《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》word版

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1、一、組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)概述 　　組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的工作過程，包含了眾多的工作內(nèi)容?？茖W(xué)的進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，要根據(jù)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)在 規(guī)律性有步驟的進(jìn)行，才能取得良好效果。組織設(shè)計(jì)可能三種情況： 　　1、新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)； 　　2、原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化，原有組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行重新評(píng)價(jià)和設(shè)計(jì)； 　　3、組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。 組織設(shè)計(jì)的特點(diǎn) 　　組織設(shè)計(jì)有以下特點(diǎn)： 　　1、組織設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)看成是一個(gè)過程。 　　2、組織設(shè)計(jì)是隨機(jī)制宜和因地、因時(shí)、因人而異的。 　　3、設(shè)計(jì)建立的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，組織設(shè)計(jì)也不是一次性

2、就能完成的事，相反，它是一種連續(xù)的或至少說是周期性的活動(dòng)。 組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 　　組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。 1.組織結(jié)構(gòu) 　　所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的框架體系，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。 · 復(fù)雜性。 · 規(guī)范性。 · 集權(quán)性。 2.組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容 　　盡管組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜、類型演化越來越多，但任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都存在

3、三個(gè)相互聯(lián)系的問題：即職權(quán)如何劃分；部門如何確立；管理層次如何劃分。由于組織內(nèi)外環(huán)境的變化影響著這三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問題，使得組織結(jié)構(gòu)的形式始終圍繞這三個(gè)問題發(fā)展變化。因此，要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，首先要正確處理這三個(gè)問題。 · 職權(quán)的劃分。 · 部門設(shè)計(jì)。 · 層次設(shè)計(jì)。 3.組織設(shè)計(jì)的成果 　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖、職位說明書和組織手冊(cè)。 · 組織圖。 · 職位說明書。 · 組織手冊(cè)。 二、組織結(jié)構(gòu)圖（重點(diǎn)） （重點(diǎn)考試內(nèi)容，請(qǐng)參閱相關(guān)教材和參考書） 可能問道的問題： 1畫出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 2、事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功？ 事業(yè)

4、部制的缺點(diǎn)是什么？ 3職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)和適用的條件？ 4．你認(rèn)為，在經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大到要求建立起正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對(duì)它更為合適？為什么？ 5．預(yù)想不久后公司的規(guī)模獲得進(jìn)一步的迅速擴(kuò)大，那么在目前選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呢？你認(rèn)為可以增加什么樣的管理層次 組織結(jié)構(gòu)圖（Organization Chart），是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映，也是對(duì)該組織功能的一種側(cè)面詮釋。 1、職能型組織結(jié)構(gòu) 什么是職能型組織 ？ 　　職能型組

5、織結(jié)構(gòu)亦稱U型組織。又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)，職能制結(jié)構(gòu)起源于本世紀(jì)初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱“法約爾模型”。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。隨著生產(chǎn)品種的增多，市場(chǎng)多樣化的發(fā)展應(yīng)根據(jù)不同的產(chǎn)品種類和市場(chǎng)形態(tài)，分別建立各種集生產(chǎn)、銷售為一體，自負(fù)盈虧的事業(yè)部制。 　　這是以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)中許多業(yè)務(wù)活動(dòng)都需要有專門的知識(shí)和能力。通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類組合到一個(gè)單位內(nèi)部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率。 　　這是

6、最古老也最常見的市場(chǎng)營銷組織形式。它強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。該組織把銷售職能當(dāng)成市場(chǎng)營銷的重點(diǎn)，而廣告、產(chǎn)品管理和研究職能則處于次要地位。當(dāng)企業(yè)只有一種或很少幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)營銷方式大體相同時(shí)，按照市場(chǎng)營銷職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)比較有效。但是，隨著產(chǎn)品品種的增多和市場(chǎng)的擴(kuò)大，這種組織形式就暴露出發(fā)展不平衡和難以協(xié)調(diào)的問題。既然沒有一個(gè)部門能對(duì)某產(chǎn)品的整個(gè)市場(chǎng)營銷活動(dòng)負(fù)全部責(zé)任，那么,各部門就強(qiáng)調(diào)各自的重要性，以便爭(zhēng)取到更多的預(yù)算和決策權(quán)力，致使市場(chǎng)營銷總經(jīng)理無法進(jìn)行協(xié)調(diào)。 職能制組織的主要特點(diǎn) 　　1、 各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一

7、定的管理職能。因此，每一個(gè)職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)將為整個(gè)組織服務(wù)。 　　2、 實(shí)行直線-參謀制。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員： 　?。?）一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，對(duì)其直屬下級(jí)有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力； 　?。?）另一類是參謀機(jī)構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級(jí)直線指揮人員出謀劃策，對(duì)下級(jí)單位不能發(fā)號(hào)施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)的作用。 　　3、 企業(yè)管理權(quán)力高度集中。由于各個(gè)職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個(gè)方面的職能工作，惟有最高領(lǐng)導(dǎo)層才能縱觀企業(yè)全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層，主要是經(jīng)理身上。 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 　　職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：

8、　　1、政策、工作程序和職責(zé)規(guī)范十分明確 　　2、垂直型權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，能實(shí)現(xiàn)很好的工作控制 　　3、在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上容易采取大規(guī)模生產(chǎn) 　　4、 管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。 職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 在職能型組織里開展項(xiàng)目工作，存在非常突出的問題，表現(xiàn)在： 　　1、沒有一個(gè)直接對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的強(qiáng)有力的權(quán)力中心或個(gè)人； 　　我們從圖表示的組織結(jié)構(gòu)圖上來看，一個(gè)項(xiàng)目確立后，總裁辦公室受總裁的委派來做項(xiàng)目計(jì)劃，然后把工作分派到各個(gè)職能部門。項(xiàng)目執(zhí)行過程中有一個(gè)協(xié)調(diào)員來做一些協(xié)調(diào)性工作。這種情況下誰對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)呢，是總裁嗎？顯然總裁不會(huì)對(duì)具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)。是誰

9、呢？沒有人能說清楚。說不清楚，實(shí)際上就是沒有人對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。 　　2、不是以目標(biāo)為導(dǎo)向的。 　　各職能部門（如究發(fā)部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部）都很重視本部門的專業(yè)技術(shù)（業(yè)務(wù)），但沒有對(duì)完成項(xiàng)目所必須的對(duì)項(xiàng)目導(dǎo)向的重視職能部門經(jīng)理常常傾向于選擇對(duì)自己部門最有利而不是對(duì)項(xiàng)目最有利的決策，因此所做計(jì)劃常常是出于職能導(dǎo)向而很少考慮正在進(jìn)行的項(xiàng)目。 　　3、沒有客戶問題處理中心 　　因?yàn)椴淮嬖诳蛻魡栴}處理中心，因此所有的溝通都必須經(jīng)過上一管理層。上一管理層充當(dāng)了客戶關(guān)系中心，并把復(fù)雜問題通過垂直指揮鏈分配到各個(gè)職能部門的管理者。解決問題的方案要獲得各有關(guān)部門的一致同意很費(fèi)時(shí)間，因而對(duì)問題的解決反應(yīng)

10、遲鈍。由于信息必須經(jīng)過多個(gè)管理層的傳遞，所以也容易失真。 　　4、協(xié)調(diào)十分困難。 　　對(duì)于需要跨部門協(xié)作的項(xiàng)目，組織協(xié)調(diào)工作很重要，如果項(xiàng)目的技術(shù)趨向復(fù)雜，這種協(xié)調(diào)將變得十分困難。 　　職能型組織中雖然也有人做協(xié)調(diào)工作（見圖），但作用有限。做協(xié)調(diào)工作的人，其身份通常是項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員或項(xiàng)目協(xié)調(diào)員。項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員的作用是作為項(xiàng)目成員之間的溝通聯(lián)絡(luò)員。項(xiàng)目協(xié)調(diào)員則有一定的決策權(quán)，但也僅限于可以定期組織項(xiàng)目調(diào)度會(huì)議之類的工作。 職能型組織的適用性 　　1、在各種企業(yè)里，職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特性的企業(yè)，其經(jīng)營管

11、理相對(duì)簡(jiǎn)單，部門較少，橫向協(xié)調(diào)的難度小，對(duì)適應(yīng)性的要求較低，因此職能制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)不突出，而優(yōu)點(diǎn)卻呢功能得到較為充分的發(fā)揮。 　　2、當(dāng)企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部條件的復(fù)雜程度和外部環(huán)境的不確定性超出了職能制結(jié)構(gòu)所允許的限度時(shí)，固然不應(yīng)再采用這種結(jié)構(gòu)形式，但在組織的某些局部，仍可部分運(yùn)用這種按職能劃分部門的方法。例如，在分權(quán)程度很高的大企業(yè)中，組織的高層往往設(shè)有財(cái)務(wù)、人事等職能部門，這既有利于保持重大經(jīng)營決策所需要的必要的集權(quán)，也便于讓這些部門為整個(gè)組織服務(wù)。此外，在組織的作業(yè)管理層，也可根據(jù)具體情況、程度不同的運(yùn)用設(shè)置職能部門或人員的做法，借以保證生產(chǎn)效率的穩(wěn)定和提高。 來自"" 2 事業(yè)部制

12、 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。 事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指

13、揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。 事業(yè)部制是一個(gè)企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)品和業(yè)務(wù)發(fā)展到一定的階段后，客觀上需要對(duì)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)進(jìn)行清楚劃分和整合的產(chǎn)物，也是公司到一定的規(guī)模后直線職能型的管理模式已經(jīng)不適合發(fā)展?fàn)顩r而客觀上需要對(duì)整個(gè)管理架構(gòu)進(jìn)行重新規(guī)劃的產(chǎn)物，也是企業(yè)最高管理者精力、時(shí)間以及個(gè)人決策能力、知識(shí)視野隨著公司發(fā)展而有所局限，而客觀上需要管理權(quán)限下放的產(chǎn)物。對(duì)于大多數(shù)處于成長期煩惱的中國公司，擇機(jī)擇勢(shì)引進(jìn)事業(yè)部制，是解決諸多成長期問題的一個(gè)比較好的選擇。 1、事業(yè)部制有很多的優(yōu)點(diǎn)。 首先，有利于發(fā)揮組織人力資源的潛

14、力，有利于公司的后備隊(duì)伍的培養(yǎng)。事業(yè)部制有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針。同時(shí)由能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小得多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲(chǔ)備干部。 其次，有利于績(jī)效管理。事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤的貢獻(xiàn)大小

15、，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，各事業(yè)部之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，由此而增強(qiáng)企業(yè)的整體活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 其三，有利于專業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模：事業(yè)部是按照企業(yè)最終產(chǎn)出的特點(diǎn)將各相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來進(jìn)行管理，如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場(chǎng)的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地域廣泛、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場(chǎng)不同，還可按顧客（市場(chǎng)）定位成立事業(yè)部。這樣，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)

16、的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 其四：有利于組織的穩(wěn)定性：企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來說，為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個(gè)企業(yè)管理工作的有效性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由此可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的第一級(jí)部門

17、，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主去適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況，從而做出迅速反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。 2、事業(yè)部制的缺點(diǎn)： 其一：結(jié)構(gòu)重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用上升。各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高，如果各事業(yè)部規(guī)模并沒有達(dá)到一定的水平，相比較而言人力成本會(huì)很高，這樣在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)有天然的成本弱勢(shì)，這就是很多作為二級(jí)單位的事業(yè)部在市場(chǎng)上打不過一個(gè)簡(jiǎn)單靈活的小企業(yè)的根本原因一； 其二：因?yàn)楠?dú)立核算，事業(yè)部各自為了擴(kuò)大自身的市場(chǎng)規(guī)模，可能會(huì)在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上彼此滲透，造成輕微或嚴(yán)重的“窩里斗”，因而會(huì)形成事業(yè)部與

18、事業(yè)部之間的同業(yè)（產(chǎn)品）競(jìng)爭(zhēng)，總體上也有損于總公司，因此總公司的協(xié)調(diào)任務(wù)繁重。例如在松下公司內(nèi)，僅 機(jī)便有兩個(gè)事業(yè)部，家庭 機(jī)事業(yè)部見專業(yè) 機(jī)銷路不錯(cuò)，也便研制出專業(yè) 機(jī)進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，而專業(yè)機(jī)事業(yè)部則以其人之道還治其人之身，相應(yīng)地推出了家庭 機(jī)。而這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是全部，正如松下電器（中國）總經(jīng)理淺田隆司指出，“這還只是部分，其實(shí)在松下所有類別的產(chǎn)品，幾乎都有兩個(gè)或多個(gè)事業(yè)部在運(yùn)作?！痹谥袊?，即使是事業(yè)部制導(dǎo)入和運(yùn)行比較規(guī)范的美的公司，其家電事業(yè)部也生產(chǎn)電飯褒，廚具事業(yè)部也生產(chǎn)電飯褒，采用事業(yè)部制所伴隨的經(jīng)營資源的分散浪費(fèi)和內(nèi)耗等問題由此可見一斑。 其三，事業(yè)部制不利于集中力量

19、進(jìn)行適合數(shù)字時(shí)代戰(zhàn)略性的技術(shù)開發(fā)。在數(shù)字時(shí)代，各種龐大的開發(fā)投資和技術(shù)革新都在飛速進(jìn)行，資源分散使事業(yè)部無力獨(dú)自承擔(dān)龐大的研發(fā)費(fèi)用。限于利潤中心的定位和資源支配權(quán)的限制，事業(yè)部在研發(fā)投入上會(huì)傾向于應(yīng)用性的、短期見效的項(xiàng)目，研發(fā)投入的力度會(huì)缺少戰(zhàn)略的舉措，繼續(xù)發(fā)展會(huì)缺少后勁。 其四：各事業(yè)部間會(huì)形成內(nèi)部市場(chǎng)，會(huì)影響總部投資方向的決定。 其五：集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系難以把握：分權(quán)過多會(huì)削弱總部整體領(lǐng)導(dǎo)能力，如何適度安排集權(quán)與分權(quán)，是一個(gè)難以解決的問題，人格可以體制化，體制也可以人格化，因此要解決集權(quán)與分權(quán)分寸問題。被崇拜、全能感、享受權(quán)力支配感等，都是影響事業(yè)部制難以發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)最大效能的障礙所在

20、 3、事業(yè)部制的適用性： 事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)就是在集團(tuán)公司最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來劃分事業(yè)部，如寶潔公司按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部;麥當(dāng)勞公司按區(qū)域成立事業(yè)部;一些銀行則按顧客類型為依據(jù)來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)的基本原則是”集中決策、分散經(jīng)營”，即重大事項(xiàng)由集團(tuán)公司最高決策層進(jìn)行決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。 三、格蘭仕微波爐 　10年前，在家電行業(yè)剛剛嶄露頭角的格蘭仕便締造了一個(gè)神話：利用中國的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，整合全球微波爐生產(chǎn)線，依靠簡(jiǎn)單的“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，占據(jù)了全球微波爐市場(chǎng)的半壁江山，

21、并成為了中國制造的楷模和典范。 90年代初期，微波爐曾以高額利潤誘使國內(nèi)外大大小小的企業(yè)一哄而上，甚至連生產(chǎn)螺絲刀的工廠也想到微波爐市場(chǎng)分一塊蛋糕。1996年8月，格蘭仕發(fā)動(dòng)首次全面降價(jià)風(fēng)暴，所有產(chǎn)品一律降價(jià)40%，掀起了微波爐首輪“普及革命”。與此同時(shí)，格蘭仕微波爐市場(chǎng)占有率狂升至53.2%，一大批“游擊隊(duì)”、“三無”小廠被清理出局。2006年，格蘭仕微波爐年銷產(chǎn)量突破2000萬臺(tái)，微波爐市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)由十年前的五六十家企業(yè)銳減到五六家，格蘭仕更是占有全球市場(chǎng)的半壁江山，締造出微波爐神話。 經(jīng)過激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，格蘭仕攻占國內(nèi)市場(chǎng)60％以上的份額，成為中國微波爐市場(chǎng)的代名詞。在國家質(zhì)量檢測(cè)部門

22、歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對(duì)比。去年，格蘭仕投入上億元技術(shù)開發(fā)費(fèi)用，獲得了幾十項(xiàng)國家專利和專有技術(shù)；今年，將繼續(xù)加大投入，使技術(shù)水平始終保持世界前列。 由于格蘭仕的價(jià)格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了低谷。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個(gè)別韓國品牌售價(jià)低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價(jià)格。國內(nèi)品牌的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直是韓國產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī)。在近幾年的競(jìng)爭(zhēng)中，韓國品牌落在了下風(fēng)。韓國公司在我國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不合標(biāo)準(zhǔn)，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國公司是不多見的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)

23、為，200多元的價(jià)格水平不正常，是一種明顯的傾銷行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。 面對(duì)洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進(jìn)攻而是選擇了暫時(shí)退卻。日前，格蘭仕 總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場(chǎng)宣傳，鞏固和發(fā)展其他市場(chǎng)。這一決策直接導(dǎo)致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進(jìn)軍東北，爭(zhēng)奪沈陽及天津市場(chǎng)。 這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開始的趨勢(shì)。格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時(shí)指出，其目的在于讓出部分市場(chǎng)，培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個(gè)別品牌由于質(zhì)量問題引起信譽(yù)危機(jī)的有利時(shí)機(jī)，在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對(duì)抗的實(shí)力，

24、形成相對(duì)的針對(duì)洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)口品牌。 從長遠(yuǎn)看，格蘭仕保持一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是對(duì)自己今后的鼓勵(lì)和鞭策。格蘭仕的目標(biāo)是打出國門。 1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬美元，比上年增長兩倍，在國內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國際市場(chǎng)價(jià)格平均高于韓國同類產(chǎn)品的25％。前不久，在世界最高水平的德國科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛關(guān)注。今年格蘭仕的出口目標(biāo)是再翻一番。 為繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。1998年收購安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，今年將重點(diǎn)聯(lián)合政府部門實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。鑒于亞洲金融危

25、機(jī)的影響短期內(nèi)可能不會(huì)消除，格蘭仕表示，并購工作對(duì)海外品牌企業(yè)一視同仁。 1、試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境？ 微波爐屬家電業(yè)的后起之秀，而格蘭仕微波爐更是其中的代表者。中國家電業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從引進(jìn)到自立的過程，格蘭仕微波爐也就是在這一過程中，通過不斷加大技術(shù)投入，高起點(diǎn)進(jìn)入市場(chǎng)，以質(zhì)量取勝。面對(duì)眾多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和國內(nèi)其他品牌，格蘭仕迅速在國內(nèi)市場(chǎng)崛起，進(jìn)而成為我國最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)銷量居全國第一。 2、評(píng)價(jià)格蘭仕微波爐的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其特點(diǎn)？ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，簡(jiǎn)述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念和特點(diǎn)。但同時(shí)，微波爐市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也進(jìn)人了白熱化的程度，微波爐價(jià)

26、格戰(zhàn)爆發(fā)，價(jià)格從上千元降到300元左右，可謂激烈悲壯。從生產(chǎn)的角度來看，我們都知道降價(jià)的最低線即是生產(chǎn)成本，超越成本就只有兩種可能，一是以低價(jià)擠垮對(duì)手。兩敗俱傷；二是以次充好，低價(jià)低質(zhì)。面對(duì)過分的降價(jià)，格蘭仕選擇了退卻戰(zhàn)略，這既避免了過分降價(jià)引起的企業(yè)虧損，也保證丁企業(yè)形象，更在于這種退卻把競(jìng)爭(zhēng)留給別人，自己尋找、開發(fā)新的市場(chǎng)。從戰(zhàn)略上講這更有利于格蘭仕的發(fā)展，通過暫時(shí)退卻，使其產(chǎn)品出口和技術(shù)創(chuàng)新都得到了極大的發(fā)展。 3、一般營銷組合策略有哪些？格蘭仕微波爐新的市場(chǎng)營銷組合策略是什么？ 市場(chǎng)營銷組合指的是企業(yè)在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上，綜合考慮環(huán)境、能力、競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)企業(yè)自身可以控制的因素，加以最

27、佳組合和運(yùn)用，以完成企業(yè)的目的與任務(wù)。 　1960 年，麥卡錫提出了著名的4P組合。麥卡錫認(rèn)為，企業(yè)從事市場(chǎng)營銷活動(dòng)，一方面要考慮企業(yè)的各種外部環(huán)境，另一方面要制訂市場(chǎng)營銷組合策略，通過策略的實(shí)施，適應(yīng)環(huán)境，滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。麥卡錫繪制了一幅市場(chǎng)營銷組合模式圖，圖的中心是某個(gè)消費(fèi)群，即目標(biāo)市場(chǎng)，中間一圈是四個(gè)可控要素：產(chǎn)品（Product）、地點(diǎn)（Place）、價(jià)格（Price）、促銷（Promotion），即4ps 組合。 20世紀(jì)的60年代，美國學(xué)者麥卡錫教授提出了著名的4P營銷組合策略，即產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(Price)、渠道(Place)和促銷(Prom

28、otion)。認(rèn)為一次成功和完整的市場(chǎng)營銷活動(dòng)，意味著以適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、適當(dāng)?shù)那篮瓦m當(dāng)?shù)拇黉N手段，將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)投放到特定市場(chǎng)的行為。 　　4p營銷組合的內(nèi)容：產(chǎn)品（Product）：注重開發(fā)的功能，要求產(chǎn)品有獨(dú)特的賣點(diǎn)，把產(chǎn)品的功能訴求放在第一位。 　　價(jià)格 (Price)： 根據(jù)不同的市場(chǎng)定位，制定不同的價(jià)格策略，產(chǎn)品的定價(jià)依據(jù)是企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，注重品牌的含金量。 　　分銷 (Place)： 企業(yè)并不直接面對(duì)消費(fèi)者，而是注重經(jīng)銷商的培育和銷售網(wǎng)絡(luò)的建立，企業(yè)與消費(fèi)者的聯(lián)系是通過分銷商來進(jìn)行的。 　　促銷(Promotion)：企業(yè)注重銷售行為的改變來刺激消費(fèi)者，

29、以短期的行為（如讓利，買一送一，營銷現(xiàn)場(chǎng)氣氛等等）促成消費(fèi)的增長，吸引其他品牌的消費(fèi)者或?qū)е绿崆跋M(fèi)來促進(jìn)銷售的增長。 4、激勵(lì)理論（掌握） 　　在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中,勞動(dòng)分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵(lì)問題。激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動(dòng)機(jī)來自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵(lì)則作用于人內(nèi)心活動(dòng)，激發(fā)、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的行為。激勵(lì)理論是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織業(yè)績(jī)的提高，以及什么樣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)業(yè)績(jī)的提高。 　　早期的激勵(lì)理論研究是對(duì)于”需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激

30、發(fā)調(diào)動(dòng)起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級(jí)層次的，從最低級(jí)的需要逐級(jí)向最高級(jí)的需要發(fā)展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。并且提出當(dāng)某一級(jí)的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵(lì)作用。 　　激勵(lì)理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過程，即需要通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動(dòng)，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。

31、 　　最具代表性的弗洛姆（V. H. Vroom）的“期望理論”認(rèn)為，一個(gè)目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)程度受兩個(gè)因素影響： 　　一是目標(biāo)效價(jià)，指人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)有多大價(jià)值的主觀判斷。如果實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)人來說，很有價(jià)值，人的積極性就高；反之，積極性則低。 　　二是期望值，指人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。只有人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會(huì)去努力爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用；如果人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標(biāo)激勵(lì)作用則小，以至完全沒有。 五、市場(chǎng)營銷的幾個(gè)概念（了解） 1、目標(biāo)市場(chǎng) 　　"目標(biāo)市場(chǎng)"的解釋 　　1、按消費(fèi)者的特征把整個(gè)潛在市場(chǎng)細(xì)分成若

32、干部分,根據(jù)產(chǎn)品本身的特性,選定其中的某部分或幾部分的消費(fèi)者作為綜合運(yùn)用各種市場(chǎng)策略所追求的銷售目標(biāo),此目標(biāo)即為目標(biāo)市場(chǎng)。 　　2、企業(yè)選定作為其營銷對(duì)象的消費(fèi)者群體。由于企業(yè)能夠生產(chǎn)的產(chǎn)品是有限的,而消費(fèi)者的需求是無限的,因此,企業(yè)只能在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上,選擇部分消費(fèi)者群體作為目標(biāo)市場(chǎng)。選擇的基本要求是:組成細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者群體具有類似的消費(fèi)特性;細(xì)分市場(chǎng)尚未被競(jìng)爭(zhēng)者控制、壟斷,企業(yè)能夠占領(lǐng)市場(chǎng);細(xì)分市場(chǎng)上有一定的購買力,企業(yè)可以獲得?..... 　　3、一種商品在上市時(shí)一般只能滿足社會(huì)中一部分人的需求。如近視眼鏡是專門為患近視癥的人所生產(chǎn)的;而羽絨服是為在寒冷地帶生活的人生產(chǎn)的。對(duì)于一

33、個(gè)廣告產(chǎn)品來說,這一部分人便是它的目標(biāo)市場(chǎng)。也就是說,該廣告產(chǎn)品是以這部分人為推銷對(duì)象的。在設(shè)計(jì)廣告時(shí),廣告人員應(yīng)知道該廣告產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)是誰,目標(biāo)市場(chǎng)的大致年齡、性別、 　　著名的市場(chǎng)營銷學(xué)者麥卡錫提出了應(yīng)當(dāng)把消費(fèi)者看作一個(gè)特定的群體，稱為目標(biāo)市場(chǎng)。通過市場(chǎng)細(xì)分，有利于明確目標(biāo)市場(chǎng)，通過市場(chǎng)營銷策略的應(yīng)用，有利于滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需要。即：目標(biāo)市場(chǎng)就是通過市場(chǎng)細(xì)分后，企業(yè)準(zhǔn)備以相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)滿足其需要的一個(gè)或幾個(gè)子市場(chǎng)。 選擇目標(biāo)市場(chǎng)一般運(yùn)用下列三種策略。 　　1、無差別性市場(chǎng)策略 　　無差別市場(chǎng)策略，就是企業(yè)把整個(gè)市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)，只考慮市場(chǎng)需求的共性，而不考慮其差異，運(yùn)用一種

34、產(chǎn)品、一種價(jià)格、一種推銷方法，吸引可能多的消費(fèi)者。美國可口可樂公司從1886年問世以來，一直采用無差別市場(chǎng)策略，生產(chǎn)一種口味、一種配方、一種包裝的產(chǎn)品滿足世界156個(gè)國家和地區(qū)的需要，稱作“世界性的清涼飲料”，資產(chǎn)達(dá)74億美元。由于百事可樂等飲料的競(jìng)爭(zhēng)，1985年4月，可口可樂公司宣布要改變配方的決定，不料在美國市場(chǎng)掀起軒然大波，許多 打到公司，對(duì)公司改變可口可樂的配方表示不滿和反對(duì)，不得不繼續(xù)大批量生產(chǎn)傳統(tǒng)配方的可口可樂?？梢?，采用無差別市場(chǎng)策略，產(chǎn)品在內(nèi)在質(zhì)量和外在形體上必須有獨(dú)特風(fēng)格，才能得到多數(shù)消費(fèi)者的認(rèn)可，從而保持相對(duì)的穩(wěn)定性。 這種策略的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)品單一，容易保證質(zhì)量，能大批量生

35、產(chǎn)，降低生產(chǎn)和銷售成本。但如果同類企業(yè)也采用這種策略時(shí)，必然要形成激烈競(jìng)爭(zhēng)。聞名世界的肯德基炸雞，在全世界有800多個(gè)分公司，都是同樣的烹任方法、同樣的制作程序、同樣的質(zhì)量指標(biāo)、同樣的服務(wù)水平，采取無差別策略，生產(chǎn)很紅火。1992年，肯德基在上海開業(yè)不久，上海榮華雞快餐店開業(yè)，且把分店開到肯德基對(duì)面，形成“斗雞”場(chǎng)面。因榮華雞快餐把原來洋人用面包作主食改為蛋炒飯為主食，西式抄拉土豆改成酸辣菜、西葫蘆條，更取悅于中國消費(fèi)者。所以，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)手時(shí)，無差別策略也有其局限性。 　　2、差別性市場(chǎng)策略 　　差別性市場(chǎng)策略就是把整個(gè)市場(chǎng)細(xì)分為若干子市場(chǎng)，針對(duì)不同的子市場(chǎng)，設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品，制定不同的營

36、銷策略，滿足不同的消費(fèi)需求。如美國有的服裝企業(yè)，按生活方式把婦女分成三種類型：時(shí)髦型、男子氣型、樸素型。時(shí)髦型婦女喜歡把自己打扮得華貴艷麗，引人注目；男子氣型婦女喜歡打扮的超凡脫俗，卓爾不群；樸素型婦女購買服裝講求經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，價(jià)格適中。公司根據(jù)不同類婦女的不同偏好，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)出不同風(fēng)格的服裝，使產(chǎn)品對(duì)各類消費(fèi)者更具有吸引力。又如某自行車企業(yè)，根據(jù)地理位置、年齡、性別細(xì)分為幾個(gè)子市場(chǎng)：農(nóng)村市場(chǎng)，因常運(yùn)輸貨物，要求牢固耐用，載重量大；城市男青年，要求快速、樣式好；城市女青年，要求輕便、漂亮、閘靈。針對(duì)每個(gè)子市場(chǎng)的特點(diǎn)，制定不同的市場(chǎng)營銷組合策略。 這種策略的優(yōu)點(diǎn)是能滿足不同消費(fèi)者的不同要求，有利

37、于擴(kuò)大銷售、占領(lǐng)市場(chǎng)、提高企業(yè)聲譽(yù)。其缺點(diǎn)是由于產(chǎn)品差異化、促銷方式差異化，增加了管理難度，提高了生產(chǎn)和銷售費(fèi)用。目前只有力量雄厚的大公司采用這種策略。如青島雙星集團(tuán)公司，生產(chǎn)多品種、多款式、多型號(hào)的鞋，滿足國內(nèi)外市場(chǎng)的多種需求。 3、集中性市場(chǎng)策略 　　集中性市場(chǎng)策略就是在細(xì)分后的市場(chǎng)上，選擇二個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，實(shí)行專業(yè)化生產(chǎn)和銷售。在個(gè)別少數(shù)市場(chǎng)上發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，提高市場(chǎng)占有率。采用這種策略的企業(yè)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)有較深的了解，這是大部分中小型企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用的策略。日本尼西奇起初是一個(gè)生產(chǎn)雨衣、尿布、游泳帽、衛(wèi)生帶等多種橡膠制品的小廠，由于訂貨不足，面臨破產(chǎn)。總經(jīng)理多川博在一個(gè)偶然的機(jī)

38、會(huì)，從一份人口普查表中發(fā)現(xiàn)，日本每年約出生25O萬個(gè)嬰兒，如果每個(gè)嬰兒用兩條尿布，一年需要 500萬條。于是，他們決定放棄尿布以外的產(chǎn)品，實(shí)行尿布專業(yè)化生產(chǎn)。一炮打響后，又不斷研制新材料、開發(fā)新品種，不僅壟斷了日本尿布市場(chǎng)，還遠(yuǎn)銷世界 70多個(gè)國家和地區(qū)，成為聞名于世的“尿布大王”。 采用集中性市場(chǎng)策略，能集中優(yōu)勢(shì)力量，有利于產(chǎn)品適銷對(duì)路，降低成本，提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度。但有較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗哪繕?biāo)市場(chǎng)范圍小，品種單一。如果目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者需求和愛好發(fā)生變化，企業(yè)就可能因應(yīng)變不及時(shí)而陷入困境。同時(shí)，當(dāng)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者打入目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)就要受到嚴(yán)重影響。因此，許多中小企業(yè)為了分散風(fēng)險(xiǎn)，仍應(yīng)

39、選擇一定數(shù)量的細(xì)分市場(chǎng)為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。 　　三種目標(biāo)市場(chǎng)策略各有利弊。選擇目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，必須考慮企業(yè)面臨的各種因素和條件，如企業(yè)規(guī)模和原料的供應(yīng)、產(chǎn)品類似性、市場(chǎng)類似性、產(chǎn)品壽命周期、競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)市場(chǎng)等。選擇適合本企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)策略是一個(gè)復(fù)雜多變的工作。企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境在不斷發(fā)展變化，經(jīng)營者要不斷通過市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，掌握和分析市場(chǎng)變化趨勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的條件，揚(yáng)長避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，把握時(shí)機(jī)，采取靈活的適應(yīng)市場(chǎng)態(tài)勢(shì)的策略，去爭(zhēng)取較大的利益。 2、產(chǎn)品定位 產(chǎn)品定位 Positioning 　　在談產(chǎn)品定位之前有必要了解一下品牌定位。所謂品牌定位就是指企業(yè)的產(chǎn)品及其品牌，基于顧客的生理和心

40、理需求，尋找其獨(dú)特的個(gè)性和良好的形象，從而凝固于消費(fèi)者心目中，占據(jù)一個(gè)有價(jià)值的位置。品牌定位是針對(duì)產(chǎn)品品牌的，其核心是要打造品牌價(jià)值。品牌定位的載體是產(chǎn)品，其承諾最終通過產(chǎn)品兌現(xiàn)，因此必然已經(jīng)包含產(chǎn)品定位于其中。 　　產(chǎn)品定位使產(chǎn)品在未來潛在顧客心目中占有的位置。其重點(diǎn)是在對(duì)未來潛在顧客民智所下的功夫，為此要從產(chǎn)品特征、包裝、服務(wù)等多方面作研究，并顧及到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。通過市場(chǎng)調(diào)查掌握市場(chǎng)和消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的變化，在必要時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新定位（repositioning）。 　　對(duì)產(chǎn)品定位的計(jì)劃和實(shí)施以市場(chǎng)定位為基礎(chǔ)，受市場(chǎng)定位指導(dǎo)，但比市場(chǎng)定位更深入人心。具體地說，就是要在目標(biāo)顧客的心目中

41、為產(chǎn)品創(chuàng)造一定的特色，賦予一定的形象，以適應(yīng)顧客一定的需要和偏好。 3、市場(chǎng)細(xì)分的含義 　　市場(chǎng)細(xì)分（market segmentation）是指營銷者通過市場(chǎng)調(diào)研，依據(jù)消費(fèi)者的需要和欲望、購買行為和購買習(xí)慣等方面的差異，把某一產(chǎn)品的市場(chǎng)整體劃分為若干消費(fèi)者群的市場(chǎng)分類過程。每一個(gè)消費(fèi)者群就是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都是具有類似需求傾向的消費(fèi)者構(gòu)成的群體。 · 細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)的基礎(chǔ) 1. 地理細(xì)分：國家、地區(qū)、城市、農(nóng)村、氣候、地形 2. 人口細(xì)分：年齡、性別、職業(yè)、收入、教育、家庭人口、家庭類型、家庭生命周期、國籍、民族、宗教、社會(huì)階層 3. 心理細(xì)分：社會(huì)階層、生活方

42、式、個(gè)性 4. 行為細(xì)分：時(shí)機(jī)、追求利益、使用者地位、產(chǎn)品使用率、忠誠程度、購買準(zhǔn)備階段、態(tài)度。 市場(chǎng)細(xì)分的基本原理與依據(jù) 1. 市場(chǎng)是商品交換關(guān)系的總和,本身可以細(xì)分 2. 消費(fèi)者異質(zhì)需求的存在 3. 企業(yè)在不同方面具備自身優(yōu)勢(shì) 4、促銷策略（Promotion Policies） 促銷策略是市場(chǎng)營銷組合的基本策略之一。促銷策略是指企業(yè)如何通過人員推銷、廣告、公共關(guān)系和營業(yè)推廣等各種促銷方式，向消費(fèi)者或用戶傳遞產(chǎn)品信息，引起他們的注意和興趣，激發(fā)他們的購買欲望和購買行為，以達(dá)到擴(kuò)大銷售的目的。企業(yè)將合適的產(chǎn)品，在適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)、以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格出售的信息傳遞到臼標(biāo)市場(chǎng)，一般是通

43、過兩種方式：一是人員推銷，即推銷員和顧客面對(duì)面地進(jìn)行推銷；另一種是非人員推銷，即通過大眾傳播媒介在同一時(shí)間向大量顧客傳遞信息，主要包括廣告、公共關(guān)系和營業(yè)推廣等多種方式。這兩種推銷方式各有利弊，起著相互補(bǔ)充的作用。此外，目錄、通告、贈(zèng)品、店標(biāo)、陳列、示范、展銷等也都屬于促銷策略范圍。一個(gè)好的促銷策略，往往能起到多方面作用，如提供信息情況，及時(shí)引導(dǎo)采購；激發(fā)購買欲望，擴(kuò)大產(chǎn)品需求；突出產(chǎn)品特點(diǎn)，建立產(chǎn)品形象；維持市場(chǎng)份額，鞏固市場(chǎng)地位等等。 5、什么是新產(chǎn)品定價(jià) 新產(chǎn)品定價(jià)是企業(yè)定價(jià)的一個(gè)重要方面。新產(chǎn)品定價(jià)合理與否，不僅關(guān)系到新產(chǎn)品能否順利地進(jìn)入市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)、取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，而且

44、關(guān)系到產(chǎn)品本身的命運(yùn)和企業(yè)的前途。新產(chǎn)品定價(jià)可采用撇脂定價(jià)法、滲透定價(jià)法和滿意定價(jià)。 　?。?）撇脂定價(jià) 撇脂定價(jià)又稱“取脂定價(jià)”，是指在新產(chǎn)品上市之初，把價(jià)格定得很高，以便在短期內(nèi)獲取厚利，迅速收回投資，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?！叭≈北扔鲝孽r奶中撇取乳酪（Skim the cream），含有取其精華之意。 　　撇脂定價(jià)產(chǎn)品一般先從高收入階層和早期使用型消費(fèi)者導(dǎo)入市場(chǎng)，這類消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品價(jià)格不太敏感，求新、求奇的愿望很強(qiáng)烈。他們往往認(rèn)為，新產(chǎn)品有新價(jià)值、新利益，貴一點(diǎn)是應(yīng)該的。有時(shí)，高價(jià)反而會(huì)有助于增加產(chǎn)品的吸引力。所以，新產(chǎn)品上市之初，必須爭(zhēng)取時(shí)間，趁競(jìng)爭(zhēng)者尚未進(jìn)入市場(chǎng)，搶先用高價(jià)奪取高額

45、利潤。隨著企業(yè)大批量生產(chǎn)的出現(xiàn)，成本顯著下降，競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)，產(chǎn)品新穎性降低。 　?。?）滲透定價(jià) 　　與撇脂定價(jià)相反，滲透定價(jià)是一種建立在低價(jià)基礎(chǔ)上的新產(chǎn)品定價(jià)策略，即在新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)初期，把價(jià)格定得很低，借以打開產(chǎn)品銷路，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，謀求較長時(shí)期的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。老產(chǎn)品也可采用這種定價(jià)策略來延長其生命周期。滲透定價(jià)是一種頗具競(jìng)爭(zhēng)力的薄利多銷策略。采用滲透定價(jià)的企業(yè)，在新產(chǎn)品入市初期，利潤可能不高，甚至虧本，但通過排除競(jìng)爭(zhēng)，開拓市場(chǎng)，卻可以在長時(shí)期內(nèi)獲得較高的利潤，因?yàn)榇笈夸N售會(huì)使邊際成本下降，邊際收入上升。如果企業(yè)排除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，控制了一定的市場(chǎng)，又可以提高價(jià)格，增加利潤。所以，滲透定價(jià)又被稱為“價(jià)格先低后高策略”。滲透價(jià)格通常既低于競(jìng)爭(zhēng)者同類產(chǎn)品的價(jià)格，又低于消費(fèi)者的預(yù)期價(jià)格。 　　（3）滿意定價(jià) 　　許多企業(yè)對(duì)新產(chǎn)品既不定高價(jià)，也不定低價(jià)，而確定在一個(gè)中價(jià)。中價(jià)即為“滿意價(jià)格”。高價(jià)和低價(jià)各有利弊，各有一定的風(fēng)險(xiǎn)，中價(jià)介于兩種價(jià)格水平之間，取兩者之利，棄兩者之弊，應(yīng)該說是一種較為公平、正常的價(jià)格。在大多數(shù)情況下，企業(yè)往往會(huì)選擇一種對(duì)消費(fèi)者、生產(chǎn)者和中間商都相對(duì)有利的滿意價(jià)格，不太高，也不十分低。