《遠洋商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃報告》

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2011年1月24日,遠洋商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃報告 （討論稿）,www.adfaith.com,1、外部分析和發(fā)展模式研究,,,2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措,從下游來看，中國經(jīng)濟的持續(xù)增長、城市化和服務(wù)業(yè)大發(fā)展將驅(qū)動商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)升級和空間重構(gòu)，為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和持有經(jīng)營帶來不容錯過的歷史性機遇； 從上游來看，以住宅回歸消費屬性為標(biāo)志的政策調(diào)整和房地產(chǎn)金融管制的放松，為商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營和商業(yè)地產(chǎn)金融帶來階段性機會； 能否通過商業(yè)地產(chǎn)的輕資產(chǎn)模式，有效突破資金瓶頸，擴大實際控制的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模，是遠洋商業(yè)差異化發(fā)展后來者居上的關(guān)鍵； 轉(zhuǎn)型期的“租售并舉+輕資產(chǎn)運作”，是遠洋商業(yè)減少轉(zhuǎn)型期間“陣痛”的優(yōu)先選擇,從商業(yè)地產(chǎn)金融視角切入，通過中短期“三足鼎立”發(fā)展（商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理、商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理和商業(yè)地產(chǎn)金融服務(wù)三塊業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展），實現(xiàn)中長期“一主兩翼”定位（以商業(yè)地產(chǎn)金融服務(wù)為主導(dǎo)，以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理及持有經(jīng)營管理為兩翼）,,核心結(jié)論,分析框架,1、2013年持有項目總規(guī)模（運營+在建+土地儲備）達到326萬平米左右，租金以及物業(yè)管理收入為18億元,經(jīng)營收入能力為50億元 2、完成內(nèi)部資源整合，樹立標(biāo)桿項目 3、搭建多項目、多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域的商業(yè)項目管控平臺 4、組建針對不同風(fēng)險偏好投資者的PE，形成多渠道的投融資平臺 5、“租售并舉”模式成型，并嘗試輔以策略性投資和權(quán)益性投資來拓展新業(yè)務(wù),1、 2015年持有項目總規(guī)模（運營+在建+土地儲備）達到400萬平米左右，租金以及物業(yè)管理收入為55億元，經(jīng)營收入能力達到88億元 2、前期開發(fā)培育的資產(chǎn)逐漸進入成熟期，需不斷培養(yǎng)和提高商業(yè)運營能力 3、通過股份回購等方式實現(xiàn)收入規(guī)模的增長 4、優(yōu)化完善投融資平臺和商業(yè)項目管控平臺 5、完善優(yōu)化租售并舉和股權(quán)合作模式 6、樹立針對投資者的基金品牌和針對商業(yè)地產(chǎn)的品牌,商業(yè)運營培育期（2014-2015） 積極擴張PE規(guī)模，積極籌備REITS發(fā)行，積極沉淀優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，積極擴大持有運營規(guī)模,投資開發(fā)拓展期（2011-2013） 通過租售并舉、股權(quán)合作等杠桿，并嘗試搭建PE，最大限度撬動實際主導(dǎo)的投資開發(fā)規(guī)模，擴充資源，樹立標(biāo)桿項目,1、外部分析和發(fā)展模式研究,,,2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措,,,,1 外部分析和發(fā)展模式研究關(guān)鍵結(jié)論,從下游來看，中國經(jīng)濟的持續(xù)增長、城市化和服務(wù)業(yè)大發(fā)展將驅(qū)動商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)升級和空間重構(gòu)，為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和持有運營帶來歷史性機遇；從上游來看，以住宅回歸消費屬性為標(biāo)志的政策調(diào)整和房地產(chǎn)金融管制的放松，為商業(yè)地產(chǎn)持有運營和商業(yè)地產(chǎn)金融帶來階段性機會,中國經(jīng)濟持續(xù)增長,投資拉動放緩，調(diào)結(jié)構(gòu)擴內(nèi)需成為主線,城市化發(fā)展將繼續(xù),地產(chǎn)調(diào)控政策密集,住宅開發(fā)高額利潤不可持續(xù),居民消費逐年增長,商業(yè)地產(chǎn)需求增加、銷量增加,貨幣從緊,住宅開發(fā)融資受限,REITs臨近，PE放松,商業(yè)地產(chǎn)金融管制放松，商業(yè)地產(chǎn)融資渠道拓寬,保險資金投資不動產(chǎn),商業(yè)地產(chǎn)迎來歷史發(fā)展機遇,中西部是規(guī)劃重點,金融環(huán)境,區(qū)域機會值得關(guān)注,當(dāng)前狀況,價值走向,,事實上，眾多知名地產(chǎn)企業(yè)也已看好商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展機遇和前景，加大投入,,同時，部分零售商也積極向上游拓展，分享商業(yè)地產(chǎn)市場的高溢價,,紅星美凱龍創(chuàng)立了紅星地產(chǎn)，開始向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，主要項目有天津紅星國際廣場和昆明紅星國際,,紅星美凱龍創(chuàng)辦于1986年，業(yè)務(wù)方面以家具制造和家具連鎖賣場為主,,區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，以經(jīng)濟發(fā)達的一二線城市為主，每年開發(fā)5個左右的綜合體項目,,產(chǎn)品策略，一是大型城市綜合體，二是SOHO公寓，滿足辦公和居住需求,,盈利模式以增值和服務(wù)費用為主，通過持有物業(yè)貸款進行擴張,1,2,3,4,5,紅星美凱龍商業(yè)地產(chǎn)之路,,高市盈率上市，國美2004年凈利潤僅為1.78億港元，以83億港元價值上市，市盈率高達49.5%,,買殼，黃光裕通過地產(chǎn)業(yè)務(wù)換股，配股增發(fā)等一系列手段，低價逐步獲得上市公司控制權(quán),,減持股份套現(xiàn)，02-03年黃光裕兩次以當(dāng)時市價減持凈得1.15億，之后又減持套現(xiàn)19.59億,,變相投資房地產(chǎn)，2005年黃光裕以7.5億港幣價格回購鵬潤地產(chǎn)的金樽大廈，4倍于當(dāng)時鵬潤的收購地價,,東山再起，2009年出售鵬潤建國大酒店之后，2010年又傳出鵬潤準(zhǔn)備出售旗下為數(shù)不多物業(yè)中的大康鞋城，伺機尋找新投資項目,1,2,3,4,5,國美商業(yè)地產(chǎn)之路,華聯(lián)案例,華聯(lián)股份成功轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)，2009年明確未來5年成為國內(nèi)社區(qū)購物中心的領(lǐng)導(dǎo)者，且在公司章程中規(guī)定，每年分配利潤不少于概念可分配利潤的90%，實際上在為REITs的到來做準(zhǔn)備現(xiàn)狀：華聯(lián)股份目前擁有7家購物中心，通過租賃形式經(jīng)營管理6家購物中心，合計面積40.66萬平方米，未來重點發(fā)展城市在北京、合肥、沈陽、成都、南京等商業(yè)模式以投資物業(yè)開發(fā)公司和引入高質(zhì)量的海外戰(zhàn)略合作者為主，拓展方式包括自建、租賃和受托管理，收購已經(jīng)開發(fā)或即將開業(yè)的項目，投資回報率10%是重要評估指標(biāo),從外部訪談來看，由于目前資產(chǎn)價格和土地價格較高，外部企業(yè)選擇商業(yè)項目主要看中其地段、未來的升值潛力，以及成熟后租金收入能否覆蓋其運營成本和財務(wù)成本,,,寫字樓項目選擇,非財務(wù)方面：看中地段、周邊交通是否符合公司的產(chǎn)品定位 收購成熟項目還看中外立面、車位、大堂、電梯等硬件，或者硬件有無改造的空間,,,綜合體項目選擇,,,商業(yè)項目選擇,,,酒店項目選擇,,外部企業(yè)選擇商業(yè)項目訪談主要結(jié)論,財務(wù)方面：由于目前資產(chǎn)價格高，租金收入相對較低，收益法來算IRR比較低 主要看中未來的資產(chǎn)升值 成熟后租金收入能否覆蓋運營成本和財務(wù)成本,非財務(wù)方面：地段、周邊交通和配套 是否符合公司的產(chǎn)品和客戶定位 對公司品牌的影響 城市規(guī)劃,財務(wù)方面：配套商業(yè)確保3年內(nèi)現(xiàn)金 流平衡持有資產(chǎn)增值貢獻綜合項目，IRR10-15%自有資金收益率,非財務(wù)方面：地段、周邊交通和配套周邊競爭對手?jǐn)?shù)量 是否符合公司的產(chǎn)品定位住宅配套的需要城市規(guī)劃,財務(wù)方面： 成熟后租金收入能否覆蓋運營成本和財務(wù)成本 主要看中未來資產(chǎn)升值 資產(chǎn)價格和土地價格高，收益法來算IRR比較低,非財務(wù)方面：地段、周邊交通和配套 拿地的需要 是否能提升公司的形象和品牌 是否對綜合體總體功能協(xié)調(diào)以及總體價值實現(xiàn) 有推動作用收購成熟項目還看中內(nèi)部裝修和設(shè)備水平，以及有無改造空間,財務(wù)方面：酒店投資回收期長，回報率低主要用來沉淀資產(chǎn)，看中其資產(chǎn)增值現(xiàn)金流能否平衡,雖然許多企業(yè)紛紛介入商業(yè)地產(chǎn)，但多數(shù)企業(yè)尚處在戰(zhàn)略摸索階段，尚未形成清晰的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式,,,,,,,,,,,,,,,準(zhǔn)備期,成長期,高速成長期,成熟發(fā)展期,,,,,戰(zhàn)略摸索階段,產(chǎn)品復(fù)制階段,品牌經(jīng)營階段,區(qū)域性發(fā)展，尚未形成全國布局尚未形成清晰的產(chǎn)品和區(qū)域定位面臨轉(zhuǎn)型帶來的團隊、品牌、招商運營能力方面的不足,具有清晰的商業(yè)模式和增長模式具有相對成熟的產(chǎn)品線以及清晰區(qū)域拓展戰(zhàn)略，能夠進行快速復(fù)制,持有或代管大規(guī)模經(jīng)營性物業(yè)，商業(yè)物業(yè)以穩(wěn)健開發(fā)為主，追求品牌溢價,,,從遠洋商業(yè)自身看，其商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模和收入在行業(yè)內(nèi)并不占優(yōu)勢，如何選擇合適的發(fā)展模式，抓住商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展機遇，快速發(fā)展，是遠洋商業(yè)首先要解決的問題,單位：（億元）,注：1.樣本企業(yè)平均水平中，萬達和綠地集團兩大巨頭，由于非上市公司，商業(yè)資產(chǎn)規(guī)模無法估計確認(rèn)，按0值計。從其在經(jīng)營項目規(guī)模來看，規(guī)模遠高于本圖中的平均數(shù)據(jù)，即：樣本企業(yè)實際平均值要略高于圖中數(shù)據(jù)。 2.新鴻基地產(chǎn)為各企業(yè)商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模最大；華潤置地為在港上市的內(nèi)地企業(yè)中商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模最大。,數(shù)據(jù)來源：各企業(yè)2009年財務(wù)年報、企業(yè)訪談業(yè)績數(shù)據(jù),從發(fā)展模式看，國內(nèi)外商業(yè)地產(chǎn)公司采取了重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)兩類發(fā)展模式，重資產(chǎn)更依賴于大量的資本投入，輕資產(chǎn)則以資本運作和商業(yè)運營能力獲取全價值鏈的收益,備注：重資產(chǎn)模式股份比例大于50%，通過資本投入控制企業(yè)，輕資產(chǎn)模式股份比例小于50%，通過能力實際控制企業(yè),作為大陸商業(yè)地產(chǎn)的典型，寶龍和萬達均采用了“租售并舉”的重資產(chǎn)模式，通過“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”，利用地產(chǎn)發(fā)展的上升期，通過將物業(yè)銷售獲取的大量資金用以支撐商業(yè)持有的發(fā)展，有效緩解了資金壓力,寶龍和萬達“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式的區(qū)別,作為香港租售并舉的典型，恒隆地產(chǎn)順周期擴張持有物業(yè)，逆周期投資開發(fā)住宅，等待行業(yè)轉(zhuǎn)好時出售套利，其“租售并舉”模式的成功來自于雄厚的資金實力和穩(wěn)健的財務(wù)策略,,投資商業(yè),,投資住宅,,賣出,,融資,,在投資商業(yè)物業(yè)方面，恒隆采取保守策略，在租金已確定上升趨勢時才出手買地，商業(yè)物業(yè)出租形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，為公司在最佳時間投資開發(fā)物業(yè)套利提供保障 在投資開發(fā)物業(yè)方面，恒隆選取低時點出手，以達到成本最小化套利的目的，98年樓市低迷期投資120億購買住宅用地 在物業(yè)出售方面，恒隆把握高時點出售，如93到94年時的樓市小高峰和97年的樓市高峰；再如98年低谷期購入土地之后，低迷的樓市持續(xù)了近10年，恒隆一直堅持到04年樓市上升才開始出售，之所以有這樣的耐心正是由于出租物業(yè)現(xiàn)金流對公司保持運營的支持，而高峰期售樓對收入和出租物業(yè)現(xiàn)金流形成支持,在融資方面，恒隆也根據(jù)經(jīng)濟形勢選取不同的策略 在樓市低谷時期，利率比較低而股價看漲，因而采取債券融資的方式，此時公司的資產(chǎn)負(fù)債率達到比較高的水平；而在樓市上升期，則采取股權(quán)或可轉(zhuǎn)債融資的方式 即便在負(fù)債比較高的時期，恒隆也堅持高分紅的政策，因為這是支撐其股價的底線，也是其未來順利融資的保障,港大綜合住宅指數(shù),作為新加坡輕資產(chǎn)模式的典型，嘉德置地采取了“私募+REITs”模式，REITs為私募基金提供退出渠道，而私募基金則為REITs輸送成熟物業(yè),傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)以資產(chǎn)為基礎(chǔ)（Asset-based Businesses），而嘉德戰(zhàn)略重組的重點是拓展以費用收益為主的新模式，將地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)和物業(yè)管理業(yè)務(wù)發(fā)展成為一個新的增長引擎，并專門成立了嘉德金融部門(包含15個基金),,,,,,,嘉德集團,私募投資人,公眾投資人,私募,REITs,零售物業(yè),現(xiàn)金投資,收購物業(yè),增發(fā)融資,資產(chǎn)升值收益,資產(chǎn)置入,穩(wěn)定分紅,資產(chǎn) 收購,管理支持 業(yè)績提成,零售物業(yè) 資產(chǎn)變現(xiàn),嘉德“私募+ REITs”的模式,嚴(yán)格的資產(chǎn)剝離政策,由于REITs只能吸收成熟物業(yè)，而孵化和培育優(yōu)質(zhì)投資物業(yè)的工作則需要借助集團和私募投資人的力量，REITs為私募基金提供了退出渠道，而私募基金則為REITs輸送成熟物業(yè)，彼此間的相互支持成為嘉德基金模式的關(guān)鍵,私募+REITs,在以基金方式實現(xiàn)投資物業(yè)擴張的同時，適時剝離集團層面的非核心資產(chǎn)和其他投資資產(chǎn)，不僅能夠強化輕資產(chǎn)模式的效果，更能幫助集團公司度過基金平臺構(gòu)建過程中可能出現(xiàn)的經(jīng)濟低谷，使轉(zhuǎn)型過程平穩(wěn)推進,作為美國輕資產(chǎn)模式的典型，波士頓堅持穩(wěn)健的經(jīng)營策略，控制融資成本和收購成本，駕馭地產(chǎn)估值周期，低谷時低成本并購，高估時出售物業(yè)套利,穩(wěn)健經(jīng)營：嚴(yán)格遵循P/FFO收購原則，即高P/FFO出售、低P/FFO買入，有效控制了收購成本，并維護了財務(wù)安全 歷史平均資產(chǎn)價格是每年營運資金貢獻的12倍，在資產(chǎn)價格已經(jīng)達到營運現(xiàn)金流18倍的情況下賣出物業(yè)，當(dāng)樓價回到正常水平時，可以用同樣的錢買入1.5倍的物業(yè)，從而使租金收益率提高50% （凈營運現(xiàn)金流FFO=房地產(chǎn)的凈收入+房地產(chǎn)的折舊和攤銷-公司的管理費用-利息）,定制開發(fā)服務(wù)：商業(yè)地產(chǎn)是 一個長周期行業(yè)，應(yīng)對長周期為美國政府提供定制開發(fā)服務(wù)產(chǎn)品 物業(yè)重開發(fā)：在高估值年份對現(xiàn)有物業(yè)重開發(fā)，不僅可以避免高價收購的風(fēng)險，還可以縮短開發(fā)周期，使現(xiàn)有物業(yè)更好的享受資產(chǎn)升值的溢價,股權(quán)置換控制收購風(fēng)險：利用上市公司優(yōu)勢，盡可能使用相對估值優(yōu)勢進行換股擴張，1997年在總價25億美元的收購中，98%都是以股票單位支付的 控制融資成本：不同時期充分利用股票、債券、可轉(zhuǎn)債和私募基金等融資途徑，從而有效控制融資成本,而鐵獅門更是將輕資產(chǎn)模式發(fā)揮到極致，依托強大的品牌和優(yōu)秀管理運營能力，突破資本約束，以不到5%的資本投入分享項目40%的收益,,正所謂成也金融，敗也金融，如何在與金融機構(gòu)的合作中抵御誘惑，攫取主導(dǎo)地位、控制財務(wù)杠桿，是地產(chǎn)基金能否長期存在的關(guān)鍵；理性的管理團隊只分享管理能力控制范圍內(nèi)的經(jīng)營杠桿收益，而擯棄過度財務(wù)杠桿所創(chuàng)造的超額收益，以保持管理品牌的長期可持續(xù)性,無論是重資產(chǎn)，還是輕資產(chǎn)發(fā)展模式，其發(fā)展都需要一定時間和資本投入，而輕資產(chǎn)模式可以有更高的財務(wù)杠桿和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，可以使遠洋商業(yè)更好的突破資金瓶頸，獲得快速發(fā)展,租售并舉可有效的緩解資金壓力：萬達、寶龍、恒隆等均采取租售并舉的模式，通過銷售補貼持有，有效緩自有解資金壓力 持有物業(yè)穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營：出租物業(yè)在低谷期穩(wěn)定的租金收益對支撐企業(yè)股價、維持企業(yè)運營具有明顯的效果 行業(yè)上升周期是擴張商業(yè)物業(yè)的較好時機：在上升周期購買擴張是較為穩(wěn)妥的經(jīng)營思路，從恒隆和新鴻基的案例也可以看到這一點 轉(zhuǎn)型期內(nèi)銷售物業(yè)利益的損失在所難免：在轉(zhuǎn)型階段，要達到一定持有物業(yè)規(guī)模勢必要犧牲短期物業(yè)銷售的利益，來補貼持有持有物業(yè)的投資 穩(wěn)健的財務(wù)策略：重資產(chǎn)模式以自有資金為主，轉(zhuǎn)型期運作風(fēng)險較大，因此多采用穩(wěn)健的財務(wù)策略以規(guī)避財務(wù)風(fēng)險,重資產(chǎn)模式借鑒意義,良好的資本運作能力是輕資產(chǎn)模式成功的關(guān)鍵：物業(yè)前期的開發(fā)和收購需要占壓大量資金，新加坡REITs采用私募基金合作的方式解決物業(yè)開發(fā)和培育的問題，而美國鐵獅門則采用高財務(wù)杠桿收購實現(xiàn)規(guī)模擴張 良好的運營管理能力是成功的依托：無論是新加坡還是美國模式，后期都是通過成熟優(yōu)秀的運營管理能力獲取超額收益 優(yōu)化資產(chǎn)組合是成功的推進力：新加坡凱德以及美國鐵獅門等往往是通過不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提升整體的投資回報水平 嚴(yán)格的風(fēng)險控制是成功的保障：美國波士頓模式即通過嚴(yán)格的資產(chǎn)交易原則(P/FFO或租金回報率/資金成本)把握行業(yè)周期，從而規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)低買高賣，以提高整體投資回報率,輕資產(chǎn)模式借鑒意義,,,能否通過商業(yè)地產(chǎn)的輕資產(chǎn)模式，借助商業(yè)地產(chǎn)金融有效突破資金瓶頸，擴大實際控制的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模，是遠洋商業(yè)差異化發(fā)展后來者居上的關(guān)鍵,行業(yè)成熟度與商業(yè)模式演變示意圖,商業(yè)地產(chǎn)銷售,重資產(chǎn)模式,輕資產(chǎn)模式,時間,行業(yè) 成熟度,,,,,中國大陸商業(yè)地產(chǎn),香港商業(yè)地產(chǎn) （銷售+持有）,,發(fā)達國家商業(yè)地產(chǎn) (REITs+商業(yè)運營、PE+REITs+商業(yè)運營),,高利潤階段 高風(fēng)險/高回報 獲取土地紅利和開發(fā)收益,中等利潤階段 適中風(fēng)險/適中回報 資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢 獲取資產(chǎn)溢價和運營收益,高利潤階段 低風(fēng)險/高回報 資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢/能力優(yōu)勢 獲取資產(chǎn)溢價和管理收益,經(jīng)濟特征,業(yè)務(wù)特征,以房產(chǎn)銷售為主，持有少部分物業(yè) 銷售收入,以銷售和持有經(jīng)營為主 物業(yè)經(jīng)營和資產(chǎn)管理,資本市場完善，退出機制健全，以房地產(chǎn)投資和資本運作為主 資產(chǎn)管理、資本運作和物業(yè)經(jīng)營,國內(nèi)部分企業(yè)已經(jīng)開始向商業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)運作模式探索,,,,同時，轉(zhuǎn)型期的“租售并舉+輕資產(chǎn)運作”，可以降低商業(yè)地產(chǎn)的投資風(fēng)險，盡快形成商業(yè)地產(chǎn)內(nèi)部造血機制，實現(xiàn)項目現(xiàn)金流平衡，是遠洋商業(yè)減少轉(zhuǎn)型期間“陣痛”的優(yōu)先選擇,商業(yè)地產(chǎn)資金占壓大，培育周期長，無論是輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)，在開發(fā)和培育期都會對企業(yè)的收入和利潤產(chǎn)生較大的影響； 國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)迎來歷史性發(fā)展機遇，許多企業(yè)加大對商業(yè)地產(chǎn)的投資力度，如果遠洋商業(yè)不能有效的抓住發(fā)展機會，擴大實際控制的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模，遠洋商業(yè)將可能成為被動的跟隨者，甚至只是作為集團沉淀資產(chǎn)的工具； 如果遠洋商業(yè)想在未來取得領(lǐng)先地位和優(yōu)勢，避免在未來的發(fā)展處于被動局面，甚至被邊緣化，則須權(quán)衡近期和遠期的利弊得失。,,租售并舉,轉(zhuǎn)型期的商業(yè)地產(chǎn)租售并舉，可以有效的緩解集團的資金壓力，盡快形成商業(yè)地產(chǎn)內(nèi)部自身造血機制，減少對集團報表的影響,輕資產(chǎn)運作,輕資產(chǎn)運作可以使遠洋商業(yè)實際控制更多的商業(yè)資產(chǎn)，獲得快速發(fā)展，而回購條款的設(shè)立也可使遠洋后期獲得并表收入成為可能,+,從產(chǎn)品和區(qū)域來看，城市綜合體仍是商業(yè)發(fā)展的熱點，寫字樓發(fā)展的重點仍在一線城市和部分有產(chǎn)業(yè)支撐的二線城市，高星級酒店發(fā)展集中在有經(jīng)濟優(yōu)勢和旅游優(yōu)勢的地區(qū)，建議遠洋重點關(guān)注除一線城市外的天津、重慶、杭州、南京、蘇州等二線城市,商業(yè) 一線城市新城中心和二線城市核心區(qū)域的城市綜合體成為發(fā)展熱點 社區(qū)購物中心作為解決住宅開發(fā)配套公建存量處置問題的重要手段，存在著較大的發(fā)展機會 二、三線城市逐漸成為商業(yè)發(fā)展的主戰(zhàn)場 寫字樓 “北上廣深”一線城市，仍然是寫字樓發(fā)展的主要區(qū)域，但天津、重慶、成都等經(jīng)濟發(fā)展較好的二線城市逐漸表現(xiàn)出了強勁的增長趨勢 酒店 受市場需求降低、替代產(chǎn)品的出現(xiàn)等影響，低星級酒店數(shù)量規(guī)模逐步萎，經(jīng)濟型酒店和高星級酒店正經(jīng)歷著快速增長 高星級酒店具有明顯的地域特征，主要集中于具有經(jīng)濟優(yōu)勢、旅游優(yōu)勢的地區(qū)，隨著一線城市市場的逐步飽和，近年來其向二、三線城市擴張的趨勢較為明顯,1、內(nèi)外部分析,,,2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措,,,,2.1 中長期發(fā)展戰(zhàn)略 2.2 五年規(guī)劃目標(biāo)和資源需求,,,商業(yè)地產(chǎn)金融服務(wù),,,商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理,,,,,商業(yè)地 產(chǎn)金融服務(wù),商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理,商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理,,,商業(yè)地產(chǎn)金融服務(wù),商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理,商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理,,中長期發(fā)展戰(zhàn)略：前期（2011年-2015年）商業(yè)地產(chǎn)金融服務(wù)、開發(fā)管理和持有經(jīng)營管理“三足鼎立”，共同發(fā)展，適機拓展新業(yè)務(wù)，遠期（2016年后）形成以地產(chǎn)金融服務(wù)為主導(dǎo)，開發(fā)管理和持有經(jīng)營管理為支撐的“一主兩翼”發(fā)展格局，最終將商業(yè)地產(chǎn)打造成為集團房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)的支柱、現(xiàn)金流和利潤的穩(wěn)定支撐,前期定位：支柱業(yè)務(wù)之一，緩解集團的資金壓力，盡快形成商業(yè)地產(chǎn)內(nèi)部自身造血機制； 未來定位：支撐商業(yè)地產(chǎn)金融服務(wù)發(fā)展； 價值體現(xiàn)：銷售收入,前期定位：支柱業(yè)務(wù)之一，獲得穩(wěn)定的租金收益和資產(chǎn)增值溢價； 未來定位：支撐商業(yè)地產(chǎn)金融服務(wù)發(fā)展； 價值體現(xiàn)：租金收入、聯(lián)營扣點、經(jīng)營收入（酒店）、資產(chǎn)溢價、物業(yè)費等,前期定位：支柱業(yè)務(wù)之一，充分發(fā)揮其融資平臺功能，推進商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理和持有經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的發(fā)展； 未來定位：主導(dǎo)業(yè)務(wù)，帶動商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和持有經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的發(fā)展，并適機拓展集團外業(yè)務(wù)。 價值體現(xiàn)：基金管理費、基礎(chǔ)資產(chǎn)管理費、開發(fā)管理費、交易提成、業(yè)績提成、收益分紅等,產(chǎn)品和區(qū)域定位：重點關(guān)注一線和部分二線城市的綜合體和高端寫字樓，積極探索社區(qū)購物中心的運營模式，以滿足集團住宅配套的需要,產(chǎn)品：以遠洋天津項目和杭州項目為依托，打造遠洋城市綜合體的標(biāo)桿項目 區(qū)域：一線城市（新城中心）；二線城市（核心區(qū)域+新城中心，結(jié)合前期城市分析結(jié)論，建議優(yōu)先考慮天津，南京，重慶，杭州等城市）；三線城市（核心區(qū)域）,以遠洋未來廣場(擬)為品牌的城市綜合體,根據(jù)集團業(yè)務(wù)拓展需要，出于配套的考慮視機會發(fā)展,酒店業(yè)務(wù),1、內(nèi)外部分析,,,2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措,,,,2.1 中長期發(fā)展戰(zhàn)略 2.2 五年規(guī)劃目標(biāo)和資源需求,表2.2 集團未來土地儲備中的配套公建面積分析,注：2010年配套公建部分項目包含大連遠洋廣場、大連鉆石灣、長春凈月項目,現(xiàn)有項目和集團未來配套資源：事業(yè)部內(nèi)外均存在大量優(yōu)質(zhì)商業(yè)物業(yè)，應(yīng)優(yōu)先考慮整合此類資產(chǎn),表2.1 現(xiàn)有項目權(quán)屬分析,單位:萬元,單位:億元,現(xiàn)有項目和集團未來配套資源(續(xù))：考慮未來遠洋商業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，針對天津B地塊、大連鉆石灣、長春凈月、運河商務(wù)區(qū)和中山遠洋城項目中的部分業(yè)態(tài)經(jīng)營方式進行了調(diào)整,表2.3 現(xiàn)有項目經(jīng)營方式調(diào)整分析,注：天津A地塊寫字樓已安排銷售，未考慮,現(xiàn)有項目物業(yè)規(guī)模分析,,,調(diào)整后事業(yè)部內(nèi)5年累計物業(yè)規(guī)模,調(diào)整后事業(yè)部外5年累計物業(yè)規(guī)模,調(diào)整后,176萬m2, 54%,150萬m2, 46%,事業(yè)部內(nèi),事業(yè)部外,調(diào)整后,調(diào)整前事業(yè)部內(nèi)5年累計物業(yè)規(guī)模,調(diào)整前事業(yè)部外5年累計物業(yè)規(guī)模,,,,,現(xiàn)有項目和集團未來配套資源(續(xù))：調(diào)整后，事業(yè)部外的持有項目比重由20%增大至63%，有利于發(fā)揮事業(yè)部專業(yè)優(yōu)勢，挖掘商業(yè)物業(yè)的最大價值,單位：億元,遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)劃收入目標(biāo)：2015年，遠洋商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營收入能力注達88億元，但100%權(quán)益的運營收入為55億元，考慮股權(quán)結(jié)構(gòu)后的實際收益為35億元,事業(yè)部2015年要形成約400萬m2左右的物業(yè)規(guī)模，可在形成88億元經(jīng)營收入能力 未來銷售物業(yè)在拓展項目規(guī)模中的比重為30%，即主動和被動(集團未來配套公建)獲取的項目中有30%的物業(yè)將用于租售并舉,表2.4 遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)模收入目標(biāo),注：1. 經(jīng)營收入能力指當(dāng)年持有的物業(yè)總規(guī)模在未來能夠形成的經(jīng)營收入能力；2. 租金和物業(yè)收入等不考慮抵消因素；3. 100%權(quán)益指假設(shè)所有項目均按照并表收入計算，實際權(quán)益指按照實際股權(quán)結(jié)構(gòu)計算； 4. 基金管理費收入按新增項目30%的規(guī)模，并參照標(biāo)桿企業(yè)收益水平，按35%估算,遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)劃利潤目標(biāo)：2011-2012年由于大量物業(yè)處于投入期，因而凈利潤均為負(fù)值，將對集團整體報表產(chǎn)生一定影響，2013-2015年，隨著物業(yè)逐漸進入運營期，資產(chǎn)大幅溢價將彌補營運凈利潤的虧損，將對集團凈利潤產(chǎn)生較大貢獻,新增土地儲備面積,一線城市,二線城市,自建物業(yè) (銷售物業(yè)占20%),收購物業(yè),自建物業(yè) (銷售物業(yè)占20%),收購物業(yè),65%,35%,60%,40%,100%,0%,由于目標(biāo)一線城市商業(yè)項目盈利水平較高且土地稀缺，近 期土地儲備以一線城市為主，遠期二線城市比重逐漸增加當(dāng)前物業(yè)收購價格較高，因而一線城市以拿地自建為主， 收購為輔，二線城市全部自建進行培育,新增項目測算假設(shè),備注: 持有項目增量部分的凈利潤=毛利潤(營業(yè)收入*毛利率)-三費(營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用，取投資的10%)-稅費(營業(yè)稅及附加、房產(chǎn)稅、所得稅)；銷售項目凈利潤率按經(jīng)驗值15%計；評估增值，按開發(fā)期總投資20%估算，且已預(yù)提所得稅,表2.5 遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)模利潤目標(biāo),遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)劃資源需求：2011年事業(yè)部主動拓展的項目規(guī)模為50萬m2，至2015年，事業(yè)部持有物業(yè)總規(guī)模達到400萬m2，能夠形成88億元經(jīng)營收入能力，當(dāng)年在營面積為269萬m2，貢獻55億元收入,備注：項目拓展規(guī)模指用于持有和銷售的土地儲備和成熟項目收購,表2.6 遠洋商業(yè)地產(chǎn)項目資源需求-按經(jīng)營方式劃分,遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年規(guī)劃資源需求 (續(xù)),表2.7 遠洋商業(yè)地產(chǎn)項目資源需求-按權(quán)益劃分,遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年資源需求(續(xù))：2011年事業(yè)部總投資為130億元，項目拓展（包括土地和成熟項目）資金需求為70億元,表2.8 遠洋商業(yè)地產(chǎn)資金資源需求,遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年資源需求(續(xù))：通過對遠洋商業(yè)地產(chǎn)板塊所有項目進行融資條件分析，天津AB地塊具備PE合作的條件，部分未出讓股權(quán)的項目可以考慮出讓股權(quán)獲取運作資金,表2.9 遠洋商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)有項目融資條件分析,遠洋商業(yè)地產(chǎn)五年資源需求(續(xù))：采用債權(quán)和股權(quán)融資后，2011年資金投入為35億元，2014年可能實現(xiàn)事業(yè)部整體現(xiàn)金流平衡,現(xiàn)有項目,PE合作項目,出讓49%股權(quán)項目,天津AB地塊,天津遠洋城,新增項目,PE合作項目,出讓49%股權(quán)項目,30%的項目用于PE合作，因而部分收入無法并表,70%的項目保持絕對控制權(quán)，因而出讓49%股權(quán),備注：2011-2015年均不考慮還款，則2015年遠洋商業(yè)地產(chǎn)的債務(wù)總量為474億元；分項資金流出見表2.8,表2.10 遠洋商業(yè)地產(chǎn)資金缺口分析,1、內(nèi)外部分析,,,2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措,,,,3.1 戰(zhàn)略路徑 3.2 戰(zhàn)略舉措,未來五年的發(fā)展路徑：2011-2013年為投資開發(fā)拓展期，2014-2015年為運營培育期,投資開發(fā)拓展期 (2011-2013),商業(yè)運營培育期 (2014-2015),戰(zhàn)略主題,積極擴張PE規(guī)模，積極籌備REITS發(fā)行，積極沉淀優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，積極擴大持有運營規(guī)模,通過租售并舉、股權(quán)合作等杠桿，并嘗試搭建PE，最大限度撬動實際主導(dǎo)的投資開發(fā)規(guī)模，擴充資源，樹立標(biāo)桿項目,階段目標(biāo),1、 2015年持有項目總規(guī)模（運營+在建+土地儲備）達到400萬平米左右，租金以及物業(yè)管理收入為55億元，經(jīng)營收入能力達到88億元 2、前期開發(fā)培育的資產(chǎn)逐漸進入成熟期，需不斷培養(yǎng)和提高商業(yè)運營能力 3、通過股份回購等方式實現(xiàn)收入規(guī)模的增長 4、優(yōu)化完善投融資平臺和商業(yè)項目管控平臺 5、完善優(yōu)化租售并舉和股權(quán)合作模式 6、樹立針對投資者的基金品牌和針對商業(yè)地產(chǎn)的品牌,1、 2013年持有項目總規(guī)模（運營+在建+土地儲備）達到326萬平米左右，租金以及物業(yè)管理收入為18億元,經(jīng)營收入能力為50億元 2、完成內(nèi)部資源整合，樹立標(biāo)桿項目 3、搭建多項目、多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域的商業(yè)項目管控平臺 4、組建針對不同風(fēng)險偏好投資者的PE，形成多渠道的投融資平臺 5、“租售并舉”模式成型，并嘗試輔以策略性投資和權(quán)益性投資來拓展新業(yè)務(wù),1、內(nèi)外部分析,,,2、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),3、戰(zhàn)略階段劃分和舉措,,,,3.1 戰(zhàn)略路徑 3.2 戰(zhàn)略舉措,要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，遠洋商業(yè)要整合資源，搭建統(tǒng)一的商業(yè)項目管控平臺，同時解決資金缺口，能力提升的問題,,,,,解決資金缺口： 租售并舉：采用租售并舉的模式，快速補充現(xiàn)金流，盡快實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)自我平衡 搭建PE平臺：成立針對開發(fā)階段、培育階段和成熟階段的不同PE基金，針對不同風(fēng)險偏好投資者，形成多渠道的投融資平臺 股權(quán)合作：通過股權(quán)合作的方式，實際控制更多的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模,整合資源： 整合集團商業(yè)資產(chǎn)：整合集團除體量較?。ㄐ∮?萬平方米）的零散商業(yè)項目之外的商業(yè)資產(chǎn) 優(yōu)化資產(chǎn)配置：處置非核心商業(yè)資產(chǎn)，收購具有升值潛力的成熟項目，優(yōu)化資產(chǎn)配置 整合上下游資源：積極與上游投資者、下游經(jīng)營商、業(yè)內(nèi)知名商業(yè)地產(chǎn)商等展開合作,提升能力： 深化合作：加強與上游投資者和下游零售商的合作，通過合作，快速提升資本運營和商業(yè)運營能力 培養(yǎng)人才：積極引進商業(yè)地產(chǎn)金融、投資拓展、定位策劃、運營管理等專業(yè)人才，加強專業(yè)培訓(xùn) 樹立標(biāo)桿：打造自建項目、收購項目和運營項目各類型項目的標(biāo)桿，通過標(biāo)桿項目的打造培養(yǎng)人才，鍛煉隊伍，同時通過標(biāo)桿項目的打造來彰顯實力，吸引更多合作伙伴,搭建管控平臺： 搭建管控平臺：優(yōu)化組織架構(gòu)，搭建商業(yè)地產(chǎn)多項目、多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域的項目管控平臺 優(yōu)化制度流程體系：根據(jù)戰(zhàn)略要求和管控模式明，建立與之相匹配的制度流程體系,戰(zhàn)略目標(biāo),在整合資源方面，首先遠洋商業(yè)地產(chǎn)需要整合內(nèi)部項目資源，包括除體量較小（小于1萬平方米）的零散商業(yè)項目之外的其他商業(yè)資產(chǎn),,整合目的 專業(yè)化分工，打造商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)能力，在充分體現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)價值的同時，更好的發(fā)揮與住宅的協(xié)同效應(yīng)，提升住宅的產(chǎn)品溢價； 便于商業(yè)資產(chǎn)整體優(yōu)化配置，為未來商業(yè)地產(chǎn)金融打下良好基礎(chǔ)； 整合原則 除體量較小（小于1萬平方米）的零散商業(yè)項目之外的商業(yè)資產(chǎn)全部整合； 管理權(quán)限優(yōu)先整合，股權(quán)根據(jù)項目情況逐步整合； 整合方式 首先將所有項目的管理權(quán)限統(tǒng)一歸入商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部； 針對遠洋地產(chǎn)有限公司（或下屬全資子公司）控股的商業(yè)項目，如萬和城，建議逐步整合遠洋地產(chǎn)有限公司（或下屬全資子公司）的股權(quán)； 針對由遠洋地產(chǎn)（香港）有限公司（或下屬全資子公司）控股的商業(yè)項目，如中山遠洋城，暫不做股權(quán)變動； 針對目前不控股的合作項目，比如將臺項目， 股權(quán)暫不做變動； 在項目層面，如有可能，優(yōu)先考慮將持有部分和銷售部分拆分成立項目公司。,然后，遠洋商業(yè)處置非核心商業(yè)資產(chǎn)，并通過并購整合方式收購中小型企業(yè)或項目公司股權(quán)，以及購買具有升值潛力的成熟項目資產(chǎn)，實現(xiàn)快速規(guī)模擴張、優(yōu)化資產(chǎn)配置,優(yōu)化資產(chǎn)組合 處置非核心資產(chǎn),處置在手商業(yè)項目儲備中與戰(zhàn)略不符的非核心資產(chǎn)，換取部分現(xiàn)金用以收購和自建其他物業(yè),,優(yōu)先持有一、二線城市核心區(qū)域和新城中心的購物中心和一、二線城市的核心區(qū)域的優(yōu)質(zhì)寫字樓 處置公寓、普通寫字樓及非核心商鋪 視機會持有位置好、品質(zhì)高的酒店項目，以提升公司品牌,,,商業(yè)項目收購建議,同時，積極與上游投資者、下游經(jīng)營商、業(yè)內(nèi)知名商業(yè)地產(chǎn)商等展開合作,整合下游零售商資源,整合上游資源,通過定制化的方式為下游客戶提供服務(wù)，積累相應(yīng)資源,收購下游零售商部分股權(quán)，實現(xiàn)戰(zhàn)略合作,,,通過項目開發(fā)或改造為戰(zhàn)略性商戶量身定制商業(yè)空間，為商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展積累戰(zhàn)略性合作伙伴資源,收購估值偏低零售商的部分股權(quán)，一方面滿足招商要求，另一方面分享收益分紅,,,自建項目，在前期定位策劃時充分考慮戰(zhàn)略性零售商的需要，進行定制化開發(fā)收購項目，在翻新和改造過程中，要充分考慮戰(zhàn)略性商戶意見由專門部門負(fù)責(zé)管理主要零售商的戰(zhàn)略合作關(guān)系,分析目前零售商的經(jīng)營水平和估值狀況選擇與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的零售商作為備選的收購標(biāo)的公司層面合作，要具有話語權(quán)；項目層面合作，要具有絕對控股權(quán)簽訂長期的戰(zhàn)略合作協(xié)議,與金融機構(gòu)合作,與金融機構(gòu)、知名商業(yè)地產(chǎn)商三方合作,,注：平臺公司是指從事房地產(chǎn)私募基金業(yè)務(wù)的公司,2010年1月18日銀泰百貨與京投銀泰股份達成戰(zhàn)略合作，銀泰百貨將采取向京投銀泰“下訂單”的合作模式開店 2010年11月20日，綠地、正大正式“牽手”大連·綠地中心商業(yè)部分的運營，又一對強強聯(lián)手的合作現(xiàn)身商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域,“商業(yè)+金融+開發(fā)”模式,西蒙集團（32.5%）,摩根士丹利（32.5%）,深國投（35%）,案例,案例,深國投商用置業(yè)有限公司、西蒙集團和摩根士丹利和合作開發(fā)運營購物中心-格瑞印象城,目前，遠洋商業(yè)目前擁有一定的商業(yè)地產(chǎn)儲備，但并未形成統(tǒng)一的商業(yè)地產(chǎn)管理平臺,遠洋地產(chǎn)控股有限公司,遠洋地產(chǎn)有限公司,遠洋地產(chǎn)（香港）有限公司,商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部,光華國際,遠洋大廈,遠洋國際中心A座,商業(yè)項目n,商業(yè)項目1,……,光華國際、遠洋大廈、遠洋國際中心A座、天津A地塊、萬合城、沁山水、京棉項目、將臺、大慈寺項目歸屬商業(yè)事業(yè)部管理，其他商業(yè)項目由遠洋地產(chǎn)有限公司區(qū)域事業(yè)部或城市公司管理,天津A地塊,萬和城,沁山水,京棉項目,將臺,大慈寺,遠洋地產(chǎn)旗下商業(yè)項目股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，基本分為遠洋地產(chǎn)有限獨資、遠洋地產(chǎn)香港獨資、遠洋地產(chǎn)和遠洋香港合資、以及遠洋地產(chǎn)有限和遠洋地產(chǎn)香港與其他公司合資幾種情況,未形成統(tǒng)一的商業(yè)項目管理平臺,項目股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣,100%,100%,建議遠洋商業(yè)成立實體的商業(yè)地產(chǎn)管理公司，作為遠洋商業(yè)地產(chǎn)金融管理、開發(fā)管理和運營管理主體，搭建統(tǒng)一的商業(yè)地產(chǎn)管理平臺,注：1、遠洋地產(chǎn)控股有限公司和遠洋地產(chǎn)有限公司為“一套人馬，兩塊牌子”；2、遠洋地產(chǎn)投資管理公司僅為示意，代表遠洋地產(chǎn)房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，商業(yè)地產(chǎn)金融服務(wù)板塊為其分項業(yè)務(wù)，具體業(yè)務(wù)由遠洋地產(chǎn)投資管理公司和遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司合作開展。,為理順投資關(guān)系，管理關(guān)系，便于未來商業(yè)地產(chǎn)金融的運作，建議成立由遠洋地產(chǎn)控股有限公司控股的實體商業(yè)管理公司——遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司（與商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部“一套人馬，兩塊牌子”），由其牽頭整合現(xiàn)有商業(yè)資源，并投資、開發(fā)和運營新的商業(yè)地產(chǎn)項目； 遠洋地產(chǎn)控股有限公司，定位于管理型總部，通過戰(zhàn)略管理、重大決策（投資決策、非銀行融資決策、項目方案決策等）管理、年度計劃考核管理、財務(wù)管理和商業(yè)地產(chǎn)高層（副總及以上）人員管理對商業(yè)地產(chǎn)有限公司進行管控； 遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司（對內(nèi)仍為商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部），整體定位于商業(yè)業(yè)務(wù)管理中心，作為遠洋商業(yè)地產(chǎn)板塊的商業(yè)地產(chǎn)金融管理主體、商業(yè)開發(fā)管理管理主體和項目運營管理主體。,遠洋地產(chǎn)控股有限公司注1,遠洋地產(chǎn)有限公司,遠洋地產(chǎn)（香港）有限公司,遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司,商業(yè)運營項目公司1,酒店物業(yè)公司,,遠洋地產(chǎn)投資管理公司注2,商業(yè)開發(fā)項目公司1,商業(yè)地產(chǎn)PE,商業(yè)地產(chǎn)信托基金,…,商業(yè)地產(chǎn)金融服務(wù)板塊,商業(yè)開發(fā)項目公司n,……,商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理板塊,商業(yè)運營項目公司n,商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理板塊,……,100%,100%,100%,住宅或其他業(yè)務(wù)金融服務(wù),同時明確事業(yè)本部與下屬各業(yè)務(wù)板塊之間的定位，理順管理關(guān)系，形成商業(yè)地產(chǎn)多項目、多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域的項目管控平臺,商業(yè)地產(chǎn)金融服務(wù)板塊為集團金融板塊子業(yè)務(wù)，在集團統(tǒng)一規(guī)劃和業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，由商業(yè)事業(yè)部開展相關(guān)工作，重大決策按集團相關(guān)流程報批； 充分利用集團在房地產(chǎn)金融方面的資源和能力，加強與外部金融機構(gòu)和投資者的合作，盡快的推出針對商業(yè)地產(chǎn)的金融服務(wù)產(chǎn)品； 優(yōu)先選擇成立商業(yè)地產(chǎn)PE,遠洋地產(chǎn)作為GP，根據(jù)不同風(fēng)險偏好的投資者，可成立針對商業(yè)項目不同發(fā)展階段的PE； 以事業(yè)部投融資部門為基礎(chǔ)，引進人才，提高能力，組建商業(yè)地產(chǎn)金融管理團隊，與集團地產(chǎn)金融板塊對接。,建議將開發(fā)項目中銷售和持有的物業(yè)分開成立項目公司，以便于后期商業(yè)地產(chǎn)金融的運作； 對于控股項目，北京和異地的項目在部門設(shè)置和權(quán)限劃分上應(yīng)有所區(qū)別，以便于平衡效率和風(fēng)險。 對于非控股項目，按合作協(xié)議進行管理。,商業(yè)運營板塊目前可按項目來劃分業(yè)務(wù)單元，未來可按業(yè)態(tài)分為商業(yè)運營公司、寫字樓運營公司和酒店運營公司，以便于商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)能力的提升和有效利用； 利用現(xiàn)有項目強化寫字樓運營管理的能力，培養(yǎng)商業(yè)運營管理能力； 酒店物業(yè)公司目前負(fù)責(zé)商業(yè)物業(yè)的物業(yè)管理工作，未來強化其酒店管理運營的職能，打造成為商業(yè)地產(chǎn)板塊酒店運營管理平臺和高端商業(yè)物業(yè)管理平臺。,遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司整體定位于商業(yè)業(yè)務(wù)管理中心，作為遠洋商業(yè)地產(chǎn)板塊的商業(yè)地產(chǎn)金融管理主體、商業(yè)開發(fā)管理主體和項目運營管理主體； 事業(yè)部本部層面定位于綜合管理中心，負(fù)責(zé)商業(yè)地產(chǎn)投融資業(yè)務(wù)的運作和管理，并通過事前的計劃和預(yù)算，事中的重大決策和例外決策，以及事后的決算和考核來對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理和商業(yè)地產(chǎn)運營板塊進行管控； 商業(yè)開發(fā)項目公司、商業(yè)運營項目公司和酒店物業(yè)公司定位于業(yè)務(wù)運營中心，負(fù)責(zé)具體商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理和運營工作。,遠洋商業(yè)地產(chǎn)有限公司,商業(yè)運營項目公司1,酒店物業(yè)公司,商業(yè)開發(fā)項目公司1,商業(yè)地產(chǎn)PE,商業(yè)地產(chǎn)信托基金,……,商業(yè)地產(chǎn)金融服務(wù)板塊,商業(yè)開發(fā)項目公司n,……,商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理板塊,商業(yè)運營項目公司n,商業(yè)地產(chǎn)持有經(jīng)營管理板塊,……,同時，優(yōu)化目前“專業(yè)和產(chǎn)品混搭”的組織架構(gòu)，采用矩陣式的項目管理模式，按專業(yè)劃分部門，整合專業(yè)資源，集中力量，沉淀組織能力,投資發(fā)展部,產(chǎn)品研發(fā)部,對外合作部,商業(yè)運營中心,商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部,財務(wù)部,戰(zhàn)略與計劃管理 項目拓展與投資 商業(yè)定位規(guī)劃與開發(fā)組織,寫字樓部,人事行政部,會計核算 財務(wù)管理 預(yù)算管理 資金管理 稅務(wù)管理,規(guī)劃設(shè)計 工程管理 預(yù)算管理,對外合作 品牌建設(shè) 綜合協(xié)調(diào),寫字樓租售及拓展 寫字樓運營管理 寫字樓市場推廣,商業(yè)業(yè)態(tài)及空間規(guī)劃 招商管理 商業(yè)項目籌備 商業(yè)營銷管理 商業(yè)運營管理,人力資源管理 行政管理 法務(wù)合約管理,優(yōu)化現(xiàn)有的“專業(yè)和產(chǎn)品混搭”的組織架構(gòu)，按專業(yè)劃分部門，采用矩陣式的項目管理模式，整合專業(yè)資源，集中力量，以便于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與協(xié)作，以便于沉淀組織能力； 明確管控模式和管理層級，明確責(zé)權(quán)劃分，明確遠洋商業(yè)事業(yè)本部與下屬項目公司之間的業(yè)務(wù)接口，增強管控能力，滿足業(yè)務(wù)擴張需要 ； 平衡效率與風(fēng)險，平衡現(xiàn)狀和未來，建議權(quán)限“先收后放”，基于風(fēng)險分析，同時兼顧提升效率的需要； 對于新業(yè)務(wù)比如旅游地產(chǎn)和養(yǎng)老地產(chǎn)等，建議不再按產(chǎn)品獨立成立新的部門，而是按專業(yè)分工負(fù)責(zé)。,遠洋商業(yè)現(xiàn)階段組織架構(gòu),為解決資金缺口的問題，建議遠洋商業(yè)首先采用“租售并舉”的模式，快速補充現(xiàn)金流，盡快實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)的自平衡,要實現(xiàn)快速發(fā)展，光靠租金是無法完成的，在持有資產(chǎn)的同時，銷售部分增值能力較小的物業(yè)，以支持快速發(fā)展，同時可以提高項目的短期回報，吸引PE投資 優(yōu)先持有一、二線城市核心區(qū)域和新城中心的購物中心和一、二線城市的核心區(qū)域的優(yōu)質(zhì)寫字樓 公寓、普通寫字樓及非核心商鋪增值能力較小的物業(yè)用于銷售，銷售產(chǎn)生的現(xiàn)金流用于歸還銀行貸款 視機會持有位置好、品質(zhì)高的酒店項目，以提升公司品牌 建議采用委托代理的方式進行銷售，優(yōu)先考慮整售，盡快的回籠現(xiàn)金 持有部分的物業(yè)租金收入用于歸還利息，資產(chǎn)溢價可以吸引PE投資者和助于REITs上市，融資獲得更多的資金用于物業(yè)開發(fā) 租金收入和資產(chǎn)溢價可以以資產(chǎn)抵押或者租約抵押貸款的方式獲得更多的銀行貸款，實現(xiàn)滾動式擴張開發(fā),,遠洋商業(yè)地產(chǎn)“租售并舉”模式,通過案例分析不難發(fā)現(xiàn)，租售并舉模式能夠提高商業(yè)項目的資金使用效率，進而提高項目投資回報率,天津A地塊,天津A+B地塊,項目類型為商業(yè)，總建面為11萬m2經(jīng)營方式為全部持有,增加了B地塊項目，AB地塊總建面 22萬m2B地塊以銷售為主，AB地塊持有和 銷售的比例分別為67%、33%,項目情況,主要指標(biāo)計算以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)， 將所有凈現(xiàn)金流折現(xiàn)到2011年主要指標(biāo)包括A地塊總投資額以及 NPV(凈現(xiàn)值),主要指標(biāo)計算以商業(yè)事業(yè)部項目資 源數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，將收入、投資和成本 折現(xiàn)到2011年主要指標(biāo)包括總投資額和NPV,計算方法,NPV=1.5億元，總投資=10億元 NPV/總投資=15%,NPV=12億元，總投資=28億元 NPV/總投資=40%,計算結(jié)果,租售并舉模式能夠提高商業(yè)項目的資金使用效率，進而提 高項目投資回報率天津A地塊由于補充部分B地塊的銷售物業(yè)，能夠較早實現(xiàn) 資金自平衡，同時滿足基金回報要求,計算分析,,,,,租售并舉模式案例分析：以天津AB地塊項目為例，分析租售并舉模式,同時積極搭建融資平臺，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)持有的各個階段可采用不同的融資工具進行組合，提供充分的資金保障支持,融資期,建設(shè)期,培育期,成熟期,,,,,,,,,,,,保險資金,開發(fā)貸款/并購貸款,經(jīng)營貸款/并購貸款,經(jīng)營貸款,保險資金,保險資金,保險資金,REITs,房地產(chǎn)私募基金,房地產(chǎn)私募基金,房地產(chǎn)私募基金,房地產(chǎn)私募基金,REITs,信托資金,信托資金,信托資金,信托資金,REITs,,現(xiàn)階段可通過與其他金融機構(gòu)合作，嘗試作為GP成立針對開發(fā)階段、培育階段和成熟階段不同的PE基金，針對不同風(fēng)險偏好投資者，搭建多渠道的投融資平臺,遠洋商業(yè)地產(chǎn)三階段PE的金融模式,開發(fā)基金,遠洋商業(yè)地產(chǎn),培育基金,運營基金,開發(fā)階段物業(yè),培育階段物業(yè),成熟階段物業(yè),退出渠道,退出渠道,充分利用遠洋拿地優(yōu) 勢，獲取土地紅利,獲取房產(chǎn)增值或運營 增值,獲取穩(wěn)定的運營收益,險資/產(chǎn)業(yè)投資者,王府井、翠微、太古等下游企業(yè),風(fēng)險投資基金等,REITs,適機選擇,出售,資金回籠,出售,資金回籠,出售,資金回籠,,,,GP(普通合伙人) 搭建投融資平臺,基金管理公司,,直接以房地產(chǎn)金融思路切入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)開發(fā)持有的各個環(huán)節(jié)，搭建投融資平臺，然后與租售并舉的項目開發(fā)模式相互 協(xié)同，共同支撐遠洋商業(yè)地產(chǎn)的快速發(fā)展通過在不同階段引入不同的合資基金，緩解不同階段資金壓力，同時后一階段的基金能夠提供穩(wěn)定的退出渠道通過專業(yè)的基金管理公司能夠培育自己的經(jīng)營管理團隊根據(jù)國外相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗，具備類似REITs結(jié)構(gòu)和運作模式的基金能夠享受稅收優(yōu)惠，國內(nèi)REITs出臺后可能采取相 似的優(yōu)惠政策，為未來成為在國內(nèi)發(fā)行REITs的先行者做好充分的準(zhǔn)備,獲取穩(wěn)定的運營 收益,公眾投資者,模式 優(yōu)點,通過案例分析可以看出通過股權(quán)合作和PE，可以在實際控制開發(fā)面積不變的情況下，投入更少的啟動資金，獲得更大的杠桿效應(yīng),股權(quán)合作,PE模式,遠洋萬和城項目類型為商業(yè)，總建面8.7萬m2經(jīng)營方式為全部持有，土地成本單價為5600元/m2，建安成本單價為11000元/m2，則土地成本為4.9億元，建安成本為10億元,項目情況,,在項目開發(fā)階段即出讓49%股權(quán)考慮土地溢價，且溢價100%不考慮債權(quán)融資,成立開發(fā)基金，且遠洋股權(quán)比例為20%在開發(fā)階段，將項目全部出售給基金管理方面，遠洋成立管理公司受托管理基金的權(quán)屬 項目，且委托遠洋進行代建,計算假設(shè),,計算結(jié)果,,融資收入 =土地成本*49% =2.4億元 合作模式啟動資金=土地成本*51%=2.5億元,融資收入 =(土地成本+溢價)*49% =4.8億元溢價收入=溢價*49%=2.3億元 合作模式啟動資金=5億元,未考慮溢價,考慮溢價,融資收入 =土地成本*80% =3.9億元 合作模式啟動資金=土地成本*20% =1億元,融資收入 =(土地成本+溢價)*80% =7.7億元溢價收入=溢價*80%=3.9億元合作模式啟動資金=2億元,未考慮溢價,考慮溢價,基金管理費(基礎(chǔ)管理費、開發(fā)管理費)=總投資*6.6%=8900萬股權(quán)分紅=項目凈利潤*20%=3.3億元商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)的實際控制權(quán)以及未來的期權(quán),,股權(quán)合作未能最大限度的使用股權(quán)杠桿，因而考慮采用PE模式,股權(quán)合作和PE合作模式案例分析：以遠洋萬和城為例,注：萬和城不一定具備股權(quán)合作或成立PE的條件，此處僅為示例,PE基金管理方面，建議委托遠洋地產(chǎn)投資管理公司和商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)基金的運作，同時在價值鏈各個環(huán)節(jié)與遠洋商業(yè)下屬多個公司形成協(xié)同合作,商業(yè)地產(chǎn)PE,投融資,委托遠洋地產(chǎn)投資管理公司負(fù)責(zé)基金運作，具體業(yè)務(wù)由商業(yè)事業(yè)部負(fù)責(zé)開展 收取相應(yīng)基金管理費,建設(shè),委托遠洋建設(shè)負(fù)責(zé)商業(yè)項目的代建工作收取相應(yīng)的代建費,運營,委托商業(yè)運營項目公司進行招商和運營收取相應(yīng)業(yè)績提成和管理費,物業(yè)管理,委托遠洋酒店物業(yè)管理公司進行物業(yè)管理收取相應(yīng)物業(yè)管理費,,借助集團資源，加強與外部金融機構(gòu)合作，盡快成立商業(yè)地產(chǎn)PE,從多個渠道尋找LP， 集資金,持續(xù)研究資金投向、注 冊地、法律環(huán)境、合作 伙伴、投資架構(gòu)等,在設(shè)計資產(chǎn)組合時，搭配 部分銷售物業(yè)的資產(chǎn)包為 主，以滿足高回報率要求,建議遠洋以項目股權(quán)+部分 現(xiàn)金的方式入股基金,主要舉措,,開發(fā),委托商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)開發(fā)業(yè)務(wù) 收取相應(yīng)的開發(fā)管理費,PE的退出，通過上市或者 回購的方式實現(xiàn)PE退出,在PE注冊地方面，京津滬為吸引PE投資落戶，已先后出臺地方規(guī)章，其中天津市門檻低，條件較優(yōu)，建議遠洋在天津注冊成立PE,天津：《關(guān)于私募股權(quán)投資基金、私募股權(quán)投資基金管理公司(企業(yè))進行工商登記的意見》(2007年）、《天津股權(quán)投資基金和股權(quán)投資基金管理公司(企業(yè))登記備案管理試行辦法》(2007年） 上海：《關(guān)于本市股權(quán)投資企業(yè)工商登記等事項的通知》(2008年） 北京：《關(guān)于促進股權(quán)投資基金業(yè)發(fā)展的意見》(2009年),組織形式：天津更多樣 北京：公司制、合伙制 上海：公司制、合伙制 天津：公司制、合伙制、契約制和信托制（股權(quán)投資基金），公司制、合伙制（股權(quán)投資基金管理企業(yè)）,稅收優(yōu)惠及鼓勵政策：三地均享受，京滬較明確 北京：鼓勵按照《創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法》進行備案，并按照《企業(yè)所得稅法》第31條和《企業(yè)所得稅法實施條例》第97條享受稅收優(yōu)惠 符合相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的公司制股權(quán)投資基金，其獲利年度起，按其所繳企業(yè)所得稅區(qū)縣實得部分全額獎勵，后三年減半獎勵；市政府給予股權(quán)基金或管理企業(yè)有關(guān)人員的獎勵免征個人所得稅 上海： 根據(jù)《浦東新區(qū)促進股權(quán)投資企業(yè)和股權(quán)投資管理企業(yè)發(fā)展的實施辦法(2009年3月)》，給予一次性獎勵、創(chuàng)新企業(yè)投資獎勵等 天津：按照《國家發(fā)展改革委辦公廳關(guān)于在天津濱海新區(qū)先行先試股權(quán)投資基金有關(guān)政策問題的復(fù)函》完成備案，按照《天津經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)鼓勵創(chuàng)業(yè)投資的暫行規(guī)定》提供跟進投資及風(fēng)險補貼,京津滬地方法規(guī),截至2009年底，在發(fā)改委備案的市場化PE達22家，其中天津股權(quán)投資基金中心落戶的為11家，占到一半 2010最新案例：天津活立木 （50億元）、天圖興盛（5.05億元）,天津注冊案例,在LP的選擇上，建議遠洋商業(yè)關(guān)注國內(nèi)企業(yè)投資者、 社?；?、大型金融機構(gòu)資金以及其他富裕的個人、家族投資者,同時，積極的尋求與外資金融結(jié)構(gòu)合作組建PE,,投資區(qū)域：從上海和北京，逐漸向其他一線城市和潛力二線城市擴展,投資方向：商業(yè)、寫字樓、高檔公寓,投資路徑：直接購買房產(chǎn)、進行項目合作、直接參股內(nèi)地房地產(chǎn)公司、設(shè)立獨資公司、債權(quán)投資等,投資組織形式：以房地產(chǎn)投資基金為主，另有風(fēng)險投資基金、個人資金等,,,,,外資PE投資中國商業(yè)地產(chǎn),設(shè)立人民幣基金已成為外資進入的新熱點,2010年1月美國凱雷投資集團與北京市金融工作局簽署了協(xié)議，在北京設(shè)立一只50 億元規(guī)模的純?nèi)嗣駧呕?，對較大成長型企業(yè)進行投資 2010年2月，凱雷與中國最大的綜合類民營企業(yè)——上海復(fù)星集團宣布共同成立一只以人民幣計價的股權(quán)投資基金，初步募集1 億美元，成為外資合伙制股權(quán)投資基金的第一個試水者 全球頂級PE 巨頭百仕通集團宣布，在浦東設(shè)立其首只地區(qū)性人民幣基金，募集資金約50 億元 里昂證券也與上海國盛在上海共同設(shè)立資產(chǎn)管理公司，并發(fā)起設(shè)立一只境內(nèi)的人民幣私募股權(quán)基金，基金目標(biāo)規(guī)模為100 億元人民幣,在LP退出機制方面，建議遠洋商業(yè)考慮股份回購的方式，以便在物業(yè)培育成熟時，獲得并表收入，實現(xiàn)收入規(guī)模的增長,公開上市,收購兼并,股份回購,基金清盤,向公眾公開發(fā)行上市，IPO或REITs，但受到當(dāng)前國家政策調(diào)控的影響，IPO難度較高，不建議采用。國外發(fā)行REITs難度較大，且國內(nèi)REITs出臺時間不明確，因此適機選擇,被大企業(yè)或產(chǎn)業(yè)投資者收購、兼并或私募基金之間進行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。難點在于找到具有穩(wěn)定收益要求的企業(yè)或投資機構(gòu)。,在PE成立時在合同中增加相應(yīng)條款，即一定期限后，遠洋商業(yè)按照約定價格從投資者手中購回全部或部分股權(quán)。其中，回購資金來源于租售并舉或銀行貸款,不太理想的退出方式，不建議采用。2007年6月1日正式施行的《中華人民共和國企業(yè)破產(chǎn)法》為清算退出提供了依據(jù),發(fā)達國家私募股權(quán)不同退出途徑,數(shù)據(jù)來源：Thomson Financial，正略鈞策研究,,2009年初普凱基金與中華房屋在西安共同投資灞橋區(qū)640,000平方米住宅項目 2009年8月太平洋中國地產(chǎn)基通過旗下子公司出資約1.52億元購買萬達商業(yè)地產(chǎn)少數(shù)股權(quán) 2009年9月，由華潤中國注資的一家國際地產(chǎn)基金公司“華潤中國地產(chǎn)成長基金”，收購了北京第五廣場置業(yè)有限公司中方全部權(quán)益 宏璟資本管理的馬來西亞投資財團在佛山與開發(fā)商股權(quán)合作開發(fā)房地產(chǎn)項目,同時，積極進行股權(quán)合作尤其是項目層面的股權(quán)合作，通過股權(quán)合作，緩解資金壓力，增加實際控制的商業(yè)規(guī)模,能有效解決項目融資問題，緩解因拓展造成的資金壓力，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 “表外融資”，不影響企業(yè)的負(fù)債 由于不涉及土地使用權(quán)的變更，不需要繳納土地增值稅，減少合作費用和開發(fā)成本 財務(wù)杠桿有限，如果加大杠桿，則可能會失去對項目的控制權(quán)，同時收入無法在報表中體現(xiàn) 股權(quán)合作的項目的現(xiàn)金流無法像全資項目那樣自由調(diào)配，更多的是在項目內(nèi)部循環(huán),積極尋找新的合作伙伴，深化與現(xiàn)有合作伙伴的股權(quán)合作 優(yōu)先選擇財務(wù)投資者進行股權(quán)合作，遠洋商業(yè)負(fù)責(zé)項目的運作管理 對于財務(wù)投資者，項目的開發(fā)和培育期股份持有比例可低于50%，成熟期后建議采用股份回購的方式，沉淀優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，滿足并表要求 與非財務(wù)投資者進行股權(quán)合作時，建議遠洋商業(yè)絕對控股,股權(quán)合作的特點,對遠洋商業(yè)的建議,股權(quán)合作開發(fā)項目成為外資投資中國房地產(chǎn)的主流模式,在提升能力方面建議遠洋商業(yè)前期依托標(biāo)桿項目，通過與合作、引進培養(yǎng)人才等方式，著重提升投資拓展能力、融資管理能力，商業(yè)運營能力、項目定位策劃和規(guī)劃設(shè)計能力,加強與上游投資者和下游零售商的合作，通過合作，快速提升資本運營和商業(yè)運營能力,積極引進商業(yè)地產(chǎn)金融、投資拓展、定位策劃、運營管理等專業(yè)人才，加強專業(yè)培訓(xùn),打造自建項目、收購項目和運營項目各類型項目的標(biāo)桿，通過標(biāo)桿項目的打造培養(yǎng)人才，鍛煉隊伍，同時通過標(biāo)桿項目的打造來彰顯實力，吸引更多合作伙伴,,,,1,2,3,深化合作,培養(yǎng)人才,樹立標(biāo)桿,項目選址,研究決策,規(guī)劃設(shè)計,工程建設(shè) (成本控制),資產(chǎn)管理,招商,商業(yè)運營,定位策劃,融資方案,項目并購,融資實施,資產(chǎn)處置,物業(yè)管理,在投資拓展方面，重點在于明確項目選擇標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)流程，以及各層級、各部門的職能分工，同時通過專業(yè)人才的引進和現(xiàn)有人員的培訓(xùn)，打造專業(yè)團隊,完善、統(tǒng)一的投資投資拓展計劃和明確的職能分工； 及時準(zhǔn)確的土地信息反饋、甄別機制； 基于市場調(diào)研的項目立項，科學(xué)、完備的可行性研究及取得預(yù)案； 專業(yè)人才的引進，現(xiàn)有人員的培訓(xùn)，投資經(jīng)驗的學(xué)習(xí)交流,投資機會：投資發(fā)展部對土地市場信息進行集中管理，加強區(qū)域投資項目決策篩選功能 項目立項：明確項目選擇標(biāo)準(zhǔn)，提高對重點項目的關(guān)注程度 可行性研究：由投資發(fā)展部牽頭，其他專業(yè)部門配合對新項目進行可行性分析 項目獲取：明確各下屬公司獲取項目的指標(biāo)與考核辦法，形成總部—公司—項目的土地投資管理條線 投資后評估：加強對現(xiàn)有已投資項目的投資評估，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),