領(lǐng)導力提升項目為何收效甚微

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1、領(lǐng)導力提升工程為何收效甚微-機械制造論文 領(lǐng)導力提升工程為何收效甚微 文/PierreGurdjian、張海？蒙、KevinLane、ThomasHalbeisen 避開常見的四個誤區(qū)，可以幫助企業(yè)培養(yǎng)更有能力的公司領(lǐng)導者，同時節(jié)約時間和金錢，提振士氣。 多年來，各大企業(yè)已經(jīng)在提升管理者能力和領(lǐng)導力方面花費了大量的金錢和時間。在美國，對各種領(lǐng)導力提升的投入每年高達140億美元，美國高校每年 推出幾百個與領(lǐng)導力提升相關(guān)的學位課程，頂級商學院針對學生量身打造的領(lǐng)導力提升課程，學費可高達15萬美元/人。在一項調(diào)查中，500名企業(yè)高管選出人力資源管理工作中的三大工作重點，而領(lǐng)導力提升在當前和

2、未來工作兩個類別中皆當選為三大重點之一。其中2/3的受訪者表示，領(lǐng)導力提升是他們 最關(guān)注的工作。在英國一所商學院的調(diào)查中，僅有7%的企業(yè)高管表示其所在 的公司在培養(yǎng)領(lǐng)導力方面效率很高。而約30%的美國公司承認，由于具備相關(guān)能力的領(lǐng)導者太少，而導致公司未能充分把握國際市場的發(fā)展機會。我們與幾百名CEO就該困境進行了討論，觀察分析了成功案例和失敗案例。在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)了四大最常走入的誤區(qū)。因此本文將就此提出幾點建議。 目前，企業(yè)組織都面臨著諸多挑戰(zhàn)，比如全球化帶來的高要求、層出不窮的技術(shù)變革以及宏觀經(jīng)濟的持續(xù)不明朗。本文的建議可以幫助企業(yè)從領(lǐng)導力提升中獲益更多，直到最后培養(yǎng)出合適的領(lǐng)袖

3、，并能及時、有效地應(yīng)對挑戰(zhàn)。 與戰(zhàn)略需求脫節(jié) 時勢造英雄。在某一環(huán)境下取得成功的高管不一定在另一種環(huán)境下也能如魚得水。學術(shù)研究已證明了這一觀點，且在我們的實際經(jīng)驗中也不斷被印證。歐洲一家大型服務(wù)業(yè)公司的首席執(zhí)行官在市場增速迅猛時表現(xiàn)出色，但在最近一 次的經(jīng)濟下滑中，他沒有為公司的業(yè)務(wù)部門提供清晰的發(fā)展方向或施以財務(wù)約 束。相反，他繼續(xù)鼓勵創(chuàng)新和全新的思維模式（這兩項曾經(jīng)是在市場良好時立過功的管理文化），到最后他因業(yè)務(wù)慘淡而被取而代之。 在領(lǐng)導力提升計劃的設(shè)計早期階段，公司應(yīng)回答一個最簡單的問題：準確來 說，這個工程的目的是什么？如果目的是支持收購主導型的發(fā)展戰(zhàn)略，那么公司需要的領(lǐng)袖

4、應(yīng)該是有滿腦子想法的人，可以為新設(shè)部門或擴展后的部門設(shè)計出制勝戰(zhàn)略；如果目的是抓住組織內(nèi)部的機會進行發(fā)展，那么公司則需要懂得培養(yǎng)內(nèi)部人才的高管。 關(guān)注大環(huán)境，意味著只需為高管人員武裝幾項關(guān)鍵能力，便能對業(yè)績產(chǎn)生巨 大的提升作用。然而，我們總是在領(lǐng)導力提升計劃中看到一長串的領(lǐng)導力素 質(zhì)，幾十項復(fù)雜繁瑣的能力要求，以及冗長的企業(yè)價值觀宣言。表面看來，每 一項都已總結(jié)得方便人們記憶且單獨看來都說得頭頭是道。但實際上，管理者和員工看到的是一鍋“字母亂燉”的建議大雜除。我們發(fā)現(xiàn)，如果一個公司可以透過現(xiàn)象看本質(zhì)，找準對自己公司成功至關(guān)重要的幾項領(lǐng)導能力，比如高水準 的決策能力或超群的教練技巧，便

5、能取得佳績。 案例分析 中國某城市商業(yè)銀行迫切希望提升銷售業(yè)績，當時最需要的是無須動用上級權(quán)威便能說服并動員同級員工的能力。這種跳出正式匯報程序的框架感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架構(gòu)中極為罕見。該銀行原有的IT系統(tǒng)拖累了銷 售部經(jīng)理的工作，導致其無法產(chǎn)生銷售提升的有效抓手。因此，銷售部經(jīng)理務(wù)必說服IT部門經(jīng)理改變IT系統(tǒng)和工作方式。當經(jīng)理們最終聯(lián)手作出此改變后，銀行的前臺生產(chǎn)效率提高了15%。 大環(huán)境對團體和個人重要，對公司整體也同樣重要：設(shè)計良好的領(lǐng)導力提升計劃會為每位培訓對象度身打造“從……到……”、目的明確的成長路徑。例如，一家亞洲的工程與建筑公司需要一批新的優(yōu)秀骨干來運營

6、價值10億美元 以上、復(fù)雜的多年期工程。為了完成這一工程，公司設(shè)立了領(lǐng)導力提升工廠，力求在三年內(nèi)培養(yǎng)1000名第二、三梯隊領(lǐng)導人。 該公司研究出三大管理者轉(zhuǎn)變方式。第一項轉(zhuǎn)變針對投標專家（他們當時持有被動應(yīng)對的工作理念，主要關(guān)注預(yù)算目標的準確性），將他們轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)推手，主動開發(fā)客戶，并懂得用戰(zhàn)略眼光來看市場。第二項轉(zhuǎn)變針對工程執(zhí)行主管（他們花大量時間在工地處理日常問題），將他們轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ滩俦P手，負責與政府部門、合作方和重要客戶打交道。第三大轉(zhuǎn)變針對后臺職能經(jīng)理（他們原本只關(guān)注運營細節(jié)和成本問題），將他們轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛懈鼜V泛能力的多面手，從而承擔更全局性的職責。 與實際工作脫節(jié) 在領(lǐng)導力提升

7、課程的設(shè)計上，公司需要進行巧妙的平衡。一方面，脫產(chǎn)進行的培訓工程（多數(shù)在大學進行）可讓學員遠離繁忙的日常工作，抽身審視問題。但另一方面，即便學習的內(nèi)容很基礎(chǔ)，成年學員也只能記住其中10%的內(nèi) 容，而如果邊學邊做，則能記住2/3。再者，處于成長期的管理人才，即使才華過人，在異地課堂學習了最前沿的知識后，也很難運用到實際工作中推動變革。 解決方法很簡單：將領(lǐng)導力提升與真實的業(yè)務(wù)提升工程相結(jié)合，以提高學習效果。然而，要在解決業(yè)務(wù)重點問題（例如，加速新產(chǎn)品上市、扭轉(zhuǎn)一個銷售 區(qū)域的局勢、協(xié)商建立合作伙伴關(guān)系或開發(fā)新的數(shù)字營銷戰(zhàn)略）的同時，還能給學員提供個人發(fā)展機會，如此一來，對學員是一舉兩得的難

8、得機會。 案例分析 一家醫(yī)學設(shè)備公司就沒有把握住這種微妙的平衡。公司一位員工參加一個領(lǐng)導力提升工程，連續(xù)幾個月廢寢忘食搗鼓他以為是真實的任務(wù)：發(fā)明一個能夠在緊急狀況時救助老年人的設(shè)備。當他把想法提交給董事會后，被告知公司已經(jīng)有一個專業(yè)團隊在做這方面的技術(shù)攻堅，并且董事們不會接納由領(lǐng)導力提升工程產(chǎn)生的解決方案。大受打擊之下，這位員工立刻辭了職。 相反，一家大型的跨國工程與建筑公司設(shè)計了一個多年期的領(lǐng)導力提升工 程，不僅加快了300名中層領(lǐng)導的個人職業(yè)發(fā)展，也保證了工程工程能夠在預(yù)算內(nèi)按時完成。每位培訓對象選擇參與一個不同的工程。例如，一名業(yè)務(wù)部門主管的工程任務(wù)是帶領(lǐng)團隊與重點客戶簽訂新訂

9、單，推動跨業(yè)務(wù)線的合同簽署。各個工程都致力于改變具體的個人行為，如克服與高級客戶打交道時的局促拘謹，或?qū)W會對下屬進行更好的指導。在工程快結(jié)束時，該業(yè)務(wù)部門主管已經(jīng)與客戶就橫跨兩個集團業(yè)務(wù)線的三份潛在合同進入深入談判。反饋顯示，他現(xiàn)在不再是自己業(yè)務(wù)部門小利益的守護者，而更像是整個公司的代表。 如果在督促學員進行反思的同時，讓他們在真實工作中運用新知識并不斷磨練能力，將能在中國這樣的快速發(fā)展市場產(chǎn)生巨大價值。因為在快速發(fā)展的市場里“必須立即上馬”的工程中，有能力的領(lǐng)導者數(shù)量往往不足，而該問題已經(jīng)成為哪怕是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的普遍挑戰(zhàn)。鑒于這種情況，企業(yè)必須將每個大型業(yè)務(wù)工程視為領(lǐng)導力提升機會，并且將領(lǐng)

10、導力提升的要素融入到工程本身。 與深層次的心態(tài)轉(zhuǎn)變脫節(jié) 要成為成功的高層領(lǐng)導者往往需要不斷改變個人行為。雖然很多公司明白改變行為前首先需要改變心態(tài)，但往往回避這個問題是導致領(lǐng)導行為失當?shù)母驹?。直面心態(tài)問題會讓學員、培訓師、導師和老板感到不舒服。但也可以說，沒有足夠的尷尬就很可能沒有行為的改變。正如教練會把運動員的肌肉疼痛看作體能訓練的正常反應(yīng)一樣，領(lǐng)導者若想提高自己的領(lǐng)導能力，那么在真正提升的時候，自然會產(chǎn)生一些心理的不適感。 發(fā)覺深層次的而非“浮于表面”的想法、感受、定見和信仰往往是行為改變的前提條件，這些往往是人們在領(lǐng)導力提升工程中不愿面對的。比如，宣揚權(quán)力下放和賦權(quán)在理論上行得

11、通，但如果工程的學員有很明確的“控制”欲望那就很難實現(xiàn)了。的確人們有些性格特點很難改變，但是人們總是可以改變他們看世界的方式以及價值觀。 案例分析 在中國一家中型制造業(yè)企業(yè)提升高管團隊領(lǐng)導力的過程中，每個團隊成員都為自己的心態(tài)障礙所困：新任的總經(jīng)理缺乏自信，決策時不能坦誠和副總們溝通；運營副總指責銷售副總假公濟私因此拒絕合作；銷售副總認為自己已經(jīng)改過自新但還是得不到同事的信任，因此自暴自棄等。經(jīng)過“領(lǐng)導自我”、“領(lǐng)導他人”、“領(lǐng)導變革”循序漸進的反思和教練后，每個高管逐漸與自己深層次的定見和恐懼對話，真正轉(zhuǎn)變心態(tài)，展現(xiàn)出了具有勇氣的新行為。而在一家地產(chǎn)公司，低迷的市場環(huán)境需要一線的高管們改

12、變做法，在開發(fā)、評估和談判潛在工程時變得更具價值導向。然而，他們攻讀完常規(guī)的金融課程后，并沒有出現(xiàn)期望中的改變，依舊進行次優(yōu)或虧本的買賣。因為他們有一種根深蒂固的想法，即市場份額為王，預(yù)先設(shè)定的收入目標一定要達成，否則就會很沒面子。后來，公司建立“控制塔”來審視最關(guān)鍵的工程，高管在培訓中激烈辯論 工程的決策依據(jù)，而且首席執(zhí)行官對參與者的新行為給予肯定。之后，原有的 想法才有所改變。 與可衡量的結(jié)果脫節(jié) 我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，公司總是對培養(yǎng)領(lǐng)導力的重要性夸夸其談，但是沒有方法來 量化投入產(chǎn)出。如果公司沒有對一段時間內(nèi)領(lǐng)導力的表現(xiàn)進行追蹤和衡量，就 有可能導致領(lǐng)導力提升計劃被邊緣化。領(lǐng)導力提升

13、計劃往往都會在開始和結(jié)束時對學員進行反饋調(diào)查。然而，這里的風險在于，培訓師知道如何利用這個制 度來設(shè)計討好學員而非用具有挑戰(zhàn)性的教案大綱。但是不管怎樣，還是可以設(shè)定目標并監(jiān)測進步。和任何業(yè)績提高工程一樣，完成工程評估后，領(lǐng)導者便可 逐漸從失敗和成功中吸取經(jīng)驗教訓，從而進行必要調(diào)整。一種衡量行為改變程 度的方法是在工程初期進行360度全方位的反饋調(diào)查，然后在6到12個月后再進行一次。領(lǐng)導者也可以通過這種方法對自己以及對公司作出改變的承諾。 我們認識的一位CEO在完成自己的全方位反饋調(diào)查后，將結(jié)果公布，同時發(fā)布 的還有他要作出改變的承諾，讓所有員工都能看到。 另一個方法是追蹤培訓結(jié)束后

14、學員的職業(yè)發(fā)展情況。例如，通過分析一家跨 國銀行最近的人事提拔情況，針對高級經(jīng)理一職的調(diào)查結(jié)果顯示，參加過領(lǐng)導力提升工程的員工比沒參加過的員工更為成功。最后，嘗試監(jiān)測領(lǐng)導力提升計劃對業(yè)務(wù)的影響，尤其是與突破性工程掛鉤的培訓。衡量指標可以包括成本節(jié)約、零售業(yè)企業(yè)新開門店數(shù)量或者新產(chǎn)品的銷售量。美國運通通過對比學員在參加培訓工程前后的平均生產(chǎn)力，量化領(lǐng)導力提升工程的成功程度。同樣道 理，我們熟悉的一家非營利機構(gòu)最近試圖量化領(lǐng)導力提升工程帶來的收入增 長，方法是對比一組受訓員工的業(yè)績和一組未受訓員工的業(yè)績。公司可以將具體的領(lǐng)導能力和特點要求與眼前的大環(huán)境相匹配，將領(lǐng)導力提升與實際工作結(jié)合起來，

15、大膽深入分析行為背后的心態(tài)，以及監(jiān)測對學員產(chǎn)生的實際效果。通過這些措施，公司可以避免在領(lǐng)導力提升工程中走入誤區(qū)，大大提高這類工程的成功率。 版權(quán)申明 本文部分內(nèi)容，包括文字、圖片、以及設(shè)計等在網(wǎng)上搜集整理。版權(quán)為潘宏亮個人所有 Thisarticleincludessomeparts,includingtext,pictures,anddesign.CopyrightisPanHongliang'spersonalownership. 用戶可將本文的內(nèi)容或服務(wù)用于個人學習、研究或欣賞，以及其他非商業(yè)性或非盈利性用途，但同時應(yīng)遵守著作權(quán)法及其他相關(guān)法律的規(guī)定，不得侵犯本網(wǎng)站及相關(guān)權(quán)利人的

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