中國海洋石油總公司人力資源管理體系框架報告(共57頁)

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1、精選優(yōu)質文檔-----傾情為你奉上 中國海洋石油總公司人力資源管理體系框架報告 【最新資料，WORD文檔，可編輯】 保障戰(zhàn)略實施的CNOOC人力資源管理組織 戰(zhàn)略導向的CNOOC人力資源管理體系架構和功能 7 CNOOC人力資源管理體系目標架構 7 CNOOC人力資源管理現(xiàn)狀差距分析

2、 11 CNOOC人力資源管理體系的構建與完善 17 集團人力資源管理信息系統(tǒng) 67 1. 集團人力資源管理組織架構 中國海洋石油總公司（以下簡稱“集團”）未來的人力資源組織系統(tǒng)由集團總部人力資源管理組織、所屬單位人力資源管理組織、核心專業(yè)人力資源小組共同組成。 集團總部人力資源管理組織包括總公司黨組和管理委員會、各職能部門和

3、人力資源部。黨組和管理委員會負責審定人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，以及人力資源開發(fā)管理政策，負責高管人員的開發(fā)、使用、考核、激勵。總公司人力資源部負責集團人力資源戰(zhàn)略、開發(fā)管理政策等的制定和宏觀指導，為總公司機關及各所屬單位提供專業(yè)化人力資源服務（包括招聘、培訓、人力資源審計等）。 各職能部門經(jīng)理承擔著對本部門員工的人力規(guī)劃、培養(yǎng)開發(fā)、績效管理等人力資源管理的直接責任，并對總公司人力資源部的工作給予配合和支持。 各所屬單位的人力資源管理組織由各單位領導層、各部門經(jīng)理和各單位人力資源部組成。單位領導層主要負責本單位中層干部的人員規(guī)劃、培訓開發(fā)、績效管理等；各部門經(jīng)理主要負責本部門員工的人力規(guī)劃、培養(yǎng)開

4、發(fā)、績效管理等工作；各人力資源部主要負責本單位人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的初步制定、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬激勵等工作，實施本單位核心崗位與核心人才的專門管理，協(xié)助完成總公司人力資源部部署的工作。 核心專業(yè)小組是由專人負責的進行專業(yè)管理的非常設機構，主要職責包括：制定核心專業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃、核心專業(yè)人才培訓計劃、核心專業(yè)崗位輪換建議、核心專業(yè)調整方案等。建立核心專業(yè)小組，能夠更加有效地發(fā)展集團戰(zhàn)略需要的主要專業(yè)人才隊伍，充分調動集團內(nèi)各公司的人力資源，在集團內(nèi)形成一體化的規(guī)劃、開發(fā)機制。專業(yè)小組的數(shù)量可根據(jù)實際需要進行設置，建議目前可先試行2－4個專業(yè)小組（從上、中、下游和金融貿(mào)易板塊中各選一個）。

5、 2. 集團人力資源管理職能定位 集團人力資源管理職能是通過總公司人力資源部和其他職能部門、各所屬單位負責人共同完成的，總公司人力資源管理工作主要定位于： n 制定集團人力資源發(fā)展戰(zhàn)略； n 編制并修訂集團年度人力資源規(guī)劃和核心專業(yè)發(fā)展規(guī)劃； n 組織實施人力資源管理審計； n 負責對集團核心人才（高級管理人才、專業(yè)帶頭人）及其后備人才的開發(fā)和管理； n 為總公司機關和所屬二級單位提供人力資源專業(yè)服務，具體包括： · 提供人力資源管理信息共享服務 · 開展集團內(nèi)利用共享資源進行的培訓規(guī)劃和組織 · 集中內(nèi)、外人才招聘的組織協(xié)調 n 制定完善集團人力資源管理政策和制度，

6、并指導各所屬單位的實施工作。 3. 所屬單位人力資源管理職能定位 所屬單位人力資源管理職能是通過各單位領導層、人力資源部和所屬各部門負責人共同完成的，其人力資源管理工作主要定位于： n 根據(jù)集團人力資源戰(zhàn)略確定本單位人力資源發(fā)展目標； n 編制并修訂本單位人力資源規(guī)劃； n 在集團人力資源制度和政策指導下完善本單位的人力資源體系； n 負責對本單位核心人才的開發(fā)管理，負責本單位人力資源的開發(fā)和配置； n 為本單位其他業(yè)務部門提供日常人力資源管理服務，包括招聘、培訓、薪酬及其他員工服務項目； n 負責組織本單位的崗位績效管理管理工作。 4. 單位和專業(yè)二維互動的人力資源管理模式

7、 單位和專業(yè)二維互動的人力資源管理模式是指通過集團內(nèi)各單位業(yè)務部門、職能部門和跨單位的核心專業(yè)人力資源管理小組對人力資源工作進行二維管理。這既能保證基于組織機構實施人力資源管理的效率，又能體現(xiàn)企業(yè)對專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展的關注。二維互動的管理模式能夠有效實現(xiàn)人力資源橫向和縱向的雙重管理及相互監(jiān)督。二維管理的模式符合集團戰(zhàn)略發(fā)展的客觀需要，執(zhí)行集團對企業(yè)核心專業(yè)人員的專門管理，有利于專業(yè)管理人才和專業(yè)技術人才的隊伍建設，使得專業(yè)發(fā)展規(guī)劃和專業(yè)人員培訓等工作更具針對性，能夠從整個企業(yè)角度審視、關注核心專業(yè)的發(fā)展情況，更好的為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務。 5. 人力資源管理者 隨著總公司“建成國際一流綜

8、合型能源公司”戰(zhàn)略目標的提出，使得從事人力資源管理工作的管理者們同樣面臨著巨大挑戰(zhàn)。同國際化接軌意味著對人力資源管理者自身的專業(yè)知識、思維方式、觀念意識、管理模式、工作效率等方面均提出了更高要求。首先必須轉變觀念，走出人事管理的誤區(qū)，將人力資源管理視為一種戰(zhàn)略性的管理，將人力資源管理者定位于企業(yè)戰(zhàn)略伙伴（輔助決策）的角色。其次要明確人力資源管理的主要任務是將員工視為企業(yè)的重要資源進行管理，努力調動各類員工的積極性和創(chuàng)造性，以達到提高員工素質、提升企業(yè)整體績效、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的目的。未來人力資源管理者的基本素質標準： n 掌握人力資源專業(yè)基本知識，了解人力資源的最新理論和實踐成果 n 保持合理

9、的知識結構，熟悉管理、法律、財務等相關領域基本知識 n 優(yōu)秀的溝通協(xié)調能力，善于與員工進行交流，處理復雜的員工事務 n 敏銳的觀察判斷力，善于發(fā)現(xiàn)人力資源存在的問題 n 創(chuàng)造性、超前性的思維方式，能夠用創(chuàng)新的方法提高管理水平 n 平易近人的工作作風，良好的服務監(jiān)督意識 n 良好的職業(yè)道德，在員工管理方面為他人樹立榜樣 n 良好的心里素質，能夠承擔并完成具有較大壓力的工作任務 體系架構圖 根據(jù)集團2003-2007發(fā)展戰(zhàn)略，借鑒國際一流綜合能源公司人力資源管理方法和體系，結合CNOOC的人力資源管理狀況，今后5年里CNOOC的人力資源管理體系基本架構如下： 主要功

10、能解釋 未來CNOOC的人力資源管理體系將包括兩個戰(zhàn)略管理功能，即人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃功能、組織發(fā)展功能；管理體系還包括四個核心業(yè)務功能，分別是人事發(fā)展功能、績效管理功能、薪酬管理功能和培訓管理功能，以下分別對各功能的內(nèi)容進行簡要說明： 1、戰(zhàn)略和規(guī)劃功能 人力資源的戰(zhàn)略和規(guī)劃功能，是指動態(tài)的分析集團整體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，確定支持這一總體戰(zhàn)略的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和目標，在公司核心價值觀的指導下，利用年度滾動的人力資源規(guī)劃，明確各年度主要人力資源發(fā)展對策和具體措施，明確集團組織機構和人員的發(fā)展規(guī)模和結構，明確人力資源管理改進措施，并通過人力資源管理審計，對集團總部和各所屬單位規(guī)劃實施狀況進行指導

11、和監(jiān)督，保證人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 2、組織發(fā)展功能 組織發(fā)展功能，是指根據(jù)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃確定的集團組織機構和人員的發(fā)展規(guī)模和結構，通過工作分析等方法科學設置集團總部和各所屬單位的崗位，確定崗位職責和任職資格標準，有效評估組織發(fā)展和崗位需求，保障集團組織結構的高效率運行。組織發(fā)展功能，還要針對不同組織和崗位的特點，設計相應的員工發(fā)展素質模型，建立員工在組織中的發(fā)展通道，保證集團人力資源發(fā)展和組織結構的動態(tài)匹配。 3、人事發(fā)展功能 人事發(fā)展功能，是指集團總部和各所屬單位為滿足戰(zhàn)略和組織發(fā)展要求，進行的包括招聘、開發(fā)、晉升、內(nèi)部員工配置、職業(yè)生涯規(guī)劃在內(nèi)的一系列管理工作，其主要目

12、的是在合適的時間將合適的人員放在合適的崗位上，通過員工的發(fā)展和成長，為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支持。 4、績效管理功能 績效管理功能，是指對集團各部門和各所屬單位、對各崗位員工工作績效的管理過程。它包括根據(jù)公司戰(zhàn)略目標分解確定各崗位的績效目標，確定崗位工作過程績效控制方法，確定績效評估和衡量方法，確定員工提升績效的溝通方式等內(nèi)容。通過績效管理，有效地激勵優(yōu)秀員工，明確后進員工的差距，確定提高績效的對策，最終完成各部門、各單位和各個層次崗位的工作要求。 5、薪酬管理功能 薪酬管理功能是指動態(tài)跟蹤集團內(nèi)外部人力資源市場狀況，科學合理地確定崗位薪酬價值、薪酬水平和結構， 確定集團薪酬政策，綜合

13、利用薪酬因素激勵各層次員工。 6、培訓管理功能 培訓管理功能是指依據(jù)組織發(fā)展功能和人事發(fā)展功能提出的需求，系統(tǒng)地整合內(nèi)外部培訓資源，針對員工具體情況實施各種形式的培訓發(fā)展計劃，并對培訓效果進行動態(tài)反饋的管理過程。 以下根據(jù)CNOOC未來的人力資源管理體系架構，對CNOOC人力資源管理現(xiàn)狀進行對比分析，以確定各體系功能部分需要加強的方面： CNOOC人力資源管理現(xiàn)狀差距分析 中國海洋石油總公司自一九八二年成立以來，通過對外合作和自營作業(yè)，借鑒國際石油公司先進的管理經(jīng)驗，建立并形成了一套具有海洋石油特色的人力資源管理制度，為總公司二十多年的發(fā)展提供了人力資源保障。然而，總公司現(xiàn)行的人力資

14、源管理政策主要還是以人事管理和薪酬管理為主，人力資源管理體系還不夠完整、不夠健全。與未來人力資源管理體系框架相比，主要存在的差距表現(xiàn)在： 1、 戰(zhàn)略和規(guī)劃功能 總公司現(xiàn)行人力資源管理文件中，有以下文件涉及人力資源規(guī)劃。 海油人字（2002）7號《關于編制2002－2006年總公司人力資源5年滾動發(fā)展規(guī)劃的通知》。 現(xiàn)行人力資源管理制度中還沒有關于人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的政策規(guī)定，缺少針對總公司總體發(fā)展目標制定人力資源戰(zhàn)略的規(guī)定、基于人力資源戰(zhàn)略的人力資源滾動規(guī)劃的機制以及針對人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃實施的管理審計制度。 2、 組織發(fā)展功能 現(xiàn)行人力資源管理政策中有關組織發(fā)展功能有以下文件。

15、 海油職改字（1992）2號《關于參加全國專業(yè)技術職務任職資格考試的通知》； 海油總人勞字（1992）55號《關于印發(fā)中國海洋石油總公司地質勘探等十七個專業(yè)高級技術資格評審條件（試行）的通知》； 海油總人勞字（1992）56號《關于印發(fā)中國海洋石油總公司高級技術資格評審工作程序及紀律的有關規(guī)定》； 海油人字（1999）92號《關于嚴格控制人員調京的通知》；海油人字（2001）84號《關于進一步健全完善人事委員會機構和職能的通知》； 海油人字（2001）30號《關于嚴格領導人員職數(shù)任免管理問題的通知》； 海油黨組（2002）12號《關于嚴格控制進人和提職升級問題的通知》； 海油人字（

16、2001）39號《關于1983年前取得高級專業(yè)技術職稱人員有關待遇問題的通知》； 海油人字（2001）70號《關于在機構改革期間不得提任和調整干部的通知》； 海油人（2002）277號《關于明確總公司與中海油田服務有限公司管理界面的通知》以及總公司與氣電公司人力資源管理界面等文件。 此外，2003年總公司進行用工與薪酬制度改革，在改制單位中根據(jù)總公司的總體發(fā)展目標進行了職位設置、崗位價值評估，但沒有形成相應的制度化文件，把職位管理制度化。 任職資格管理方面的文件只限于職稱的評定，沒有上崗證、高級技工等其他方面的管理規(guī)定。 崗位需求評估方面沒有政策規(guī)定；總公司與各二級單位之間的人力資源

17、界面劃分的政策性文件也不夠系統(tǒng)、完善。 3、 人事發(fā)展功能 總公司在人事管理方面已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的選人、用人機制，把黨管干部的原則與人才的市場配置機制有機結合起來。黨組按照黨的方針路線，確定改革中的政策、制度、程序和選人標準，同時對競聘人選做最后把關，充分體現(xiàn)了黨管干部的原則。另一方面，對人才產(chǎn)生的方式則有效應用了市場機制。競聘是近年總公司對外選人的主要方式，通過本次用工改革，使對內(nèi)、對外選人方式實現(xiàn)了統(tǒng)一。廣泛而充分的競爭還使競爭意識深入人心，成為公司文化的一個重要元素。 總公司現(xiàn)行人力資源管理文件中，有以下文件涉及人事發(fā)展功能。 海油總人勞（1994）155號《關于嚴禁少數(shù)職工擅自到

18、與我公司有合作關系的的外方石油公司任職工作的通知》； 海油總人（1998）261號《關于下發(fā)海洋石油人事管理工作條例和海洋石油企業(yè)領導人員選拔任用管理規(guī)定的通知》； 海油總人字（1992）163號《關于印發(fā)推薦享受政府津貼人選工作實施辦法的通知》； 海油人字（2001）278號《關于開展總公司專業(yè)技術拔尖人才選拔工作的通知》； 海油人字（2001）81號《關于報送總公司專業(yè)技術拔尖人才材料的通知》； 海油總人（2000）60號《關于總公司直管領導人員年療養(yǎng)休假的通知》； 海油總人（2000）61號《關于總公司直管領導人員年療養(yǎng)休假的補充通知》； 海油總人（2000）273號《關于

19、下發(fā)招聘特殊人才的有關規(guī)定的通知》； 海油人字（2001）103號《關于下發(fā)總公司機關部門秘書（勞務工）的招聘及管理暫行辦法的通知》； 海油總人274號《中國海洋石油總公司直管領導人員任職和公務回避暫行規(guī)定》； 海油總人275號《中國海洋石油總公司直管領導人員工作交流的暫行管理辦法》； 海油人字（2002）4號海油總人274號《總公司機關從系統(tǒng)外招聘員工辦法》； 海油總人（2002）366號海油總人274號《關于人才招聘的補充通知》； 海油總人（1998）67號《海洋石油勞動合同管理暫行規(guī)定》； 海油總人（1999）31號《海洋石油企業(yè)勞務用工管理暫行辦法》； 海油總人（199

20、9）134號《關于進一步完善退休制度的通知》； 海油總人（2001）63號《關于規(guī)范總公司直管領導人員解除勞動合同違約金賠償?shù)耐ㄖ罚? 海油總人（2001）78號《關于調整勞動用工管理辦法的通知》； 海油總人（2001）131號《派往中海殼牌石油化工有限公司人員實行雇員合同制的暫行規(guī)定》； 海油總人（2001）326號《關于明確勞動合同管理權限與職責的通知》。 上述文件隨著總公司深化用工與薪酬制度改革的進行，都需要進行不同程度的修改或重新制定。 招聘政策、核心人才的發(fā)展、外派人員管理、人力資源信息管理等需要制定統(tǒng)一的管理政策。 4、 績效管理功能 現(xiàn)行人力資源管理政策中有關績效

21、管理功能有以下文件。 海油總人勞（1995）571號《關于加強職工考核工作的意見》以及對各所屬單位的年度經(jīng)濟責任制考核通知。 總公司還沒有一套完整的針對不同單位性質、不同職務級別的績效管理政策規(guī)定。 5、 培訓管理功能 現(xiàn)行人力資源管理政策中有關培訓管理功能有以下文件。 海油人（1999）11號《關于下發(fā)總公司長期培訓協(xié)議文本的通知》； 海油總人（2001）325號《關于長期（6個月以上）國外培訓人員國外費用標準的通知》。 總公司現(xiàn)行人力資源管理體系中還沒有針對全系統(tǒng)的培訓指導政策性規(guī)定。 6、 薪酬管理功能 總公司長期以來一直致力于探索最佳、最適合其發(fā)展的薪酬管理模式，努力

22、使薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展相適應，以最有效的促進公司的發(fā)展。回顧海洋石油的用工分配制度改革，從1993年開始，簡化工資結構，初步將部分工資與崗位掛鉤，拉開了一定的差距，實現(xiàn)了結構工資制。1994年又實行了與用工制度改革相結合的企聘制，將福利補貼工資化、保險社會化，薪酬制度改革又向前推進了一步。1997年實行的崗薪工資制改革是一次由結構工資制向薪級工資制的過渡。這是在當時的國家宏觀政策指導下，根據(jù)當時國內(nèi)人力資源市場的要求，為適應當時的勞動用工制度改革，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃目標，建立更加適合市場經(jīng)濟、更為科學合理的分配形式和激勵機制，進一步凝聚骨干人員，建立一支適應海洋石油跨世紀需要的高素質人

23、才隊伍，以實現(xiàn)海洋石油改革和發(fā)展的跨世紀目標而實行的一種進一步向骨干傾斜的工資制度。2003年總公司開始分階段、分板塊進行更深入的用工與薪酬制度改革，建立一種適應社會主義市場經(jīng)濟、適應國際和國內(nèi)競爭、與建設國際一流能源公司目標相符合的用工與薪酬制度。 總公司目前的薪酬管理制度仍采用雙軌制，改制單位采用雇員制薪酬制度，未改制單位仍延續(xù)老的崗位薪級制度。雇員制薪酬制度需要根據(jù)不同地區(qū)、不同單位性質進一步細化完善，建立市場薪酬跟蹤系統(tǒng)和系統(tǒng)內(nèi)薪酬運行調整機制。 CNOOC人力資源管理功能的構建與完善 根據(jù)以上對于人力資源管理制度現(xiàn)狀與管理體系目標框架要求的差距分析，建議中國海油總公司分別在管理

24、體系的六個方面分別進行完善。以下根據(jù)這一原則，框架論述了CNOOC人力資源管理體系各個功能模塊分別需要完成的主要工作目標、原則、基本方法。這些主要工作的具體制度方案設計和實施工作，在總公司領導層同意管理體系的基本規(guī)劃后，需要專題人員負責完成。 薪酬管理 培訓管理 績效管理 人事發(fā)展 組織發(fā)展 戰(zhàn)略和規(guī)劃 ? 職位管理 ? 任職資格管理 ? 需求評估 ? 戰(zhàn)略制定和回顧 ? 年度規(guī)劃 ? 人力資源審計 ? 職業(yè)生涯 ? 內(nèi)部招聘 ? 外部招聘 ? 內(nèi)部交流 ? 績效目標 ? 績效評估 ? 績效溝通 ? 培訓需求 ? 培訓計劃 ? 培訓評估 ? 薪酬

25、結構 ? 薪酬調整 戰(zhàn)略和規(guī)劃功能 CNOOC人力資源管理體系中戰(zhàn)略和規(guī)劃功能，需要在三個方面分別著手建立和完善，分別是建立人力資源戰(zhàn)略制定和調整的管理流程系統(tǒng)、建立以戰(zhàn)略為導向的人力資源年度滾動規(guī)劃體系、建立健全人力資源管理審計職能和方法。 ¨ 人力資源戰(zhàn)略制定和調整 一、功能定義 人力資源戰(zhàn)略制定和調整功能是指總公司定期根據(jù)總體發(fā)展目標，分析公司內(nèi)、外部人力資源環(huán)境，分析公司人力資源的優(yōu)勢和劣勢，確定階段性人力資源發(fā)展目標和保證這一目標實現(xiàn)的人力資源管理重大舉措，通過這些舉措的實施，為總公司整體發(fā)展目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供人力資源保障。 在人力資源目標和戰(zhàn)略實施過程中，對各

26、項重大舉措進行每年一次的檢查和回顧，對比實際進展與目標和戰(zhàn)略的差異，提出改進意見，修正下年度的人力資源戰(zhàn)略實施方案，從而形成一個保障總公司整體戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 二、目的和作用 人力資源戰(zhàn)略制定和調整管理系統(tǒng)的目的： 1、 戰(zhàn)略實施：將總公司總體目標和發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源目標戰(zhàn)略和重大舉措聯(lián)系起來，通過重大舉措的實施保證總公司整體目標和戰(zhàn)略的實施； 2、 引導方向：通過確定人力資源目標、戰(zhàn)略和重大舉措，正確地引導總公司機關和各所屬單位人力資源管理工作的方向，指導人力資源工作計劃的制定； 3、 反饋修正：每年年末，對當年實施戰(zhàn)略情況進行系統(tǒng)性的總結和回顧，不斷地從總公司范圍

27、內(nèi)收集反饋信息，修正戰(zhàn)略實施計劃，調整人力資源工作實施按戰(zhàn)略要求進行。 三、建立總公司人力資源戰(zhàn)略制定和調整管理系統(tǒng)的基本原則 1、長期與年度相結合原則：人力資源目標和戰(zhàn)略制定的時段應與總公司中長期目標戰(zhàn)略以及相關規(guī)劃的規(guī)劃時間一致。同時，需要在每年底對當年計劃和戰(zhàn)略實施情況進行系統(tǒng)性總結分析。 2、公司與所屬單位共同實施原則：首先由總公司確定整體人力資源目標、戰(zhàn)略和重大舉措，并負責實施總公司整體層面的戰(zhàn)略舉措；各所屬單位根據(jù)本單位的業(yè)務發(fā)展在集團整體戰(zhàn)略下制定本單位的人力資源目標、戰(zhàn)略和舉措，并負責本單位戰(zhàn)略實施和調整工作。 3、相關業(yè)務單元和部門領導充分參與原則：人力資源戰(zhàn)略涉及到

28、總公司各個單位和部門，因而在戰(zhàn)略確定和調整系統(tǒng)中，除人力資源管理部門外，需要各單位和部門負責人充分參與。在這個戰(zhàn)略制定和調整過程中，要成立跨部門的工作小組，由各單位和部門人員參與，共同討論和實施。 4、 戰(zhàn)略分解實施原則：總公司人力資源戰(zhàn)略制定和調整系統(tǒng)， 除了明確使命、目標之外，還必須將這些目標分解成為重大戰(zhàn)略舉措，并落實到具體的管理工作和管理項目上，確定時間和責任人，并檢查其執(zhí)行情況。 四、建立人力資源戰(zhàn)略制定和調整系統(tǒng)的基本方法和程序 總公司人力資源戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，建議按以下方法和程序建立和完善： 系統(tǒng)輸入：總公司5年發(fā)展目標、戰(zhàn)略和規(guī)劃 系統(tǒng)過程： 1、 成立戰(zhàn)略小組：包括總

29、公司領導、各相關部門和單位負責人及人力資源管理人員參加的人力資源戰(zhàn)略小組； 2、 進行環(huán)境分析：戰(zhàn)略小組結合集團整體發(fā)展目標戰(zhàn)略，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計、資料分析、調查訪談等形式，對總公司人力資源現(xiàn)狀進行分析，總結出人力資源的優(yōu)勢和不足。戰(zhàn)略小組還需要對外部人力資源市場、競爭對手人力資源狀況、國際一流能源公司人力資源狀況進行調查，分析外部環(huán)境給總公司人力資源帶來的機遇和面臨的挑戰(zhàn)； 3、 提出人力資源目標和戰(zhàn)略：在整體目標戰(zhàn)略和人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析基礎上，提出在未來幾年內(nèi)人力資源目標和戰(zhàn)略； 4、 充分討論：在總公司決策層和主要部門/單位負責人層次充分討論人力資源目標與戰(zhàn)略，并根據(jù)討論結果進行修

30、改； 5、 分解目標：戰(zhàn)略小組將人力資源目標逐項分解，成為戰(zhàn)略期內(nèi)可操作的具體舉措； 6、 落實舉措：在已確定戰(zhàn)略舉措基礎上，明確每項舉措的執(zhí)行和完成時間，明確責任人和責任單位，由責任人按要求制定執(zhí)行計劃； 7、 完成總公司人力資源戰(zhàn)略制定； 8、 各所屬單位按總公司人力資源目標和戰(zhàn)略制定本單位的人力資源目標、戰(zhàn)略和重大舉措。 系統(tǒng)輸出： 內(nèi)外部環(huán)境分析結論、人力資源目標和戰(zhàn)略、匹配人力資源戰(zhàn)略的重大舉措實施計劃 總公司人力資源戰(zhàn)略調整系統(tǒng)，建議按以下方法和程序建立和完善： 系統(tǒng)輸入：人力資源目標戰(zhàn)略、匹配人力資源戰(zhàn)略的重大舉措實施計劃、重大舉措實施結果 系統(tǒng)過程：（由總公司

31、和各所屬單位分別實施） 1、 成立戰(zhàn)略調整工作小組； 2、 分析內(nèi)外部人力資源環(huán)境因素的變化； 3、 分析正在實施的重大舉措與預期目標的差異； 4、 查找差異原因并提出解決方案建議； 5、 對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措的修正。 系統(tǒng)輸出：人力資源戰(zhàn)略調整建議 ¨ 年度人力資源規(guī)劃 一、功能定義 中海油年度人力資源規(guī)劃，是基于業(yè)務發(fā)展目標、戰(zhàn)略和人力資源目標戰(zhàn)略，對總公司系統(tǒng)各業(yè)務領域和核心專業(yè)未來3-5年內(nèi)人力資源需求和人力資源供給進行的滾動規(guī)劃，以實現(xiàn)供求的動態(tài)平衡。 二、目的和作用 年度人力資源規(guī)劃的主要作用是： 1、 根據(jù)戰(zhàn)略要求科學預測人力資源的需求，并據(jù)此提前進行相應

32、人力資源供給的計劃和準備； 2、 依據(jù)年度滾動規(guī)劃內(nèi)容，作為調整總公司機關和各所屬單位進行組織發(fā)展、機構編制的主要依據(jù)之一； 3、 年度規(guī)劃作出的下年度人力資源供給計劃，是對外招聘、內(nèi)部培訓、輪崗交流、晉升的主要依據(jù)之一； 4、 確定總公司系統(tǒng)內(nèi)核心人才選撥、培養(yǎng)的中長期規(guī)劃和年度計劃。 三、建立總公司人力資源規(guī)劃職能的基本原則 1、戰(zhàn)略導向原則：總公司和各所屬單位的人力資源規(guī)劃，均是對相應業(yè)務發(fā)展目標與戰(zhàn)略和人力資源目標與戰(zhàn)略進行分析和分解形成的供求動態(tài)平衡的數(shù)量模型； 2、 分層實施原則：總公司人力資源規(guī)劃包括兩個層次，總公司系統(tǒng)整體規(guī)劃和各所屬單位規(guī)劃，根據(jù)管理權限的劃分，負

33、責各自規(guī)劃的實施工作；兩個層次的規(guī)劃均應采用相同的方法和規(guī)范，所屬單位的規(guī)劃工作是在總公司整體規(guī)劃基礎上，依據(jù)本單位特點進行的細化； 3、專業(yè)規(guī)劃與公司規(guī)劃相結合原則：總公司根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，定期對支持戰(zhàn)略發(fā)展的集團核心專業(yè)進行修訂，并對重點核心專業(yè)發(fā)展進行規(guī)劃，形成跨單位的專業(yè)規(guī)劃，與各單位人力資源規(guī)劃緊密結合； 4、向重點板塊和業(yè)務領域傾斜原則：總公司人力資源規(guī)劃，依據(jù)業(yè)務發(fā)展在各時期的不同側重，對重點業(yè)務領域的規(guī)劃需要更為全面、詳細，在這些重點領域，可直接與所屬單位規(guī)劃工作進行合并，形成某一專業(yè)和業(yè)務領域的專項規(guī)劃； 5、整體規(guī)劃與核心人力資源規(guī)劃相結合原則：在總公司系統(tǒng)整體規(guī)劃和

34、各所屬單位規(guī)劃中，除對未來年度人力資源供求整體情況進行分析和確定動態(tài)平衡措施外，需要對各層次的核心人力資源需求和供給進行重點關注，并確定專門的、具體的規(guī)劃措施。 四、建立總公司人力資源規(guī)劃的基本方法和程序 1、 總公司人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的基本構成： 2、 人力資源規(guī)劃基本方法： a、 年期滾動規(guī)劃 總公司人力資源規(guī)劃是以五年為周期的滾動規(guī)劃，與總公司發(fā)展總體規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略制定保持同步，每年第四季度對第五年的人力資源需求和供給進行策略性分析、對第二至四年度的人力資源和供給規(guī)劃進行分析調整，確定框架性規(guī)劃建議；同時，對已形成的下年度人力資源需求和供給規(guī)劃進行相應調整細化，形成可供操作執(zhí)

35、行的組織發(fā)展計劃，招聘、培訓、輪崗等供給計劃。每年依此類推，循環(huán)執(zhí)行。 b、 專業(yè)發(fā)展規(guī)劃 總公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，在劃分總公司核心專業(yè)的基礎上（在本次人力資源規(guī)劃中已加以明確），對于重點專業(yè)，制定本專業(yè)人力資源未來3-5年的發(fā)展規(guī)劃，作為整體規(guī)劃的一部分。建議在2004-2007年度，首先對于上游業(yè)務中地質勘探、油藏工程、采油工程、工藝、結構，下游業(yè)務中化工、煉油工藝、煉油設備等重點專業(yè)進行規(guī)劃。 c、核心人力資源規(guī)劃 對于總公司戰(zhàn)略要求重點加強的人力資源，包括核心高級管理崗位、核心后備管理崗位、專業(yè)技術帶頭人和高級技師，需進行特別規(guī)劃，其主要內(nèi)容是：核心人力資源的基本情況，戰(zhàn)略要求

36、的知識、能力標準，所需要重點進行的開發(fā)、培養(yǎng)計劃。 ¨ 人力資源管理審計 一、功能定義 總公司人力資源管理審計，是在人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃基礎上，每年對于總公司系統(tǒng)現(xiàn)行人力資源政策和程序進行的全面審視與檢查，找出其中不匹配的部分，并提出改進的建議。 同時，總公司人力資源管理審計，還是總公司對于各所屬單位制定、實施的人力資源規(guī)定的科學性、規(guī)范性和有效性進行的年度審核，并根據(jù)集團戰(zhàn)略提出解決和改進建議，協(xié)助各所屬單位提高人力資源管理工作。 二、目的和作用 1、 定期評估：通過每年進行的人力資源審計，可以定期對于總公司和各所屬單位執(zhí)行的政策和程序進行檢查和評估，并及時找出差距和改進方

37、法。 2、 形成一個有效管理人力資源制度的閉環(huán)系統(tǒng)：通過系統(tǒng)性的管理審計安排，能夠將人力資源政策和程序的制定、修定和廢止變?yōu)槔械幕竟ぷ鞒绦颍皶r將戰(zhàn)略要求貫徹到制度中。也是總公司為各所屬單位提供人力資源政策共享服務的重要措施。 三、建立總公司人力資源審計職能的基本原則 1、 戰(zhàn)略導向：人力資源管理審計的出發(fā)點，是依據(jù)總公司戰(zhàn)略實施情況，及戰(zhàn)略對人力資源的要求，對現(xiàn)行政策和程序的審查； 2、 自上而下：人力資源管理審計，需要先對總公司整體人力資源政策和程序進行年度審核，并以此為依據(jù)，協(xié)助各所屬單位對其政策和程序進行審核； 四、建立總公司人力資源管理審計的基本方法和程序 1、 審計

38、組織：與一般性財務審計不同，人力資源管理審計人員以總公司人力資源部為主，適當選派各所屬單位人力資源管理人員參加，組成審計工作小組； 2、 審計時間：總公司整體審計工作可安排在每年第四季度進行。各所屬單位人力資源管理審計可以板塊和地區(qū)為基本單位，編制計劃在第一至第三季度進行；審計可與人力資源年度規(guī)劃結合進行； 3、 主要工作內(nèi)容： a、 總公司、各所屬單位現(xiàn)行人力資源管理制度進行系統(tǒng)性清理和分析； b、 根據(jù)制度規(guī)定，對制度的實施情況進行跟蹤和記錄； c、 找出公司戰(zhàn)略要求和人力資源制度的差距，及人力資源制度本身的科學性、系統(tǒng)性的不足，完成管理現(xiàn)狀分析； d、 確定總公司和各所屬單

39、位下一年度內(nèi)需要在人力資源制度方面改進的重點和計劃； e、 根據(jù)總公司人力資源管理體系要求，按計劃協(xié)助各所屬單位完善其政策和程序； f、 按計劃向總公司及各所屬單位人力資源管理人員進行管理理念、專業(yè)知識、專業(yè)技能的培訓； 組織發(fā)展功能 ¨ 職位管理與需求評估 一、目的 ¨ 實現(xiàn)基于戰(zhàn)略需要的組織職能的規(guī)范化、具體化管理 ¨ 為制定有效的人力資源規(guī)劃、招聘合格人才、設計合理培訓方案、正確考核績效、確定適當薪酬等人力資源管理功能的實現(xiàn)提供標準信息和基礎依據(jù) 二、原則 在服從組織戰(zhàn)略需要的前提下，保證職位設置科學性、職責劃分合理性、人員配備精干。 三、組成 1、職位設計 職位

40、設計是針對組織發(fā)展的需要，對新增崗位進行設置的過程。主要步驟為： a) 根據(jù)集團及各所屬單位的目標戰(zhàn)略，確認分類所必須的各項業(yè)務工作 b) 劃分各項業(yè)務工作，初步形成不同職位 c) 通過運用工作分析法，進一步明確各職位職責界限、工作內(nèi)容、工作標準、以及任職者資格條件等 d) 編制職位說明書 e) 進行崗位價值評估 f) 確定職位層級 g) 規(guī)范各業(yè)務工作和管理工作流程 2、職位調整 根據(jù)集團及各業(yè)務單元不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略要求，職位設置也會出現(xiàn)相應的調整需要，具體包括職位功能的改變、職位的合并、職位的撤銷等情況。因此職位調整管理是職位管理體系的重要組成部分，其主要內(nèi)容為： ·

41、 建立職位調整的授權審批制度 · 明確各級職位調整的管理業(yè)務流程 3、需求評估 如何對職位設計和職位調整需求的合理性進行評估是保證職位管理目標實現(xiàn)的關鍵，在需求評估過程中需遵循以下判斷標準： · 是否符合組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要？ · 是否影響組織系統(tǒng)內(nèi)的有效協(xié)作和效率實現(xiàn)？ · 是否承擔該部門的核心職責？ · 是否影響組織合理的管理層次設置？ · 是否會導致機構膨脹抑或人員短缺？ · 組織現(xiàn)有的人員是否勝任? 建立員工素質模型 一、定義 為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同要素的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能

42、水平。 二、素質分類 通用素質 ：企業(yè)核心價值觀的反映，為全體員工共有。 可遷移素質：某些職位的通用素質。如領導素質，管理素質。 專業(yè)素質：員工為完成其專業(yè)職責所具備的素質。 三、建立素質模型的作用 1、人力資源規(guī)劃：明確了企業(yè)甄選和用人的原則，確定了戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的導向和標準。 2、績效管理：為制定績效標準，發(fā)現(xiàn)績效差距，進行公平客觀的績效反饋提供了依據(jù)。 3、薪酬管理：影響企業(yè)薪酬分配的價值取向與薪酬結構。 4、培訓開發(fā)：是判斷企業(yè)培訓開發(fā)的適用性，指導培訓開發(fā)計劃制定與執(zhí)行的依據(jù)。 5、核心人才管理：根據(jù)素質模型界定核心人才范圍，確立核心人才的職業(yè)發(fā)展目標，培養(yǎng)

43、后備人才梯隊 6、職業(yè)生涯：能夠保證員工的職業(yè)發(fā)展路徑與企業(yè)對員工價值實現(xiàn)的要求相一致，為制定有效的職業(yè)生涯規(guī)劃提供參考依據(jù)。 四、建立員工素質模型的一般流程 戰(zhàn)略 w 選定職位 w 擇績優(yōu)人員 素質模型 的應用 素質模型 評估與確認 素質研究 與開發(fā) w 行為事件訪談 w 收集數(shù)據(jù)，信息 w 歸類與編碼 w 提煉素質項目 w 描述素質特征 w 建立素質模型

44、 w 對素質模型的 w 評估驗證 w 選擇標桿企業(yè) w 進行比較 w 確認素質模型 w 人力資源規(guī)劃 w 人員選拔調配 w 績效管理 w 薪酬管理 w 培訓開發(fā) w 核心人才管理 建立員工能力檔案 一、目的 實現(xiàn)對核心員工的動態(tài)跟蹤管理，及時為組織提供核心人才發(fā)展信息。 二、原則 標準管理：按照不同的職位/專業(yè)類別設計各項能力的級別標準。 全面管理：能力檔案應是員工全面能力的反映，評價方法和指標設計要完整。 動態(tài)管理：定期對核心員工進行不同方式的能力測試并跟蹤現(xiàn)狀，及時調整信息庫。 三、內(nèi)容 建立核心員工個人能力信息庫 · 員工個人基本信息資料 · 員

45、工現(xiàn)時動態(tài) · 員工能力測試情況 · 能力評價體系 · 重大成就及貢獻 · 員工培訓手冊中主要受訓記錄 · 員工績效評價記載 · 直接領導評價意見 · 群眾及社會評價 · 員工職業(yè)生涯規(guī)劃 人事發(fā)展功能 規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯 一、目的: 根據(jù)公司的戰(zhàn)略需要，為核心人員規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路, 讓員工長期保持良好狀態(tài)，激勵和引導員工發(fā)展，防止人才外流。高效合理的利用公司內(nèi)部人力資源，實現(xiàn)公司人力資源需求和員工個人職業(yè)發(fā)展需求的統(tǒng)一，促進員工與公司的共同發(fā)展。通過對職業(yè)生涯的管理，保持公司和員工的競爭優(yōu)勢，最終達到人力資源的合理配置。 二、原則： 1. 選擇性原則：根據(jù)公司

46、的戰(zhàn)略發(fā)展要求，職業(yè)生涯規(guī)劃和管理針對核心崗位和核心人員進行。職業(yè)生涯規(guī)劃應滿足關鍵崗位需求和核心人才供給。 2. 系統(tǒng)性原則：職業(yè)生涯規(guī)劃和管理是一個系統(tǒng)工程，應作全過程全方位考慮，納入到人事發(fā)展戰(zhàn)略之中。在整個人力資源管理體系之中，與績效管理和培訓管理密切相關。 3. 統(tǒng)一性原則：職業(yè)生涯規(guī)劃不是公司對員工一種事業(yè)上的承諾，而是要實現(xiàn)個人利益與公司利益的統(tǒng)一。 4. 公平性原則：為每一個具備基本條件的員工提供均等的機會接受公司的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理。不能因為職業(yè)生涯規(guī)劃的開展而影響部分員工的工作積極性和工作態(tài)度。 5. 時限性原則：考慮公司所處的發(fā)展階段，結合公司人力資源總體規(guī)劃，制

47、定職業(yè)生涯規(guī)劃的中期計劃。規(guī)劃出四年（2004-2007）內(nèi)職業(yè)生涯的目標與任務及具體的實施途徑。 6. 動態(tài)發(fā)展性原則：在職業(yè)生涯規(guī)劃和管理實施的具體過程中，要充分考慮到公司，員工和環(huán)境的變化與發(fā)展因素，做出及時調整。 三、職業(yè)生涯規(guī)劃流程 1. 確定需求：根據(jù)公司未來四年的人力資源規(guī)劃，確定人才需求的具體崗位。根據(jù)具體崗位的特點，提出每一個崗位所需人員應具備的具體的素質和能力。 2. 員工評價：按照需求對員工進行評價，并組織員工進行自我評價，綜合得出評價結果。 3. 確定對象：根據(jù)對員工評價結果，挑選具備基本條件的員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。 4. 員工填表：員工填寫《職業(yè)規(guī)劃表》，

48、職業(yè)生涯規(guī)劃內(nèi)容具體化。 5. 面談交流：領導與員工進行面對面交流，相互交換意見，達成共識。 6. 確定規(guī)劃：根據(jù)面談結果，確定《職業(yè)規(guī)劃表》，落實職業(yè)生涯規(guī)劃的具體內(nèi)容。 7. 具體實施：逐步實施職業(yè)生涯規(guī)劃的具體內(nèi)容。 8. 效果評估：在實施過程中及時進行考核與評估，并進行反饋。 職業(yè)生涯規(guī)劃流程圖 環(huán)境變化 反饋 確定需求 效果評估 具體實施 員工評價 確定規(guī)劃 確定對象 面談交流 員工填表 四、職業(yè)發(fā)展通道 為了體現(xiàn)公司對人才發(fā)展的高度重視, 應采用雙重職業(yè)發(fā)展道路和網(wǎng)狀職業(yè)生涯道路相結合的職業(yè)生涯發(fā)展通道。一方面要把管理人

49、員的管理技能和專業(yè)人員的專業(yè)技能放在同等重要的位置上，可以在高技能的專家中聘請高技能的管理者。另一方面在員工晉升到高一級職位之前，進行橫向調動，擴大和豐富員工在本層次的工作經(jīng)驗，為進入更高層次的崗位打下基礎。 職業(yè)發(fā)展通道簡單示意圖 公司級管理人員 高級專業(yè)人員 部門級管理人員 部門級管理人員 部門級管理人員 一般管理人員 一般專業(yè)人員 一般管理人員 一般管理人員 五、職業(yè)生涯管理的主要任務 1. 做好核心人才職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃。員工是這項任務的主體，公司應給予員工知識、信息等方面的幫助，保證公司與員工的目標一致。 2. 開展職業(yè)生涯發(fā)展評估。定期對員工職

50、業(yè)生涯發(fā)展狀況進行評估，及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展過程中的問題，判斷員工職業(yè)發(fā)展的可行性。 3. 做好績效評估?？冃гu估是人力資源管理直接和客觀的依據(jù)，同時也是公司調整職業(yè)生涯發(fā)展的重要依據(jù)。 4. 制定職業(yè)生涯發(fā)展措施。公司應制定培訓計劃，同時建立擴大豐富工作內(nèi)容和增加工作挑戰(zhàn)性的制度。 完善內(nèi)部招聘選拔的運作模式 一、目的和作用 強化總公司系統(tǒng)內(nèi)部招聘的目的在于： 1、 優(yōu)化系統(tǒng)內(nèi)人員配置：總公司系統(tǒng)內(nèi)部招聘，能夠優(yōu)化系統(tǒng)內(nèi)現(xiàn)有員工的配置，使得具有崗位要求能力的人員聘任到最合適的崗位，有計劃的調配不同板塊間人力資源，提供解決人力資源結構不合理和分流人員的渠道； 2、 發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)優(yōu)秀人才：通

51、過內(nèi)部招聘，給系統(tǒng)內(nèi)員工提供一個公開、公平的機會，在正?？己诉x撥程序之外，為人力資源開發(fā)提供新的途徑。 二、建立總公司內(nèi)部招聘流程的基本原則 1、 先內(nèi)后外原則：內(nèi)部招聘流程實行后，總公司系統(tǒng)內(nèi)所有擬招聘崗位在對社會進行公開招聘前，須要提前在系統(tǒng)內(nèi)部規(guī)定范圍內(nèi)公開進行招聘；若難以招到崗位要求合格人選，再進行社會招聘； 2、 鼓勵內(nèi)部流動原則：總公司將鼓勵員工參加系統(tǒng)內(nèi)部招聘，員工所屬單位需要支持員工參加內(nèi)部流動； 3、 系統(tǒng)整體與局部結合原則：根據(jù)總公司戰(zhàn)略要求，總公司系統(tǒng)內(nèi)部招聘范圍可以是全系統(tǒng)所有員工，也可以指定針對某些地區(qū)、某些板塊員工進行； 4、 堅持公開、公平原則：系統(tǒng)內(nèi)部

52、招聘，包括招聘信息、招聘考核程序、考核方法堅持公開、公平原則進行設計和實施； 5、 分類型設計不同選撥考核方式：根據(jù)職位管理所提出的各種不同類型崗位主要工作職責和能力素質要求，分別確定不同的選撥考核內(nèi)容。 三、建立總公司內(nèi)部招聘流程的方法與程序 1、 內(nèi)部招聘的組織：由總公司及各所屬單位經(jīng)由職位管理系統(tǒng)確定的擬招聘崗位，在招聘程序開始前，由各單位將崗位情況報總公司人力資源部，由總公司人力資源部與所屬單位協(xié)調確定招聘范圍和招聘程序。根據(jù)崗位重要性由總公司人力資源部或所屬單位具體組織內(nèi)部招聘工作； 2、 職位公開：擬招聘職位需在總公司系統(tǒng)內(nèi)部網(wǎng)和相關報紙刊物上用專欄進行公示，便于系統(tǒng)內(nèi)員工

53、了解招聘信息； 3、 報名和預審：在總公司用工與薪酬制度改革方法基礎上，確定標準報名表格，并利用網(wǎng)絡下載方式便于上報；招聘組織者按崗位要求進行預審； 4、 選撥考核：招聘組織者根據(jù)標準選撥考核方式公開進行招聘活動?？偣救肆Y源部需要在總結用工與薪酬制度改革中應用模式的基礎上，繼續(xù)完善選撥考核的方式。根據(jù)崗位要求，除競聘演講外，增加以往工作業(yè)績評估、崗位專業(yè)水平評估、英語水平評估、心理和素質測試等專項選撥考核； 5、 考核評判：考核評判過程應由招聘組織者牽頭，組織招聘單位或部門、其他專業(yè)部門和相關專業(yè)人士參與組成評委會，以打分方式共同推薦人選。 完善外部招聘選拔的運作模式 一、總公司

54、系統(tǒng)外部招聘流程存在不足 在外部招聘方面，目前總公司雖然已有一些政策規(guī)定，但與國際先進企業(yè)相比，系統(tǒng)性和規(guī)范性有待加強，現(xiàn)行外部招聘的主要問題如下： 1、 由于各公司都執(zhí)行自己的招聘方法，內(nèi)容各不相同，質量控制標準不統(tǒng)一，使各公司招聘錄用人員素質也參差不齊； 2、 總公司系統(tǒng)內(nèi)部招聘資源的統(tǒng)一調配和利用不足，資源效率未能得到更有效的開發(fā)和利用； 3、 招聘策略沒有統(tǒng)一規(guī)劃，少數(shù)所屬單位的招聘對系統(tǒng)整體造成了負面影響。 二、總公司系統(tǒng)外部招聘流程需要改進的重點 為了改進外部招聘流程，建議總公司從以下幾個方面入手： 1、 確定系統(tǒng)內(nèi)相對統(tǒng)一的招聘政策：根據(jù)人力資源規(guī)劃內(nèi)容，分析3-5

55、年內(nèi)需要進行招聘的單位、專業(yè)和素質要求，確定招聘渠道、招聘時間和招聘主體。明確第二年擬進行招聘崗位的主要策略。 2、 統(tǒng)一招聘流程和質量標準：分析和檢查油公司、專業(yè)公司、基地公司和其他中下游所屬單位的招聘流程，統(tǒng)一流程關鍵控制點，并從崗位職責、任職資格要求規(guī)范開始，對招聘渠道、面試、考試、錄用、簽訂勞動合同等各主要招聘環(huán)節(jié)建立統(tǒng)一完善的質量控制標準。 3、 共享招聘資源：將招聘作為總公司一項重要的人力資源服務功能，對于大專院校的專項招聘和化工、煉油等重點領域的高級人力資源招聘，可以由總公司統(tǒng)一牽頭，組織各招聘單位共同參加，以集中和節(jié)約有限的招聘資源，提高效率。同時，為各下屬單位提供更為專業(yè)

56、的人才招聘支持服務。 4、 建立人才市場信息資源庫：根據(jù)總公司人力資源規(guī)劃確定的未來急需，系統(tǒng)內(nèi)部又缺乏的中高級管理和技術人才，通過社會信息資源，有針對性地搜集人才供給信息，建立外部專業(yè)人才供給信息數(shù)據(jù)庫，動態(tài)跟蹤人才信息。 完善外派員工管理政策 一、目的和作用 加強外派員工管理的作用包括： 1、 為總公司系統(tǒng)向國內(nèi)合資企業(yè)派出管理和技術人員提供系統(tǒng)性支持政策； 2、 為總公司系統(tǒng)向境外企業(yè)派出員工提供系統(tǒng)性支持政策； 3、 有利于加強對外派員工的吸引和激勵，通過對外派員工的管理保護總公司的投資權益。 二、加強外派員工管理的原則 1、 與系統(tǒng)內(nèi)員工的統(tǒng)一協(xié)調：制定外派員工管理

57、政策，需要保證與相同或相近工作的系統(tǒng)內(nèi)部員工政策保持一致； 2、 對外派員工的有效管理：通過相關管理政策的制定，要保證對國內(nèi)外的外派員工進行有效管理，促使外派員工正確維護總公司利益； 3、 具備較強的吸引力：外派員工政策需要體現(xiàn)總公司的核心價值，具有較強的市場吸引力，能夠較全面地解決外派員工工作、生活、家庭等方面的特殊問題； 4、 綜合考慮外派企業(yè)所在地、合資合作伙伴、外派企業(yè)實行的相關政策，通過這幾方面的有效結合，找到平衡點。 三、加強外派員工管理的重點內(nèi)容 1、 用工形式：員工如果通過考核，作為總公司系統(tǒng)的外派員工，派駐國內(nèi)外企業(yè)，需要與總公司專門簽訂外派人員用工合同，確定其總公

58、司系統(tǒng)的員工身份。 2、 薪酬福利政策：在總公司薪酬福利政策的整體框架內(nèi)，需要專題對外派人員薪酬福利政策進行特殊規(guī)定。 3、 住房、探親、交通、醫(yī)療、保險等專項政策：對于外派海外工作的員工，需要設計專項的住房、探親、交通、醫(yī)療和保險政策。 加強系統(tǒng)內(nèi)員工崗位輪換 一、目的和作用 加強系統(tǒng)內(nèi)部員工的交流和輪換，其作用在于： 1、 培養(yǎng)員工核心能力：總公司系統(tǒng)內(nèi)的員工輪換已經(jīng)取得了較好的成效，但是與戰(zhàn)略相匹配的跨專業(yè)復合型員工還比較少，專業(yè)知識面窄，知識結構單一等員工素質問題成為制約公司發(fā)展的瓶頸。通過專業(yè)內(nèi)部和跨專業(yè)的崗位輪換，是較有效地解決培養(yǎng)跨專業(yè)人才核心能力的重要途徑；

59、 2、 通過崗位輪換，能夠交流管理經(jīng)驗，提升管理水平，共享系統(tǒng)內(nèi)部的人力資源。通過核心專業(yè)內(nèi)部的交流，有利于總公司該專業(yè)技術的發(fā)展和專業(yè)水平的提高； 3、 為員工提供事業(yè)發(fā)展機會，通過輪換提供更有挑戰(zhàn)性的工作，有利于加強對員工的激勵作用，提高員工事業(yè)成就感； 4、 為各級管理和專業(yè)技術后備人員提供良好的培養(yǎng)途徑。 二、加強員工交流和輪換的原則 1、 專業(yè)內(nèi)部與跨專業(yè)結合：在總公司確定核心專業(yè)基礎上，首先加強對戰(zhàn)略發(fā)展起最重要作用專業(yè)的內(nèi)部交流，比如上游業(yè)務中勘探、開發(fā)、生產(chǎn)各專業(yè)，通用類專業(yè)中如人力資源、財務、采辦等專業(yè)，側重于對這些專業(yè)核心人力資源進行綜合協(xié)調管理、對外合作和專業(yè)知

60、識的進一步提高。同時，有計劃地安排相鄰和相近專業(yè)人員進行跨專業(yè)的交流，提高員工知識面； 2、 區(qū)域內(nèi)輪換為基礎，與跨區(qū)域結合：首先，根據(jù)總公司的業(yè)務分布，建立基本輪換區(qū)域，如京津滬地區(qū)、廣東地區(qū)及海外等，安排輪換計劃時以區(qū)域內(nèi)輪換為基礎。同時，選擇核心專業(yè)崗位，進行跨區(qū)域的工作輪換； 3、 加大崗位輪換的范圍：在現(xiàn)行崗位交流政策的基礎上，將崗位輪換范圍擴大至各所屬單位部門經(jīng)理以上崗位，及部分核心專業(yè)崗位。 三、完善員工交流和輪換政策的基本內(nèi)容 1、 進行輪換整體規(guī)劃：根據(jù)總公司人力資源規(guī)劃，在每一年度結束時安排下年度擬安排輪換的崗位和人員的計劃，確定規(guī)模、時間； 2、 與職業(yè)生涯規(guī)劃

61、相結合：對輪崗人員的安排，需要與其自身的職業(yè)生涯規(guī)劃方向保持一致； 3、 完善相關輪換配套政策：對于參與崗位輪換的員工，建議總公司建立相應的后勤保障配套政策。 績效管理功能 未來管理框架內(nèi)的績效管理功能內(nèi)容包括總公司對二級公司的績效管理、對總公司機關職能部門的績效管理、對公司員工的績效管理3個組成部分。 總公司對二級公司的績效管理主要通過實施全面預算管理來評價。通過全面預算管理的實施可以反映公司的整體經(jīng)營業(yè)績和對總公司的價值貢獻。 對總公司機關職能部門的績效管理，主要評價該部門作為一個實體，在總公司的經(jīng)營活動中的價值貢獻和職能任務的完成效果。 公司員工的績效管理主要反映公司員工個人

62、的崗位價值貢獻和個人能力素質情況。公司的員工績效管理體系一般包括績效計劃、績效輔導、績效評價和績效反饋4個階段。 一、目前存在的主要問題 1、 目前總公司缺乏一個有效的、可操作的績效管理系統(tǒng)； 作為管理員工、評價其業(yè)績的手段之一，目前在總公司系統(tǒng)內(nèi)部還沒有一個統(tǒng)一、有效的績效管理系統(tǒng)。部分下屬公司建立了自己的績效管理制度，但是實施過程中存在一些問題，效果不佳。主要問題是績效管理過程的操作復雜、績效管理結果效用太低等； 2、 目前部分下屬公司進行的績效管理，其結果沒有與薪酬、培訓、員工職業(yè)發(fā)展機會等掛鉤，沒有起到應有的激勵作用； 3、 目前在總公司機關缺乏對各職能部門的績效管理制度，無

63、法從整體上評價各職能部門對總公司經(jīng)營業(yè)績的價值貢獻和部門職能完成效果。 二、績效管理的目的 績效管理的核心目的是：第一，作為有效管理的手段尋找企業(yè)經(jīng)營的瓶頸所在并不斷改進；第二，通過績效管理為分配提供依據(jù)。第三，引導員工提升績效水平，增加員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值。 建立以戰(zhàn)略為導向的、KPI為核心的績效管理體系是要對員工的貢獻進行評價和區(qū)分，并進行合理的分配。這種分配包括物質激勵、培訓、職業(yè)發(fā)展等等?？冃Ч芾淼慕Y果應該應用于所有上述領域。具體包括以下四個方面： 1、 科學衡量員工績效 保證績效管理結果的可信度，保證衡量員工績效的科學性，要從績效管理指標、績效管理程序等幾個方面

64、著手： （1）績效管理指標體系科學合理，能夠保證考核結果客觀反映出員工的工作業(yè)績； （2）績效管理過程公正、合理。員工在考核過程中參與并得到公正的對待。 2、有效區(qū)分優(yōu)秀、普通和落后員工 保證績效管理的有效性。通過績效管理，能夠將優(yōu)秀員工、落后員工甄選出來，要避免工作業(yè)績區(qū)分度不夠的問題。 3、指出員工知識和技能的不足 通過績效管理反應出員工在知識和技能方面存在的不足，以便在績效管理結果使用時，結合培訓計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃等手段，有針對性地提升人力資源素質。 4、激勵優(yōu)秀員工，淘汰不合格員工 通過績效管理，為激勵優(yōu)秀員工、淘汰不合格員工提供科學、有效的依據(jù)。 三、建立員工績效管

65、理體系的原則 根據(jù)總公司的實際情況，考慮到部分下屬公司績效管理中存在的問題，我們確定以下建立員工績效管理體系的原則： 1、 方法簡便可行 要成功地在總公司系統(tǒng)實施一套績效管理體系，開始階段的績效管理制度應該簡便易行、便于操作和實施。未來隨著員工對績效管理情況的熟悉和人力資源部門工作的改進，再考慮在考核指標的豐富、考核緯度的完善等。 2、 考核具有區(qū)分度，相對可比性 通過績效管理，可以將員工的工作業(yè)績有效的區(qū)分出來，并且各崗位員工的考核結果具有相對統(tǒng)一的度量標準，具有相對的可比性。 3、 與薪酬激勵銜接； 要考慮績效管理的結果在使用時與薪酬管理制度的接口，保證績效管理的計量結果在分

66、類、時間等方面與薪酬管理相配套。 4、 考核結果與培訓需求銜接 要考慮績效管理的結果在使用時與培訓管理制度和培訓計劃的接口，保證績效管理的計量結果在分類、時間等方面與培訓管理相配套。 四、建立員工績效管理體系的方法和工作流程 完整的績效管理由績效計劃、績效輔導、績效管理、績效反饋等階段組成。這些階段需要不同的部門和人員參與。具體工作思路如下： 1、 建立績效管理和考核的組織體系 （1）明確績效管理和考核實施的領導機構，公司人力資源部門和各業(yè)務部門領導在其中承擔的職責； （2）明確績效管理的對象和范圍； （3）明確績效管理的時間周期。 2、 確定績效管理指標體系 績效管理指標的確定應考慮以下因素： （1） 不同單位性質；（其在總公司戰(zhàn)略中的承擔角色和任務） （2） 不同業(yè)務板塊；（不同業(yè)務的特點和面臨的市場環(huán)境） （3） 不同崗位級別；（高中低級崗位的差異） （4） 不同職務系列；（科研、管理、作業(yè)等職務系列的不同） 3、 確定績效管理的實施流程； 年度績效管理工作 績效管理啟動 人力資源部確認考核計劃 部門制定工作計劃 績效管理結果的使用