中國人民大學 人力資源管理與組織行為學2005[試卷+答案]年考研真題

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1、中國人民大學2005年碩士生入學考試試題 招生專業(yè)：人力資源管理 考試科目：人力資源管理與組織行為學 考試時間：1月23日下午 考題編號：425 組織行為學部分 一、解釋概念(每個概念2分，共10分) 1．基本歸因錯誤 2．多功能型團隊 3．群體思維 4．角色統一性 5．保健因素 二、簡答題(每題10分，共40分) 1．成就需要占優(yōu)勢的人喜歡什么樣的工作? 2．組織文化是如何形成的? 3．簡述群體規(guī)范的形成過程。 4．簡述領導者成員交換理論的主要內容。 三、論述

2、題 (兩題任選一題，共25分) 1．論述強化理論在組織管理中的應用。 2．結合中國企業(yè)實際談談組織變革的阻力及其克服方法。 人力資源管理部分 一、名詞解釋(每題1分，共5分) 1．素質模型 2．工作輪換 3．任職資格 4．不良事故考核法 5．核心人力資源 二、簡答題(每題10分，共30分) 1．簡要說明人力資源管理部門的角色定位。 2．簡要說明績效考核與績效管理的區(qū)別。 3．簡要說明Scott A．Snell教授的薪酬戰(zhàn)略模型的主要內容。 三、論述題(三題任選一題，共20分)

3、 1．試論企業(yè)核心競爭力與人力資源管理。 2．試論如何建立KPI考核指標體系。 3．試論能力薪酬體系建立的過程與關鍵環(huán)節(jié)。 四、案例分析題(一題，共20分) 說明：請閱讀下面的材料，并就這個并購中可能遇到的人力資源管理問題和解決方案提 出你的看法。答題字數不超過1000字。 柳傳志：我最不愿意干被人稱為勇氣可嘉的事 2004年12月8日，聯想正式對外宣布收購IBM個人電腦事業(yè)部。 在過去的十幾個月里，高調換標、戰(zhàn)略調整、裁員重組、贊助奧運、低價電腦……聯想完成了一系列令人眼花繚亂的戰(zhàn)術動作，一次次吸引著業(yè)界的目光，也引起諸多的疑問和

4、猜想，聯想究竟是要干什么?然而，就在這一刻，謎底終于揭曉，柳傳志在引退之前帶領著聯想，在業(yè)內抖了一個巨大的包袱：一切只為了專注于PC主業(yè)，尋求國際化突圍! 年營收30億美元左右、市場價值30億美元左右的聯想，居然收購了IBM個人電腦事 業(yè)部這個每年營收達110億美元的業(yè)務，再加上PC領域歷來收購大多以失敗告終，聯想此 舉，的確令人詫異? 盧山：這次并購IBM個人電腦事業(yè)部，除了掌聲和鮮花，你也一定聽到來自方方面面 的質疑擔心，當年“瞎子背瘸子”都能成功，為什么今天“強強聯手”，時還會有這么多人 為聯想捏把汗? 柳傳志：外界的擔心是有道理的，因為這件事情局外

5、人如果沒有經過細致分析，乍一 看風險肯定是非常大的。兼并、收購本身就是管理學中一門非常難做的學問，在國際上兩 家企業(yè)兼并成功的例子并不多，更何況是聯想這樣土生土長的中國企業(yè)，兼并的對象又是 遠比自己要大的IBM個人電腦事業(yè)部，所以大家都為我們捏了一把汗。 其實先前我也是緊張大于興奮，但是在談判和梳理項目的過程中，我們非常清晰地分 析出風險所在，而這些風險都是可以控制的。 盧山：在你看來主要的風險在哪里?你們有什么規(guī)避措施? 柳傳志：其中風險比較大的有幾個方面： 第一，客戶是否會流失的問題。未來的五年里我們將繼續(xù)使用IBM的品牌，CEO以及銷售團隊

6、并沒有更換，這會給客戶一種延續(xù)與IBM產生交易的熟悉感；另外應史蒂芬．沃德要求，我們把銷售總部設在紐約，這也是為了留住客戶。 第二，員工是否會流失的問題,IBM方面有很多優(yōu)秀的員工。經過了解，他們現在覺得 有了一個好的發(fā)展空間，會感到非常愉快。 第三，業(yè)務整合的問題。聯想這些年在管理規(guī)范上已經向國際化邁進了一大步。在這 次談判和業(yè)務梳理中，雙方的溝通非常順暢，我們很有信心。 試題：(請將答案做在答題紙上，在試題上答題無效) 第四，是一些法律上的問題。因為走出去之后，我們要面對許多國家和地區(qū)，要面對這些不同區(qū)域的法律和文化，這個對我們來講可能相對生僻一些。

7、第五，文化的磨合。根據我們的經驗，最難磨合的是高層的磨合，高層的融合就是楊 兀慶與史蒂芬的配合，這段時間他們一起工作，配合得非常好。 盧山：外界都說柳總是一個典型的現實主義者，沒有把握的事從來不干，雖然你剛才 分析了各種可能出現的風險，也有了許多相應的規(guī)避措施，但這里面難道沒有賭的成分? …柳傳志：在最開始的時候，我們也認為這是一個非零即一的事情，但是真正運作起來才發(fā)現不是這么一回事，它也有優(yōu)秀、良好、及格、不及格幾個檔次，只要把各方面的事情處理好，就可以拿到相應的分數。聯想集團的隊伍執(zhí)行力非常強，事情決定之后，推進的速度非?？?，其中沒有摻雜任何陽奉陰違，或者個人利益。

8、參考答案 中國人民大學2005年碩士生入學考試試題 招生專業(yè)：人力資源管理 考試科目：人力資源管理與組織行為學 考試時間：1月23日下午 考題編號：425 組織行為學部分 一、解釋概念(每個概念2分，共10分) 1．基本歸因錯誤：指的是在評價他人的行為時已有充分的證據支持，然而還是傾向于低估外部因素的影響而高估內部或個人因素的影響的一種歸因理論,其屬于歸因理論失真的錯誤或偏見。 2．多功能型團隊：指由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，這些員工來到一起的目的是完成一項任務,是團隊類型的一種。多功能型團隊是一種有效的方式，其能使組織

9、內不同領域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點，解決面臨的問題，協調復雜的項目。 3．群體思維：指群體對于從眾的壓力使群體對不尋常的、少數人的或不受歡迎的觀點的不出客觀的評價,是與群體規(guī)范有關的一種現象。群體思維是傷害許多群體的一種疾病，其會嚴重損害群體績效。 4．角色統一性：指對一種角色的態(tài)度與實際角色行為的一致性，即一個人如果清楚的認識到環(huán)境條件需要其做出重大改變，那么這個人就能夠迅速的變換自己所扮演的角色。 5．保健因素：指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護。這類因素處理得不好會引發(fā)工作不滿情緒的產生，處理得好可預防和消除這

10、種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現狀的作用。 二、簡答題(每題10分，共40分) 1．成就需要占優(yōu)勢的人喜歡什么樣的工作? 答：成就需要是麥克萊蘭德的需要激勵理論所關注的三種需要之一。成就需要指的是個體追求卓越，實現目標，爭取成功的內驅力。 麥克萊蘭德指出成就需要占優(yōu)勢的人與其它人的區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。所以成就需要占優(yōu)勢的人喜歡的工作是：①在這種工作下，個人能夠為解決問題的方法承擔責任。②這種工作能及時使個人獲得對自己績效的反饋以便于判斷自己是否能改進。③這種工作可以設置有中等挑戰(zhàn)性的目標，因為成就需要占優(yōu)勢的人不喜歡靠

11、運氣獲得成功，其喜歡接受困難的挑戰(zhàn)，能夠承擔成功或失敗的個人責任，而不是將結果歸于運氣或其他人的行為。重要的是成就需要占優(yōu)勢的人逃避自己認為非常容易或者非常難的任務，想要克服困難，但希望感受到成功或失敗是由于自己的行為，所以成就需要占優(yōu)勢的人喜歡具有中的難度的任務。 總之，成就需要占優(yōu)勢的人更喜歡具有個人責任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險性的工作，當具備了這些特征，高成就者的激勵水平會很高。 2．組織文化是如何形成的? 答：（1）組織文化指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。（1）組織文

12、化的基本要素包括：①組織精神；②組織價值觀；③組織形象。（2）組織文化的特征主要有：①成員的一致性；②團體的重要性；③對人的關注；④單位的一體化；⑤控制；⑥風險承受度；⑦報酬標準；⑧沖突的寬容度；⑨手段－結果傾向性；⑩系統的開放性。（3）組織文化的類型主要有：①硬漢式組織文化；②“拼命干、盡情玩”文化；③攻堅文化；④過程文化。（4）組織文化的功能主要表現在以下幾個方面：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我調控功能；④自我完善功能；⑤自我延續(xù)功能；⑥激勵功能；⑦輻射功能。塑造組織文化的主要途徑有：選擇價值標準；強化員工認同；提煉定格；鞏固落實；豐富發(fā)展。 （2）組織文化的形成過程是：

13、①最初的組織文化源于組織創(chuàng)建者的經營理念。即組織的創(chuàng)始人對組織的早期文化影響巨大，這些創(chuàng)始人勾畫了組織的發(fā)展藍圖，并且不受以前的習慣做法和思想意識的束縛。新建組織的特點一般是規(guī)模比較小，這就有助于創(chuàng)始人把自己的遠見強加給組織成員。②接著組織創(chuàng)建者的經營理念反過來對員工甄選標準產生了強烈影響。按照組織創(chuàng)建者的經營理念來甄選員工，雇傭那些與最初的組織文化相適應的員工，篩掉那些可能對組織的核心價值觀構成威脅的人，起著維系組織文化的作用。③組織現任高級管理人員的行動，為員工行為標準設定了一個范圍，什么是可接受的行為，什么是不可接受的行為，高層管理者通過自己的所作所為，把行為準則滲透到組織中去。④對員工

14、進行社會化。社會化指的是組織幫助新員工適應組織文化的這種過程。因為不管組織的人員甄選和錄用工作有多好，新員工都難以完全適應組織文化的要求。對員工進行社會化取決于兩點：一是甄選過程中，是否成功的保證了新員工的價值觀與組織價值觀相一致；二是組織的高級管理人員偏愛什么樣的員工社會化方法。⑤最終在高級管理人員設定的標準下和對員工進行社會化的條件下，組織文化就形成了。 3．簡述群體規(guī)范的形成過程。 答：（1）群體規(guī)范指群體成員共同接受的一些標準。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下，應該做什么，不應該做什么。群體的正式規(guī)范是寫入組織手冊的，規(guī)定著員工應遵循的規(guī)則和程序，但是組

15、織中大部分規(guī)范是非正式的。 （2）群體規(guī)范是在群體成員掌握使群體有效運作所必須的行為的過程中逐步形成起來的。大多數群體規(guī)范是通過以下4種方式中的一種或幾種形成起來的：①群體成員所做的明確的陳述，這名群體成員通常是群體的主管或某個有影響力的人物。②群體歷史上的關鍵事件。這種事件通常是群體制定某種重要規(guī)范的起因。③私人交誼。群體內部出現的第一個行為模式，常常就為群體成員的期望定下了基調。④過去經歷中的保留行為。來自于其他群體的成員在進入一個新群體時，會帶來在原群體中的某些行為期望。 （3）群體不是為每一種可能出現的情景都制定規(guī)范，群體主要制定一些對自己很重要的規(guī)范。以下因素決定著一

16、種群體規(guī)范的重要性：①是否能促進群體的生存；②是否能增加群體成員行為的可預測型；③是否能夠減少群體成員中令人尷尬的人際關系問題；④是否允許群體成員表達群體的中心價值，澄清代表群體身份的標志。 4．簡述領導者成員交換理論的主要內容。 答：（1）領導者成員交換理論是由喬治·格里奧和他的助手發(fā)現領導者權變理論。 （2）領導者成員交換理論的主要內容是：由于時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關系，這些個體成為圈內人士，這些圈內人士受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權；而其他下屬則成為圈外人士，這些圈外人士占用領導的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也較少，其領

17、導－下屬的關系是在正式的權力系統基礎上形成的。該理論指出，當領導者與某一下屬進行相互作用的初期，領導者就暗自將其劃入圈內或圈外，并且這種關系是相對穩(wěn)固不變的。領導者到底如何將某人化入圈內或圈外尚不清楚，但有證據表明領導者傾向于將具有下面特點的人員選入圈內：個人特點與領導者相似，有能力，具有外向的個性特點。領導者成員交換理論預測，圈內地位的下屬得到的績效評估等級更高，離職率更低，對主管更滿意。 三、論述題 (兩題任選一題，共25分) 1．論述強化理論在組織管理中的應用。 答：強化理論是美國的心理學家和行為科學家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。斯金納提出了一種“操作條件反射

18、”理論，認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。 斯金納所倡導的強化理論是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。根據強化的性質和目的可把強化分為正強化和負強化。在組織管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化

19、就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。 在組織管理活動中，要注意以下幾點： （1）經過強化的行為趨向于重復發(fā)生。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復發(fā)生的可能性。 （2）要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學歷、經歷不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。如有的人更重

20、視物質獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區(qū)分情況，采用不同的強化措施。 （3）小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵，首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和采取適當的強化措施。同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現，而且通過不斷的激勵可以增強信心。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調動人們?yōu)檫_到目標而做出努力的積極性。 （4）及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動者。要取得最好的激勵效

21、果，就應該在行為發(fā)生以后盡快采取適當的強化方法。一個人在實施了某種行為以后，即使是領導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用。如果領導者對這種行為不予注意，這種行為重復發(fā)生的可能性就會減小以至消失。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。強化理論并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會在各種明確規(guī)定的備選方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。 （5）正強化比負強化更有效。所以，在強化手段的運用上，應以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結合。強化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內在因素和主觀

22、能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。但是，許多行為科學家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。因為，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復發(fā)生。那么，與其對這種行為和后果的關系采取一種碰運氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應該有什么后果最好。這并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。 2．結合中國企業(yè)實際談談組織變革的阻力及其克服方法。 答：組織變革指組織根據外部環(huán)境變化和內部情況的變化，及時地改變自己的內在結構，以適應客觀發(fā)展

23、的需要。引起組織變革的原因包括：①外部環(huán)境變化，如社會、經濟、政治和文化等各個方面；②內部條件變化，如組織的目標、政策的改變，管理技術的變化。組織規(guī)模的擴張，管理人員的調整，組織文化的變化等。組織變革的具體目標有：①完善組織結構；②優(yōu)化組織管理功能；③和諧組織的社會心理氣氛；④提高組織效能。 企業(yè)面臨的阻力主要表現在兩個方面：職工個人方面；組織方面。 （1）阻礙變革的職工個人的心理阻力。 ①職業(yè)心向對改革的障礙。經常性的工作和長期從事的職業(yè)，容易使員工形成心理上的準備狀態(tài)（即定勢），稱職業(yè)心向。職業(yè)心向對常規(guī)性的工作起積極作用，可以大大提高工作效率；對變革和變通性的工作來說，職業(yè)心向起消

24、極作用，會大大降低生產和工作效率。 在改革過程中，新的工作、新的技術、新的方法、新的組織結構，同組織員工原有的職業(yè)心向發(fā)生沖突，會產生心理壓力和負擔。如果這種壓力和負擔超過了職工的心理承受能力，便產生抵觸和反對態(tài)度，阻礙變革的進行。只有破除陳舊的職業(yè)心向，形成新的職業(yè)心向，才會減少這方面的阻力。 ②保守心理對變革的障礙。保守心理是一種維持現狀，害怕變革與改革的思想。具有保守思想的人往往迷戀傳統，安于現狀，習慣于原有的秩序和章程，害怕改革。變革思想和保守思想的沖突往往貫穿改革的全過程： a．變革的開始階段，保守勢力往往以各種借口維持現狀，反對變革； b．變革的深入階段，有的人又以這種調和

25、的方式，進行改革； c．變革受挫時，具有保守思想的人又會秋后算賬，指責變革，只有沖破保守阻力，變革才可能順利進行。 ③習慣心理對變革的阻礙。習慣是長期養(yǎng)成的心理和行為特點，人們通常按自己的習慣對外部環(huán)境的刺激作出反應，從而獲得心理上的滿足。 ④嫉妒心理對變革的障礙和破壞。具有嫉妒心理的人對改革者取得的成績心懷不滿，甚至有敵意，常用流言蜚語攻擊變革者，中傷變革者。這種心理和行為不僅給改革者造成心理壓力，也給欲變革者造成負擔，同時也給工作帶來許多麻煩和混亂。 ⑤求全責備心理對變革的障礙。變革是新生事物，他常常是不完善的，有某些不足之處。變革者也非圣人，有優(yōu)點也有缺點。有求全責備心理的人，常

26、用機械主義的觀點，對改革百般挑剔，橫加指責，從而否定改革者，給變革造成障礙。 ⑥中庸和中游思想對變革的障礙。變革是一項艱難曲折的事業(yè)，需要人們有勇氣，花費心血和精力，進行拼搏才可能成功。有中庸思想的人常常以反冒尖的觀點來抵制變革。 ⑦心理承受力低對變革擔心而形成的障礙。 （2）組織對變革的阻力 ①對權力和地位的危險。不論是人事或技術上的改革，都涉及到組織中人的權利和地位的變化。人們不會輕易失去已獲得的地位和權力，因而在思想和行動上以各種形式抵制對地位和權力有危險的變革。 ②組織結構的障礙。任何一種新的主意和對資源的新用法，都會觸犯組織的某些權力，所以往往會受到抵制。典型的等級制組織結

27、構，強調信息從高層流向基層，職工只能按特定渠道來獲取信息，只反饋工作的積極信息，對實際存在的問題和應該采取的變革方法避而不談。這實際是封鎖消息抵制變革。 ③資本（或資金）的限制。許多企業(yè)常常由于資金的局限性，而不得不維持現狀。如果能夠得到可用的資源，則企業(yè)愿意通過變革來度過難關。 ④經濟虧損造成處境困難。無論是我國還是外國，是缺少資本還是資本雄厚的企業(yè)，有時由于虧本而處境艱難，而使變革受挫或不能變革。 ⑤社會經濟環(huán)境問題造成的障礙。良好的社會經濟環(huán)境是企業(yè)改革的動力，不良的經濟環(huán)境是企業(yè)改革的阻力和破壞因素。 在變革前，應詳細分析可能發(fā)生的各種問題，預先采取防范措施，從而為組織創(chuàng)造最佳

28、的變革環(huán)境與變革氣氛。當組織變革的大政方針決定以后，策略和藝術就成為保證變革成功的重要方面了。 克服變革阻力的具體辦法有： （1）首先要找到阻力的來源以及人們反對變革的原因。只有這樣，才能對癥下藥，制定相應的應對措施。 （2）保持公開性，增加透明度。建立順暢的信息流動與信息反饋機制，使組織成員清楚組織的困難與機遇，上下形成共識，增進變革的支持方與反對方的交流，保證反對者以及下屬的意見及時傳遞到上層。 （3）相互尊敬、相互信任。要吸引更多的人員共同參與變革的計劃與執(zhí)行，建立鞏固的群眾基礎。 （4）加強培訓，提高適應性。通過教育培訓用新知識充實組織成員，用新觀念武裝他們，使他們對改革的態(tài)

29、度由被動變?yōu)橹鲃?。同時員工經過培訓提高了工作技能和能力，對機構調整、人事變動的承受力增強，相應阻力就少了。 （5）啟用新人，辭退頑固分子。要大膽提拔富有創(chuàng)新精神的，有能力的、有魄力的中青年人才到領導崗位，而將那些頑固不化阻礙變革的應堅決辭退，但要注意面不能太寬，以免引起組織內的恐慌和震動。 （6）注意策略，相機而動。變革要選準好時機，把握好分寸，循序漸進，配套進行。 （7）增加信心。組織變革的阻力可能來自于對變革失敗后果的擔憂。當經驗顯示變革有望成功時，阻力將減少。因此先試點，成功后將經驗逐步推廣會打消一些憂郁不決的人員的疑慮。 人力資源管理部分 一、名詞解釋(每題1分，共5分)

30、 1．素質模型： 指為了完成某項工作，達成某一績效目標，要求任職者具備的一系列不同素質要素的組合，其中包括不同的動機表現，個性與品質要求，自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平等。 2．工作輪換：指企業(yè)內部有組織、有計劃、定期進行的人員職位調整。對組織來說工作輪換有主動和被動兩方面的驅動因素。主動因素指員工素質、能力多樣化要求，職業(yè)生涯發(fā)展；被動因素質提高適崗率，防止腐敗、山頭主義。 3．任職資格：指與工作績效高度相關的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需要的具備的知識、技能、能力、以及個性特征要求。 4．不良事故考核法

31、：指通過預先設計的不良事故清單對員工行為進行考核以確定員工的績效水平。使用此方法的原因是，在對員工績效進行考核時，即使某些例行的工作被很好的完成，也不會被列為重要的績效考核指標，而一旦工作出差錯，卻又會給整個組織帶來巨大的損失，因此，對做這些例行性工作的員工一般采用此方法更有效。 5．核心人力資源：指組織自主擁有的、能過為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內無法模仿的，蘊藏在組織中、能夠產生價值增值的人力資源所擁有的知識、經驗、技能、個性、內驅力、團隊意識等各種因素的集合。 二、簡答題(每題10分，共30分) 1．簡要說明人力資源管理部門的角色定位。 答：人力

32、資源管理部門在企業(yè)中扮演著四種角色：（1）戰(zhàn)略伙伴。其行為：作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統解決方案。結果：將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經營管理活動當中，使人力資源開發(fā)與企業(yè)戰(zhàn)略相結合。（2）專家顧問。其行為：運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢。結果：提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性。（3）員工服務者。其行為：與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持。結果：提高員工滿意度，增強員工忠誠感。（4）變革的推動者。其行為：參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐。結果：

33、提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程。 人力資源管理通過這四種角色定位，必然能夠有效的支撐企業(yè)的核心能力，幫助企業(yè)在激烈的競爭中獲取競爭優(yōu)勢。 2．簡要說明績效考核與績效管理的區(qū)別。 答：（1）績效考核指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。 績效管理指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。 （2）績效

34、考核與績效管理的主要區(qū)別如下：①績效管理是一個完整的系統，績效考核知識這個系統中的一部分。②績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結。③績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經理前瞻性的看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。④績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一個手段。⑤績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。⑥績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴的關系，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越來遠，甚至會制造緊張的氣氛和關系。 綜上所

35、述，績效考核與績效管理不可同日而語，二者無論是從基本的概念上，還是從具體的實際操作上，都存在著較大的差異。 3．簡要說明Scott A．Snell教授的薪酬戰(zhàn)略模型的主要內容。 答：Scott A．Snell教授的薪酬戰(zhàn)略模型的主要內容如下：（1）企業(yè)薪酬體系的設計，必須基于組織的戰(zhàn)略來展開。而組織的戰(zhàn)略又可以區(qū)分為兩個層面，一個是公司層戰(zhàn)略，包括整個公司的戰(zhàn)略目標、計劃、愿景和價值觀等；另一個是業(yè)務單位的戰(zhàn)略，它是建立在整個公司戰(zhàn)略的基礎之上的，針對每項業(yè)務的競爭戰(zhàn)略，它主要是確立每個業(yè)務單元的戰(zhàn)略目標，以及實現這樣的戰(zhàn)略目標而采取的競爭策略。（2）在確立了企業(yè)公司層

36、戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略的基礎上，需要根據這兩個層面的戰(zhàn)略來安排企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，即思考人力資源在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)通過什么樣的人力資源系統來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標。（3）薪酬戰(zhàn)略是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎之上，屬于人力資源戰(zhàn)略的一個組成部分。即在整個企業(yè)的人力資源系統設計中，把薪酬系統作為其中的一個子系統來思考它如何來支撐整個人力資源戰(zhàn)略的實現。（4）在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，還需要通過進一步的薪酬系統設計來使薪酬戰(zhàn)略得以落實，即將薪酬戰(zhàn)略轉化為具體的薪酬制度、技術和薪酬管理流程。只有這樣才算完成了戰(zhàn)略性薪酬體系的設計。 此外，Scott A．Snell教授還提出了薪酬戰(zhàn)略模型的

37、四個維度：（1）內部一致性。主要指員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對與組織中從事不同工作的其他員工，自己的工作獲得了適當的薪酬。（2）外部競爭性。指本組織的薪酬水平對于勞動力市場的其他人員來將是具有吸引力的。（3）激勵性。指強調將員工的報酬與業(yè)績相掛鉤，根據績效水平的高低來對薪酬進行調整。（4）管理的可行性。指對薪酬體系必須進行科學的規(guī)劃，以保證薪酬體系能夠得以有效的運行。 三、論述題(三題任選一題，共20分) 1．試論企業(yè)核心競爭力與人力資源管理。 答：（1）企業(yè)核心競爭力是指組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。這

38、種能力并非體現為種種現象上的比較優(yōu)勢，也非組織所擁有的種種內外部資源，而是組織的系統能力，所以有稱之為“核心競爭能力”“核心競爭優(yōu)勢”。企業(yè)的核心能力來源于智力資本，智力資本是指一個公司兩種無形資產的經濟價值：組織資本和人力資本。組織資本是組織成員在特定的組織環(huán)境下協同工作而形成的、能夠為組織創(chuàng)造價值的資本形式，它植根于企業(yè)的價值觀系統、組織機構、業(yè)務流程、組織制度、知識管理系統、客戶和公共關系系統之中。人力資本是指蘊藏與組織中，能夠產生價值增值的人力資源所擁有的知識、經驗、技能、個性、內驅力、團隊意識等各種因素的集合。 取的企業(yè)核心競爭力有兩種途徑：第一，外部途徑。即企業(yè)可以通過準

39、確的行業(yè)選擇和定位，使企業(yè)的成長與發(fā)展能夠依托一個具有巨大市場空間、高速成長機會的行業(yè)平臺，并通過對外部行業(yè)機會的把握和對外部威脅的防御來使企業(yè)具備競爭優(yōu)勢。第二，內部途徑。即企業(yè)可以依靠對組織內部資源的整合提升企業(yè)的競爭能力，通過能力提升來建立企業(yè)的核心競爭力。 （2）人力資源管理是指依據組織和個人發(fā)展需要，對組織中人力這一特殊資源進行的有效開發(fā)、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術方法的總和。人力資源是形成企業(yè)核心競爭力的重要來源。 （3）企業(yè)核心競爭力與人力資源管理的關系為： ①企業(yè)的核心競爭力主要表現為企業(yè)人力資源的管理。這是因為企業(yè)的核心競爭力不僅僅意味著

40、企業(yè)在市場拓展、技術創(chuàng)新以及財務獲利等局部環(huán)節(jié)上的能力，還在于能夠將上述的能力持續(xù)轉化成為企業(yè)優(yōu)勢的能力，這種能力既不能以依托于企業(yè)中那些個別的專家或技術專利的擁有者、大客戶資源的掌控者，也不能依托于企業(yè)一時所抓住的機會或某種資源，而它主要表現為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理等。 企業(yè)的核心競爭力是能給消費者帶來特殊利益和價值的一系列知識、技術和技能的組合，因此，核心能力的培育是要求整合企業(yè)內部的知識，同時提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力兩個相互結合的方面來實現。通過企業(yè)核心能力的實現，從而開發(fā)出分層分類的人力資源管理系統。 ②與此同時，人力資源是企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢的源泉，則人力資源管理必然成

41、為支撐企業(yè)核心競爭力的重要力量。人力資源管理（具體包括招聘、培訓、工作設計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）由通過三種機制來實現對企業(yè)核心競爭力的支撐。第一，通過形成人力資本、社會資本和組織資本的存量來支撐企業(yè)的核心競爭力。即通過戰(zhàn)略人力資源管理實踐，可以獲得企業(yè)內部人員與系統的有機整合，從而促成企業(yè)內部核心人力資本的形成，并結合企業(yè)的社會資本和組織資本，共同形成有價值的、稀缺的、難以模仿和具有組織化特征的智力來源，最終支撐企業(yè)的核心競爭力。第二，通過促進企業(yè)內部的知識流動來促進企業(yè)內部的知識管理，支撐企業(yè)的核心能力。即通過戰(zhàn)略人力資源管理實踐，可以促進企業(yè)內部的知識管理，使知識得以有效的整

42、合、轉化、創(chuàng)新，從而幫助組織尤其是知識創(chuàng)新組織提高其核心競爭力。第三，通過戰(zhàn)略能力的變革來支撐企業(yè)的核心能力。即通過人力資源管理提升企業(yè)適應市場變革和創(chuàng)造市場變革的運作能力，進而提升企業(yè)知識系統把握市場機會、為消費者創(chuàng)造價值的能力，從而完成對企業(yè)核心競爭力的支持。 綜上所述，企業(yè)的核心競爭力與人力資源管理的關系是相互依托，相互聯系，相輔相成的。 2．試論如何建立KPI考核指標體系。 答：（1）KPI考核指標體系即關鍵績效指標體系，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，是績效考核方法之一。 KPI是用來反

43、映戰(zhàn)略執(zhí)行效果。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。這是的績效管理體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。KPI不但是對組織和個人進行績效目標設計的工具、績效監(jiān)控的對象、績效評價的依據，更重要的是，KPI的設置代表了企業(yè)運行管理的價值導向和戰(zhàn)略方向。 （2）建立KPI考核指標體系的具體程序如下：①工作產出的確定。由于關鍵績效指標體現了績效對組織目標增值的部分，關鍵績效指標是根據對組織績效目標起到增值作用的工作產出來設定的，因此要想設定關鍵績效指標首先確定組織內各個層次的工作產出。工作

44、產出的確定包括以下幾方面：其一，要注意確定工作產出的幾個基本原則。第一，增值產出的原則；第二，客戶導向的原則；第三，結果優(yōu)先的原則；第四，設定權重的原則。其二，繪制客戶關系示圖，明確工作產出?？蛻絷P系示圖就是通過示圖的方式表現一個個體或團隊對組織內外客戶的工作產出。從而得到一個個體或一個團隊為哪些內外客戶提供工作產出，以及對每個客戶提供的工作產出分別是什么。②考核指標的建立。其中有兩個方面要注意，其一，關鍵績效指標的類型。通常來說，關鍵績效指標主要有四種類型：數量、質量、成本和時限。其二，確定關鍵績效指標的原則。在確定關鍵績效指標時有一個重要的原則，即SMART原則，SMART是5個英文單詞第

45、一個字母的縮寫，S代表的是Specific，意思是指“具體的”；M代表是Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable,意思是“可實現的”； R代表的是Realistic,意思是指“現實的”；T代表的是Timebound,意思是指“有時限的”。 ③針對不同的績效考核指標，設定相應的績效考核標準。設定考核標準往往與建立考核指標一起完成。首先，要分清指標與標準。指標指的是從哪些方面對工作產出進行測量或考核；標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要考核“什么”的問題，標準解決的是要求被考核者做的“怎樣”、完成“多少”的問題。其次，要分清基本

46、標準與卓越標準。基本標準是指對某個被考核對象而言期望達到的水平，這種標準是每個被考核對象經過努力都能夠達到的水平。并且對一定的職位來說，基本標準可以有限度的描述出來，其作用主要是用于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求；卓越標準是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平，由于卓越標準不是人人都能達到的，因此卓越標準主要是為了識別角色榜樣，其結果可以決定一些激勵性的人事待遇。最后，要對績效表現進行追蹤。在確定了績效標準之后，更進一步的問題是要知道每個考核對象在各個績效指標上的實際表現怎樣，是否達到了績效標準，是否有超越績效標準的表現，因此，需要通過各種手段對績效表現進行跟蹤。④審核

47、關鍵績效指標。審核關鍵績效指標的目的是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被考核對象的工作績效，以及是否適合考核操作，從而為適時調整工作產出、績效考核指標和具體標準提供所需信息。審核關鍵績效指標主要可以從以下幾個方面進行：工作產出是否為最終產品；關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的；多個考核者對同一個績效指標進行考核，結果是否能取得一致；這些指標的總和是否可以解釋被考核者80%以上的工作目標；是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標；跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作；是否留下超越標準的空間。 （3）KPI考核指標體系在運用中通常存在的問題及解決方法：問題①錯誤的增值；解決方法：增加

48、漏掉的增值產出；去掉與工作目標不符合的工作產出；識別出這些活動的結果對組織的增值貢獻，并把這些貢獻作為增值產出。問題②工作的產出項目過多；解決方法：合并同類項，把一些工作產出歸到一個更高層的類別。問題③績效指標無法被證明和考核；解決方法：決定誰可對該項工作結果進行判斷；識別出考核者做出判斷的關鍵因素列舉出考核者通過觀察到哪些行為來說明績效達到期望的標準。問題④考核標準不夠全面；解決方法：設定珍對各個方面的全面的績效指標。問題⑤對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多；解決方法：采用抽查的方法跟蹤被考核者的行為；如果跟蹤“正確率”比較困難，那么可以跟蹤“錯誤率”。問題⑥績效標準缺乏超越的空間；解決方法：如

49、果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留；如果不是必須達到的，就修改績效標準以留下超越標準的空間。 3．試論能力薪酬體系建立的過程與關鍵環(huán)節(jié)。 答：能力薪酬體系指的是完全按照員工具備的與工作相關的能力的高低來確定其報酬水平，而不是根據職位的價值大小來確定員工的報酬，又稱為以任職者為基礎的薪酬體系。能力在此的含義是勝任能力、才干或素質。其優(yōu)點有以下幾個方面：①減少企業(yè)推進組織變革和流程重組的阻力，提高企業(yè)的靈活性和適應性。②鼓勵員工對自身的發(fā)展負責，使員工對自己的工作生涯有更多的控制力。③能使員工承擔更多、更廣泛的責任，而不僅僅是職位說明書中涉及的責任。④容易向員工闡述薪

50、酬與能力、與職位之間的關系，使員工有動力去提高其能力。 （1）能力薪酬體系建立的過程是：①界定組織所需的能力。在長期的成長過程中，員工會積累各種各樣的能力，但并不是所有這些能力都是組織所需要的。不同的組織，或同一組織的不同崗位，甚至同一崗位在不同時間，其所需的能力是不盡相同的。界定組織所需的能力有兩種思路：斯科特·A·斯內爾的核心能力界定模型和平第·塞達馬安拉卡的組織能力界定模型。②衡量能力。在界定了組織所需的能力后，通常有兩種思路來衡量員工的能力：其一，將組織所需的每一項能力視為一個獨立的技能部件，對每個技能部件設置技能等級及與之相對應得衡量標準，然后再根據這些標準來衡量員工的能力。其二，

51、將組織所需的能力細化到職位簇中，為每個職位簇開發(fā)出與其對應得任職資格，然后再根據任職資格的要求來衡量員工所具備的能力。這兩種方法各有優(yōu)劣，但由于第二種思路與職位結合的比較緊密，一般常用此思路。③對薪酬進行調查。為了確保公司給員工支付的薪酬具有外部競爭性，在建立能力薪酬體系時，也要進行薪酬調查。由于有時候根本不能直接基于能力去調查某種能力在市面上的工資，所以在進行薪酬調查時，最好先把能力水平對應到標桿職位，再進行薪酬調查。一種簡化的方法是：只調查每一個任職資格系列最有代表性的級所對應的標桿職位的市場薪酬水平，然后以次為基準，利用內部比較的方法確定其他級的薪酬。④把能力與薪酬聯結。能力與薪酬掛鉤有

52、兩種方式：一種是直接掛鉤，即員工的基本工資由員工能力決定；一種是間接掛鉤，即員工的基本工資有員工所在職位和員工的能力共同決定。 （2）能力薪酬體系建立過程中的關鍵環(huán)節(jié)是：①能力并不等于實現的業(yè)績，因此，不能單純鼓勵員工通過提高業(yè)績能力增加報酬。②能力的評價本身具有軟性的特點，更多的具有主觀性，因此，在對能力進行衡量時要采取正確適當的方法。③能力薪酬體系往往僅僅適用于以知識為主要競爭力的企業(yè)，不能對所有的企業(yè)一概而論。④能力薪酬體系適用的職位類別較少，更多適用于研發(fā)類和技術類人員，對于其它類職位要具體問題具體分析。 四、案例分析題(一題，共20分) 說明：請閱讀下面的材料，并就這個

53、并購中可能遇到的人力資源管理問題和解決方案提 出你的看法。答題字數不超過1000字。試題：(請將答案做在答題紙上，在試題上答題無效) 柳傳志：我最不愿意干被人稱為勇氣可嘉的事 2004年12月8日，聯想正式對外宣布收購IBM個人電腦事業(yè)部。 在過去的十幾個月里，高調換標、戰(zhàn)略調整、裁員重組、贊助奧運、低價電腦……聯想完成了一系列令人眼花繚亂的戰(zhàn)術動作，一次次吸引著業(yè)界的目光，也引起諸多的疑問和猜想，聯想究竟是要干什么?然而，就在這一刻，謎底終于揭曉，柳傳志在引退之前帶領著聯想，在業(yè)內抖了一個巨大的包袱：一切只為了專注于PC主業(yè)，尋求國際化突圍! 年營收30

54、億美元左右、市場價值30億美元左右的聯想，居然收購了IBM個人電腦事 業(yè)部這個每年營收達110億美元的業(yè)務，再加上PC領域歷來收購大多以失敗告終，聯想此 舉，的確令人詫異? 盧山：這次并購IBM個人電腦事業(yè)部，除了掌聲和鮮花，你也一定聽到來自方方面面 的質疑擔心，當年“瞎子背瘸子”都能成功，為什么今天“強強聯手”，時還會有這么多人 為聯想捏把汗? 柳傳志：外界的擔心是有道理的，因為這件事情局外人如果沒有經過細致分析，乍一 看風險肯定是非常大的。兼并、收購本身就是管理學中一門非常難做的學問，在國際上兩 家企業(yè)兼并成功的例子并不多，更何況是聯想這樣土生土長的中國企業(yè)

55、，兼并的對象又是 遠比自己要大的IBM個人電腦事業(yè)部，所以大家都為我們捏了一把汗。 其實先前我也是緊張大于興奮，但是在談判和梳理項目的過程中，我們非常清晰地分 析出風險所在，而這些風險都是可以控制的。 盧山：在你看來主要的風險在哪里?你們有什么規(guī)避措施? 柳傳志：其中風險比較大的有幾個方面： 第一，客戶是否會流失的問題。未來的五年里我們將繼續(xù)使用IBM的品牌，CEO以及銷售團隊并沒有更換，這會給客戶一種延續(xù)與IBM產生交易的熟悉感；另外應史蒂芬．沃德要求，我們把銷售總部設在紐約，這也是為了留住客戶。 第二，員工是否會流失的問題,IBM方面有

56、很多優(yōu)秀的員工。經過了解，他們現在覺得 有了一個好的發(fā)展空間，會感到非常愉快。 第三，業(yè)務整合的問題。聯想這些年在管理規(guī)范上已經向國際化邁進了一大步。在這 次談判和業(yè)務梳理中，雙方的溝通非常順暢，我們很有信心。 第四，是一些法律上的問題。因為走出去之后，我們要面對許多國家和地區(qū)，要面對這些不同區(qū)域的法律和文化，這個對我們來講可能相對生僻一些。 第五，文化的磨合。根據我們的經驗，最難磨合的是高層的磨合，高層的融合就是楊 兀慶與史蒂芬的配合，這段時間他們一起工作，配合得非常好。 盧山：外界都說柳總是一個典型的現實主義者，沒有把握的事從來不干，雖然你剛才 分析

57、了各種可能出現的風險，也有了許多相應的規(guī)避措施，但這里面難道沒有賭的成分? …柳傳志：在最開始的時候，我們也認為這是一個非零即一的事情，但是真正運作起來才發(fā)現不是這么一回事，它也有優(yōu)秀、良好、及格、不及格幾個檔次，只要把各方面的事情處理好，就可以拿到相應的分數。聯想集團的隊伍執(zhí)行力非常強，事情決定之后，推進的速度非常快，其中沒有摻雜任何陽奉陰違，或者個人利益。 參考答案 由材料可知，聯想收購IBM個人電腦事業(yè)部可能會的遇到問題和風險，主要是人力資源管理方面的，公司收購本身不僅使得人力資本的數量發(fā)生了比較大的變化，人力資本的質量也發(fā)生了巨大的變化，擁有不同企業(yè)文化背景的人才走到

58、一起，面對不同的經營機制和管理體制，不同的企業(yè)文化，需要經過不斷的碰撞和相互磨合，其管理的難度相對來說增大了許多。因此收購對于收購方和被收購方的員工都是一場地震。 （1）鑒于對材料的分析，聯想收購過程遇到的人力資源管理問題可以分為以下幾點：①組織的溝通問題。如解決客戶流失、業(yè)務整合，員工的流失問題，都需要持續(xù)的溝通。②企業(yè)文化的融合問題。如材料所說得，面對不同區(qū)域的法律和文化，文化的磨合和融合是非常重要的。 （2）企業(yè)并購要取得成功，人力資本的重新整合是關鍵要素，必須確保大多數留下的目標員工在并購公司與目標公司雙方磨合期結束后確保留住，以實現人力資本的合理配置和優(yōu)化組合。盡可能

59、減輕企業(yè)并購給人力資本帶來的沖擊和震動，所以并購的解決方案有以下幾點：①持續(xù)充分的溝通。在并購過程中，并購公司應當盡可能多地與目標公司的員工進行交流和溝通，讓目標公司的員工知道，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業(yè)和提升機會的喪失，而是產生了新的發(fā)展機遇。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應，了解其最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。降低摩擦成本，增加企業(yè)并購成功的機會。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應當在關鍵員工（核心員工）之間進行，即使雙方公司核心員工間建立

60、對話和溝通關系，必要時由公司指導。這樣就可以解決了業(yè)務的整合和員工的流失問題。溝通策略：第一，實話實說。溝通目標應清晰、全面、透明，并購公司的現狀與未來發(fā)展都應與員工溝通。在溝通過程中應盡量避免讓員工隨意猜測，應讓他們心中的問題有明確的答案。溝通的內容一般包括公司人員的挑選程序，員工是否有機會和怎樣爭取不同的工作等等。第二，溝通要集中。在與員工溝通時，不要今天幾個，明天幾個，并產生前后說法不一致的現象，溝通時應采用正式渠道，所有的消息要統一口徑，而且要有階段地溝通，從合并的第一天起，一直堅持下去。第三，在與員工溝通的同時，不要忘記與客戶、合作伙伴的溝通。從而解決客戶的流失與人員流失的問題。②以

61、提出更高的業(yè)績要求激勵員工。必須注意的是，僅僅提出更高的業(yè)績標準是不夠的，母公司的高層管理者明確表示他們完全相信目標公司的員工具有達到這些業(yè)績標準的能力則是絕對必要的。大多數員工在面對一位對自己有更高期望并表現出對其能力充分信任的領導者時，都會自覺地改善他們的績效。然而，并購后經常出現的情況卻是收購方的期望沒有明確地被傳遞給目標企業(yè)，導致被收購企業(yè)的員工認為收購方的管理層并不相信或懷疑他們具有完成新業(yè)績目標的能力。結果，被收購企業(yè)的員千會閃為缺少收購方必要的信任和激勵而產生較差的工作業(yè)績。因此，新的、更高要求的績效標準建立后，收購方的管理人員應該在組織中努力建立并保持一種鼓勵、支持和肯定的氣氛

62、，要善于利用每一個機會不失時機地表揚目標企業(yè)的員工和團隊。從而解決業(yè)務整合出現的問題。③并購后的企業(yè)文化整合。公司并購后，在企業(yè)文化（價值觀、行為模式等）方面處理不當可能會引起摩擦沖突，甚至兩敗俱傷，發(fā)生“因相識而結合，又因了解而分開”的悲劇。因為文化上的不相容會導致嚴重的不確定性及分裂，隨之給員工巨大的壓力，這種壓力對員工的心理、生理及表現行為會有不利影響。此時，人力資源整合的一項重要任務就是找出公司的文化差異與兼容，并決定合并后宜采用的文化模式，重建員工的向心力與工作熱情。企業(yè)應定期舉辦說明會，讓員工知道企業(yè)愿景、使命與價值觀，以及介紹新的經營團隊，或者舉辦研討會，通過員工整體活動，凝聚新團隊的向心力，并促進主管與下屬、同事之間的相互了解、信任，培養(yǎng)工作默契，讓員工不知不覺地融入到企業(yè)文化之中。