中國海洋石油總公司人力資源報告

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1、中央企業(yè)組織（人事）部長培訓(xùn)班 企 業(yè) 交 流 材 料 之 三 推進(jìn)用工與薪酬制度改革 構(gòu)建科學(xué)人力資源體系 中國海洋石油總公司人力資源部總經(jīng)理 呂 波 中國海洋石油總公司（以下簡稱中國海油）成立于1982年，主要從事海上石油、天然氣的勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)，近年開始向石油化工、發(fā)電、管道等中下游業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展。2003年，中國海油石油天然氣產(chǎn)量為3336萬噸油當(dāng)量，銷售收入521億元，利潤144億元，總資產(chǎn)1167億元，凈資產(chǎn)676億元。 一、中國海油用工與薪酬制度改革的主要做法 2003年3月，中國海油在總部機關(guān)和集團主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)行了用工與薪

2、酬制度改革，這是公司歷史上一次用人、用工、分配方面的重大變革，對中國海油建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，與國際石油公司接軌的新機制產(chǎn)生了積極作用。改革的基本程序和做法是：轉(zhuǎn)變職能，再造流程；定崗定編，價值評估；全體起立，競聘上崗；重簽合同，轉(zhuǎn)變身份；合理薪酬，強化激勵；分流人員，妥善安置。 1．明確職能定位，再造業(yè)務(wù)流程。 根據(jù)集團總部要成為“戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心、資源配置中心、支持服務(wù)中心”的職能定位及各業(yè)務(wù)單元的不同定位，對總部和各個業(yè)務(wù)單元進(jìn)行了流程梳理和再造，重新確定了各自的職能和業(yè)務(wù)流程。如集團總部按照“四個中心”的功能要求對機關(guān)部門進(jìn)行了調(diào)整，強化了總部管理和服務(wù)職能的有機融合，以

3、及部門間的資源共享和業(yè)務(wù)整合。根據(jù)上述原則，撤消了新事業(yè)部、企業(yè)改革辦公室，合并了審計和監(jiān)察部，新設(shè)了資產(chǎn)管理部、集團采辦部、煉化管理部和發(fā)展研究室，明確了各部門的主要職責(zé)。通過調(diào)整，完善了總部的管理決策體系。 2．定編定崗定薪，崗位價值評估。 在崗位設(shè)置上，以工作飽滿度為主要依據(jù)，達(dá)不到80%要求的不單設(shè)崗位；按照扁平化的原則，只設(shè)立部門總經(jīng)理、崗位經(jīng)理和一般員工三個層次。新的崗位確定后，根據(jù)職位說明書，運用要素計點法，通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對所有崗位進(jìn)行了價值評估，平均每個崗位有30多人參與評估，采集數(shù)據(jù)1000多個，近2000個崗位采集數(shù)據(jù)200萬個。根據(jù)得分結(jié)果和實際價值貢獻(xiàn)確定各崗位

4、的薪級，使員工的貢獻(xiàn)與薪酬緊密掛鉤。如，總部部門總經(jīng)理崗位薪級根據(jù)得分與價值貢獻(xiàn)，適當(dāng)拉開了差距，同樣是部門總經(jīng)理，過去都是一個職級，現(xiàn)在根據(jù)部門責(zé)任大小和對公司的價值貢獻(xiàn)，分成B1、B2、B3三個不同等級，相應(yīng)的收入水平也拉開了差距。 3．員工全體起立，公開競聘上崗。 在整個改革過程中，涉及面最廣、最受人關(guān)注的就是全員競聘。有一句話對此予以了比較形象的概括：“全體出去，再進(jìn)來，進(jìn)來的時候，可能有的人被拒之門外；全體起立,再坐下，坐下來的時候，可能有的人已不在原來的位子上”。除總公司領(lǐng)導(dǎo)外的所有崗位全部都拿出來公開競聘，崗位經(jīng)理及以上崗位在全系統(tǒng)內(nèi)競聘。原總部各部門人員在競聘崗位正式公布之

5、時，即全部“起立”，按照新的競聘程序重新競聘上崗。競聘程序一般為，內(nèi)部網(wǎng)上公布所有職位和級別，員工報名應(yīng)聘，進(jìn)行資格預(yù)審，組織公開競聘，確定上崗人員。 為了確保部門總經(jīng)理競聘的客觀公正，專門成立了由總公司領(lǐng)導(dǎo)、國務(wù)院派駐總公司監(jiān)事會主席和外部專家組成的競聘委員會，負(fù)責(zé)對部門總經(jīng)理競聘程序中演講及答辯情況進(jìn)行評議和打分，評委獨立打分，不設(shè)權(quán)重，并把競聘人的最后得分作為能否上崗的主要依據(jù)。在這次高級崗位競聘中，黨組預(yù)先討論推薦作為部門總經(jīng)理人選的三位競聘者，被殺出的“黑馬”拉下。通過競聘，一批優(yōu)秀年輕人才脫穎而出，其中的一位叫盛建波，他原來在阿莫科、BP等外國公司工作。競聘前，他到中國海油才一年

6、，屬一般雇員，黨組成員幾乎都不認(rèn)識他。結(jié)果，他以自己在競聘中的良好表現(xiàn)，以及過去良好的工作業(yè)績和本人所具備的良好素質(zhì)，走上了有限公司資產(chǎn)并購辦公室主任的崗位，上崗后一年多的表現(xiàn)也十分突出。部門總經(jīng)理的競聘結(jié)果公布后，一些在改革之初認(rèn)為改革競聘是“走過場”的員工，深切地體會到這次改革是動真格的，踴躍報名參加競聘。在此后的崗位競聘中，平均每個崗位都有2個以上的競聘者，在有限公司天津分公司和湛江分公司部門經(jīng)理的競聘中，競聘人員與競聘崗位的比例高達(dá)5倍，其中一個崗位有15人報名競聘。競聘中嚴(yán)格執(zhí)行“公開、公平、公正”的原則，對任何人都不照顧。原研究中心總物探師競聘中心副主任落選，競聘總師落選，競聘部門

7、經(jīng)理還是落選，最終競聘了一個首席工程師的職位。 改革后機構(gòu)得到了精簡，人員素質(zhì)得到提高，年齡結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化，如，集團和股份有限公司總部編制由460人減少到371人，部門總經(jīng)理平均年齡從50歲下降到44歲，最年輕的35歲；崗位經(jīng)理平均年齡從44.8歲下降到39.3歲，最年輕的27歲；有31名崗位經(jīng)理改任一般職務(wù)、從事專項工作或被分流到基地公司。改革后，集團總部大學(xué)本科以上學(xué)歷占96%。這次改革被媒體喻為“波瀾不驚的陽光風(fēng)暴”。 4．重新簽訂合同，轉(zhuǎn)換員工身份。 建立了能進(jìn)能出的用工機制。競聘上崗后，選擇新制度的員工自愿與企業(yè)解除原勞動合同，并簽訂新的勞動合同。合同簽訂后，員工身份從全民所有

8、制、企業(yè)聘用制全部變成了真正的合同制，職工從過去的國家人、企業(yè)人變成市場化的社會人，實現(xiàn)了真正意義上的契約式的社會化用工。員工離開企業(yè)或退休后，即與企業(yè)脫離了關(guān)系。有限公司深圳分公司合作油田一名經(jīng)理合同到期，本人提出續(xù)簽合同，公司考核后認(rèn)為其不適合繼續(xù)留在公司工作，就依法與其終止了勞動合同。集團總部有一名業(yè)務(wù)骨干競聘上崗后因本人原因向公司提出解除合同申請后，公司按照有關(guān)規(guī)定與其解除了勞動關(guān)系。 5．制定合理的薪酬政策，強化激勵措施。 構(gòu)建了能高能低的薪酬體系。新的合同制下的薪酬制度，把崗位工資和獎金與崗位的價值貢獻(xiàn)以及企業(yè)的整體效益密切結(jié)合起來，其根本目的在于真正建立并實施使員工勞動價值貢

9、獻(xiàn)與報酬相適應(yīng)的激勵機制。通過設(shè)立企業(yè)年金，規(guī)范福利補貼等，進(jìn)一步完善了對員工的長期激勵措施。取消原企業(yè)補充養(yǎng)老保險，取消員工工齡工資，擠出平均分配的水分；實行新的醫(yī)療辦法，不再享受企業(yè)補充醫(yī)療保險。員工退休后，不再享受企業(yè)補充養(yǎng)老保險。 6．加強政策引導(dǎo)，妥善安置分流員工。 改革前，我們做了一年多的前期準(zhǔn)備工作。成立課題組，對國家政策和企業(yè)改革等進(jìn)行專門研究；深入調(diào)研，反復(fù)論證，召開各類座談會，聽取群眾意見；走訪有關(guān)企業(yè)，借鑒他們的成功經(jīng)驗；引進(jìn)外部資源，借用“第三只眼”；加大宣傳力度，在各個方面進(jìn)行宣傳動員。改革開始后，召開多次不同規(guī)模的改革動員大會，集團領(lǐng)導(dǎo)與員工面對面宣講改革的意義

10、和目的，在公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和報刊上進(jìn)行廣泛宣傳報道，從而使公司員工深切感受到改革的必要性，加深對改革的理解，并積極投身于改革。改革中，黨組開會專題研究達(dá)20次之多，出臺了若干重大、符合實際的改革政策。如，果斷地取消了原定對老員工的工齡補償，相應(yīng)放寬老員工選擇新老制度的年齡界限；制訂了妥善安置分流人員的政策，保證所有分流人員都有較為妥善的安排；不搞強制下崗等等。這些措施的及時出臺，有力地保障了改革的平穩(wěn)順利推進(jìn)。 二、中國海油用工與薪酬制度改革所取得的主要成效 改革后，我們進(jìn)行了書面調(diào)查，有85%的員工認(rèn)為改革使用工制度發(fā)生了根本變化，96%的員工認(rèn)為競聘做到了公開、公平、公正，98%的員工認(rèn)為風(fēng)

11、險和壓力加大，但個人的承受能力也在增強，90%的員工對公司和個人的發(fā)展前景比較看好。我們認(rèn)為，改革在以下方面取得了較顯著成效： 1．形成了能上能下的用人機制。 這次改革，有效改變了過去干部能上不能下、工資能升不能降、員工能進(jìn)不能出的狀況。如，新加坡銷售公司總經(jīng)理因任期屆滿調(diào)回國內(nèi)，后來經(jīng)過競聘改任天然氣發(fā)電公司副總經(jīng)理，工資級別由B2級降為B3級；總公司機關(guān)一名員工因不能滿足崗位要求，考核后被調(diào)換到低一級崗位工作。通過改革，初步建立了一套比較適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的新的用人機制，企業(yè)與員工的合同關(guān)系清晰，改變了企業(yè)對員工所承擔(dān)的無限責(zé)任和員工對企業(yè)的終身依附關(guān)系。 2．促進(jìn)了員工思想觀

12、念的深刻轉(zhuǎn)變。 強化了競爭意識。改革中出現(xiàn)了這樣的情況：昨天你還是我的下級，今天就成了我的上司。一夜之間崗位發(fā)生轉(zhuǎn)換，對員工心理的沖擊不言而喻。但這也讓員工真切地感受到了競爭的壓力，強化了競爭意識，同時把競爭壓力轉(zhuǎn)換成做好工作的動力。 增強了危機意識。各部門總經(jīng)理和崗位經(jīng)理在選擇所屬員工時，照顧關(guān)系的少了，首先考慮的是所選下屬是否有真才實學(xué)，否則，將來工作干不好，影響了自己部門（崗位）的績效，只能自己先走人。員工們普遍感到壓力增大了，認(rèn)為既然選擇了新的用工制度，就要勇敢地面對挑戰(zhàn)，對照國際慣例的崗位標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，重新審視自己的工作能力、知識結(jié)構(gòu)，缺什么補什么，充分利用業(yè)余時間自學(xué)，加強培

13、訓(xùn)，盡快提高個人競爭力。大家都明白現(xiàn)有崗位來之不易，工作主動性明顯加強。 激發(fā)了創(chuàng)新意識。不少員工主動向公司提出構(gòu)思和創(chuàng)意。有位員工上崗后提出了創(chuàng)建員工個人工作日志制度的建議，公司總經(jīng)理專門安排辦公會聽取了這名普通員工的創(chuàng)新建議，并給予高度評價。這一制度目前已在一些部門試行，收到較好的效果。 3．初步實現(xiàn)了黨管干部原則與市場化配置的有機結(jié)合。 在管理人員包括總公司直管領(lǐng)導(dǎo)人員的選擇形式上，主要采取公開招聘、競爭上崗的方式，大家在一個比較公正的平臺上一較高低，而且人員選擇的范圍比較大，可以是內(nèi)部的，也可以是外部的，體現(xiàn)了市場化配置的原則。而在干部任用上，繼續(xù)堅持黨管干部的原則，直管干部必須

14、在人事部門考察后，經(jīng)過黨組慎重研究后方可任命，其他干部的任用也要在考察后經(jīng)各級黨委會討論。 三、做好人力資源工作的幾點體會 1．人力資源工作在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中越來越具有舉足輕重的作用。 “人才興企”是中國海油四大核心戰(zhàn)略之一，而協(xié)調(diào)發(fā)展、科技領(lǐng)先和低成本戰(zhàn)略也離不開人，人才已經(jīng)成為影響中國海油長期生存發(fā)展的最根本問題。目前國際大石油公司都已進(jìn)入中國市場，人才本地化程度也越來越高，國內(nèi)各兄弟企業(yè)在吸引人才方面也采取了各種措施，中國海油面臨的是一個競爭日趨激烈的人才市場。另外，中國海油要擺脫目前結(jié)構(gòu)單一的狀況，大力向中下游發(fā)展，更需要大批各方面人才。中國海油的用工與薪酬制度改革就是為了建立

15、一種先進(jìn)科學(xué)的機制，吸引更多各方面人才加盟中國海油，以實現(xiàn)中國海油“以較快的發(fā)展速度、較強的盈利能力和較好的發(fā)展質(zhì)量，建設(shè)國際一流的綜合型能源公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)?；趯嵺`，我們深刻體會到，在人力資源工作愈發(fā)重要的情況下，更要緊密圍繞和服務(wù)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，否則只能是空中樓閣，缺乏生命力。 2．人力資源工作要始終堅持“公開、公平、公正”的原則。 中國海油的這次改革涉及員工2744名，改革后定編1836人，編制減少了33%，有近900名員工分流到相關(guān)基地公司。改革中，我們堅持“寧缺勿濫”的原則，充分體現(xiàn)“公開、公平、公正”，政策是公開的，程序是公開的，過程也是公開的，大家都是憑本事競爭上崗。改革

16、對所有人員一視同仁，即便是總公司領(lǐng)導(dǎo)的親屬也不特殊照顧。集團和有限公司兩個機關(guān)第一輪競聘后，定編371個崗位中有近100個崗位虛位以待。4名總公司黨組成員的配偶在本次改革中都成為分流人員。一位總經(jīng)理助理的配偶由原來的經(jīng)理崗位競聘到一般崗位。這次改革過程中，沒有一個領(lǐng)導(dǎo)打招呼，希望照顧某個人；也沒有一個人找公司領(lǐng)導(dǎo)，對改革的公平性提出質(zhì)疑。正是由于這種“陽光下的競爭”，使改革得到了員工的認(rèn)同。 3．把服務(wù)融于人力資源管理之中，主動實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。 在中國海油的改革中，人力資源部門首當(dāng)其沖。主要是實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，一是轉(zhuǎn)變觀念。從人事管理向人力資源開發(fā)轉(zhuǎn)變，并逐步向人才資本方向過渡，把人才作為資源，

17、看成資本，進(jìn)行全方位的開發(fā)，為人才成長創(chuàng)造良好的環(huán)境和空間。二是轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)和工作方式。樹立服務(wù)意識，把服務(wù)融于人力資源管理之中，實現(xiàn)從管人向服務(wù)方向的轉(zhuǎn)變，把“以人為本”理念落到實處。如挑選合適員工是人力資源工作的一個難題。過去主要是部門提出需求后，人力資源部門進(jìn)行各方物色，由于對崗位的理解和認(rèn)識不一致，經(jīng)常是人力資源部門認(rèn)為合適的人員，部門認(rèn)為不合適。改革后，我們把服務(wù)放在首位，把選人的權(quán)力交給部門，人力資源部主要是進(jìn)行網(wǎng)上發(fā)布、招聘組織、技術(shù)支持、背景調(diào)查和最終把關(guān)等，充分尊重部門在用人方面的選擇。這樣在把選人的權(quán)力交給部門的同時，把責(zé)任也交給了部門，部門在選人時就十分慎重，所選人的情況

18、總體較好。改革后，總公司機關(guān)和各改制單位已從外部招聘了近百名各方面人才，其中有2人已經(jīng)擔(dān)任了二級單位的正、副總經(jīng)理，有十多人擔(dān)任了機關(guān)部門的崗位經(jīng)理和二級單位的部門經(jīng)理，其他人員也大都成了業(yè)務(wù)骨干。 4．努力建設(shè)職業(yè)化的人力資源團隊。 職業(yè)化的團隊是保證高質(zhì)高效做好人力資源工作的保證，在此方面我們主要通過明確人力資源使命，建立職業(yè)人力資源隊伍，內(nèi)部進(jìn)行有效溝通，激發(fā)員工的工作熱情，對人員進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整等方式，逐漸形成以工作結(jié)果為導(dǎo)向，超越職務(wù)、權(quán)限的人力資源團隊。并使“除非團隊贏了，否則都等于輸”的理念深入人心。 我們把中國海油人力資源工作的使命定位為：創(chuàng)建并提升中國海油人力資源可持續(xù)發(fā)展

19、競爭優(yōu)勢，按國際標(biāo)準(zhǔn)為中國海油發(fā)展戰(zhàn)略的實施提供人力資源保證。 在建立職業(yè)人力資源隊伍方面，我們主要通過外部招聘、內(nèi)部培養(yǎng)和人員調(diào)整實現(xiàn)。從外部招聘了一名英國愛丁堡大學(xué)人力資源碩士研究生，兩名國內(nèi)大學(xué)的人力資源專業(yè)的研究生；內(nèi)部選派一人到英國進(jìn)行了為期一年的人力資源培訓(xùn)，選派部分員工參加中歐國際工商學(xué)院的人力資源戰(zhàn)略短期培訓(xùn)；同時利用內(nèi)部資源，進(jìn)行人力資源理論和實務(wù)的研討和培訓(xùn)，并將重點放在實際工作的鍛煉上，在實踐中提高員工的素質(zhì)和水平。改革中通過競聘上崗，對內(nèi)部人員進(jìn)行了較大幅度調(diào)整，一批素質(zhì)較高、具備現(xiàn)代人力資源管理理念、工作有激情、勇于創(chuàng)新的年輕同志脫穎而出，有的擔(dān)任了崗位經(jīng)理，一些不

20、能適應(yīng)崗位素質(zhì)要求的人員離開了人力資源部門，如總公司人力資源部調(diào)整后，平均年齡下降了8歲，大學(xué)本科以上學(xué)歷由43%提高到93%。 進(jìn)行有效溝通是建立高效團隊的重要內(nèi)容，美國著名管理大師卡耐基曾說，能做有效溝通的人才能真正激勵別人，也才能將好點子轉(zhuǎn)化為行動，這是領(lǐng)導(dǎo)成功的基石。改革后扁平化的組織結(jié)構(gòu)為有效溝通創(chuàng)造了條件，目前機關(guān)從部門總經(jīng)理到崗位經(jīng)理到一般員工只有三個層次，溝通環(huán)節(jié)減少，溝通效率提高，給予普通員工足夠的空間發(fā)揮最佳創(chuàng)意，激發(fā)員工的潛力，任何一名員工都可以隨時隨地與部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，通過面對面地討論問題，既體現(xiàn)了上級對下級的信任，也便于上級對下屬的工作給予直接指導(dǎo)，提高決策效率。

21、部門內(nèi)崗位之間的溝通也比較順暢，少有籬笆。 5．以人力資源規(guī)劃為基礎(chǔ)，構(gòu)建先進(jìn)科學(xué)的人力資源管理體系。 改革后，結(jié)合總公司發(fā)展戰(zhàn)略，我們把制定與國際公司對接的人力資源規(guī)劃作為重點，主要抓好中高級核心管理人才、科技帶頭人和高級技能人才三支隊伍的建設(shè)。制定的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)主要包括年度供求滾動規(guī)劃、核心人才規(guī)劃、專業(yè)發(fā)展規(guī)劃，同時把重構(gòu)人力資源開發(fā)管理制度體系、建立人才資源戰(zhàn)略制度和年度回顧管理制度以及人力資源審計制度作為規(guī)劃的重要內(nèi)容，使整個規(guī)劃更趨于科學(xué)化、制度化、系統(tǒng)化。各所屬單位根據(jù)總公司的要求，編制各單位的人力資源規(guī)劃，形成從上到下完整的人力資源規(guī)劃體系。 中國海油核心人才規(guī)劃主要

22、包括200名高級核心管理人才、500名中級核心管理人才、300名專業(yè)學(xué)科帶頭人和1000名高級技師。這是人力資源規(guī)劃最重要也是起關(guān)鍵作用的部分，由總公司人力資源部直接規(guī)劃并牽頭落實。如對高級核心管理人才，通過建立包括判斷力、推動力、內(nèi)驅(qū)力、凝聚力、專業(yè)能力等內(nèi)容的“勝任力素質(zhì)模型”進(jìn)行全面評估，根據(jù)其所處的不同特征等級，確定每個人需要提高的知識和能力內(nèi)容，提出開發(fā)培養(yǎng)措施和個人發(fā)展規(guī)劃。對專業(yè)學(xué)科帶頭人，主要通過不同專業(yè)的核心專業(yè)人才小組，提出專業(yè)學(xué)科帶頭人選拔標(biāo)準(zhǔn)，確定入圍人選；對每一名進(jìn)入名單的學(xué)科帶頭人，都進(jìn)行全面評估，設(shè)計其專業(yè)發(fā)展的保障措施。人力資源規(guī)劃中，還包含基于戰(zhàn)略和規(guī)劃、組織

23、發(fā)展、人事發(fā)展、績效管理、培訓(xùn)管理、薪酬管理六個方面的管理體系，整套體系建立后，將對人力資源規(guī)劃的實施起促進(jìn)和保障作用。 改革后，除了進(jìn)一步規(guī)范員工競聘上崗和干部管理的有關(guān)規(guī)定外，我們還制定了一系列薪酬、交流、培訓(xùn)等方面的配套政策。薪酬方面，實現(xiàn)了收入貨幣化，福利社會化。取消了諸如交通、通訊、勞保、療養(yǎng)、物業(yè)、取暖等近十項福利補貼，按員工收入建立了一定比例的綜合補貼。目前員工的薪酬構(gòu)成為崗位工資和績效獎金、綜合補貼，同時在國家五項社會保險的基礎(chǔ)上，為員工建立了企業(yè)年金、商業(yè)醫(yī)療保險和人身意外傷害險，形成了一套比較完整的薪酬體系。另外，我們正在研究高管層期權(quán)和員工持股問題，力爭在長期激勵方面有

24、進(jìn)一步突破。 改革取消了員工原有的企業(yè)補充養(yǎng)老金，為每位改制員工建立了體現(xiàn)長期激勵的企業(yè)年金，并通過信托機構(gòu)，在保證安全的前提下，采用不同的投資組合，進(jìn)行增值操作。對優(yōu)秀員工和特殊人才，我們還考慮提高企業(yè)年金比例，更好地吸引和留住人才。如果員工能夠為企業(yè)服務(wù)到退休，雖然與企業(yè)不再保持任何關(guān)系，但可以一次性拿到一筆數(shù)額比較大的退休金，為退休后的體面生活提供了可靠保障。 我們還為員工建立了商業(yè)醫(yī)療補充保險。將全系統(tǒng)包括離退休人員全部納入到這個體系之中，同時為解決員工患大病后負(fù)擔(dān)加重和一些費用報銷不了的問題，建立了專項基金，解除了員工當(dāng)前和今后看病方面的后顧之憂，同時也規(guī)范了管理，降低了企業(yè)和員

25、工的醫(yī)療負(fù)擔(dān)。 為鼓勵骨干人才向生產(chǎn)一線和艱苦地區(qū)流動，經(jīng)過多方調(diào)研，我們制定了員工異地流動辦法，在住房貨幣化補貼和綜合補貼等方面做出了規(guī)定，符合條件的異地流動員工可以一次性拿到數(shù)額不等的住房補貼，同時還能長期享受綜合補貼，對加快系統(tǒng)內(nèi)骨干人才的合理流動起到了促進(jìn)作用。 建立了對員工進(jìn)行績效考核的體系，員工在年度工作總結(jié)的基礎(chǔ)上，在工作態(tài)度、基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)熟練程度、責(zé)任感、協(xié)調(diào)性五大類20個子項方面進(jìn)行自我評估，直接上級在對員工進(jìn)行初評后，與員工進(jìn)行面對面交流，對員工每一方面的表現(xiàn)進(jìn)行回顧、分析，得出雙方認(rèn)同的調(diào)整評估分（員工如不認(rèn)同，可以保留意見，并向上級申訴）；根據(jù)存在問題，共同制定出

26、員工改進(jìn)和培訓(xùn)計劃。部門之間進(jìn)行工作滿意度評估，評估結(jié)果影響部門總經(jīng)理30%的績效考核得分，影響部門員工10%的得分。 建立了一套比較健全的培訓(xùn)制度。拿出100多萬美元，通過國內(nèi)授課、國外考察研討等形式，重點組織了對總公司150名直管領(lǐng)導(dǎo)人員公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)管理、生產(chǎn)經(jīng)營管理等方面的系統(tǒng)培訓(xùn)?？偣緳C關(guān)建立了員工培訓(xùn)菜單，員工可以根據(jù)自身職業(yè)發(fā)展需求，選擇培訓(xùn)項目，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后，嚴(yán)格按選項進(jìn)行培訓(xùn)。 中國海油的改革和人力資源工作所取得的成績，離不開國家、中央部門的大力支持。國資委、中組部、勞動和社會保障部、稅務(wù)總局等都給了我們很多幫助。勞動和社會保障部專門就中國海油的改革下發(fā)了文件，稅務(wù)總局在員工納稅方面按政策給予了一定優(yōu)惠，國資委、中組部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也就中國海油的改革和人力資源工作提出了許多的建議，給予了很多政策等方面的指導(dǎo)和幫助。我們在今后的工作中，將進(jìn)一步完善用工與薪酬制度改革，積極探索人力資源開發(fā)管理的新辦法、新途徑，為把中國海油建設(shè)成為國際一流綜合性能源公司提供可靠的人才保證。 １１