【精益人才培養(yǎng)系列教材】第10節(jié)：價值流分析

《【精益人才培養(yǎng)系列教材】第10節(jié)：價值流分析》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《【精益人才培養(yǎng)系列教材】第10節(jié)：價值流分析（48頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

,流程改善的“神兵利器”,價值流分析,課程大綱,一.學(xué)習(xí)觀察概念 二.價值流概念 三.什么是價值流 四.精益價值流推行 五.價值流改善推動模式 六.價值流改善訓(xùn)練模式 七.價值流改善管理模式,消 除 浪 費 僅 是 手 段 ， 創(chuàng) 造 價 值 才 是 精 益 企 業(yè) 的 目 標,走進工廠，用一只鉛筆及一張紙,將現(xiàn)有的生產(chǎn)物流及情報流的狀況完完全全地繪制出現(xiàn)狀價值流圖； 利用現(xiàn)狀價值流圖，找出浪費的根源，并將之剔除； 匯集企業(yè)管理層及作業(yè)者的實踐經(jīng)驗與智慧，制定出一張理想的未來價值流圖，將之作為公司未來發(fā)展的目標與藍圖； 幫助我們將整個生產(chǎn)流程的每一個工程突顯出來，并根據(jù)精益的原則，群策群力，逐步創(chuàng)建一個完整的價值流； 價值流的改善重點在于物和情報的流動，需要從一個較高角度去看，而工程改善的重點則在于人員和工程的流動。,一、學(xué)習(xí)觀察概念,二、價值流概念,縮短Lead Time,系統(tǒng)改善,提高設(shè)備/人力利用率,局部改善,產(chǎn)品價值流,精益生產(chǎn)價值流分析理念:,對客戶負責,對組織負責,資產(chǎn)運用與費用攤提,產(chǎn)品績效評量,財務(wù)績效評量,Key message : 1.聚焦于縮短前置時間，庫存，缺陷和延遲交貨上，對產(chǎn)品績效評量 2.從最終客戶的角度來確認產(chǎn)品的價值，建構(gòu)對客戶負責的精益價值流程,二、價值流概念,在TOYOTA的物與情報流圖它不僅是一種培訓(xùn)工具，更是一種學(xué)習(xí)觀察的手段；TPS的實踐者在制定和實施精益改善時，用它來描述當前的狀態(tài)和描繪注意力傾注到建立流動，消除浪費和增加價值上； 生產(chǎn)過程中有三種流動：物流，情報流和人工程流(另外企業(yè)中還有一種重要的流動資金流)，價值流圖涵蓋了其中的前兩者；如何從流動的角度考慮問題，同時完成精益系統(tǒng)(而非獨立生產(chǎn)工程的改善)，致力于進行持續(xù)的系統(tǒng)化改善。,價值流改善是一種 “流動改善” ，同時也是一種管理改善,三、什么是價值流,價值流,價值流（value Stream）是完成一項產(chǎn)品或服務(wù)的流程中，從起點到終點所涵蓋的全部必要步驟。是產(chǎn)品從原物料開始通過生產(chǎn)制程到成品交至顧客手中的全部活動過程，包括有附加價值與無附加價值的活動。,時間,12,3,6,9,浪費 60%,無附加值但 是必要的 38%,有附加價值2%,范例 拿取工具 啟動設(shè)備 夾具定位,范例 沖裁 成型 組裝,范例 走去取零件 等待 儲存 運輸,三、什么是價值流,現(xiàn)場物的四種狀態(tài),加工:加工對象按照生產(chǎn)目的承受物理，化學(xué)，形態(tài)，顏色等變化。 如沖壓，成型，焊接，組裝,停滯:等待或暫存，生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的不必要的時間耽誤， 如物品儲存及等待被加工，被運輸，被檢查。,搬運:物品位置發(fā)生改變的過程，如物料運輸，半成品移轉(zhuǎn)。,檢查:把目的物與標準物進行對比，并判斷是否合格的過程。如數(shù)量核對性能檢驗等,時間管理,我們一直在為三件事努力： 品質(zhì) 成本 高成長 三件都做到了(雖然很累)，可是新挑戰(zhàn)又來了,三、什么是價值流,交期為什么那么長?,明明沖壓、成型、電鍍、裝配時間不是幾秒就是幾分的事， 為甚么不敢答應(yīng)一天內(nèi)交貨?等等等、等 等待上線 制程間的等待 同一批前面加工完的等后面未加工的(批量大) 做壞了等重做(重工) 料沒備齊(待料) 設(shè)備故障(待修),三、什么是價值流,前置時間(流動速度)是關(guān)健,前置時間(Lead Time):,產(chǎn)品流動越快Lead Time越短,快速的物的流動,縮短 Lead Time,賣價,低減,制造費,增加有效產(chǎn)出附加價值,加工 + 停滯+ 檢查+搬運,三、什么是價值流,一個零件走完所有工程或價值流所花的時間。記錄一個被標記的零件從開始生產(chǎn)到完成品交貨所需的時間。從原材料到產(chǎn)品交到顧客手中的整個流程時間。,消除浪費,不增加附加價值的活動，是浪費； 盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。,消除不增加附加價值，使成本增加的一系列活動。,三、什么是價值流,庫存：過剩的原材料，半成品或成品，過度庫存。 制造過多(早)：前工程之產(chǎn)出量，超過后工程單位時間內(nèi)之需 求量，而造成的浪費。是由突發(fā)事件預(yù)防、自動設(shè)備應(yīng)用不當、制 程不平衡、生產(chǎn)計劃未平準化、工作負荷不均等造成的制造過多于 下一制程需求的浪費。,1) 空閑時多制造的部分； 2) 設(shè)備狀態(tài)良好時連續(xù)生產(chǎn)； 3) 認為提前生產(chǎn)是高效率的表現(xiàn)； 4) 認為有大量庫存才保險； 5) 進料計劃不準確。,庫存過多產(chǎn)生原：,制造過多產(chǎn)生庫存過高,制造過多(早) ，庫存管理,- 批量 - 不是下工程現(xiàn)時所需要 - 被搬運,點收,儲存等等 - 質(zhì)量問題隱藏拖延 - 前置時間被延長,三、什么是價值流,防止庫存浪費的方法,按TT生產(chǎn),1.制造數(shù)量=需求數(shù)量(銷售數(shù)量) 2.標準作業(yè) 3.工序平衡 4.后拉式+Kanban 5.平準化生產(chǎn),改善供應(yīng)方法,1.后制程領(lǐng)取 2.根據(jù)ABC分析來選擇A類物料 看板方式B類物料 看板方式C類物料 定量訂貨方式,掌握庫存數(shù)量,1.實物管理 2.庫存管理板,改善保管方法,1.設(shè)定一定的放置場所，不堆放多余的物品 2.集中保管場所，讓管理更容易 3.使物品包裝標準化，超過一定數(shù)量將無法收納 4.處理不必要物品之前先展示一段時間,三、什么是價值流,停滯(等待)管理,停滯：原材料/成品在倉庫的滯留； 等待：半成品在制造現(xiàn)場的待加工、或情報待處理。,1) 過早過量進料； 2) 過早過量生產(chǎn)； 3) 批量生產(chǎn)的排隊加工； 4) 制程異常的等待； 5) 信息被處理,物料/產(chǎn)品/情報停滯(等待)產(chǎn)生原因：,展現(xiàn)目前物與情報的流動狀況 使“停滯”一目了然 檢討是什么限制了物與情報流動,從哪里到哪里(Where)? 何時(時機)(When)? 由誰/何單位(Who)? 達到什么程度(What)? 什么方法(How)?,三、什么是價值流,縮短Lead Time的推進方法,整流化混流化,(1) 小批量生產(chǎn),(2) 工序的流程化,按工站順序擺放設(shè)備,縮短換線時間,流程的順暢,一個流,Lead Time的縮短,減少停滯,(4) 后工站領(lǐng)取,看板,物流的改善,三、什么是價值流,工廠,供貨商,客 戶,總 價 值 流,按照從顧客至供貨商的順序，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)路徑，仔細畫出物流與情報流中的每一個工程。然后再針對這張圖，進行一系列的探討，有系統(tǒng)地發(fā)覺質(zhì)量、設(shè)備和制造的瓶頸問題，找出問題及解決方案，再畫出一份未來理想狀態(tài)圖，做為未來改進的藍圖。,Key message : 1. 聚焦于流動提供給客戶附加價值,價值流圖,三、什么是價值流,價值流(物與情報流)示意圖,供貨商,生產(chǎn)控制,顧客,進料倉庫,PART,生產(chǎn)計劃,ASSY,測試包裝,出貨倉庫,交貨,生產(chǎn)計劃,訂單,現(xiàn)金,專注在：排除價值流中的浪費,連續(xù)流動生產(chǎn)，由顧客拉動式生產(chǎn),儲存,儲存,生產(chǎn)計劃,儲存,儲存,出貨計劃,采購計劃,預(yù)測量,訂單,訂單,三、什么是價值流,價值流圖是一個基本工具,-一種強力的目視化管理工具， -企業(yè)內(nèi)部溝通的工具， -企業(yè)的精益策略規(guī)劃工具。,三、什么是價值流,(一) 只要有一個產(chǎn)品在生產(chǎn)/一個業(yè)務(wù)在執(zhí)行它就有一個價值在流動； (二) 大流都是由小流匯流而成,而且有流入也有“流”出； (三) 我們研究的目的是區(qū)分和去掉那些不增值的流； (四) 遵循 “生產(chǎn)耗費價值轉(zhuǎn)移貨幣轉(zhuǎn)換”的資金運動規(guī)律。,價值流的特征,三、什么是價值流,如何找到更好的辦法,在下游工程需要的時候,使上游工程只生產(chǎn)下游工程所需要的產(chǎn)品種類和數(shù)量?為了達到我們的目標,我們應(yīng)該讓物與情報怎樣流動呢?,在生產(chǎn)流程中，物料在工廠中的移動一定會被考慮到。但實際上還有另一種流動情報流，它告訴各個工程該做什么，或下一步該做什么。物流和情報流就像一個硬幣的兩面。,物流與情報流,三、什么是價值流,流程管理的三要素,加工+停滯+檢查+搬運,加工+停滯+檢查+搬運,Lead Time,月/周/日/小時,處理時間,情報流,1PCS總C/T,基本工時,生產(chǎn)或物流批量/頻率,批量/頻率,物流,類別,要素,三、什么是價值流,價值流改善思路,在實踐過程中，我們將價值流圖作為一種溝通的工具、一種業(yè)務(wù)計劃的工具和一種管理改善進展的工具進行使用。我們改善的目標是設(shè)計并引入一條精益的價值流。沒有未來理想狀態(tài)圖，現(xiàn)狀圖是沒有多大意義的，因此為了保證價值流的持續(xù)改善，我們手中總有一張“未來理想狀態(tài)圖”。,現(xiàn)有狀態(tài),未來狀態(tài),改變,為了從現(xiàn)有狀態(tài)移動至未來狀態(tài)，有哪些事項需要被改變?,四、精益價值流推行,在開始繪制未來理想狀態(tài)圖時，我們沒有拘泥于做一個所有的細節(jié)都完美正確的“理想狀態(tài)”，在實施改善的過程中我們都一直在對其進行微調(diào),價值流改善思路,改善價值流的績效 從整體系統(tǒng)層面去規(guī)劃。 從流程作業(yè)層面去執(zhí)行。(大處著眼小處著手),四、精益價值流推行,產(chǎn)品系列,繪制現(xiàn)狀價值流圖,繪制未來理想價值流圖,改善計劃和實行,價值流 經(jīng)理,連續(xù)流,cell,平準流,后拉式,One Piece Flow,SMED,KANBAN,精益價值流改善方法,了解現(xiàn)行的作業(yè)方式,設(shè)計一精益流動方式,用何方式可以達成,精益物流,四、精益價值流推行,精益價值流未來目標的相關(guān)問題,需求 1)Takt Time? 物流 2)何處可應(yīng)用連續(xù)流程? 3)何處應(yīng)使用類似超級市場模式的拉式系統(tǒng)? 信息流程 4)在整個生產(chǎn)鏈中，哪一個點決定開始生產(chǎn)? 5)有多少工作可以省略不做? 6)如何使生產(chǎn)排配平準化? 支持性的改善 7)必要的制程改善(例如運轉(zhuǎn)時間、換模換線)為何?,四、精益價值流推行,起步,制程面單一工廠（“Dock-to-Dock”)多家工廠跨公司,從此處起步,您需要,一位價值流(Value Stream) 經(jīng)理,四、精益價值流推行,針對一個“產(chǎn)品系列”,選擇一個產(chǎn)品系列,繪制價值流圖意味著從出口到入口，但我們的顧客只對特定的產(chǎn)品感興趣，而不是所有的產(chǎn)品。所以必須循著一個產(chǎn)品系列的工程，詳細了解其物與情報流，并將它們繪制出來。要從價值流最終顧客的角度來區(qū)分產(chǎn)品系列。所謂一個產(chǎn)品系列就是：在生產(chǎn)流程的下游，流經(jīng)類似的工程，或通過相同設(shè)備的一組產(chǎn)品。,各為一個系列,四、精益價值流推行,價值流經(jīng)理-實施價值流改善的負責人,改善,價值流經(jīng)理,若要追循一個產(chǎn)品系列的價值流，需要跨越部門間的組織藩離。因為太專注于工程層次的改善了。而少有人知道某一產(chǎn)品完整的物與情報流(包括全部生產(chǎn)過程和如何安排各個產(chǎn)品的生產(chǎn))。沒有這樣一個負責人，價值流中的某一些部分只能任其自然。聽天由命這意味著單個生產(chǎn)區(qū)域可能從自身的角度做到優(yōu)化，但卻不一定是從整個價值流的角度，來進行全面的改善。為了消除這種功能間的諸多孤島，我們需要一位了解整個產(chǎn)品系列價值流，并能推動其改善，具有領(lǐng)導(dǎo)能力的人，我們稱這個人為價值流經(jīng)理。,直接向現(xiàn)場最高管理者負責,四、精益價值流推行,系統(tǒng)效率提升,行動計劃,行動計劃,現(xiàn)況圖,未來圖,變成現(xiàn)況圖,Gap,Gap,變成現(xiàn)狀圖,未來圖,行動計劃,四、精益價值流推行,流程 Kaizen 單點 Kaizen,價值流（VALUE STREAM),制程,制程,制程,TESTING&PACKAGE,原材料,成品,價值流改善 &作業(yè)改善,四、精益價值流推行,組裝作業(yè)單點改善,J,G,H,I,D,E,F,A,B,C,時間,瓶頸 工程,作業(yè) 不平衡,C/T=3 min,時間,C/T=2 min,產(chǎn)能提升,改善前,改善后,E,F,A,B,C,D,G,H,I,J,經(jīng)由測試設(shè)備改善 測試時間由3min縮 短為1.5min,四、精益價值流推行,組裝作業(yè)配合系統(tǒng)(需求)的改善,J,G,H,I,D,E,F,C,B,A,H,J,G,明顯等 待現(xiàn)像,T/T=3 min,時間,C/T=3 min,時間,經(jīng)由作業(yè)重組 讓每個人的 C/T=T/T=3min,少一人 提升33,四、精益價值流推行,直接的財務(wù)貢獻 Lead Time縮短庫存降低VCT比率提高間接的效應(yīng)消除浪費建立精益價值流程客戶滿意,精益價值流改善效果,四、精益價值流推行,Lean in Service,精益概念不僅適用于制造業(yè)或制造單位，也適用于服務(wù)業(yè)或周邊單位。,第一步確認客戶的需求 價值由客戶的角度來定義 第二步使作業(yè)流動化 沒有重工 沒有等待 第三步改善工作質(zhì)量與可靠度 標準作業(yè) 第四步改善管理 里程碑與查核點,目標 作業(yè)時間縮短(P/T) 前置時間縮短(L/T) 準確完成率提升(%C/A),四、精益價值流推行,滿足顧客的需求,制造現(xiàn)場,公司,直接的供應(yīng)鏈,延伸的供應(yīng)鏈,采購,使用,保證,維修,轉(zhuǎn)讓,完整顧客體驗(精益消費),顧客,精益制造,精益管理,精益企業(yè),精益供應(yīng)鏈,精益消費,在供應(yīng)鏈的另外一端，什么是顧客真實所需要的,四、精益價值流推行,以精益生產(chǎn)建立為方向展開訓(xùn)練規(guī)劃,逐級展開對管理干部教育訓(xùn)練,訓(xùn)練后強調(diào)實戰(zhàn)應(yīng)用，強化“應(yīng)用”與“教導(dǎo)”能力,借管理干部能力養(yǎng)成，推動精益價值流,推動方向,以價值流改善為主軸建立“FPS”推動標準模式,1.訓(xùn)練標準化建立：課 件、師資、工具、窗體、審查流程、驗收標準 2.完成規(guī)劃，通過審查 3.項目小組組建完成，師資到位 4.模塊驗證(項目應(yīng)用),1.完成華南bu處部級主管訓(xùn)練及項目輔導(dǎo)，通過“應(yīng)用”能力的考核 2.BU 示范產(chǎn)品系列精益價值流程建立,1.華南bu處、部管理干部通過“教”能力的考核及驗收 2.課管理干部具備“用”的能力 3. 價值流改善建立擴展,xx年xx月 xx年xx月,xx年xx月 xx年xx月,xx年xx月 xx年xx月,五、價值流改善推動模式,推動組織,顧問,項目總督導(dǎo) XXX,整體規(guī)劃及推動,XX執(zhí)行督導(dǎo) XXX,XX 執(zhí)行督導(dǎo) XXX,推動干事 XXX,各職能單位,經(jīng)營管理本部,XX 執(zhí)行督導(dǎo) XXX,XX執(zhí)行督導(dǎo) XXX,推動干事 XXX,推動干事 XXX,推動干事 XXX,XX執(zhí)行督導(dǎo) XXX,推動干事 XXX,整體規(guī)劃及推動,各職能單位,各職能單位,各職能單位,各職能單位,五、價值流改善推動模式,組織職掌,總督導(dǎo): 對整個推動進行指導(dǎo)和管制。 BU 執(zhí)行督導(dǎo): 由BU處級主管擔任，負責BU內(nèi)整體資源分配，執(zhí)行結(jié)果的review，并向總督導(dǎo)定期報告BU訓(xùn)練進度及推動成果。 顧問：負責整體活動之規(guī)劃及訓(xùn)練推動及管制 推行計劃草案之擬訂 對各單位管理干部的輔導(dǎo)、支援 協(xié)助BU完成實施計劃及實施方法,五、價值流改善推動模式,組織職掌,經(jīng)營管理本部：配合整體訓(xùn)練活動執(zhí)行 推行計劃之擬訂并簽核 訓(xùn)練宣傳活動 訓(xùn)練實施成果的匯集、整理、分析及呈報 對各單位訓(xùn)練實施情況進行管制、稽核、跟蹤 負責教育訓(xùn)練場地的安排及準備上課所需資源 提供認證過程中的支持及教育訓(xùn)練中獎懲辦法的管理,五、價值流改善推動模式,5. BU 推動干事各BU需指定課級及以上人員擔任經(jīng)營管理本部之對應(yīng)窗口 BU 訓(xùn)練活動目標及計劃的制定 BU 訓(xùn)練執(zhí)行進度管理 BU 訓(xùn)練結(jié)果的匯總、系統(tǒng)化 訓(xùn)練執(zhí)行項目的登記、管制 訓(xùn)練執(zhí)行項目成效的匯集、整理,組織職掌,五、價值流改善推動模式,選擇產(chǎn)品系列,選定題目,1.產(chǎn)品分族 2.選擇價值流產(chǎn)品系列 3.定義指標及衡量方式,階段,階段內(nèi)容,Tool/Form,制定實施計劃,1. 建立項目組織 2. 實施時程規(guī)劃,產(chǎn)品分族矩陣 評價矩陣 Lead time 、庫存 、 VCT比率,組織結(jié)構(gòu) 甘特圖,課程,產(chǎn)品分族矩陣 評價矩陣 Lead time 、 庫存(過量生產(chǎn))、 VCT活動,Overview,確立現(xiàn)狀價值流,掌握現(xiàn)狀生產(chǎn)信息 繪制現(xiàn)狀價值流視圖 確立現(xiàn)狀價值流圖,價值流圖,學(xué)習(xí)觀察 (價值流分析),確立現(xiàn)狀價值流圖,確定價值流分析范圍,確定價值流分析范圍 確立價值流分析關(guān)鍵路徑,SIPOC 產(chǎn)品制造流程圖,產(chǎn)品制造流程分析,五、價值流改善推動模式,建立未來理想價值流,階段,階段內(nèi)容,Tool/Form,課程,1. 生產(chǎn)計劃點確立 2. 生產(chǎn)間隔及平準化箱確立,價值流第 三視圖,建立未來理想價值流,1. 后拉式系統(tǒng)分析 2. 物流分析,價值流第 二視圖,連續(xù)流動工程分析,1. 確立生產(chǎn)節(jié)拍 2. 連續(xù)流工程分析 3. 價值流回路確立,標準作業(yè)書 價值流第一 視圖,精益價值流準則 1.根據(jù)顧客需求確定生產(chǎn)節(jié)拍 2.確立連續(xù)生產(chǎn)的工程 3.超級市場+水位管控生產(chǎn) 4.生產(chǎn)計劃下達給基準節(jié)拍工 程 5.基準節(jié)拍工程作種類的平準化 6.以生產(chǎn)間隔及平準化箱進行 生產(chǎn)指令 7.提升基準節(jié)拍上游工程(零 件)的制造能力，實行多類型 零件的平準化生產(chǎn),拉式生產(chǎn)分析,平準化生產(chǎn)分析,未來理想價值流確立,1. 確立未來理想價值流 2. 價值流改善計劃,價值流圖 改善計劃表 One Page Report,五、價值流改善推動模式,推動模式,主軸：教育訓(xùn)練 輪盤：專案/技能輔導(dǎo) 輪齒：執(zhí)行項目,處級,訓(xùn)練+專案,輔導(dǎo)項目,2月,2月,部級,課級,訓(xùn)練+專案,輔導(dǎo)項目,2月,2月,訓(xùn)練+項目應(yīng)用,2月,六、價值流改善訓(xùn)練模式,“價值流” 推進管理機制價值流與組織目標結(jié)合將價值流改善納入各部門/單位管理項目設(shè)定KPI指標：LeadTime縮短、庫存降低價值流改善推進組織建立常設(shè)BU推動干事BU主管為總督導(dǎo)歸入即有的組織運作,BU 主管,BU 推動干事,部門,部門,單位,單位,七、價值流改善管理模式,“價值流改善” 推進管理機制 價值流改善推進組織職責：BU主管：- BU 目標確立，展開管理項目(價值流改善)- 組織檢討會，掌控價值流改善推進狀況，協(xié)調(diào)資源支持BU推動干事：- 價值流改善項目匯整&進度追蹤- 組織檢討會議，跟進落實會議決議事項部/課主管：- 展開各級管理項目及價值流改進行動計劃- 定期的運作檢討會，掌握價值流改進項目進度 - 長久運作時擔當授課講師,七、價值流改善管理模式,“價值流改善” 推進管理機制,每周價值流推進信息發(fā)布 組織交流學(xué)習(xí),七、價值流改善管理模式,建立價值流改善推進檢討機制,價值流改善推進專項檢討,課程回顧,一.學(xué)習(xí)觀察概念 二.價值流概念 三.什么是價值流 四.精益價值流推行 五.價值流改善推動模式 六.價值流改善訓(xùn)練模式 七.價值流改善管理模式,課程結(jié)束！ 謝謝大家！,