G-醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新案例.ppt

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醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新 薛憲明簡(jiǎn)歷 現(xiàn)任清華大學(xué) 中山大學(xué) 美國(guó)北弗吉尼亞大學(xué) 美國(guó)森坦那瑞大學(xué) 深圳紫星教育機(jī)構(gòu)MBA客座教授 江蘇新經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究院特聘研究員 北京天維嘉成人力資源管理顧問總經(jīng)理 中國(guó)購(gòu)物在線副總裁 中國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì) HRPA 會(huì)員 曾任外資公司人力資源總監(jiān) 美國(guó)艾康公司人力資源高級(jí)顧問 鼎鑫人才產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理 曾在日本早稻田大學(xué) 新加坡國(guó)立大學(xué)系統(tǒng)學(xué)習(xí)人力資源管理 具有較高的理論基礎(chǔ)與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn) 近幾年 為國(guó)務(wù)院國(guó)資委 青島人事局 濟(jì)南教育局 武漢烽火科技集團(tuán) 美國(guó)美華醫(yī)藥上市公司 長(zhǎng)沙電廣傳煤股份有限公司 中國(guó)鋼鐵工貿(mào)集團(tuán) 江西仁和集團(tuán) 江蘇揚(yáng)子江藥業(yè) 上海復(fù)地集團(tuán) 香港興強(qiáng)線路板 香港久瑞醫(yī)藥 香港偉易達(dá) 西安楊森國(guó)內(nèi)外幾百家企事業(yè)單位做過診斷 咨詢與培訓(xùn) 被MBA學(xué)員稱為 國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的人力資源管理客座教授 現(xiàn)代人的心態(tài) 學(xué)習(xí)篇 二十一世紀(jì)的文盲并不是指沒有上過學(xué)的人 而是指不懂學(xué)習(xí)的人 醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新 人力資源管理的核心概念醫(yī)藥企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)架 1 企業(yè)文化 2 企業(yè)經(jīng)理集團(tuán)與智囊團(tuán)的建設(shè) 3 企業(yè)的發(fā)展策略與人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 4 實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì) 5 醫(yī)藥企業(yè)銷售隊(duì)伍崗位素質(zhì)模型的創(chuàng)新設(shè)計(jì) 6 如何打造高績(jī)效的銷售團(tuán)隊(duì) 7 醫(yī)藥企業(yè)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 8 醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期 并購(gòu)中的人力資源管理及風(fēng)險(xiǎn)管理 三個(gè)核心概念 人力資源人力資源管理人力資源戰(zhàn)略管理 人力資源之概念 人力資源的特性 增值性可合作性不穩(wěn)定性可激活性差異性 人力資源管理的涵義 人力管理所解決的核心問題 鬼兔賽跑 三個(gè)和尚有水喝 自動(dòng)自發(fā) 人力資源的戰(zhàn)略管理含義 以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù) 制定實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃 使人力資源得到合理充分利用的過程 就叫人力資源的戰(zhàn)略管理 醫(yī)藥企業(yè)于人力資源管理方面困惑與陷阱 太嚴(yán)重了 不能認(rèn)清管理方法的差異 管理的方法大致可分為兩類 一類是技術(shù)性的管理方法 如 360度考評(píng) 薪酬體系 工作分析等 其共同特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化 定量化 這些技術(shù)性的方法在實(shí)踐中 其標(biāo)準(zhǔn)化特征和量化形式不斷得到優(yōu)化 就形成 管理工具 另一類是戰(zhàn)略性的管理方法 這類方法也有兩個(gè)共同的特點(diǎn) 抽象化 定性化 戰(zhàn)略性的管理方法往往成為公司高層主導(dǎo)管理變革或?qū)?yīng)重大危機(jī)的指導(dǎo)思想 不同的人在實(shí)踐中賦予它不同的理解 而共同的部分就會(huì)在傳播中被抽象概括出來 形成 管理思想 不能正視管理文化的矛盾 在實(shí)際管理工作中 管理工具與管理思想兩者是相輔相成 不能分離的 就如帶兵打仗 工具性的方法是 如何殺敵 而戰(zhàn)略性的方法是整體 如何對(duì)陣 而企業(yè)原本固有的企業(yè)文化 也必定體現(xiàn)某種管理思想 很多公司在管理中導(dǎo)入先進(jìn)的管理方法 結(jié)果收效甚微 甚至適得其反 究其原因 主要是導(dǎo)入的模式忽視了兩者 特別是原有的管理工作文化 已經(jīng)先行存在的事實(shí) 或是完全讓其矛盾起來 很多職業(yè)經(jīng)理人失敗在這上面 其主要原因就是不會(huì)在原由企業(yè)文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革 將管理工具與管理思想混做一談 其關(guān)鍵就是要學(xué)會(huì)管理工具配合管理思想進(jìn)行合理靈活使用 切忌拔苗助長(zhǎng) 盲目地躁動(dòng) 如果企業(yè)處于一種低水平管理工具指導(dǎo)下進(jìn)行有效動(dòng)作 有時(shí)也不能為了提高效益 企圖引進(jìn)一個(gè)管理工作思想 一夜之間提高工作效率 急于求成 就是 管理大躍進(jìn) 如果見到別人開管理之車上了高速公路 自己不上就是 等死 但你自身所處的階段只是懂得騎自行車 就必須扎實(shí)學(xué)習(xí)駕車的本領(lǐng) 硬讓自行車上高速 就是 找死 經(jīng)理人必須懂得 管理模式的導(dǎo)入不只是花貨幣資本 還要投入時(shí)間成本 欲速則不達(dá) 盡力使管理思想與管理工具相匹配 河北一家集團(tuán)管理一般 但要最好的 不能對(duì)癥下藥 對(duì)管理工具和管理思想的導(dǎo)入 就如給企業(yè)輸血 對(duì)于一個(gè)大量失血的病人 血是救命之源 但如果他身上是A型血 你卻不加判斷地為他輸入B型血 必然引起本能的排斥 如果你強(qiáng)行繼續(xù)輸血 不但救不了人 反而會(huì)加速其死亡 對(duì)人如此 對(duì)企業(yè)也相同 模式是通往成功的捷徑 但不一定能成功 切不要盲目拷貝模式 揚(yáng)子江的模式 模仿是難以成功的 要敢于創(chuàng)新 聰明的企業(yè)家是沒有固定模式的 忽視員工的隱性流失 所謂員工的隱性流失就是指 員工 在其位而不謀其政 即出工不出力 而離職 跳槽則屬于顯性流失 隱性流失往往比顯性流失所帶來的危害更大 人才流失嚴(yán)重的原因 不能使人力資源達(dá)到自動(dòng)自發(fā) 是人力資源管理系統(tǒng)不健全所導(dǎo)致 牽引機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 約束機(jī)制 競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng) 基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng) 基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng) 基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng) 基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)機(jī)制 制度 流程 技術(shù)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配 考核與薪酬 文化管理 醫(yī)藥企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng) 四大機(jī)制 六大系統(tǒng) 四大支柱 一個(gè)核心 最高境界 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱 制度 科學(xué)化 系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì) 建立理性權(quán)威 制度才為企業(yè)掙錢 制度公平性的體現(xiàn) 分蘋果 英國(guó)船主運(yùn)犯人的故事 二次大戰(zhàn)中期美國(guó)空軍與降落傘制造商之間的真實(shí)故事99 9 機(jī)制 引入機(jī)制 使人力資源始終處于激活狀態(tài) 核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 評(píng)價(jià)約束機(jī)制 牽引機(jī)制流程 視員工為客戶 以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系 打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系 安捷侖公司 技術(shù) 研究 引進(jìn) 創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù) 運(yùn)用人力資源技術(shù) 提高人力資源開發(fā)與管理的效率 人力資源管理四大機(jī)制 壓力 拉力 控制力 推動(dòng)力 人力資源管理的四大機(jī)制 一 牽引機(jī)制 是指通過明確組織對(duì)員工的期望和要求 使員工能夠正確地選擇自身的行為 最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo) 提升其核心能力的軌道中來 牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望 因此 牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn) 企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系 職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn) KPI指標(biāo)體系 培訓(xùn)開發(fā)體系 人力資源管理的四大機(jī)制 二 激勵(lì)機(jī)制 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論 激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿 這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件 因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足 而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn) 薪酬體系設(shè)計(jì) 職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度 分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng) 人力資源管理的四大機(jī)制 三 約束機(jī)制所謂約束機(jī)制 其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定 使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制 它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行 約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 1 以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系 2 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 3 員工基本行為規(guī)范與員工守則 人力資源管理的四大機(jī)制 四 競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制 不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī) 而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制 將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外 同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中 從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活 防止人力資本的沉淀或者縮水 鯰魚效應(yīng) 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度 1 競(jìng)聘上崗制度 2 末位淘汰制度 末尾淘汰制所適用企業(yè)與條件 3 人才退出制度 輪崗制度 待崗制度 人員分流制度 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配 考核與薪酬 人力資源管理最高境界是文化管理 他律管理到自律管理 自我開發(fā)與管理 雙重契約 通過勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系 通過企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約 文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí) 從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾 使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng) 此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)才會(huì)有提升 感覺快要累死的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo) 醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)文化以企業(yè)精神為核心 包括三個(gè)層次最外層 VI 企業(yè)物質(zhì)文化層 廠容廠貌 技術(shù)裝備和工作地配置水平 產(chǎn)品造型 外觀 質(zhì)量等 也稱企業(yè)硬文化 中間層 BI 企業(yè)制度文化層 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 人際關(guān)系 各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度 它是企業(yè)物質(zhì)文化和精神文化的中介 最內(nèi)層 MI 企業(yè)精神文化層 行為規(guī)范 價(jià)值觀念 群體意識(shí) 員工素質(zhì) 也稱企業(yè)軟文化 醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)文化類型1 官僚式 權(quán)力式 2 發(fā)展式 責(zé)任式 3 家族式 人際關(guān)系式 4 市場(chǎng)式 任務(wù)式 文化類型 官僚 權(quán)力 市場(chǎng) 任務(wù) 發(fā)展 責(zé)任 中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)文化的四種主要類型 家族 人 文化 企業(yè)分析 然后分析你的企業(yè)并從四種文化樣本中找出最適合的一種 這將使你明了實(shí)施變革所需要移動(dòng)的關(guān)鍵杠桿 注意 這只是一次簡(jiǎn)單的說明性的運(yùn)用 在一份完整的變革計(jì)劃中還需要更加詳盡的分析 醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)理集團(tuán)與智囊團(tuán)的建設(shè) 經(jīng)理集團(tuán)及智囊團(tuán)在企業(yè)中的作用經(jīng)理集團(tuán)與智囊團(tuán)的組建職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)企業(yè)如何營(yíng)造職業(yè)經(jīng)理人的生存環(huán)境空降兵與子弟兵的融合 醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展策略 企業(yè)三大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 廉價(jià)戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 高科技戰(zhàn)略人力資源三大戰(zhàn)略 吸引戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 參與戰(zhàn)略 醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定 經(jīng)營(yíng)策略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定應(yīng)考慮的因素經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的種類 目標(biāo)體系概述 每個(gè)員工都是企業(yè)的一分子 都是企業(yè)的整體運(yùn)作中不可缺少的一環(huán) 同理 在目標(biāo)管理制度內(nèi) 經(jīng)過協(xié)調(diào) 員工最后才提出正式的目標(biāo) 該目標(biāo)也是企業(yè)內(nèi)眾多目標(biāo)之一 如何整合如此眾多的目標(biāo)并有效地加以執(zhí)行 便是建立 目標(biāo)體系 的目的 目標(biāo)體系的重要性 企業(yè)組織的最高管理階層所設(shè)定的全公司總目標(biāo)和各部門主管的單位目標(biāo) 直至基層的個(gè)人目標(biāo) 將總目標(biāo) 單位目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo)按照企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)串連起來 就形成了各個(gè)目標(biāo)息息相關(guān)的目標(biāo)體系圖 任何問題具體具體再具體 將會(huì)迎韌而解 形成目標(biāo)體系 1 11 12 13 111 112 113 121 122 123 131 132 133 總目標(biāo) 單位目標(biāo) 個(gè)別目標(biāo) 目標(biāo)體系圖可產(chǎn)生下列好處 1 可以一眼看清各階層的目標(biāo) 并增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的整體責(zé)任感和職務(wù)意識(shí) 2 管理者全盤掌握部屬的目標(biāo) 才能較輕松地作重點(diǎn)平衡的管理 3 可以清楚地了解同事和有關(guān)人員的目標(biāo) 有助于聯(lián)系與相互協(xié)助 4 加大有效執(zhí)行力度 目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)的定義目標(biāo)管理的定義目標(biāo)舉例 1 五十歲之前 我當(dāng)上國(guó)家主席 2 今晚讓老婆給燒碗粥喝 用圖形來增強(qiáng)計(jì)劃的說服力 建立義務(wù)感加大激勵(lì)性將注意力集中為即將來臨的行動(dòng)做準(zhǔn)備大大增加目標(biāo)在預(yù)算內(nèi)按時(shí)保質(zhì)完成的可能性日本人的經(jīng)驗(yàn) 目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的區(qū)別 目標(biāo) 最終結(jié)果 做到什么程度 對(duì)目標(biāo)的管理是部門管理全過程對(duì)目標(biāo)的評(píng)價(jià)只對(duì)最終結(jié)果 非過程性目標(biāo)是目標(biāo)評(píng)價(jià)的主要依據(jù) 行動(dòng)計(jì)劃 實(shí)施策略 完成目標(biāo)的執(zhí)行方案 怎么做 行動(dòng)計(jì)劃主要源于目標(biāo) 用于上級(jí)在執(zhí)行過程中的監(jiān)督行動(dòng)計(jì)劃可用計(jì)劃表或總結(jié)的形式體現(xiàn)行動(dòng)計(jì)劃用于評(píng)價(jià)時(shí)提供參考 縱向目標(biāo)體系的整合 目標(biāo)的體系化必須依次由上而下制定 即依公司目標(biāo) 部門目標(biāo) 單位目標(biāo) 小組目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo)的順序來設(shè)定 每一個(gè)人的目標(biāo)都是為了達(dá)成上級(jí)的目標(biāo)而存在 如果沒有上級(jí)的目標(biāo) 就無從設(shè)定個(gè)人的目標(biāo) 橫向目標(biāo)體系的整合 加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào) 形成部門之間必須相互有效的支援 并整合企業(yè)的資源 部門之間必須加以聯(lián)系 協(xié)調(diào) 形成公司的整體目標(biāo)體系 因此必須進(jìn)行橫向的溝通 例如 產(chǎn)品退貨 問題 不僅限于某一部門 通常牽涉到很多單位 營(yíng)業(yè)部接受訂貨過多 物料部采購(gòu)計(jì)劃有出入 產(chǎn)品發(fā)展部的開發(fā)不當(dāng) 采購(gòu)部原料遲交 以及制造部生產(chǎn)線失去平衡等 建立目標(biāo)體系的目標(biāo)與計(jì)劃 目標(biāo)管理制度的目標(biāo)承接 就意義而言 所謂由上而下 并不是說上級(jí)向下級(jí)強(qiáng)制指定目標(biāo) 這就是你的目標(biāo) 如果這樣交待 就不是目標(biāo) 而變成 配額 了 所謂由上而下的意思是 主管要親自向部屬公布單位的目標(biāo) 并多次與部屬商談 以翻譯找出適當(dāng)目標(biāo) 并且在執(zhí)行時(shí)多加協(xié)助 目標(biāo)管理制度的目標(biāo)承接 就實(shí)務(wù)程序而言 是部屬在體察上級(jí)目標(biāo)之后 才能設(shè)定自己的目標(biāo) 但部屬必須明確把握目標(biāo)和計(jì)劃的關(guān)系 案例 假定目標(biāo)是 提高市場(chǎng)占有率3 而計(jì)劃是 設(shè)定重點(diǎn)商品甲 下級(jí)就應(yīng)秉承上級(jí)的計(jì)劃 訂出 提高甲產(chǎn)品占有率5 的目標(biāo)和 開發(fā)某某地區(qū) 的方針 你的更下一級(jí)單位秉承你的方針而設(shè)定 爭(zhēng)取某某地區(qū)經(jīng)銷商共七家 的目標(biāo) 并訂出具體的計(jì)劃是 每周增加拜訪五次 不只是目標(biāo)往上承接 更要明確 目標(biāo) 與 計(jì)劃 是達(dá)成目標(biāo)管理制度的關(guān)鍵 建立目標(biāo)體系的目標(biāo)與計(jì)劃 目標(biāo) 提高市場(chǎng)占有率3 計(jì)劃 設(shè)定重點(diǎn)商品甲 目標(biāo) 商品甲的市場(chǎng)占有率提升5 計(jì)劃 1 開拓某某地區(qū)營(yíng)業(yè)額2 營(yíng)業(yè)員推銷能力再加強(qiáng) 目標(biāo) 爭(zhēng)取某某地區(qū)經(jīng)銷商共七家 計(jì)劃 1 每周拜訪次數(shù)增加五次2 主管每周搭配部屬拜訪經(jīng)銷商三次3 每個(gè)月應(yīng)增加新經(jīng)銷商一家 具體化 具體化 案例 如何將大目標(biāo)翻譯轉(zhuǎn)化為小目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)成本降低6287萬元 年的企業(yè) 揚(yáng)子江 行政部 維持原管理費(fèi)用一千萬不變 生產(chǎn)部 降低制造成本3 即3千萬 市場(chǎng)部 降低銷售費(fèi)用1 即2千萬 二車間 降低司控制造費(fèi)用0 5千萬 一車間 降低直接原料1 5千萬 三車間 降低直接人工1千萬 崗位一 節(jié)省電力費(fèi)用0 3千萬 崗位二 采用技術(shù)革新節(jié)省加工費(fèi)0 1千萬 崗位三 改善鍋爐裝置節(jié)省0 1千萬 總經(jīng)理 降低成本或費(fèi)用5 即5千萬 總目標(biāo)的重要性 總目標(biāo)不但要適合于短期需要 同時(shí)也要適合于長(zhǎng)期需要 因?yàn)槠髽I(yè)的存續(xù)是永久性的 目標(biāo)設(shè)定不但要顧及現(xiàn)在 同時(shí)也要考慮到未來的發(fā)展 另外一點(diǎn) 總目標(biāo)也要注意到整體性 要站在全局的觀點(diǎn)來設(shè)定 扮演 火車頭 的角色 總目標(biāo)的種類 企業(yè)總目標(biāo)的種類至少有下列數(shù)種 1 利潤(rùn)目標(biāo) 以增加盈余或減少虧損為目的 2 銷售目標(biāo) 以生產(chǎn)或庫(kù)存數(shù)量全部出售為最終目的 3 產(chǎn)量目標(biāo) 以機(jī)器設(shè)備的全部能量來生產(chǎn)為最終目的 4 成本目標(biāo) 以降低生產(chǎn) 銷售及管理方面可控制的費(fèi)用為目的 5 研究發(fā)展目標(biāo) 以開發(fā)新產(chǎn)品 新技術(shù)為目的 6 投資目標(biāo) 以擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模 增設(shè)銷售機(jī)構(gòu) 收購(gòu)其他事業(yè)達(dá)到企業(yè)成長(zhǎng)為目的 7 管理改進(jìn)目標(biāo) 以提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效或生產(chǎn)力為目的 制定總目標(biāo)考慮因素 總目標(biāo)的設(shè)定不能只憑想象閉門造車 應(yīng)就主觀的需要配合客觀的環(huán)境而為之 設(shè)定總目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的因素如下 1 政治的因素 2 社會(huì)的因素 3 經(jīng)濟(jì)的因素 4 技術(shù)的因素 5 以往經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī) 6 長(zhǎng)短程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 方針 政策 7 預(yù)期業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率及市場(chǎng)預(yù)測(cè) 8 環(huán)境變遷趨勢(shì) 由誰來制定總目標(biāo) 1 最高級(jí)主管訂立由承擔(dān)公司成敗責(zé)任的董事長(zhǎng) 或總經(jīng)理 來制定企業(yè)的總目標(biāo) 2 企業(yè)所設(shè)立的專責(zé)部門訂立大型企業(yè)有專門制定該目標(biāo)的參謀部門 其目標(biāo)的設(shè)立必涉及較高的技巧 包括統(tǒng)計(jì) 分析 歸納等 其數(shù)字可能較為理論化 3 由各單位高層主管參與訂立所謂高層主管 必然代表企業(yè)所有主要業(yè)務(wù)的推動(dòng)者 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 一 設(shè)計(jì)的原則 1 動(dòng)態(tài)化 2 高效扁平化 3 管理通路清晰化 二 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素 1 公司的規(guī)模 2 公司的發(fā)展策略 3 公司的營(yíng)銷目標(biāo) 4 公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 5 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況 6 社會(huì)環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境等外部原因 醫(yī)藥企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置 組織結(jié)構(gòu)類型直線性直線職能制事業(yè)部制矩陣制子公司和分公司 直線制 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立 不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu) 又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu) 直線制 優(yōu)點(diǎn) 結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單 指揮統(tǒng)一 責(zé)權(quán)明確 反應(yīng)靈敏 費(fèi)用低廉缺點(diǎn) 缺乏分工 權(quán)力集中適用范圍 規(guī)模小 業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的企業(yè) 直線職能制 以直線制為基礎(chǔ) 加上職能部門 直線職能制 特點(diǎn) 廠長(zhǎng)對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)職能部門只有建議權(quán) 沒有直接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與業(yè)務(wù)部門是指導(dǎo)關(guān)系 而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系適于 規(guī)模中等的企業(yè) 事業(yè)部制 總原則 集中決策 分散經(jīng)營(yíng) 集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng) 按產(chǎn)品 地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位 事業(yè)部制 優(yōu)點(diǎn) 權(quán)力下放 解放 高層各分部主管自主性強(qiáng) 提高企業(yè)適應(yīng)能力各分部實(shí)現(xiàn)專業(yè)化各分部責(zé)權(quán)明確 物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)情況掛鉤 缺點(diǎn) 機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊各事業(yè)分部獨(dú)立性強(qiáng) 考慮問題容易忽視整體利益適于 規(guī)模較大 業(yè)務(wù)多樣化 市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜的企業(yè)采用 事業(yè)部制 直線制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制 由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成最大特點(diǎn) 具有 雙道命令系統(tǒng) 矩陣制 優(yōu)點(diǎn) 將企業(yè)橫向 縱向很好地聯(lián)合集中不同部門的專業(yè)人員 不增員調(diào)和了結(jié)構(gòu)穩(wěn)定與任務(wù)多變之間的矛盾實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合缺點(diǎn) 組織關(guān)系比較復(fù)雜適于 任務(wù)活動(dòng)比較多變的企業(yè) 子公司與分公司制 子公司的特點(diǎn) 1 集團(tuán)或母公司控股 2 有自己的公司名稱和董事會(huì) 3 有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn) 4 有限公司 5 可以從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng) 分公司的特點(diǎn) 1 母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu) 2 沒有沒有獨(dú)立的公司名稱和董事會(huì) 3 在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性 全部財(cái)產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分 子 集團(tuán) 組織結(jié)構(gòu)的選擇 部門職能說明書作用 部門的職能說明書規(guī)定了組織中的一個(gè)部門的使命和職能 而工作分析就是要部門的職能分解到下屬的職位上去 仔細(xì)研究現(xiàn)有的部門職能說明 可以幫助我們將部門的職能全面有效地分解到部門的各個(gè)職位上 部門職能說明書 人力資源部職能說明書 部門名稱 人力資源部 部門負(fù)責(zé)人 人力資源部經(jīng)理 直接主管 行政副總 職位設(shè)置 人力資源部經(jīng)理 招聘專員 培訓(xùn)專員 薪酬福利專員 部門使命 人力資源部負(fù)責(zé)建立和健全人力資源開發(fā)與管理體系 并確保其得到持續(xù) 有效的實(shí)施與發(fā)展 為各部門提供人力資源管理服務(wù)和支持 部門主要職能 1 擬訂人力資源管理規(guī)范2 制定人力資源規(guī)劃 進(jìn)行人力資源供給與需求分析3 實(shí)施工作分析 編寫工作說明書4 實(shí)施人員招聘 甄選 評(píng)估工作5 組織實(shí)施集團(tuán)的績(jī)效考核工作6 建立與調(diào)整薪酬福利體系7 分析培訓(xùn)需求 擬訂培訓(xùn)計(jì)劃 組織實(shí)施培訓(xùn) 崗位分析主要的研究任務(wù) 1 崗位描述 對(duì)崗位的名稱 勞動(dòng)活動(dòng)的程序 職責(zé) 工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行的一般說明 2 崗位要求 通過崗位描述 進(jìn)一步說明擔(dān)負(fù)某一崗位工作的員工所必須具備的資格條件 如經(jīng)驗(yàn)閱歷 能力 技能 體格 興趣等方面的要求 工作崗位分析的主要內(nèi)容 1 崗位名稱的分析 用簡(jiǎn)潔準(zhǔn)確的文字對(duì)本崗位工作任務(wù)所作的概括 包括 工種 職務(wù) 職稱 等級(jí)等項(xiàng)目 2 崗位任務(wù)的分析 任務(wù)是為達(dá)到某一特定目的而進(jìn)行的一項(xiàng)活動(dòng) 3 崗位職責(zé)的分析 職責(zé)是職務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一 4 崗位關(guān)系的分析 5 崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境分析 6 崗位對(duì)員工的知識(shí) 技能 經(jīng)驗(yàn) 體格 體力等必備條件的分析 崗位設(shè)置的基本原則 因事設(shè)崗 是設(shè)置崗位的基本原則 崗位是客觀存在的 以 事 為中心設(shè)置的 而不是 因人設(shè)崗 企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的存在和發(fā)展 需要多少崗位 就應(yīng)設(shè)多少崗位 需要什么樣的崗位 就應(yīng)設(shè)置什么樣的崗位 特殊情況下因人設(shè)崗 醫(yī)藥企業(yè)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關(guān)系 平衡規(guī)劃 平衡積分卡 企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 技術(shù)設(shè)備規(guī)劃 市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃 資金財(cái)務(wù)規(guī)劃 醫(yī)藥企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容 1 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 2 組織人事規(guī)劃 3 制度建設(shè)規(guī)劃 4 員工開發(fā)規(guī)劃 醫(yī)藥企業(yè)員工素質(zhì)模型研究 人力資源管理案例 假設(shè)你是一家大型企業(yè)的人力資源部經(jīng)理 有兩個(gè)職位需要你去安排 一個(gè)是車間的高級(jí)技術(shù)員 另一個(gè)是生產(chǎn)部主任 在你的手頭上有甲和乙的簡(jiǎn)歷 你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點(diǎn) 例如 都具有20年的生產(chǎn)工作經(jīng)驗(yàn) 且獲得了國(guó)家相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)資格證書 那么究竟誰更適合做生產(chǎn)部主任 誰更適合做高級(jí)技術(shù)員呢 你還需要了解和甄別哪些方面的事項(xiàng) 一位優(yōu)秀的生產(chǎn)部主任應(yīng)該具備那些素質(zhì) 一位優(yōu)秀的技術(shù)員應(yīng)該具備哪些素質(zhì) 問題的解答 優(yōu)秀技術(shù)員應(yīng)具備的素質(zhì) 創(chuàng)造能力解決復(fù)雜問題的能力分析與動(dòng)手能力與人合作的能力溝通能力 成就導(dǎo)向演繹思維影響力人際理解力 優(yōu)秀生產(chǎn)部主任應(yīng)具備的素質(zhì) 管理能力 領(lǐng)導(dǎo) 授權(quán) 駕御資源 培養(yǎng)下屬等 與人合作的能力處理突發(fā)事件的能力 影響力人際理解力成就導(dǎo)向歸納思維 誰合適 做什么 表現(xiàn)的 潛在的 不同職位素質(zhì)示例 員工崗位素質(zhì)模型 簡(jiǎn)而言之 素質(zhì)模型就是為完成某項(xiàng)工作 達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合 包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn) 個(gè)性與品質(zhì)要求 自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平 素質(zhì)模型的形式簡(jiǎn)單易懂 通常由4 6項(xiàng)素質(zhì)要素構(gòu)成 并且是那些與工作績(jī)效密切相關(guān)的內(nèi)容 通過員工素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工績(jī)效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 從而成為改進(jìn)與提高績(jī)效的基點(diǎn) 員工素質(zhì)的五大現(xiàn)象 培訓(xùn)工作忙而無效 用人標(biāo)準(zhǔn)遭到質(zhì)疑 干一行 愛一行 的誤區(qū) 高能力 高績(jī)效 戰(zhàn)略 稀釋 素質(zhì)冰山模型 知識(shí) 技能 價(jià)值觀 態(tài)度 社會(huì)角色 自我形象 個(gè)性 品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力 社會(huì)動(dòng)機(jī) 潛能 素質(zhì) 如客戶滿意 如自信 如靈活性 如成就導(dǎo)向 表象的 潛在的 行為 素質(zhì)模型 xx 動(dòng)機(jī)要求 個(gè)性 品質(zhì)要求 自我形象要求 知識(shí) 技能要求 素質(zhì)構(gòu)成要素的含義 動(dòng)機(jī) 指推動(dòng)個(gè)人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力 如 試圖表現(xiàn)得更出色 品質(zhì) 指?jìng)€(gè)性 身體特征對(duì)環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的一貫反應(yīng) 如 很外向 而且是團(tuán)隊(duì)的一分子 態(tài)度 價(jià)值觀與自我形象 指?jìng)€(gè)人自我認(rèn)知的結(jié)果 如 認(rèn)為自己應(yīng)該對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)有所貢獻(xiàn) 表現(xiàn)要讓客戶滿意 知識(shí) 指?jìng)€(gè)人在某一個(gè)特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息 如 大學(xué)文化水平 技能 指結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力 即對(duì)某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識(shí)的掌握情況 如 對(duì)人力資源管理具有一定的能力 員工素質(zhì)模型驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成 績(jī)效目標(biāo)素質(zhì)模型行為 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 績(jī)效目標(biāo)素質(zhì)模型行為 績(jī)效目標(biāo)素質(zhì)模型行為 績(jī)效目標(biāo)素質(zhì)模型行為 醫(yī)藥銷售代表素質(zhì)模型 面對(duì)客戶特點(diǎn)分析代表的素質(zhì)要求 狄經(jīng)理的煩惱 案例 狄經(jīng)理 33歲 某大型民營(yíng)企業(yè)醫(yī)藥集團(tuán)的市場(chǎng)部經(jīng)理 手下有12個(gè)部屬 其中 有兩位想考研 一位要出國(guó)留學(xué) 三位準(zhǔn)備跳槽 他自己也覺得工作起來力不從心 一遇加班 大家除了找理由請(qǐng)假 就是抱怨 做事情不是嫌困難多 就是斤斤計(jì)較地講條件 有些部屬外出辦事經(jīng)常假公濟(jì)私 干自己的事情 布置的工作拖拖拉拉 開起會(huì)來懶懶散散 接電話也漫不經(jīng)心 匯報(bào)工作無精打采 磨起洋工來五花八門 續(xù) 案例 狄經(jīng)理到市場(chǎng)部一年 想了許多提高工作效率的辦法 結(jié)果 經(jīng)常是顧此失彼 按下葫蘆浮起瓢 他想 殺雞給猴 看 辭退一兩個(gè)工作不力的人 但又顧慮重重 不是可憐人家 就是怕人家報(bào)復(fù) 為此 他自費(fèi)參加了好幾個(gè)提高管理績(jī)效的研修班 學(xué)習(xí)的時(shí)候熱血沸騰 躍躍欲試 滿懷期望地制定管理制度 希望能找到一種有效的 大家都認(rèn)可的 并愿意自覺遵守的績(jī)效管理辦法 但是 部下對(duì)他制定的新制度多有怨言 最后 不了了之 狄經(jīng)理恨自己在管理上太軟弱 另一面 他仍然執(zhí)著地尋找能提高績(jī)效的管理辦法 同學(xué)們 問題出在那 請(qǐng)您拿出解決方法 高績(jī)效銷售團(tuán)隊(duì)建立 打造一只高績(jī)效銷售團(tuán)隊(duì)的意義大雁與海豚習(xí)性對(duì)我們的啟事如何打造 案例 B公司是一家中小型醫(yī)藥公司 創(chuàng)業(yè)者先在家鄉(xiāng)完成了資本原始積累 后將公司總部搬到廣州 并在短短的一年時(shí)間內(nèi)在全國(guó)建立起5家分公司 隨著公司迅速擴(kuò)大 部門逐步增加 員工數(shù)量也開始增多 諸多管理問題頻頻出現(xiàn) 員工對(duì)薪酬不滿 抱怨沒有公平的考核體系 員工內(nèi)部出現(xiàn)小利益團(tuán)體 各部門的管理人員各自為政 意見不一 員工成批成批地跳槽 人力資源部變成了人才出納部 公司決策層對(duì)此傷透了腦筋 花費(fèi)了巨大的招聘成本不說 公司的管理更因員工頻繁跳槽而 一團(tuán)糟 那么 如何才能招聘到不跳槽的員工呢 員工的忠誠(chéng)管理 人力資源管理專家認(rèn)為 員工忠誠(chéng)度的管理 應(yīng)是一個(gè)始于員工被雇傭之前 并持續(xù)到員工退休或辭職之后的過程 這一過程依時(shí)間先后可分為五個(gè)階段 招聘期 員工穩(wěn)定期 離職潛伏期 辭職期和辭職后 每一階段的忠誠(chéng)度管理各有側(cè)重 需要相互配合才能獲得效果 招聘 作為員工忠誠(chéng)度全程管理的第一站 是員工進(jìn)入直接影響著后續(xù)階段忠誠(chéng)度管理的難度 因此在招聘過程中 要以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向 注重穩(wěn)定性考察 企業(yè)在招聘和甄選過程中 往往只重視對(duì)求職者工作能力的考察 但是仔細(xì)查看求職者的申請(qǐng)材料并加以分析 還能獲得其他有用信息 例如 該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過 平均工作時(shí)間長(zhǎng)短 離職原因等等 通過這些信息可以預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者 鎖定價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) 員工忠誠(chéng)度的高低與其對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同程度密切相關(guān) 因此 企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能 還要了解求職者的個(gè)人品質(zhì) 價(jià)值觀 與企業(yè)價(jià)值觀的差異程度以及改造難度等 并將其作為錄用與否的重要考慮因素 為了保證高員工忠誠(chéng)度 有些公司甚至寧愿放棄雇傭經(jīng)驗(yàn)豐富但價(jià)值觀受其他公司影響較深的求職者 而去雇傭毫無經(jīng)驗(yàn)但價(jià)值觀可朔性強(qiáng)的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生 日本企業(yè)用人觀 韋爾奇 的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) 被譽(yù)為全球第一CEO的前通用電氣公司總裁杰克 韋爾奇曾經(jīng)把GE的員工分為三類 第一類是即能為公司創(chuàng)造價(jià)值又符合公司的文化精神 價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的人 對(duì)于這樣的員工 要提拔重用 第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價(jià)值 但其思維方式 價(jià)值觀符合公司的文化精神 價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的人 對(duì)于這樣的員工 要對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn) 為其創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì) 第三類是能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值的人 但其思維方式 價(jià)值觀卻不符合公司的文化精神和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的人 對(duì)于他們 只有開除掉 巧借負(fù)位招聘 雖然每個(gè)公司都希望自己招來的雇員是最優(yōu)秀的 但是最優(yōu)秀的雇員往往也是最難留的 所以退而求其次 去招一些 二流 的雇員 讓 二流 雇員獲得工作 學(xué)習(xí)與提升的機(jī)會(huì) 用工作成績(jī)來證明自己是一流員工 顯然 這些員工也會(huì)感激公司給他們的事業(yè)發(fā)展提供了機(jī)會(huì) 巧借負(fù)位招聘 人的實(shí)際能力低于他所處的職位 這就是所謂的 負(fù)位 事物總是有兩面性 負(fù)位 常常會(huì)把事情干砸 但適當(dāng)?shù)?負(fù)位 卻是一種較好的激勵(lì)方式 因?yàn)閷?duì)更 高位 的追求 可以實(shí)現(xiàn)目前的 歸位 對(duì) 升位 的追求 可以把手頭的工作干得更好 基于此 在人力資源管理中不妨適當(dāng)?shù)亟梃b 負(fù)位 理論 探索有益的人力資源激勵(lì)機(jī)制 善用員工舉薦 一般來說 企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種 通過廣告向社會(huì)進(jìn)行招聘 通過員工或其他人推薦 招聘應(yīng)屆畢業(yè)生 獵頭行動(dòng)等等 出乎人們意料之外的是 統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的 從行為科學(xué)的角度來看 員工可以背叛公司 但是很難背叛他們的社會(huì)關(guān)系網(wǎng) 如果他們通過社會(huì)關(guān)系進(jìn)入公司 那么在做出離職決定時(shí) 他們也必須認(rèn)真考慮這一因素 員工的配置 1 媒體招聘廣告的設(shè)計(jì)技巧 2 公司員工的招聘 媒體招聘廣告的設(shè)計(jì) 1 格式要求 2 內(nèi)容要求 3 語(yǔ)言表達(dá)技巧 4 不同媒體的廣告設(shè)計(jì)技巧 公司人員的招聘 公司最大的風(fēng)險(xiǎn)是 人 招錯(cuò)一個(gè)人的代價(jià)高的驚人 不算不知道 一算嚇一跳 1 招聘的兩個(gè)原則 1 寧缺勿爛 2 招最合適的人 不招最優(yōu)秀的人 所謂合適 是指崗位的激勵(lì)點(diǎn)與本人的激勵(lì)點(diǎn)相匹配 2 招聘的兩個(gè)目標(biāo) 1 在質(zhì)量 數(shù)量上滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展需要 這是最經(jīng)濟(jì)的方式 是不是最經(jīng)濟(jì) 值得不值得 投入產(chǎn)出如何 2 填補(bǔ)短期的職位空缺及滿足長(zhǎng)期和業(yè)務(wù)發(fā)展需要 3 確定公司的用人標(biāo)準(zhǔn) 在公司人力資源規(guī)劃指導(dǎo)下 根據(jù)公司需求 通過工作分析 確定公司用人的數(shù)量 類別 工作條件 擬定工作說明 工作規(guī)程 為下一步工作做準(zhǔn)備 招聘渠道確定 人才交流中心獵頭公司熟人介紹媒體廣告廣告詞的擬定技巧直接影響所招人才的檔次 人材 人才 人財(cái)之管理 1 人材的管理及作用2 人才的管理及作用3 人財(cái)?shù)墓芾砑白饔?評(píng)估簡(jiǎn)歷 標(biāo)出簡(jiǎn)歷中感興趣的地方 面試時(shí)詢問應(yīng)征者 假定簡(jiǎn)歷中有些信息是不可信的 注意簡(jiǎn)歷中前后矛盾之處 斷層現(xiàn)象 學(xué)歷 經(jīng)歷 穩(wěn)定性 責(zé)任感 薪資的調(diào)整情形 所從事的工作類型 個(gè)人的特色等 問問自己 通過閱讀簡(jiǎn)歷你是否對(duì)該應(yīng)聘者流下好的印象 1 評(píng)估簡(jiǎn)歷 案例分析1 1999年5月 現(xiàn)在就職于西安楊森制藥有限公司 負(fù)責(zé)南昌市省人民醫(yī)院 市中醫(yī)等五家醫(yī)院的臨床工作 年銷售額80萬人民幣 2001年初被升為高級(jí)醫(yī)藥代表 并授予優(yōu)秀銷售代表稱號(hào) 1997年7月 1999年5月就職于市二院 內(nèi)科醫(yī)生 1976年6月出生于高山縣泥沙鄉(xiāng)荒山村三隊(duì) 1997年畢業(yè)于南昌醫(yī)學(xué)院醫(yī)學(xué)專業(yè) 男 姓名 李發(fā)財(cái) 你如何評(píng)估李發(fā)財(cái)這位業(yè)務(wù)員 2002年聘 2 評(píng)估簡(jiǎn)歷 案例分析2 陳平均 男1958年3月14日出生 籍貫 江蘇 特長(zhǎng) 圍棋業(yè)余三段 鋼琴業(yè)余二級(jí) 應(yīng)聘職位 無錫地區(qū)醫(yī)藥代表教育經(jīng)歷 1966年9月 1971年8月于月亮彎小學(xué)任小組副組長(zhǎng)1971年9月 1975年8月于勝利中學(xué)任衛(wèi)生委員1978年9月 1980年8月于華東教育學(xué)院任生活委員工作經(jīng)歷 1980年10月 1983年12月于三里村中學(xué)任自然老師1983年12月 1996年8月于專瓦廠任綜合計(jì)劃科科員1998年8月 1999年12月于浙江好貝任醫(yī)藥代表1999年8月 2000年12月于江山制藥任醫(yī)藥代表2001年2月 2001年4月于月舒醫(yī)藥公司任醫(yī)藥代表你認(rèn)為陳平均做醫(yī)藥代表如何 2001年5月聘 情景模擬測(cè)試?yán)} XueXianMing 演講 情景 假設(shè)由于對(duì)市場(chǎng)信息把握不準(zhǔn) 公司今年的銷售業(yè)績(jī)并不理想 公司出現(xiàn)了前所未有的虧損局面 假設(shè)你是公司的總經(jīng)理 在年終總結(jié)大會(huì)上 請(qǐng)進(jìn)行一段鼓舞士氣的演講 兩難問題 情景 假設(shè)你是公司總經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理向你匯報(bào)由于開發(fā)部人員無法抽出時(shí)間對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行面試 招聘工作一拖再拖 這樣下去 無法完成招聘工作 你詢問了開發(fā)部的工作情況 開發(fā)部經(jīng)理回答工作任務(wù)非常緊迫 在近一段時(shí)間內(nèi) 確實(shí)無法安排面試 請(qǐng)?zhí)幚泶藛栴} 語(yǔ)言表達(dá)能力 情景一 假設(shè)你是公司公共關(guān)系經(jīng)理 有一些兄弟企業(yè)來公司參觀 你不僅要熱情回答參觀者的提問 還要注意防止泄露公司機(jī)密 情景二 假設(shè)你是公司人力資源部經(jīng)理 公司一位重要員工希望辭職 并你想辦法了解辭職的原因 并進(jìn)行規(guī)勸 會(huì)議主持 情景一 假設(shè)你是公司總經(jīng)理 由于各部門對(duì)公司明年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃反映不一 你需要召開部門經(jīng)理層會(huì)議進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào) 請(qǐng)主持會(huì)議 并形成決策 情景二 假設(shè)你是人力資源部經(jīng)理 出于制定公司開發(fā)人員崗位職責(zé)的需要 你聘請(qǐng)了幾位專家進(jìn)行討論 但幾位專家的意見很難統(tǒng)一 請(qǐng)主持該會(huì)議 并形成決策 案例 根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)結(jié)果 對(duì)甲 乙 丙三人進(jìn)行錄用 配置 評(píng)估 M問題 1 如果錄取其中兩人去崗位1 請(qǐng)通過計(jì)算確定應(yīng)錄取哪兩人 問題 2 如果三人全部錄取 且每個(gè)崗位各分配1人 請(qǐng)通過計(jì)算 確定如何分配最好 員工的約束機(jī)制 績(jī)效管理 醫(yī)藥企業(yè)的員工績(jī)效管理 現(xiàn)代企業(yè)的成功和業(yè)務(wù)的日益發(fā)展 越來越多地依賴于每位員工的工作業(yè)績(jī)和對(duì)企業(yè)卓有成效的貢獻(xiàn) 如何使企業(yè)每位員工的工作都卓有成效并為企業(yè)創(chuàng)造卓越的效益 已成為所有現(xiàn)代企業(yè)成功發(fā)展必須解決的重要課題 這就是現(xiàn)代企業(yè)的員工績(jī)效管理 員工績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心課題之一 人力資源整合運(yùn)作 愿景 使命 企業(yè)文化 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 職能 人員 角色 人力資本要求 組織 人力資源開發(fā) 人員選拔 配置 員工激勵(lì)回報(bào) 績(jī)效管理 企業(yè)現(xiàn)實(shí) 規(guī)模 階段行業(yè) 產(chǎn)品 股東期望學(xué)習(xí)能力資源量 環(huán)境現(xiàn)實(shí) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 經(jīng)濟(jì)狀態(tài) 社會(huì) 政治 自然資源 基礎(chǔ)設(shè)施 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵成功指標(biāo) 績(jī)效衡量指標(biāo) 績(jī)效期望比 報(bào)酬分配 員工績(jī)效管理系統(tǒng) 目標(biāo)制定 約合實(shí)施 績(jī)效評(píng)估 報(bào)酬分配 部門 團(tuán)隊(duì) 企業(yè)層面 員工 財(cái)經(jīng)面運(yùn)作面行為面 為客戶為股東為員工為經(jīng)營(yíng)層為供應(yīng)商為社區(qū) 創(chuàng)造價(jià)值 績(jī)效管理體系的內(nèi)容和運(yùn)作四部曲 員工績(jī)效管理系統(tǒng) 目標(biāo)制定 約合實(shí)施 績(jī)效評(píng)估 報(bào)酬分配 員工績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容 員工績(jī)效考評(píng)應(yīng)與員工業(yè)務(wù)目標(biāo)相呼應(yīng) 業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成結(jié)果是績(jī)效考評(píng)的主要內(nèi)容 無論什么類型的企業(yè) 業(yè)務(wù)目標(biāo)的考評(píng)應(yīng)占總績(jī)效的60 以上 其他的考評(píng)內(nèi)容應(yīng)視企業(yè)的具體情形而定 但是無論什么內(nèi)容都應(yīng)客觀 可衡量 對(duì)絕大部分員工均能適用 1 工作業(yè)績(jī) 工作業(yè)績(jī)指員工的工作效率及效果 主要包括員工完成工作量的大小 數(shù)量 工作效果的好壞 質(zhì)量 對(duì)部下的指導(dǎo)教育作用 成本費(fèi)用以及在本職工作中努力改進(jìn)與提高等創(chuàng)造性成果 見下圖 業(yè)績(jī)是公司對(duì)員工的最終期望 是員工績(jī)效評(píng)價(jià)中最重要的組成部分 工作業(yè)績(jī)構(gòu)成圖 2 工作態(tài)度 工作態(tài)度主要指紀(jì)律性 協(xié)作性 積極性 主動(dòng)性 服從性 責(zé)任性 歸屬性 敬業(yè)精神 貢獻(xiàn)意識(shí) 進(jìn)取精神 開拓精神 使命感 榮譽(yù)感 事業(yè)心 信譽(yù) 忠誠(chéng) 健康心態(tài) 良知與良心等 見下圖 紀(jì)律性 協(xié)作性 積極性 自我開發(fā)精神 工作態(tài)度 工作態(tài)度構(gòu)成圖 業(yè)績(jī) 能力 態(tài)度在績(jī)效評(píng)價(jià)中的意義 醫(yī)藥企業(yè)常用績(jī)效考評(píng)方法 硬性分布法關(guān)鍵事件法目標(biāo)管理末位淘汰法經(jīng)理人評(píng)估體系 360度法平衡計(jì)分法 BalanceScorecard BSC 行為管理法 交警管理法 硬性分布法 是將員工按照優(yōu) 良 中 中下 及格的比例進(jìn)行硬性分布 舉例 關(guān)鍵事件法 觀察 書面記錄員工有關(guān)工作成敗的 關(guān)鍵性 事實(shí) 包括三個(gè)重點(diǎn) 第一 認(rèn)真觀察第二 書面記錄員工所做的事情第三 有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí) 關(guān)鍵事件案例 記錄關(guān)鍵事件的 星星法 STAR 行動(dòng) 目標(biāo) 情景 結(jié)果 關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn) Wt 你是否采用過關(guān)鍵事件法 你認(rèn)為是否比其他方法更可取 目標(biāo)管理的四個(gè)特征 特征一 符合SMART原則特征二 共同參與制定特征三 及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)特征四 關(guān)注結(jié)果 以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效 目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別 特征一 SMART原則 Specific特定的 具體的Measurable可衡量的 Agreedupon Acceptable Attainable 下屬同意的 Realistic Resultoriented 可實(shí)現(xiàn)的 Timetable時(shí)間表 特征二 共同參與制定 以下屬為主導(dǎo)充分的目標(biāo)對(duì)話上司與下屬角色平等雙方認(rèn)同并予以確認(rèn) 特征三 及時(shí)的反饋和輔導(dǎo) 沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)管理反饋與輔導(dǎo)使下屬成為工作主角 特征四 關(guān)注結(jié)果 優(yōu)先順序是按重要性排列的關(guān)注結(jié)果而非過程不要輕易下指令當(dāng)好教練和顧問 設(shè)計(jì)量化指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意的原則 易理解被考核者有相當(dāng)?shù)目刂颇芰己藘?nèi)容的資料來源可信且獲取成本低考核內(nèi)容可衡量 可實(shí)施對(duì)確實(shí)找不到直接量化指標(biāo)的崗位或人員 可以選擇以下方式 滿意度調(diào)查 內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù) 月度工作計(jì)劃 任務(wù)考核等 附錄 培訓(xùn)主管績(jī)效考核表 末位淘汰法 年度綜合業(yè)績(jī)排在最后3 5 的人 將被淘汰掉 但要注意使用的條件 激勵(lì)員工不斷努力 在銷售等部門使用最好 單項(xiàng)指標(biāo)更好操作 公司或部門人少時(shí)無法實(shí)施 缺乏人情味 不易進(jìn)行綜合評(píng)價(jià) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 經(jīng)理人評(píng)估體系 360度法 上司 被評(píng)估經(jīng)理 供應(yīng)商 客戶 同事 其他人員 下屬 應(yīng)用平衡計(jì)分法進(jìn)行戰(zhàn)略管理 測(cè)評(píng)績(jī)效的四個(gè)指標(biāo) 顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和發(fā)展財(cái)務(wù) 不單單追求利潤(rùn)的增長(zhǎng) 交警管理考核法 同志 請(qǐng)靠邊停車 醫(yī)藥企業(yè)績(jī)效進(jìn)一步提升方法 標(biāo)桿學(xué)習(xí)管理 為什么要實(shí)行標(biāo)桿管理 任何一個(gè)組織都不可能無視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在 不重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處與優(yōu)勢(shì)加以研究并吸收消化 不善于向優(yōu)秀者學(xué)習(xí) 很難使企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展下去 通過標(biāo)桿學(xué)習(xí) 將為缺乏生機(jī)與活力的組織注入新鮮血液 標(biāo)桿管理 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要工具之一 目前國(guó)內(nèi)一些發(fā)展勢(shì)頭不錯(cuò)的大型企業(yè) 如聯(lián)想 TCL 華為等 都在進(jìn)行積極的嘗試和探索 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng) 將會(huì)使績(jī)效有一個(gè)成倍的增長(zhǎng) 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法是企業(yè)成為強(qiáng)中之強(qiáng)的重要方法 實(shí)施標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)時(shí) 所考慮的內(nèi)容 業(yè)務(wù)流程設(shè)備制造 生產(chǎn) 流程產(chǎn)品與服務(wù) 美孚公司的標(biāo)桿管理 案例 1992年 美孚石油還只是一個(gè)每年有670億美元收入的公司 但年初的一項(xiàng)調(diào)查讓公司決定對(duì)公司的服務(wù)進(jìn)行變革 當(dāng)時(shí)美孚公司詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對(duì)他們是重要的 結(jié)果得出了一個(gè)令人震驚的數(shù)據(jù) 僅有20 的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的 其余80 想要三件同樣的東西 能提供幫助的友好員工 快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可 根據(jù)這一發(fā)現(xiàn) 美孚開始考慮如何改造它遍布全美的8000個(gè)加油站 討論的結(jié)果是實(shí)施標(biāo)桿管理 美孚公司從總部和第一線抽調(diào)人員組建了3個(gè)團(tuán)隊(duì) 分別以速度 微笑 安撫命名 以對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿 努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn) 美孚的標(biāo)桿管理 案例 速度小組找到了帕斯克團(tuán)隊(duì) 它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名 速度小組仔細(xì)觀察了帕斯克團(tuán)隊(duì)如何為通過快速通道的賽車加油 這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服 分工細(xì)致 配合默契 速度小組還了解到 帕斯克團(tuán)隊(duì)的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用 它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系 美孚的標(biāo)桿管理 案例 微笑小組考察了麗嘉一卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié) 以找出飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的 結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記 自己的使命就是照顧客人 使客人舒適 微笑小組認(rèn)為 美孚同樣可以通過各種培訓(xùn) 建立顧客導(dǎo)向的價(jià)值觀 來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo) 美孚的標(biāo)桿管理 案例 安撫小組到 家居倉(cāng)儲(chǔ) 去查明該店為何有如此多的回頭客 在這里他們了解到 公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人 而在美孚公司 那些銷售公司產(chǎn)品 與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無足輕重的人 沒有致力于工作的員工 就不可能得到終身客戶 這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上 安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念 使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工 讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶 傳遞到公司以外 問題 總結(jié)一下美浮公司標(biāo)桿管理實(shí)施成功的過程