【word文檔】招標(biāo)師《項(xiàng)目管理與招標(biāo)采購(gòu)》輔導(dǎo)講義

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1、2021年招標(biāo)師?工程管理與招標(biāo)采購(gòu)?講義 第1章 工程管理應(yīng)用知識(shí)體系 　　〔1〕工程的概念：國(guó)際上不同的行業(yè)組織由于所處的角色、關(guān)注的重點(diǎn)不同，給出的工程定義也不同，但具體分析起來(lái)又是大同小異。按國(guó)際工程管理界較為權(quán)威的美國(guó)工程管理協(xié)會(huì)〔PMI〕的?工程管理知識(shí)體系指南?及國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織〔1SO〕給出的概念，“工程〞是“為創(chuàng)立一個(gè)獨(dú)特產(chǎn)品、效勞或任務(wù)所做出的一種臨時(shí)性的努力〞，是“由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動(dòng)組成的、通過(guò)實(shí)施活動(dòng)而到達(dá)滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源等約束條件和實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)的獨(dú)特過(guò)程〞，這樣的一次性努力與過(guò)程在工程的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后就結(jié)束或終止了。為幫助理

2、解，我們引入與其對(duì)應(yīng)的另一個(gè)概念“運(yùn)行〞，運(yùn)行是為持續(xù)運(yùn)營(yíng)所做的周而復(fù)始的重復(fù)性工作，如大規(guī)模連續(xù)的自動(dòng)化生產(chǎn)，對(duì)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行的管理與對(duì)工程進(jìn)行的管理具有很大的不同。 　　需要說(shuō)明的是，工程是指一個(gè)過(guò)程，而不是過(guò)程完成時(shí)形成的成果。例如，編制軟件的過(guò)程是一個(gè)工程，而編成的軟件是這個(gè)工程的產(chǎn)品，建造一座大廈是一個(gè)工程，而建成的大廈是工程形成的產(chǎn)品。 　　此外，一個(gè)工程管理組織可能同時(shí)管理多個(gè)工程，為便于管理，有時(shí)將這些工程按某種方法進(jìn)行分類，假設(shè)干個(gè)同類工程構(gòu)成的組團(tuán)被稱之為工程群，對(duì)其進(jìn)行的管理那么被稱之為工程群管理。 　　〔2〕工程的屬性 　　工程可大可小，從涉及資金規(guī)模的角度來(lái)看，京滬

3、高速鐵路是一個(gè)工程建設(shè)工程，總投資約達(dá)2200億元人民幣，而一個(gè)小型商業(yè)推介工程可能只需花費(fèi)幾千元。工程的周期可長(zhǎng)可短，有的可能需要幾年十幾年才能實(shí)現(xiàn)，比方三峽水電站、南水北調(diào)等工程就需要幾年十幾年的時(shí)間。有的可能經(jīng)過(guò)幾個(gè)十幾個(gè)小時(shí)就可終結(jié)，比方編寫一個(gè)小型軟件，可能需要幾個(gè)小時(shí)就能完成。所以花費(fèi)大小、耗時(shí)多少都無(wú)法用來(lái)界定工程。界定一個(gè)工作行為是否為工程的行為只能看它是否具有如下屬性： 屬 性　 內(nèi) 容　 具有特定目標(biāo)的唯一性　 譬如承包商在某時(shí)、某地為某業(yè)主建造一棟新房子，即使采用了以往用過(guò)的老圖紙或標(biāo)準(zhǔn)圖紙，因時(shí)間、地點(diǎn)、承包商等因素與以往的不同，建造的工程行為仍然是特定和唯一的

4、?！? 具有臨時(shí)的一次性　 在工程的行為中，一定會(huì)明確固定的開始時(shí)間與結(jié)束時(shí)間，一旦按期結(jié)束工程即已完成，而不會(huì)周而復(fù)始地進(jìn)行?！? 具有漸進(jìn)的不斷完善的周期性　 因工程具有唯一性與臨時(shí)性，工程具有有限的生命周期，自開始到結(jié)束會(huì)經(jīng)過(guò)幾個(gè)帶有規(guī)律性的階段。從工程剛剛提出到完成，工程擬實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、采用的方法手段等，均會(huì)呈現(xiàn)從不夠具體到具體、從不太完善到日益完善的漸進(jìn)特點(diǎn)。　 具有資源需求的多樣性　 工程需要消耗包括時(shí)間、資金、人力、設(shè)備等各類資源才能完成工作行為，而這些消耗都是有限額的，限額會(huì)導(dǎo)致管理沖突?！? 具有不確定性或風(fēng)險(xiǎn)　 因?yàn)橐陨系呐R時(shí)性及漸進(jìn)性，使得有關(guān)工作行為出現(xiàn)意外的可

5、能性較大，到達(dá)特定目標(biāo)的不確定性或風(fēng)險(xiǎn)就大?！? 具有業(yè)主或可能成為業(yè)主的發(fā)起人　 業(yè)主是為工程行為提供資金和專業(yè)指導(dǎo)的主要利益相關(guān)方，工程行為的最初發(fā)起人往往將成為業(yè)主或業(yè)主的一局部?！? 　　上述工程屬性中的前三四種在業(yè)內(nèi)具有較廣泛的統(tǒng)一表述，而其他工程屬性那么因工程所處行業(yè)或?qū)I(yè)的不同而具有較為離散的表述，工程管理者可以根據(jù)所管理工程的類型與特點(diǎn)確定需引用的工程屬性體系。 　　〔3〕工程生命周期 　　工程具有一次性，從開始到結(jié)束可劃分為假設(shè)干工作階段，這些階段先后銜接，組合在一起便構(gòu)成為工程生命周期。因具有唯一性，一個(gè)工程不能夠周而復(fù)始地重復(fù)進(jìn)行，所以工程生命周期也被稱為生命期。

6、 　　1〕工程作為“為創(chuàng)立一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品、效勞、任務(wù)所做出的一種臨時(shí)性的努力〞，明顯的具有不可重復(fù)的周期性，同時(shí)它又是“由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動(dòng)組成的、通過(guò)實(shí)施活動(dòng)而到達(dá)滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源等約束條件和實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)的獨(dú)特過(guò)程〞，顯然具有確定的階段性。由于不同工程所處的行業(yè)性質(zhì)和專業(yè)內(nèi)容具有很強(qiáng)的不同，工程管理界給出的相應(yīng)描述也是千差萬(wàn)別，但仍然有規(guī)律性可循，一般可以被概括為以下圖所示的假設(shè)干階段。 　　可見(jiàn)，工程的生命周期一般被劃分為四到六個(gè)階段，分別是： 開始階段〔工程啟動(dòng)與 提出工程概念階段〕　 在這一階段主要是提出工程概念，進(jìn)行工程界定，成立工程根本組織。

7、　 方案階段〔工程規(guī)劃、開發(fā) 與做出相應(yīng)決策的階段〕　 在這一階段要由新成立的工程組織根據(jù)前一階段提出的工程概念做出具體研究和規(guī)劃，制定工程的各項(xiàng)根本目標(biāo)，再由工程發(fā)起人和業(yè)主對(duì)此審核論證、完成認(rèn)定。有時(shí)也將規(guī)劃開發(fā)與審核論證決策作為兩個(gè)階段?！? 執(zhí)行和控制階段〔工程執(zhí)行 或管理執(zhí)行階段〕　 在這一階段需要進(jìn)行工程的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，并完成工程的生產(chǎn)。有時(shí)也將細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)與 生產(chǎn)行為作為兩個(gè)階段?！? 結(jié)束階段〔結(jié)束、終結(jié) 和收尾階段〕　 在這一階段要進(jìn)行工程成果的交接、總結(jié)工程的執(zhí)行情況和經(jīng)驗(yàn)，解體工程組織機(jī)構(gòu)。值得一提的是，根據(jù)近年來(lái)工程管理界的研究成果，認(rèn)為應(yīng)在工程成果交 接后設(shè)

8、置一個(gè)對(duì)成果提供保證和進(jìn)行必要改良的任務(wù)，也納入此階段?！? 　　2〕一般來(lái)說(shuō)，工程生命周期和階段劃分具有如下特點(diǎn)： 　?、俑鞴こ屉A段按照順序首尾銜接，以明確定義的可交付成果為各階段完成標(biāo)志。 　?、诠こ藤Y源投入強(qiáng)度在工程開始時(shí)較低，此后逐漸提高，進(jìn)入工程后期接近結(jié)束時(shí)又迅速下降。 　?、垭S著工程推進(jìn)，工程面臨的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性逐漸降低。外界因素對(duì)工程的影響程度也逐漸減弱。 　　例題1 〔　 〕是為創(chuàng)立一個(gè)獨(dú)特產(chǎn)品、效勞或任務(wù)所做出的一種臨時(shí)性的努力。 　　A.運(yùn)行 B.運(yùn)行管理 C. 工程 D. 工程管理 　　答案：C 　　例題2 工程的承包商在施工中，一定會(huì)明確固定的開始時(shí)間與

9、結(jié)束時(shí)間，一旦按期結(jié)束工程即已完成，這屬于工程〔　 〕屬性。 　　答案：B 　　例題3 工程的生命周期一般可劃分為四到六個(gè)階段，在開始階段的階段性任務(wù)是〔　 〕。 　　答案：ABE 1.2 工程管理 　　工程管理就是工程管理者對(duì)工程進(jìn)行管理的行為。工程管理學(xué)界將其定義為“工程管理是將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用到工程各項(xiàng)活動(dòng)中，以實(shí)現(xiàn)或超過(guò)工程利益相關(guān)方的要求和希望。〞 　　因?yàn)楣こ叹哂械奶囟ㄐ?、臨時(shí)性、不完善性與不確定性等，使得工程的實(shí)施與一般的運(yùn)行相比具有更大的風(fēng)險(xiǎn)，工程管理較一般的運(yùn)行管理具有更大的困難，工程管理者必須對(duì)工程管理的定義、根底、環(huán)境與必備條件等有清晰的了解

10、與分析。 　　〔1〕工程利益相關(guān)方 　　工程利益相關(guān)方是直接參與工程獲取利益或其利益因工程的實(shí)施與完成而受到積極或消極影響的組織和個(gè)人，利益相關(guān)方會(huì)對(duì)工程的目標(biāo)、結(jié)果和實(shí)施過(guò)程施加影響。 　　直接參與工程的利益相關(guān)方一般包括工程發(fā)起人和投資人、投資人指派的工程經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)、承當(dāng)工程任務(wù)的執(zhí)行者即承包商或供給商等，他們從內(nèi)部參與工程，參與行為構(gòu)成工程行為的一局部。除直接參與工程的利益相關(guān)方外，工程還有另一類利益相關(guān)方〔間接利益相關(guān)方〕，如政府機(jī)構(gòu)、新聞媒體、社會(huì)群體、行業(yè)組織、工程成果的用戶等，他們一般并不直接參與到工程內(nèi)部，但工程的執(zhí)行將使他們獲得利益與滿足或受到損害，因而會(huì)支持或反對(duì)

11、工程的進(jìn)行。 　　以上利益相關(guān)方均具有對(duì)工程不同、甚至矛盾沖突的需求與期望，各自有能夠接受或者抵抗工程的明確底線，工程經(jīng)理及其管理團(tuán)隊(duì)必須隨時(shí)考慮這些需求與期望，把握管理的行為和效果不超越各方合理的底線，才能不發(fā)生劇烈的管理沖突，順利實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)。 　　在利益相關(guān)方中，工程的發(fā)起人和投資人，有權(quán)決定工程是否啟動(dòng)并持續(xù)進(jìn)行，所以既是工程的主要決策方，也是工程總體目標(biāo)的制定者。投資人在工程的全過(guò)程中，應(yīng)與工程各利益相關(guān)方的領(lǐng)導(dǎo)就工程的進(jìn)展保持必要溝通，要確保其高層管理者支持工程經(jīng)理及其管理團(tuán)隊(duì)的主要決定和工作方向，提防因本組織目標(biāo)發(fā)生變化產(chǎn)生與工程目標(biāo)的沖突，還要檢查和催促工程經(jīng)理實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)

12、的情況，并幫助其解決自身無(wú)法克服的困難。 　　〔2〕工程經(jīng)理及管理團(tuán)隊(duì) 　　1〕由業(yè)主指派的工程經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)是工程管理的核心。每個(gè)工程最好都設(shè)有一個(gè)專一的工程經(jīng)理，獨(dú)立地負(fù)責(zé)工程方案與工程任務(wù)的制定及日常執(zhí)行的管理；工程經(jīng)理接受發(fā)起人和業(yè)主的授權(quán)，對(duì)工程的成功負(fù)有主要的責(zé)任，并在工程全過(guò)程的每一階段扮演著管理的主角。稍大的工程那么需建立工程管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的成員可以在企業(yè)內(nèi)部以推薦、自愿、委派等方式產(chǎn)生，也可以招聘產(chǎn)生。團(tuán)隊(duì)成員必須具有擬任崗位所需的根本技能，包括本崗位所需的技術(shù)和專業(yè)技能、分析困境解決管理問(wèn)題的技能、能和團(tuán)隊(duì)其他成員一起融洽工作的人際關(guān)系技能，必要時(shí)還要有一定的組

13、織技能。團(tuán)隊(duì)內(nèi)可以由工程經(jīng)理對(duì)全體成員進(jìn)行一級(jí)式的直線管理，在管理幅度過(guò)大時(shí)也可以分設(shè)-些專業(yè)小組，由工程經(jīng)理通過(guò)小組負(fù)責(zé)人對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行二級(jí)式的管理。 　　2〕工程經(jīng)理的根本素質(zhì)要求。成功的工程經(jīng)理往往技術(shù)過(guò)硬、精于決策、善于溝通、富于想象，并在團(tuán)隊(duì)中以自身的行為為全體成員做出表率，有開展?jié)撡|(zhì)的好的小組負(fù)責(zé)人也應(yīng)如此。工程經(jīng)理較一般團(tuán)隊(duì)成員站得更高些看得更遠(yuǎn)些，因而善于成為工程行動(dòng)的發(fā)動(dòng)者；工程經(jīng)理以自己的模范行為作為工具，從而建立管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)；工程經(jīng)理是優(yōu)秀的協(xié)商者，善于與參與工程的各個(gè)利益相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)，讓大家意識(shí)到存在的共同利益，使大家愿為共同的目標(biāo)而努力；工程經(jīng)理

14、是認(rèn)真的傾聽者，能在聽取全體團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)時(shí)搜集必要的信息，達(dá)成良好的溝通；工程經(jīng)理既是領(lǐng)導(dǎo)者，也是工程工作的普通一兵，這是工程經(jīng)理不同于傳統(tǒng)老板的特質(zhì)，這一特質(zhì)往往成為團(tuán)隊(duì)成員信任并愿意跟隨工程經(jīng)理共同努力去實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)的根底；當(dāng)然，最后也是最重要的一點(diǎn)，工程經(jīng)理還是強(qiáng)有力的督導(dǎo)者，通過(guò)督導(dǎo)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理管理的沖突，獲取支援，提高技能，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠更加積極有效地進(jìn)行工作。 　　3〕工程經(jīng)理的知識(shí)結(jié)構(gòu)與能力要求。作為工程的直接管理者，工程經(jīng)理第一要具有一定的技術(shù)背景，第二要了解工程有哪些利益相關(guān)方并明了各方對(duì)工程的需要與期待，第三要掌握較完整的工程管理知識(shí)體系，第四要掌握必要的管理方法、技

15、術(shù)及技能，第五要具有一定的決策及領(lǐng)導(dǎo)能力。 〔3〕工程目標(biāo)管理 　　工程目標(biāo)是指實(shí)施一個(gè)工程所要到達(dá)的明確、具體且可以度量的預(yù)期結(jié)果。首先，-個(gè)工程一旦確立并開始運(yùn)行就必須進(jìn)行管理，缺乏管理的工程極可能失敗，而未設(shè)定清晰的管理目標(biāo)那么無(wú)從管理，所以工程管理學(xué)界往往將目標(biāo)管理作為必須運(yùn)用的管理方法之首。其次，管理任務(wù)與組織的設(shè)定均須基于確定的工程管理目標(biāo)之上，就是說(shuō)管理者必須根據(jù)工程管理目標(biāo)決定由誰(shuí)、以什么順序、在什么時(shí)間框架內(nèi)完成什么樣的管理任務(wù)，并以實(shí)現(xiàn)工程管理目標(biāo)為中心建立起一套績(jī)效考核的鼓勵(lì)機(jī)制，為此目標(biāo)管理應(yīng)明確和解決如下四個(gè)問(wèn)題： 　　1〕確定工程管理目標(biāo)的范圍與重點(diǎn)。管理目標(biāo)

16、是工程發(fā)起人為形成工程成果給工程經(jīng)理設(shè)定的必須實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)指標(biāo)，管理目標(biāo)涉及了工程管理工作的方方面面，具有多目標(biāo)性的特點(diǎn)，不但可能涉及一般工程管理共有的管理任務(wù)，還會(huì)涉及因工程的專業(yè)性、技術(shù)性所產(chǎn)生的特殊管理任務(wù)，換句話說(shuō)，對(duì)工程的各項(xiàng)管理工作均可以設(shè)定相應(yīng)的管理目標(biāo)。管理目標(biāo)本身就形成了一個(gè)體系，由于各項(xiàng)管理任務(wù)具有相互制約性，不能隨意將某工程標(biāo)任意提高。不同的管理工作的作用也不是等量齊觀的，制定工程管理目標(biāo)不能面面俱到，而應(yīng)該突出目標(biāo)重點(diǎn)。 　　2〕工程管理目標(biāo)的約束。根據(jù)工程屬性，工程須在特定的目標(biāo)范圍內(nèi)實(shí)施，還須在業(yè)主給定的資金額度及其他資源投入的限額內(nèi)實(shí)施，這樣就使工程具有范圍

17、和質(zhì)量、時(shí)間、投入資源〔含資金〕等因素的相互約束。這些約束之間經(jīng)常是相互矛盾的：要收緊資源的投入就勢(shì)必給時(shí)間進(jìn)度和目標(biāo)范圍或質(zhì)量造成額外的壓力和困難，同樣，要想擴(kuò)大目標(biāo)范圍或提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就一定需要更長(zhǎng)的時(shí)間并投入更多的資源，而收緊時(shí)間又會(huì)對(duì)資源投入與質(zhì)量控制產(chǎn)生影響，這種工程中存在的相互影響被稱之為“三重約束〞〔范圍與質(zhì)量、時(shí)間和資源〕或“四重約束〞〔范圍、質(zhì)量、時(shí)間、資源〕。實(shí)際上在工程實(shí)施過(guò)程中，還有-些其他的影響因素也會(huì)介入這樣的相互約束，只是一般程度較輕，發(fā)生的可能性較小。 　　3〕工程管理目標(biāo)的制定與落實(shí)。除了要考慮上述管理目標(biāo)的范圍與重點(diǎn)因素外，管理目標(biāo)確實(shí)定也需具備必要的根底、

18、遵從一定的步驟，主要包括： 　?、僦贫ü芾砟繕?biāo)需具備一定的技術(shù)根底和管理?xiàng)l件，這一根底和條件從初步形成到完善需要時(shí)間，所以管理目標(biāo)的形成也將是由淺人深的。一般來(lái)講，最初制定的粗略目標(biāo)僅僅作為工程進(jìn)行決策的依據(jù)，其深度尚不成為執(zhí)行工程管理的依據(jù)，但粗略目標(biāo)形成的框架一方面對(duì)決策具有管理意義，另一方面對(duì)此后制定進(jìn)一步具體的管理目標(biāo)形成了制約，也具有必要性。 　?、诠こ炭傮w管理目標(biāo)的制定只能由工程的發(fā)起人承當(dāng)，其他的參與方只能在自己的合同與責(zé)任范圍內(nèi)制定子工程或相應(yīng)局部的分解管理目標(biāo)，且分解的目標(biāo)不能與工程總體目標(biāo)產(chǎn)生沖突。以上發(fā)起人制定的總目標(biāo)和其他利益相關(guān)方據(jù)此制定的各自的子目標(biāo)即形成了主從

19、目標(biāo)關(guān)系。 　?、酃こ谭秶芾碇械墓こ淘S可證、工作任務(wù)書和工作分解結(jié)構(gòu)這三項(xiàng)重要管理成果就是由淺人深對(duì)工程做出的整體制約性描述，這三項(xiàng)成果一般也均是需得到工程發(fā)起人與其他參與方批準(zhǔn)及認(rèn)可的重要文件，因而它們既是確定目標(biāo)參數(shù)的主要依據(jù)，也是表述目標(biāo)管理的最適宜的載體。 　?、苄枰獏^(qū)分管理目標(biāo)的制定者與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)行者。工程與子工程的決策人只制定目標(biāo)，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的執(zhí)行方法那么應(yīng)授權(quán)相應(yīng)的工程經(jīng)理及管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)工程具體情況自行確定，因?yàn)楣こ糖闆r是瞬息變化的，執(zhí)行方法可能需要隨時(shí)調(diào)整。 　?、菰诟鱾€(gè)層級(jí)、不同范圍內(nèi)的具體目標(biāo)制定后，目標(biāo)管理的重點(diǎn)將轉(zhuǎn)為把目標(biāo)變成各個(gè)相應(yīng)層面工程管理團(tuán)隊(duì)的共同工作

20、承諾，并進(jìn)一步與工程的績(jī)效考核相結(jié)合。 　　4〕工程的績(jī)效管理及考核。工程的績(jī)效管理是發(fā)起人與其任命并授權(quán)的工程經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)依據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議來(lái)實(shí)施的、雙方互動(dòng)檢查實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)的過(guò)程，上述協(xié)議對(duì)工程經(jīng)理及管理團(tuán)隊(duì)的工作職責(zé)、管理目標(biāo)、管理績(jī)效考核、原那么性的工作方式與方法等均應(yīng)做出明確的規(guī)定。 　　績(jī)效管理及考核一般由下述幾項(xiàng)內(nèi)容組成：①績(jī)效管理方案。作為績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，對(duì)外，發(fā)起人要與工程經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成明確工程管理目標(biāo)及考核管理目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的協(xié)議，對(duì)內(nèi)，工程經(jīng)理要與全體團(tuán)隊(duì)成員共同研究確定每一成員在各個(gè)工作階段該做什么工作、到達(dá)什么標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量，以及如何考核獎(jiǎng)懲的共識(shí)與文件。

21、　?、诳?jī)效溝通，即雙方平等地溝通工程進(jìn)展情況、共同找到影響實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)的障礙以及得到使雙方都獲得成功的信息，以便及時(shí)處理問(wèn)題、修訂分工和職責(zé)、增進(jìn)相互了解和信任。 　?、劭?jī)效考核與評(píng)價(jià)，即按照事先確定的管理目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核整個(gè)團(tuán)隊(duì)與每一成員完成管理任務(wù)的過(guò)程與績(jī)效情況，及時(shí)做出表彰和批評(píng)。 　?、苄匠旯芾?，因?yàn)楣こ坦芾順O具創(chuàng)造性和風(fēng)險(xiǎn)性，工程的薪酬管理一定要具有較一般運(yùn)行管理更強(qiáng)的鼓勵(lì)作用，使薪酬管理與績(jī)效考核緊密結(jié)合在一起。 　　除發(fā)起人要對(duì)由其指派和任命的工程經(jīng)理與管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效管理外，工程的其他參與方也會(huì)對(duì)由他們各自任命的子工程經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效管理。 〔4〕工程過(guò)程管理

22、 　　無(wú)論是工程總目標(biāo)還是子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都要經(jīng)過(guò)從投入資源到產(chǎn)出成果的過(guò)程。目標(biāo)管理不能采取最初制定、最終檢查而忽略中間過(guò)程的管理。 　　1〕過(guò)程動(dòng)態(tài)管理。通用的過(guò)程動(dòng)態(tài)管理方法為PDCA循環(huán)方法： 　?、俜桨浮睵lan〕：針對(duì)工程或過(guò)程目標(biāo)制定相關(guān)目標(biāo)、程序、方法和詳細(xì)方案。 　?、趯?shí)施〔Do〕：從資源投入到成果實(shí)現(xiàn)，協(xié)調(diào)各方及資源以執(zhí)行方案。 　?、蹤z查〔Check〕：不斷監(jiān)測(cè)和分析工作進(jìn)展，預(yù)防目標(biāo)偏離。 　?、芴幚砼c改良〔Act〕：對(duì)可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，采取持續(xù)改良管理工作，通過(guò)變更調(diào)整方案的處理措施。 　　PDCA循環(huán)方法表達(dá)了過(guò)程管理的嚴(yán)格控制和持續(xù)改良要求。 　

23、　2〕流程管理。流程管理是理清邏輯關(guān)系，優(yōu)化管理協(xié)調(diào)關(guān)系，將其格式化、圖表化，制成相應(yīng)工程過(guò)程主要管理任務(wù)的流程圖，并提供給工程管理團(tuán)隊(duì)的全體成員共同遵從運(yùn)用，其作用及所具有的意義是明顯的：既可以擯除對(duì)工作方案的重復(fù)性探索所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)與管理資源的浪費(fèi)，又可以促進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)和相互合作，還可以在標(biāo)準(zhǔn)化流程圖的根底上運(yùn)用各種管理工具和技術(shù)〔譬如工程管理軟件〕，從而進(jìn)一步有效使用管理資源，提高工作效率與質(zhì)量。 　　3〕工程管理流程的編制?；趯?duì)有關(guān)工程活動(dòng)間邏輯關(guān)系的準(zhǔn)確理解，運(yùn)用必要的管理工具和技術(shù)〔如橫道圖與關(guān)鍵線路法等〕，使一套預(yù)定的輸入得到預(yù)定的輸出，可以幫助管理者更好的理解工程的動(dòng)

24、態(tài)環(huán)境，為工程各個(gè)階段的決策提供支持。下面是兩種不同的工程管理流程： 　?、倨俨际焦芾砹鞒?。即在一項(xiàng)管理工作中，第一個(gè)管理任務(wù)包所含工作的完成將構(gòu)成下一個(gè)管理任務(wù)包所含工作開始進(jìn)行的充分和必要條件，并以此類推，直至這一項(xiàng)管理工作全部完成，使管理流程呈單線式分布。圖例見(jiàn)教材P8. 　?、诰W(wǎng)絡(luò)式管理流程。即第一個(gè)管理任務(wù)包所含工作的完成將構(gòu)成同一項(xiàng)管理工作所含多個(gè)其他管理任務(wù)包開始進(jìn)行的條件或條件之一，使管理流程呈多線式網(wǎng)絡(luò)狀分布。圖例見(jiàn)教材P9. 　　例題1 以下〔 〕屬于直接參與工程的利益相關(guān)方。 　　答案：A 　　例題2 工程管理的核心是〔 〕。 　　答案：C 　　例題

25、3無(wú)論是工程總目標(biāo)還是子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都要經(jīng)過(guò)從投入資源到產(chǎn)出成果的過(guò)程，工程的過(guò)程管理通常用的動(dòng)態(tài)管理方法包括〔 〕。 　　答案：ABCE 〔7〕工程溝通管理 　　工程溝通管理就是對(duì)工程信息傳遞的內(nèi)容、方法和過(guò)程進(jìn)行的全面管理，其目的是保證工程有關(guān)信息能夠及時(shí)和恰當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、處理、存儲(chǔ)和傳播。 　　工程溝通管理主要包括如下工作過(guò)程： 　　1〕編制溝通方案。制定溝通方案是選擇工程參與者、利害相關(guān)人及工程外部環(huán)境之間的信息溝通渠道、溝通模式和溝通內(nèi)容的過(guò)程，一般以溝通管理方案表的方式確定和表達(dá)。 　　2〕信息發(fā)布。即根據(jù)溝通方案要求，通過(guò)工程報(bào)告、工程會(huì)議、電子媒介〔 ／

26、 ／網(wǎng)絡(luò)〕、面談和宣講等方式，及時(shí)有效地實(shí)現(xiàn)信息分配和共享。 　　3〕績(jī)效報(bào)告。即收集有關(guān)根底信息，向工程利益相關(guān)方提供績(jī)效信息?？?jī)效報(bào)告應(yīng)包括進(jìn)度、費(fèi)用、資源投入、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面工程主要控制指標(biāo)的現(xiàn)狀、與方案偏差情況、未來(lái)預(yù)期等信息。 　　〔8〕工程風(fēng)險(xiǎn)管理 　　任何工程任務(wù)都伴隨著不確定性，這就使所有的工程均存在一些固有的風(fēng)險(xiǎn)，工程風(fēng)險(xiǎn)越高，回報(bào)可能也越高，由于有增加利潤(rùn)的可能性，因此，風(fēng)險(xiǎn)的存在有時(shí)也是有利的，但要趨利避害。 　　1〕工程風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析和評(píng)價(jià)去認(rèn)識(shí)工程可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，采取合理應(yīng)對(duì)措施，有效控制和妥善處理風(fēng)險(xiǎn)事件造成的不利后果，從而保證工程總體

27、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)管理的一條指導(dǎo)原那么就是在風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇之間尋找平衡，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)管理的目的就是盡量增加有利、積極的事件發(fā)生概率及影響，減少不利、消極的事件發(fā)生概率及影響。工程風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括以下工作過(guò)程： 　?、亠L(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃。旨在確定如何方案和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)、應(yīng)對(duì)和控制等工程風(fēng)險(xiǎn)管理的具體活動(dòng)； 　?、陲L(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)工程潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)歸類和識(shí)別，判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響工程實(shí)施； 　?、埏L(fēng)險(xiǎn)定性分析。對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率及影響進(jìn)行定性評(píng)估和匯總排序； 　?、茱L(fēng)險(xiǎn)定量分析。對(duì)單一工程風(fēng)險(xiǎn)的概率及其對(duì)工程目標(biāo)造成的影響后果進(jìn)行定量評(píng)估，進(jìn)而分析各類工程風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程總體目標(biāo)的影響程

28、度； 　?、蒿L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。制定合理選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施〔躲避、減少、轉(zhuǎn)移或接受風(fēng)險(xiǎn)等〕的方案，表達(dá)趨利避害的原那么； 　?、揎L(fēng)險(xiǎn)檢測(cè)與控制。應(yīng)對(duì)和處理發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件以消除和縮小風(fēng)險(xiǎn)事件的后果，采取必要的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，并監(jiān)控工程潛在風(fēng)險(xiǎn)的開展。 　　對(duì)主要的工程風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行帕累托分析以評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的大小，在風(fēng)險(xiǎn)管理中，應(yīng)首先識(shí)別對(duì)工程可能會(huì)產(chǎn)生最嚴(yán)重影響的事件，通過(guò)將注意力集中于那些占整體10％-20％的最大的風(fēng)險(xiǎn)，就有可能解決影響工程大約80％的總體風(fēng)險(xiǎn)量。 　　2〕在工程風(fēng)險(xiǎn)管理中可以采用多種應(yīng)對(duì)方法，包括： 　?、傧L(fēng)險(xiǎn)。 ②降低風(fēng)險(xiǎn)。③分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。④消解風(fēng)險(xiǎn)。 〔9〕工程采購(gòu)管理

29、　　工程采購(gòu)管理是指對(duì)從工程組織外部獲取資源或效勞的過(guò)程進(jìn)行管理，旨在確保工程采購(gòu)的經(jīng)濟(jì)性、及時(shí)性、質(zhì)量符合性和程序標(biāo)準(zhǔn)性。采購(gòu)管理一般包括以下工作過(guò)程： 　　1〕制定采購(gòu)方案。確定從工程組織外部需要采購(gòu)的產(chǎn)品和效勞，以及如何采購(gòu)以便滿足工程實(shí)施需要，明確是否需要對(duì)外采購(gòu)，采購(gòu)什么，何時(shí)采購(gòu)，采購(gòu)多少等。 　　2〕編制采購(gòu)方案。確定工程具體采購(gòu)工作安排，明確采購(gòu)標(biāo)的質(zhì)量和數(shù)量、采購(gòu)方式、采購(gòu)事件、潛在的賣方、主要合同條款等。 　　3〕招標(biāo)詢價(jià)。獲取賣方對(duì)采購(gòu)需求的應(yīng)答，如報(bào)價(jià)書、投標(biāo)文件等。 　　4〕選擇供給方。按照既定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)從報(bào)價(jià)〔投標(biāo)〕的單位中選擇一個(gè)或多個(gè)作為所需采購(gòu)標(biāo)的的供

30、給來(lái)源，并簽訂合同。 　　5〕合同管理。監(jiān)督合同履行，確保合法權(quán)利得到保障。 　　6〕采購(gòu)收尾。催促落實(shí)采購(gòu)結(jié)算、交接、索賠、保險(xiǎn)、質(zhì)保等采購(gòu)合同終止事宜。 　　〔1〕工程綜合管理 　　工程綜合管理〔又稱為“工程整體管理〞〕是指將工程各階段、各領(lǐng)域工作過(guò)程的具體目標(biāo)和任務(wù)同工程管理總體目標(biāo)綜合起來(lái)的管理活動(dòng)，旨在統(tǒng)籌各方要求，解決工程實(shí)施過(guò)程可能出現(xiàn)的各種矛盾沖突，對(duì)進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等多方位目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，從而確保工程總體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 　　工程綜合管理的關(guān)注重點(diǎn)是工程各組成局部和參與要素之間交互界面的識(shí)別、監(jiān)測(cè)和控制，這些交互界面一般包括人員界面、工作范圍界面、時(shí)間界面

31、、技術(shù)界面等。 　　工程綜合管理主要包括的過(guò)程有： 　　1〕工程綜合方案的制訂。工程綜合方案是對(duì)工程實(shí)施過(guò)程中的各項(xiàng)工作所作的總體安排。工程綜合方案圍繞工程總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，系統(tǒng)提出工作、費(fèi)用、進(jìn)度、變更控制、采購(gòu)、資源需求與供給、組織及人員、信息等一系列工程管理任務(wù)的分項(xiàng)方案，各分項(xiàng)方案具有密切關(guān)聯(lián)性。綜合方案的形式可以是將各個(gè)單項(xiàng)管理工作任務(wù)匯總為一體的方案，對(duì)復(fù)雜工程而言更多的卻仍是一系列分類的單項(xiàng)工作方案，但它們之間不再相互脫節(jié)，而是形成了完全的內(nèi)在聯(lián)系與強(qiáng)烈的邏輯關(guān)系。 　　2〕工程綜合方案的實(shí)施控制。工程執(zhí)行的過(guò)程就是工程綜合方案的實(shí)施過(guò)程，這也是資源集中投入和工程目標(biāo)得以逐步

32、實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。在工程綜合方案實(shí)施過(guò)程中，為確保工程總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，必須持續(xù)監(jiān)測(cè)、評(píng)價(jià)工程各工作過(guò)程執(zhí)行情況，分析與方案的偏差，采取必要的預(yù)防和糾偏措施。 　　3〕工程綜合方案的整體變更控制。工程執(zhí)行要受到各類組織和人員、技術(shù)、環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等動(dòng)態(tài)因素影響，這些因素的變動(dòng)可能會(huì)對(duì)工程綜合方案的實(shí)施產(chǎn)生很大影響，嚴(yán)重時(shí)可能導(dǎo)致方案無(wú)法實(shí)現(xiàn)，所以應(yīng)按照適當(dāng)程序和規(guī)那么〔如：溝通、評(píng)審、批準(zhǔn)〕對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境下工程綜合方案的變更進(jìn)行有序控制，從而加強(qiáng)對(duì)工程的綜合管理。變更控制的內(nèi)容包括：評(píng)估變更需求以決定變更帶來(lái)的收益是否足以彌補(bǔ)相應(yīng)的損失和費(fèi)用，確定變更是否已經(jīng)發(fā)生，以及當(dāng)變更實(shí)際發(fā)生時(shí)對(duì)其進(jìn)行

33、管理。 　　〔2〕工程范圍管理 　　工程范圍管理是指對(duì)整個(gè)工程生命期所涉及的工作范圍進(jìn)行管理和控制，從而確保工程完成按照規(guī)定、方案或要求所必須要做的全部工作，并且只完成那些必須完成的工作。工程范圍管理的關(guān)鍵在于識(shí)別和控制哪些工作應(yīng)該包括在工程之內(nèi)，哪些工作不應(yīng)該包括在工程之內(nèi)。工程范圍管理主要包括以下工作過(guò)程： 　　1〕工程范圍定義。工程范圍定義是指把工程工作或可交付成果分解劃分成較小的、易于管理的多個(gè)組成單元。通過(guò)工程范圍定義及任務(wù)分解可有效提高費(fèi)用、資源和時(shí)間估算準(zhǔn)確性和各項(xiàng)工程過(guò)程的控制精度，同時(shí)也便于組織權(quán)限劃分及任務(wù)分配。通過(guò)工程范圍定義一般可形成工程管理的最重要成果，分別為工

34、程許可證、工作說(shuō)明書和工作分解結(jié)構(gòu)。 　　2〕工程范圍確認(rèn)。工程范圍確認(rèn)是指對(duì)工程執(zhí)行過(guò)程中完成的各項(xiàng)工作或形成的可交付成果進(jìn)行核驗(yàn)和接受。例如，工程建設(shè)工程的竣工驗(yàn)收、工程地質(zhì)勘察工程的勘察報(bào)告審核確認(rèn)等。 　　該過(guò)程要求對(duì)工程在執(zhí)行過(guò)程是完成的各項(xiàng)工作進(jìn)行及時(shí)檢查，確保正確、滿意地完成工程范圍定義提及的全部工作。范圍確認(rèn)的工作依據(jù)包括實(shí)際工作成果、工程相關(guān)文件、第三方評(píng)價(jià)等；范圍確認(rèn)的結(jié)果是對(duì)工程工作完成成果的正式接受。 　　3〕工程范圍變更控制。工程范圍變更是指對(duì)已經(jīng)明確工程范圍定義的改變，可能涉及增減工程工作、改變工程成果數(shù)量和功能要求等。針對(duì)工程范圍變更的控制行為包括： 　　

35、①爭(zhēng)取變更向?qū)ψ约河欣姆较蜷_展； 　?、诎凑粘绦蚝藢?shí)確認(rèn)已經(jīng)和將要發(fā)生的范圍變更，杜絕“范圍蔓延〞； 　?、劢Y(jié)合進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量控制和合同管理等其他管理任務(wù)，妥善處理已經(jīng)發(fā)生的范圍變更。 　〔3〕工程時(shí)間管理 　　工程時(shí)間管理〔也可稱為“工程進(jìn)度管理〞〕是指為確保工程按期完成所有必須完成的工作而進(jìn)行的管理。工程能否按期完成往往關(guān)系重大，工程時(shí)間管理既是工程管理的中心任務(wù)，也是工程目標(biāo)體系中三大目標(biāo)之一。 　　工程時(shí)間管理主要包括以下工作過(guò)程： 　　1〕進(jìn)度定義。進(jìn)度定義是指結(jié)合工程范圍定義的可交付成果及其分解結(jié)構(gòu)〔一般為工作分解結(jié)構(gòu)〕，確定為取得各項(xiàng)分解后可交付成果所需開展的各項(xiàng)

36、具體工作〔活動(dòng)、作業(yè)和工序〕。進(jìn)度定義的成果為具有適宜的精細(xì)度和層級(jí)劃分、可完整描述工程全部工作與進(jìn)度的清單。 　　2〕工作排序。工作排序是指確定各工作之間的邏輯關(guān)系，并形成成果文檔。工作之間的邏輯關(guān)系〔先后順序關(guān)系〕主要包括工藝關(guān)系和組織關(guān)系，具體可表現(xiàn)為平行、順序和搭接三種形式。 　　工作排序的主要成果為表達(dá)工程各工作間邏輯關(guān)系的工程網(wǎng)絡(luò)圖。工程網(wǎng)絡(luò)圖按其繪制方式不同，又可分為單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖和雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖兩種主要方式。 　　3〕工作時(shí)間估計(jì)。工作時(shí)間估計(jì)是指預(yù)測(cè)、判斷和估計(jì)完成各項(xiàng)工作所需時(shí)間。這類估計(jì)的準(zhǔn)確性主要依賴于對(duì)工程工作了解程度和可參考的歷史經(jīng)驗(yàn)，所以一般由對(duì)工程工作最熟悉、

37、經(jīng)驗(yàn)最豐富的個(gè)人和集體承當(dāng)。 　　4〕進(jìn)度方案制訂。工程進(jìn)度方案是指確定工程各項(xiàng)工作的開始和結(jié)束時(shí)間。這一工作主要依據(jù)工作定義、排序和時(shí)間估計(jì)的成果，同時(shí)還應(yīng)兼顧資源配備、外部制約等信息，對(duì)于較復(fù)雜工程，那么一般需安排出其關(guān)鍵路線。 　　制訂進(jìn)度方案的常用方法包括關(guān)鍵路線法、方案評(píng)審技術(shù)、圖示評(píng)審技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審技術(shù)。 　　進(jìn)度方案的常用表示方法包括里程碑圖、橫道圖〔也稱“甘特圖〞〕和時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖等。 　　5〕進(jìn)度控制。進(jìn)度控制是指在工程執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)檢查和比對(duì)實(shí)際進(jìn)度與方案進(jìn)度，找出并分析偏差，及時(shí)采取糾偏措施。工程執(zhí)行受眾多動(dòng)態(tài)因素影響和干擾，經(jīng)常會(huì)造成實(shí)際進(jìn)度偏離方案，必須實(shí)施有效的

38、進(jìn)度控制，方可確保工程整體進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 〔4〕工程本錢管理 　　工程本錢管理〔也可稱為“工程費(fèi)用管理〞〕一般包括以下三個(gè)階段性任務(wù)：一是制訂資源方案；二是做出本錢估算，編制本錢預(yù)算；三是進(jìn)行本錢控制。將本錢管理分為這三個(gè)階段性工作的目的是為了確定工程范圍，根據(jù)可獲得資金和管理政策及策略制定預(yù)算，確保工程在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成。 　　1〕制訂資源方案。為了完成工程的作業(yè)活動(dòng)，需要不同的資源，這取決于工作是在內(nèi)部直接完成還是通過(guò)外部承包商完成。資源分配按照工作分解結(jié)構(gòu)中的最低層級(jí)--工作包層面進(jìn)行，資源方案要明確每項(xiàng)工作包需要哪些資源，延續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間，應(yīng)用資源本錢率再加上管理開支和外包所需

39、的費(fèi)用即可估計(jì)工程本錢，將其反過(guò)來(lái)用于指導(dǎo)工程范圍與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定，從而為本錢管理提供了根底。 　　2〕本錢估算與預(yù)算。編制本錢方案的方法有很多，從粗略的匡算到詳細(xì)的預(yù)算，中間還可經(jīng)過(guò)估算與概算，其中概算和預(yù)算必須建立在較詳細(xì)的技術(shù)文件根底之上，既復(fù)雜又消耗時(shí)間和費(fèi)用，因此在工程生命周期的開始階段，工程的技術(shù)文件尚不確定，對(duì)本錢只需做出匡算和估算，雖然不夠精確，但不失為最適宜的本錢方案管理方法。 　　3〕本錢控制。對(duì)每項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)將發(fā)生的本錢進(jìn)行估計(jì)，結(jié)合作業(yè)活動(dòng)清單和進(jìn)度方案的安排，又可以進(jìn)行現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)和統(tǒng)計(jì)分析。為了應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確定事件的發(fā)生，可以增加一局部資源配置用于管理儲(chǔ)藏，所得到

40、的預(yù)算就成為工程本錢控制的基準(zhǔn)。 　　由于工程管理存在不確定性，因此本錢控制要求及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并決定如何使工程回到正常軌道和在預(yù)算控制內(nèi)。當(dāng)提出變更請(qǐng)求時(shí)，本錢控制也應(yīng)做出反響。本錢控制系統(tǒng)以績(jī)效衡量指標(biāo)為根底，每當(dāng)發(fā)生工程范圍變更時(shí)，也要求對(duì)根本預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。 　　〔5〕工程質(zhì)量管理 　　工程質(zhì)量管理是指為確保工程成果〔產(chǎn)品或效勞〕滿足預(yù)定的質(zhì)量需求的管理過(guò)程和活動(dòng)。 　　1〕衡量產(chǎn)品工程質(zhì)量，一般對(duì)應(yīng)于最終成果是有形產(chǎn)品的工程，有如下八個(gè)指標(biāo)：①性能。②特點(diǎn)。③可靠性。④一致性。⑤持久性。⑥可維護(hù)性。⑦美觀性。⑧感知質(zhì)量。 　　2〕衡量效勞工程質(zhì)量，一般對(duì)應(yīng)于不形成有形產(chǎn)品的效勞

41、性工程，如工程咨詢效勞、工程融資效勞、科技研發(fā)效勞、物流咨詢效勞等，有如下四個(gè)指標(biāo)：①全面性。 ②科學(xué)性。③先進(jìn)性。 ④適用性。 　　3〕工程質(zhì)量管理主要包括如下工作過(guò)程： 　?、倬幹瀑|(zhì)量方案。編制質(zhì)量方案旨在確定工程應(yīng)到達(dá)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和為到達(dá)這一標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量所需開展工作的方案和安排。編制質(zhì)量方案的主要依據(jù)為工程范圍、質(zhì)量方案、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)等，方案主要內(nèi)容包括質(zhì)量管理工作所涉及的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)、程序、流程和所需資源。 　?、谫|(zhì)量保證。質(zhì)量保證旨在建立必要的質(zhì)量保證體系，可為工程到達(dá)所要求的質(zhì)量水準(zhǔn)提供信心。通過(guò)質(zhì)量保證系統(tǒng)的建立和運(yùn)行，不斷檢查〔審核〕工程質(zhì)量方案的實(shí)際執(zhí)行情況，提高了工程工

42、作自身及工程可交付成果的效率和質(zhì)量。 　?、圪|(zhì)量控制。質(zhì)量控制是監(jiān)控工程具體成果以判定其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并制定相應(yīng)措施來(lái)消除導(dǎo)致質(zhì)量偏差的原因，以確保工程質(zhì)量得以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是要“確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差〞。 　　質(zhì)量控制工作可借助的常用工具包括：用于尋找和判斷影響質(zhì)量的主次因素的排列圖〔帕累托圖〕、用于分析導(dǎo)致質(zhì)量問(wèn)題主要原因的因果分析圖〔魚刺圖〕等。 〔6〕工程人力資源管理 　　工程人力資源管理是指根據(jù)工程目標(biāo)，采用科學(xué)方法對(duì)工程人力資源進(jìn)行有效規(guī)劃、開發(fā)、配置、評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)等方面的工作。 　　工程人力資源管理包括兩方面工作，一方面是對(duì)外在因素〔即人員數(shù)量及其

43、專業(yè)構(gòu)成比例等量的方面〕的管理，就是要通過(guò)合理調(diào)配人力資源，滿足工程目標(biāo)和具體工作需要；另一方面是對(duì)內(nèi)在因素〔即人員心理和行為等質(zhì)的方面〕的管理，就是要通過(guò)評(píng)價(jià)、鼓勵(lì)等手段，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，做到人盡其用。 　　工程人力資源管理主要包括如下工作過(guò)程： 　　1〕工程組織與人力資源方案。工程的臨時(shí)性決定了工程組織的臨時(shí)性，如要編制好人力資源方案，必須組建好臨時(shí)性質(zhì)的工程結(jié)構(gòu)和組織，使來(lái)自本企業(yè)其他工程團(tuán)隊(duì)、各個(gè)職能部門以及來(lái)自其他企業(yè)組織的不同成員轉(zhuǎn)變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆止?、鼓?lì)、檢查和督導(dǎo)。 　　人力資源方案是通過(guò)科學(xué)分析和預(yù)測(cè)，對(duì)工程工作過(guò)程的人力資源管理工作做出的總體

44、性安排，具體包括制定組織規(guī)劃〔明確組織結(jié)構(gòu)形式、分工及授權(quán)等〕、制定人員配備方案、制定團(tuán)隊(duì)成員開發(fā)方案〔培訓(xùn)、考評(píng)和鼓勵(lì)等〕。 　　2〕人員選擇及配備。即根據(jù)人員配備方案，及時(shí)通過(guò)人員招聘、選拔、錄用等方式選擇工程所需人力資源，并根據(jù)個(gè)人的技能、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)等進(jìn)行合理安排和配備。 　　3〕工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)。即通過(guò)對(duì)工程團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)、績(jī)效考核與鼓勵(lì)，使個(gè)體員工具有必要的知識(shí)和技能并不斷開展，以適應(yīng)其本職工作要求，同時(shí)著力培養(yǎng)全體成員同心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)精神。 2.2 工程管理任務(wù)的三個(gè)層面 　　從管理任務(wù)的具體作用方式看，上述九大任務(wù)可以分為三個(gè)不同的層面： 　　1〕第一層面的管理任務(wù)包

45、括范圍與質(zhì)量管理、時(shí)間進(jìn)度管理、費(fèi)用管理，是外在的工程管理任務(wù)，其完成的效果直接構(gòu)成了工程交付成果及與交付成果直接相關(guān)的管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況，是客戶直接關(guān)注的管理任務(wù)。 　　2〕第二層面的管理任務(wù)包括溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理和采購(gòu)管理，是內(nèi)在的工程管理任務(wù)，它們的管理狀態(tài)不會(huì)直接表現(xiàn)為工程管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)，但會(huì)影響到第一層面管理任務(wù)的執(zhí)行，從而間接影響工程管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀態(tài)，客戶對(duì)此一般不直接關(guān)注。 　　3〕第三層面的管理任務(wù)是指綜合管理，綜合管理集成了上述兩個(gè)層面各項(xiàng)管理工作及任務(wù)執(zhí)行情況，統(tǒng)一輸出為最終的整體管理成果。 　　上述九大管理任務(wù)一般是大型復(fù)雜工程所共有的任務(wù)，

46、但絕不是具體工程管理任務(wù)的全部。對(duì)分散于各個(gè)不同行業(yè)與領(lǐng)域的工程，工程管理任務(wù)因其具有的專業(yè)性和技術(shù)性有所擴(kuò)展，往往會(huì)突破九大管理任務(wù)所界定的范圍。如職業(yè)健康與平安、環(huán)境保護(hù)是工程建設(shè)工程管理的重要任務(wù)，但卻不是工程九大管理所界定的任務(wù)。所以，工程管理者首先應(yīng)對(duì)九大管理任務(wù)充分理解，具有全面的實(shí)際管理操作能力，在此根底上，還要對(duì)所承當(dāng)?shù)木唧w工程的行業(yè)與專業(yè)性質(zhì)作具體的分析，對(duì)工程特殊的外部環(huán)境及利益相關(guān)方的特別要求有充分的了解，在此根底上明確工程的特殊管理任務(wù)，并使之與九大管理任務(wù)形成完整的工程任務(wù)體系，為工程的工作分解及組織分解工作奠定堅(jiān)實(shí)的根底。 2.4 工程管理任務(wù)的設(shè)定 　　具體到

47、每一個(gè)工程，其管理任務(wù)的設(shè)定首先應(yīng)基于業(yè)主確定的工程整體目標(biāo)，為到達(dá)此目標(biāo)必須進(jìn)行的工作、需采用的管理技術(shù)、需掌握的工具與手段、必須投入的資源等，均將成為工程經(jīng)理與管理團(tuán)隊(duì)設(shè)定工程管理任務(wù)應(yīng)考慮的因素，工程管理任務(wù)還應(yīng)根據(jù)管理團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)工程管理目標(biāo)向業(yè)主做出的其他效勞承諾具體制定。 　　在業(yè)主確定的工程管理總目標(biāo)下，參與工程的各個(gè)利益相關(guān)方會(huì)設(shè)定各自的管理子目標(biāo)，并依據(jù)自身參與工程的情況制定自己的工程管理任務(wù)。 　　一般情況下，管理目標(biāo)制定得較高，管理任務(wù)就越苛刻嚴(yán)格，完成管理任務(wù)就越困難。如正常需要3個(gè)月完成的任務(wù)，目標(biāo)制定為2個(gè)月完成，需投入的管理技術(shù)、工具與手段的質(zhì)量水平及管理人員的

48、素質(zhì)要求就隨之提高，反之亦然。 　　例題1 對(duì)整個(gè)工程生命期所涉及的工作范圍進(jìn)行管理和控制，從而確保工程完成按照規(guī)定、方案或要求所做的全部工作，這屬于工程〔 〕任務(wù)。 　　答案：B 　　例題2 風(fēng)險(xiǎn)管理的一條指導(dǎo)原那么是〔 〕。 　　答案：D 　　例題3 在工程風(fēng)險(xiǎn)管理中可以采用的應(yīng)對(duì)方法有〔 〕。 　　答案：ABCD 　　例題4 工程管理任務(wù)可以分為三個(gè)層面，處在第二個(gè)層面的管理任務(wù)包括〔 〕。 　　答案：ABDE 　　常見(jiàn)的工程管理組織方式包括工程式組織、職能式組織、矩陣式組織，其中矩陣式組織還可細(xì)分為強(qiáng)矩陣和弱矩陣兩類組織。結(jié)合工程所處上級(jí)單

49、位的管理組織方式，還可以派生出產(chǎn)品型組織、客戶型組織、地域性組織和組合式組織等多種方式： 　　〔1〕工程式組織 　　工程式組織也稱直線式組織，是指企事業(yè)單位按工程來(lái)劃分所需全部資源，成立工程式的管理組織，工程式組織自身?yè)碛泄芾砉こ趟匦璧乃匈Y源，每個(gè)工程之間具有相對(duì)的獨(dú)立性。工程經(jīng)理對(duì)上接受企事業(yè)單位主管負(fù)責(zé)人或工程群經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下負(fù)責(zé)本工程管理資源的運(yùn)用，直至完成工程。工程式組織的管理團(tuán)隊(duì)成員一般均是全職為一個(gè)工程工作的人員。該組織方式的特點(diǎn)如下： 　?、偬卣?。每個(gè)人只有一個(gè)上級(jí)，上級(jí)對(duì)下級(jí)的管理是直接即不通過(guò)職能部門的，所以他們之間是一種直線的關(guān)系。 　?、趦?yōu)點(diǎn)。關(guān)系單一，決策

50、迅速，部門與人員責(zé)權(quán)明確。 　?、廴秉c(diǎn)。管理水平取決于個(gè)人水平，有時(shí)易造成人浮于事。另外，相同的崗位重復(fù)設(shè)置，造成資源浪費(fèi)。 　　〔2〕職能式組織 　　職能式組織是指企事業(yè)單位按照專業(yè)職能以及工作的相似性來(lái)設(shè)定、劃分內(nèi)部管理部門。企事業(yè)單位在進(jìn)行工程管理工作時(shí)，由各職能部門根據(jù)需要分別承當(dāng)本職能范圍內(nèi)的工作，必要時(shí)可從專業(yè)詳盡的職能部門內(nèi)派遣或設(shè)定專人負(fù)責(zé)或參加該工程的本專業(yè)或職能的管理工作。在職能式組織架構(gòu)下，參與工程管理的成員其組織界限不十清楚確，在工程中承當(dāng)工作多屬兼職，而且在此架構(gòu)下往往不專設(shè)工程經(jīng)理，而由企事業(yè)單位主管負(fù)責(zé)人或職能部門負(fù)責(zé)人兼任工程的管理統(tǒng)籌工作。該組織方式的特

51、點(diǎn)如下： 　?、偬卣鳌Ｉ霞?jí)對(duì)下級(jí)的管理需通過(guò)其幕僚，即職能機(jī)構(gòu)完成，這些職能機(jī)構(gòu)往往成為一層事業(yè)部式的管理組織。 　?、趦?yōu)點(diǎn)。職能機(jī)構(gòu)往往是分工細(xì)化的產(chǎn)物，故專業(yè)水平較高。 　?、廴秉c(diǎn)。整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)體系復(fù)雜，多頭負(fù)責(zé)，較難在專業(yè)間協(xié)調(diào)。 　?、茉摻M織方式特別適用于公司承當(dāng)專業(yè)強(qiáng)卻單一的合同業(yè)務(wù)或任務(wù)，公司只需識(shí)別業(yè)務(wù)的專業(yè)性并指定相應(yīng)職能部門承當(dāng)即可。 　　〔3〕矩陣式組織 　　矩陣式組織那么是工程式組織與職能式組織結(jié)合的產(chǎn)物，即將按職能劃分的縱向部門與按工程劃分的橫向部門結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成類似矩陣的管理架構(gòu)，當(dāng)多個(gè)工程對(duì)職能部門的專業(yè)支持形成廣泛的共性需求時(shí)，矩陣式管理就是有效的組織方

52、式。在矩陣式組織中，工程經(jīng)理對(duì)工程內(nèi)的活動(dòng)內(nèi)容和時(shí)間安排行使權(quán)力，并直接對(duì)工程的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而職能部門負(fù)責(zé)人那么決定如何以專業(yè)資源支持各個(gè)工程，并對(duì)自己的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。 　　根據(jù)企事業(yè)組織最高負(fù)責(zé)人對(duì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的戰(zhàn)略設(shè)想、對(duì)人員與部門的了解與判斷、對(duì)相關(guān)工作連續(xù)性和穩(wěn)定性的考慮等，按對(duì)工程部與職能部門授予最終決定權(quán)的不同，及由工程部主導(dǎo)還是由職能部門主導(dǎo)，矩陣式組織又可分為強(qiáng)矩陣和弱矩陣兩種方式。 　　強(qiáng)矩陣式組織是一種工程部雖需接受上級(jí)組織職能部門的指導(dǎo)，但本身仍處于工程管理主導(dǎo)的組織方式。在強(qiáng)矩陣組織方式下，工程經(jīng)理對(duì)上級(jí)職能部門發(fā)出的是指令性方案任務(wù)，職能部門向工程部提供的是咨詢

53、性意見(jiàn)，工程經(jīng)理有權(quán)決定是否及如何采納。 　　弱矩陣組織是工程部參與協(xié)調(diào)但不處于主導(dǎo)，而由上級(jí)組織的職能部門進(jìn)行主導(dǎo)的組織方式。在弱矩陣方式下，工程經(jīng)理對(duì)職能部門發(fā)出的是支持工作的請(qǐng)求，職能部門向工程部提供的是指導(dǎo)性意見(jiàn)，工程經(jīng)理對(duì)這些意見(jiàn)無(wú)權(quán)不予采納或不經(jīng)協(xié)調(diào)就做出重大調(diào)整改變。 　　〔4〕組合式組織 　　組合式組織是指在企事業(yè)單位的工程管理組織中存在著不止一種形式的組織方式，如工程部A采用工程式組織方式，特殊工程部B采用職能式組織方式，而甲工程群采用強(qiáng)矩陣式組織方式，乙工程群采用弱矩陣式組織方式等；或是在同一個(gè)工程組織中存在著多重組織方式，如外地分支機(jī)構(gòu)A利用了總公司的職能機(jī)構(gòu)形成矩

54、陣式組織方式，而外地分支機(jī)構(gòu)B那么在本機(jī)構(gòu)下設(shè)立了自己的職能部門等；也可能是在單位或工程層面參加了產(chǎn)品型、客戶型、或地區(qū)性的組織結(jié)構(gòu)等。 　3.2 工程管理組織方式的選擇 　　工程管理組織方式的選擇要綜合考慮上述各種管理組織方式的特點(diǎn)、企事業(yè)單位現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)、工程的特點(diǎn)及各層機(jī)構(gòu)與負(fù)責(zé)人實(shí)際管理能力和特長(zhǎng)的情況。要基于企事業(yè)單位已形成管理架構(gòu)，并根據(jù)各級(jí)工程管理者知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、判斷與決策力的綜合情況做出。組織方式的選擇不一定具有唯一性，工程管理全過(guò)程中其組織方式也不一定是一成不變的，但工程管理組織方式和工程情況的適配性對(duì)工程成功的影響卻是巨大的，應(yīng)該引起管理者充分的重視。 工程式組織

55、　 適合內(nèi)部未設(shè)立專業(yè)職能部門的企事業(yè)單位實(shí)施工程管理的情況，該單位同時(shí)實(shí)施的往往是單一工程或只是偶爾實(shí)施工程，工程技術(shù)與管理的構(gòu)成簡(jiǎn)單，工程管理團(tuán)隊(duì)自身就可以承當(dāng)并勝任?！? 職能式組織　 適合企事業(yè)單位內(nèi)部已設(shè)立專業(yè)職能性的支持體系，該單位在同一時(shí)期內(nèi)往往執(zhí)行多個(gè)專業(yè)性類似的工程，工程運(yùn)行較為規(guī)律、變動(dòng)性較小使得內(nèi)部管理工作的協(xié)調(diào)不太困難，工程的技術(shù)與管理構(gòu)成復(fù)雜，非一般管理人員能夠單獨(dú)勝任，工程實(shí)施期較短，不值得組建工程式組織的?！? 矩陣式組織　 適合于企事業(yè)單位內(nèi)已設(shè)立專業(yè)職能性的支持體系，但工程實(shí)施期較長(zhǎng)，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作量大且較為困難的工程。其中的強(qiáng)矩陣方式更適合工程規(guī)模較大、

56、外部協(xié)調(diào)困難較多、派遣的工程經(jīng)理與其管理團(tuán)隊(duì)能力又較強(qiáng)的特殊情況；反之那么可采用弱矩陣方式?！? 組合式組織　 適合在單位與工程兩個(gè)層面出現(xiàn)特殊情況、具有特別要求、且采用上述單一組織方式均不太適合的工程或工程群的管理。如工程規(guī)模巨大，需在工程內(nèi)部設(shè)置專業(yè)職能部門的，此時(shí)在企事業(yè)單位層面對(duì)工程的管理組織方式是工程式的，但在工程內(nèi)部的組織方式卻又是職能式的；又如在一個(gè)企事業(yè)單位有多個(gè)工程散布于靠近總部的區(qū)域，適合采用職能式組織，但同時(shí)也有一些工程處于另一地域，又遠(yuǎn)離單位總部支持系統(tǒng)，需在那一地域設(shè)立小型分部支持系統(tǒng)的?！? 　　3.3 復(fù)雜工程組織方式對(duì)管理者的特別要求 　　〔1〕企業(yè)層面工程

57、管理者的知識(shí)與技能 　　處于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面的工程管理者不同于單一工程管理者，除一般的工程管理知識(shí)外，還要了解和掌握多個(gè)工程集成管理的知識(shí)與技能： 　　1〕要能將本企業(yè)的多個(gè)工程科學(xué)地進(jìn)行歸類； 　　2〕要能在管理規(guī)模擴(kuò)大的根底上做合理的管理專業(yè)分工，以通過(guò)分工獲得技術(shù)的進(jìn)步、專業(yè)水平的提高和專業(yè)工作本錢的下降； 　　3〕要能設(shè)立適當(dāng)?shù)墓芾砑軜?gòu)，實(shí)現(xiàn)各個(gè)工程對(duì)總部支持系統(tǒng)的資源共享； 　　4〕要能任命勝任的工程經(jīng)理并使其與管理架構(gòu)協(xié)調(diào)； 　　5〕要能從戰(zhàn)略的高度制定并調(diào)整每一個(gè)工程的管理側(cè)重及各項(xiàng)管理目標(biāo)。 　　〔2〕多工程的集成管理 　　一般可以分為工程群管理與工程組合管理兩個(gè)層

58、面，多工程管理者對(duì)兩個(gè)層面的管理都應(yīng)有所了解。 　　工程群管理利用將工程歸類成組，使管理規(guī)模擴(kuò)大、內(nèi)部專業(yè)分工細(xì)化、資源共享，以取得管理質(zhì)量提高、本錢下降的效果。如一個(gè)軟件公司在同時(shí)期承接的編制管理軟件業(yè)務(wù)中，既有大型承包商委托的施工總承包管理軟件，也有工程管理公司委托的業(yè)主工程管理軟件，還有專業(yè)工程承包商委托的設(shè)計(jì)施工一體化工程管理軟件，三項(xiàng)委托業(yè)務(wù)本來(lái)均可以單獨(dú)構(gòu)成獨(dú)立工程分別實(shí)施，但該公司領(lǐng)導(dǎo)確定將三個(gè)工程集成為一個(gè)工程群，并共用同一個(gè)工程管理師制定三個(gè)軟件的管理體系框架，同一個(gè)高級(jí)程序員負(fù)責(zé)制定程序體系，再由不同的編程人員分工程編程，從而在業(yè)務(wù)流程中的最重要環(huán)節(jié)利用了三個(gè)軟件編制過(guò)程

59、中的共同點(diǎn)設(shè)立共享資源，既提高了效率與質(zhì)量，又節(jié)省了費(fèi)用。 　　工程組合管理那么進(jìn)一步從企業(yè)整體開展的戰(zhàn)略高度使工程目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，如公司領(lǐng)導(dǎo)可通過(guò)對(duì)工程組合中的某些工程的進(jìn)度環(huán)節(jié)做出調(diào)整，以使人力資源的調(diào)配更為合理與節(jié)省，也可以通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)或新的招聘，改變內(nèi)局部工使之更適合管理的需要并提高管理的質(zhì)量與水平，以創(chuàng)造企業(yè)品牌。 　　例題1 以下〔 〕組織自身?yè)碛泄芾砉こ趟匦璧乃匈Y源，每個(gè)工程之間具有相對(duì)的獨(dú)立性。 　　答案：A 　　例題2 〔 〕組織特別適用于公司承當(dāng)專業(yè)強(qiáng)卻單一的合同業(yè)務(wù)或任務(wù)，公司只需識(shí)別業(yè)務(wù)的專業(yè)性并指定相應(yīng)職能部門承當(dāng)即可。 　　答案：B

60、 　　例題3 〔 〕組織適合在單位與工程兩個(gè)層面出現(xiàn)特殊情況、具有特別要求、且采用上述單一組織方式均不太適合的工程或工程群的管理。 答案：D 　第2章 招標(biāo)采購(gòu)工程管理 　　1. 采購(gòu)與招標(biāo)采購(gòu) 　　〔1〕采購(gòu)及工程采購(gòu)的概念 　　1〕采購(gòu)的根本概念。采購(gòu)是指商品流通過(guò)程中，政府、企事業(yè)單位及個(gè)人為獲取商品，對(duì)獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量、價(jià)格、數(shù)量、時(shí)間等進(jìn)行預(yù)測(cè)、抉擇，把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過(guò)程。 　　采購(gòu)是以各種不同的方式，包括購(gòu)置、租賃、借貸、交換等，取得貨物及效勞的所有權(quán)或使用權(quán)。采購(gòu)的目的就是要滿足采購(gòu)方的需求，采購(gòu)工作首先要確定需要什么、需要多少、何時(shí)需要

61、，所以采購(gòu)就其功能來(lái)講不僅僅是采購(gòu)人員或采購(gòu)部門的工作，而是整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的工作，是企業(yè)整體供給鏈的重要組成局部。 　　2〕工程采購(gòu)。也稱采購(gòu)工程，是指從系統(tǒng)外部獲得標(biāo)的的整個(gè)采辦過(guò)程，可分為貨物采購(gòu)、工程采購(gòu)和咨詢效勞采購(gòu)。貨物采購(gòu)與工程采購(gòu)都屬于有形采購(gòu)，效勞采購(gòu)屬于無(wú)形采購(gòu)。 　　〔2〕工程采購(gòu)的根本原那么 　　1〕擇優(yōu)原那么。采購(gòu)主體通過(guò)對(duì)產(chǎn)品和效勞供給的了解、分析和研究，掌握各種工程、貨物和效勞的供給信息，包括品種、品牌、性能、質(zhì)量、價(jià)格、壽命周期、供給渠道等，在眾多的產(chǎn)品和效勞中找到最符合自身需要、本錢又低的產(chǎn)品和效勞，以實(shí)現(xiàn)其優(yōu)良的采購(gòu)目標(biāo)。 　　2〕批量原那么。批量原那么

62、是產(chǎn)品和效勞采購(gòu)的根本原那么。對(duì)于產(chǎn)品和效勞的銷售或者采購(gòu)，一次性批量越大，產(chǎn)品和效勞價(jià)格就應(yīng)該越優(yōu)惠。因此在采購(gòu)過(guò)程中，采購(gòu)主體應(yīng)把可以集中采購(gòu)的放在一起，以實(shí)現(xiàn)增加采購(gòu)批量、節(jié)約采購(gòu)本錢的目標(biāo)。 　　3〕競(jìng)爭(zhēng)原那么。充分利用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是達(dá)成采購(gòu)目標(biāo)的必然選擇。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，供給商為爭(zhēng)取到采購(gòu)者的訂單而展開劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)采購(gòu)者而言，可以利用供給商之間的銷售競(jìng)爭(zhēng)，取得價(jià)格、質(zhì)量和效勞的優(yōu)勢(shì)。 　　4〕時(shí)機(jī)原那么。采購(gòu)工作必須堅(jiān)持時(shí)機(jī)原那么，根據(jù)市場(chǎng)情況變化把握時(shí)機(jī)，以便采購(gòu)到滿足需要、符合要求的產(chǎn)品和效勞。 　　5〕范圍原那么。采購(gòu)范圍是指采購(gòu)者采購(gòu)貨物和效勞的選擇范圍。在采購(gòu)活動(dòng)中，

63、采購(gòu)選擇范圍的大小，是影響采購(gòu)效果的一個(gè)重要因素。顯然，如果采購(gòu)者能在較大的市場(chǎng)空間中選購(gòu)產(chǎn)品，必然比在狹窄的市場(chǎng)空間中選擇有更多的優(yōu)選時(shí)機(jī)。因此，許多采購(gòu)尤其是企業(yè)和政府較大額的采購(gòu)，擴(kuò)大采購(gòu)的選擇范圍，是優(yōu)化采購(gòu)目標(biāo)必須要堅(jiān)持的原那么。 　　6〕專業(yè)原那么。隨著科學(xué)技術(shù)的迅速開展，各種貨物、工程建設(shè)工程和效勞的性能及價(jià)格因素越來(lái)越復(fù)雜，對(duì)采購(gòu)者也提出了越來(lái)越高的要求。因此，對(duì)于技術(shù)較為復(fù)雜、金額較大的采購(gòu)，應(yīng)選擇委托專業(yè)采購(gòu)人員進(jìn)行采購(gòu)，實(shí)行內(nèi)行采購(gòu)和專家采購(gòu)。 　　7〕方式原那么。要更好的實(shí)現(xiàn)采購(gòu)目標(biāo)，離不開采購(gòu)方式的科學(xué)化。同樣的采購(gòu)批量和數(shù)額，可能會(huì)由于采購(gòu)方式不同，采購(gòu)程序不同

64、，使其效果出現(xiàn)極大的差異。因此，要想實(shí)現(xiàn)采購(gòu)科學(xué)化目標(biāo)，必須選擇最恰當(dāng)、最科學(xué)的采購(gòu)方式。 　1.2 采購(gòu)方式的分類 　　〔1〕招標(biāo)采購(gòu) 　　招標(biāo)采購(gòu)是指買方〔招標(biāo)人〕通過(guò)公開的方式提出交易條件，并由賣方〔投標(biāo)人〕響應(yīng)該條件而達(dá)成貨物、工程和效勞采購(gòu)的行為。招標(biāo)采購(gòu)是政府和企業(yè)采購(gòu)的根本方式之一，其最大的特點(diǎn)是具有標(biāo)準(zhǔn)的組織性、公平性和公開性，但凡符合規(guī)定要求的投標(biāo)人都有權(quán)參加投標(biāo)。 　　1〕招標(biāo)采購(gòu)方式的優(yōu)點(diǎn)在于： 　?、倌苡行У膶?shí)現(xiàn)物有所值的目標(biāo)。通過(guò)廣泛的競(jìng)爭(zhēng)，使買方能夠得到價(jià)廉物美的工程、貨物和效勞。 　?、谀艽龠M(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)，使所有符合資格的潛在投標(biāo)人都有時(shí)機(jī)參加同等競(jìng)爭(zhēng)。

65、 　?、勰艽龠M(jìn)投標(biāo)人進(jìn)行技術(shù)改造，提高管理水平，降低本錢，提高工程、貨物和效勞的質(zhì)量。 　　④公開辦理各種采購(gòu)手續(xù)，防止徇私舞弊問(wèn)題的產(chǎn)生，有利于公眾監(jiān)督，減少腐敗現(xiàn)象。 　　2〕招標(biāo)采購(gòu)方式的缺點(diǎn)與缺乏表現(xiàn)在： 　?、俪绦蚝褪掷m(xù)較為復(fù)雜，消耗時(shí)間，從發(fā)布招標(biāo)公告到最后合同的簽訂可能經(jīng)過(guò)幾個(gè)月時(shí)間，對(duì)急需的工程、貨物和效勞采購(gòu)難以適應(yīng)。 　?、谡袠?biāo)采購(gòu)需要的文件非常嚴(yán)謹(jǐn)，如考慮不周那么容易發(fā)生廢標(biāo)的情況，造成時(shí)間的延誤。 　?、壅袠?biāo)采購(gòu)最大的特點(diǎn)是不可更改性，這使得招標(biāo)采購(gòu)缺乏彈性，有時(shí)簽訂的合同并不一定是招標(biāo)人的最正確選擇。 　?、芸赡軙?huì)出現(xiàn)投標(biāo)人靠降低工程、貨物和效勞質(zhì)量來(lái)降低

66、價(jià)格的傾向。提供高質(zhì)量貨物、工程和效勞的投標(biāo)人因沒(méi)有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力而被限制開展甚至被逐出市場(chǎng)，買方因此而采購(gòu)到愈來(lái)愈劣質(zhì)的產(chǎn)品和效勞。 　　〔2〕詢價(jià)采購(gòu) 　　詢價(jià)采購(gòu)又稱選購(gòu)。是指采購(gòu)方向選定的供給商發(fā)出詢價(jià)函，讓供給商報(bào)價(jià)，根據(jù)報(bào)價(jià)來(lái)選定供給商的方法。詢價(jià)采購(gòu)可以通過(guò)對(duì)幾個(gè)供給商的報(bào)價(jià)進(jìn)行比擬，以確保價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)性，是一種簡(jiǎn)單而又快速的采購(gòu)方法。詢價(jià)采購(gòu)是國(guó)際上通用的一種采購(gòu)方法，適用于合同價(jià)值較低的一般性貨物、工程或效勞的采購(gòu)。 　　這種采購(gòu)方式的優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省采購(gòu)時(shí)間，節(jié)省采購(gòu)費(fèi)用，談判與調(diào)整靈活。其缺乏之處表現(xiàn)在缺乏程序性規(guī)定，操作上隨意性較大。 　　〔3〕競(jìng)爭(zhēng)性談判采購(gòu) 　　競(jìng)爭(zhēng)性談判采購(gòu)是指在選定兩家以上供給商的根底上，由供給商經(jīng)幾輪報(bào)價(jià)，最后選擇報(bào)價(jià)最低者的一種采購(gòu)方式。實(shí)質(zhì)上這是一種供給商有限條件下的招標(biāo)采購(gòu)。這種采購(gòu)方式的優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省采購(gòu)時(shí)間和費(fèi)用；公開性和透明度較高，能夠防止采購(gòu)“黑洞〞；采購(gòu)過(guò)程有標(biāo)準(zhǔn)的制度。其缺乏之處表現(xiàn)為在供給商有限的情況下，可能出現(xiàn)輪流坐莊或惡性搶標(biāo)的現(xiàn)象，使預(yù)期的采購(gòu)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。 第4章 貨物生產(chǎn)和貿(mào)易管理 　　1.1 貨物生產(chǎn)