專題講座資料（2021-2022年）東財《內(nèi)部控制與風(fēng)險管理》考前模擬題

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1、 一、單項(xiàng)選擇題 (只有一個正確答案) 【1】 下列風(fēng)險評價方法中，屬于風(fēng)險管理單位對風(fēng)險事故的頻率或者傷害的嚴(yán)重程度進(jìn)行評估的是（風(fēng)險度評價法）。 【2】 財產(chǎn)保護(hù)的目標(biāo)是（保護(hù)資產(chǎn)的完整性）。 【3】 下列風(fēng)險中，可以分散的是（經(jīng)營風(fēng)險）。 【4】 在選擇應(yīng)收賬款的函證時，對于大金額賬項(xiàng)應(yīng)采用（肯定式函證）。 【5】 預(yù)算控制的重點(diǎn)在于（執(zhí)行預(yù)算） 【6】 文件記錄控制的核心是（會計系統(tǒng)控制）。 【7】 下列風(fēng)險識別方法中，分析風(fēng)險事件原因最基本、最常用的方法是（風(fēng)險清單法）。 【8】 客戶付款政策的一般授權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限應(yīng)授予（銷售部門）。

2、【9】 “對年末分配方案的審議和審批”其控制范疇屬于（出資者控制）。 【10】 企業(yè)對于金額重大、重要性高、技術(shù)性強(qiáng)、影響范圍廣的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行的審批制度是（集體決策審批）。 【11】 財務(wù)收支和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動尚未發(fā)生之前所進(jìn)行的控制是（事前控制）。 【12】 內(nèi)部控制的指導(dǎo)思想是（不相容職務(wù)分離）。 【13】 對在規(guī)定的時間內(nèi)提前付款者所給與的應(yīng)收賬款的折讓屬于（現(xiàn)金折扣）。 【14】 企業(yè)風(fēng)險管理的第一階段是（以“安全與保險”為特征的風(fēng)險管理）。 【15】 專門研究內(nèi)部控制問題的委員會即COSO產(chǎn)生的階段是（內(nèi)部控制整合框架階段）。 【

3、16】 目標(biāo)控制的首要步驟是（目標(biāo)分解） 【17】 貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐敗的是（“一支筆”模式）。 【18】 以下是以勞動和實(shí)物等計量的預(yù)算是（非財務(wù)預(yù)算）。 【19】 貨幣資金內(nèi)部控制的最終責(zé)任人是（單位負(fù)責(zé)人）。 【20】 在以下控制中，最為關(guān)鍵的是（董事會控制） 二、多項(xiàng)選擇題 【21】 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（C: 基本規(guī)范 D: 具體規(guī)范 E: 應(yīng)用指南）。 【22】 在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制要素組成為（A:控制環(huán)境C:會計系統(tǒng)D:控制程序）。 【23】 銷售合同控制的內(nèi)容有（A: 銷售談判 B: 合同

4、訂立 D: 合同審批）。 【24】 企業(yè)內(nèi)部控制的主體包括（A: 董事會 B: 經(jīng)理 C: 財務(wù)人員 D: 其他員工）。 【25】 推行目標(biāo)管理的要求包括（A: 端正對目標(biāo)管理的認(rèn)識 E: 指定目標(biāo)不能草率） 【26】 內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性包括（C: 資本市場發(fā)育不完善 D: 投資者風(fēng)險意識淡薄 E: 公司內(nèi)部缺乏制衡機(jī)制 ）。 【27】 銷售與收款內(nèi)部控制的目標(biāo)包括（ ）。 A: 保證商品安全完整 B: 保證銷售業(yè)務(wù)順暢有效地進(jìn)行 C: 保證貨款的及時收回及貨幣資金的安全完整 D: 確保銷售與收款業(yè)務(wù)的真實(shí)與合法 E: 保證銷售退

5、回、折扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實(shí)完整 【28】 下列屬于靜態(tài)風(fēng)險的是(C: 財產(chǎn)風(fēng)險 D: 責(zé)任風(fēng)險E: 違約風(fēng)險)。 【29】 考核預(yù)算時常使用的方法有（）。 A: 比例分析法 C: 比較分析法 D: 因素分析法 E: 平衡分析法 【30】 預(yù)算的編制原則有（ ） A: 目標(biāo)導(dǎo)向原則 B: 量力而出、量力而行原則 C: 預(yù)測、決策原則 E: 堅(jiān)持效益優(yōu)先原則 【31】 風(fēng)險評價的標(biāo)準(zhǔn)包括（ ）。 C: 正常損失期望 D: 可能的最大損失 E: 最大可能損失 【32】 授權(quán)批準(zhǔn)控制中需要遵守的原則包括（ ）。 A

6、: 有關(guān)事項(xiàng)的辦理必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn) B: 授權(quán)批準(zhǔn)后的事項(xiàng)必須執(zhí)行 C: 授權(quán)批準(zhǔn)必須要有明確的責(zé)任 D: 授權(quán)和對授權(quán)的行使過程，必須要有書面的文件和書面的記錄 E: 對越權(quán)批準(zhǔn)行為和拒絕執(zhí)行批準(zhǔn)事項(xiàng)的行為必須進(jìn)行懲處 【33】 辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括（ ）。 A: 支付申請 B: 支付審批 C: 支付審核 D: 辦理支付 【34】 控制從控制主體角度分為（A: 內(nèi)部控制 B: 外部控制）。 【35】 銷售與收款內(nèi)部控制的范圍包括（ ）。 A: 接受客戶訂貨單 B: 分析信用 C: 開票

7、發(fā)貨 D: 結(jié)算記賬 【36】 風(fēng)險反應(yīng)中的應(yīng)對方案包括（ ）。 A: 規(guī)避風(fēng)險 B: 減少風(fēng)險 C: 分擔(dān)風(fēng)險 D: 接受風(fēng)險 【37】 內(nèi)部控制的基本原理包括的控制環(huán)節(jié)有（ ）。 A: 控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 B: 控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行 C: 結(jié)果與差異分析 E: 反饋與糾正 【38】 損失發(fā)生前的風(fēng)險管理目標(biāo)包括（A:減輕和消除精神壓力E:降低損失成本）。 【39】 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（C: 基本規(guī)范D: 具體規(guī)范E: 應(yīng)用指南 ）。 【40】 推行目標(biāo)管理的要求（A: 端正對目標(biāo)管理的認(rèn)識 C: 制定目標(biāo)不能草率）。

8、 三、簡答題 【41】 COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在哪些方面？ 答案: 答：COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下方面： （1）明確對內(nèi)部控制的“責(zé)任”（1分） （2）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營管理過程相結(jié)合（2分） （3）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是一個“動態(tài)過程”（1分） （4）強(qiáng)調(diào)“人”的重要性（1分） （5）強(qiáng)調(diào)“軟控制”的作用（1分） （6）強(qiáng)調(diào)風(fēng)險意識（1分） （7）糅合了管理與控制的界限（1分） （8）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的分類及目標(biāo)（2分） 【42】 簡述貨幣資金內(nèi)部控制的原則。 答案: 貨幣資金內(nèi)部控制的原則有

9、： （1）崗位分工與職務(wù)分離（2分） （2）嚴(yán)格收支分開及收款入賬（2分） （3）實(shí)行支出款項(xiàng)的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度（2分） （4）實(shí)施內(nèi)部稽核（2分） （5）實(shí)行定期輪崗制度（2分） 四、論述題 【43】 法國興業(yè)銀行巨虧事件 2008年1月24日法國第二大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名交易員私下越權(quán)投資金融衍生品，該行因此蒙受了49億歐元（約合71.6億美元）的巨額虧損。這也是有史以來涉及金額最大的交易員欺詐事件。 該行一名高級官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是“只身犯案”。2007年至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買賣期貨，并憑借其

10、精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺詐行徑。當(dāng)總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時，天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。 2008年7月4日法國銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)——法國銀行委員會對興業(yè)銀行開出400萬歐元罰單，原因是興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制“嚴(yán)重缺失”，導(dǎo)致巨額欺詐案的發(fā)生。 銀行委員會在一份公告中指出，興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)重缺失，使得金融交易在各個級別缺乏監(jiān)控的情況下，在較長時期內(nèi)難以被察覺并得到糾正，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來嚴(yán)重后果。 分析上述材料，試論述案例中法國興業(yè)銀行巨虧事件給予我們的啟示。 答案: 1.慎重對待不相容崗位之間的人員流動問題 2.加強(qiáng)對清算、風(fēng)險管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理 3.重

11、視日常監(jiān)控或風(fēng)險管理中發(fā)現(xiàn)的蛛絲馬跡 4.管理層對下屬機(jī)構(gòu)或人員的巨額盈利及優(yōu)異的業(yè)績應(yīng)當(dāng)保持足夠的警覺性 【44】 華源集團(tuán)的信用危機(jī) 華源集團(tuán)成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán)13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實(shí)的“國企大系”。進(jìn)入21世紀(jì)以來，華源更以“大生命產(chǎn)業(yè)”示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)。 但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購上藥集團(tuán)而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海

12、銀行擔(dān)心華源無力還貸，遂加緊催收貸款，從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。 國資委指定德勤會計師事務(wù)所對華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團(tuán)合并財務(wù)報表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負(fù)債高達(dá)251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計高達(dá)73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財政部2005年會計信息質(zhì)量檢查公報披露：中國華源集團(tuán)財務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計收入、少計費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會計造

13、假，導(dǎo)致報表虛盈實(shí)虧，會計信息嚴(yán)重失真。 分析上述材料，試論述案例中華源集團(tuán)產(chǎn)生危機(jī)的主要原因（如投資、并購等方面）。 答案: 華源集團(tuán)13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷“并購－重組－上市－整合”，實(shí)則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團(tuán)長期以來以短貸長投支撐其快速擴(kuò)張，最終引發(fā)整個集團(tuán)資金鏈的斷裂。 華源集團(tuán)事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負(fù)債，投資項(xiàng)目收益率低、負(fù)債率高，說明華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團(tuán)的投資管理控制失效；（3）華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。

14、 五、案例分析題 【45】 鄭百文事件 曾被譽(yù)為中國“國企改革一面紅旗”的鄭州百文股份有限公司（簡稱“鄭百文”）在中國證券行業(yè)經(jīng)歷了兩次“聲名大噪”：第一次是作為國企的“先進(jìn)典型”隆重上市，第二次是作為“世界上最爛的垃圾股”而差點(diǎn)成為中國首家破產(chǎn)的上市企業(yè)。 鄭百文的前身是一個國有百貨文化用品批發(fā)站。鄭百文曾經(jīng)自稱：1986到1996年的10年間，它的銷售收入增長45倍，1996年實(shí)現(xiàn)年銷售收入41億元人民幣（約8億5400萬新元），1997年它主營業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收益率等指標(biāo)在深圳和上海上市的所有商業(yè)公司中都排名第一，進(jìn)入了中國國內(nèi)上市企業(yè)100強(qiáng)。 鄭百文上市后紅極一時，成為當(dāng)?shù)?/p>

15、企業(yè)界耀眼的改革新星和率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的典型。各級領(lǐng)導(dǎo)頻頻造訪，各種榮譽(yù)紛至沓來。河南省有關(guān)部門把它定為全省商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。公司領(lǐng)導(dǎo)也相繼獲得全國勞動模范、全國優(yōu)秀企業(yè)家等一系列殊榮。 然而，在被推舉為改革典型的第二年，鄭百文就在中國股市創(chuàng)下每股凈虧2. 54元人民幣（約5角2分新元）的最高紀(jì)錄，而上一年它還宣稱每股盈利0. 448元人民幣。1999年，鄭百文一年虧掉人民幣9. 8億元，再創(chuàng)上海和深圳股市虧損之最。 鄭百文事件的主要原因在于內(nèi)部控制不完善。主要表現(xiàn)在： （1）控制環(huán)境失敗：治理結(jié)構(gòu)極不完善（第一大股東放棄監(jiān)督權(quán)）、管理理念混亂（重經(jīng)營、輕管理；重資本經(jīng)營，輕風(fēng)險防

16、范）、經(jīng)營方針失誤（大生產(chǎn)、大市場、大流通）、決策隨意（投資參股鄭州中意鞋業(yè)公司，建設(shè)分公司）、業(yè)績評價與激勵政策不當(dāng)（重銷售輕回款）。 （2）風(fēng)險意識薄弱：盲目擴(kuò)張（收購鄭州燈泡廠、兼并鄭州化工廠）、信用銷售（鄭百文、長虹、建行三角信用關(guān)系）。 （3）內(nèi)部監(jiān)督虛無：沒有內(nèi)部審計、獨(dú)立董事沒有發(fā)揮作用。 （4）信息系統(tǒng)失真：會計處理不規(guī)范（比如1998年CPA審計報告稱其家電分公司會計核算方法具有較大隨意性）、賬目混亂（1998、1999年被CPA拒絕出具審計意見）、造假賬（2001年虛增利潤1908萬元）。 根據(jù)上述案例，回答下列問題： 試從內(nèi)部控制的角度，論述鄭百文事件給了我們哪

17、些啟示，應(yīng)該從哪些方面加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制。 答案: 答案：從以上案例我們可以得到以下啟示： 1.內(nèi)部控制無處不在； 2.內(nèi)部控制對企業(yè)的生存、發(fā)展與獲利至關(guān)重要； 3.企業(yè)需要實(shí)施內(nèi)部控制； 鄭百文的失敗警示我們：建立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、制衡機(jī)制是當(dāng)務(wù)之急。我們應(yīng)該從以下幾個方面加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制： （1）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)等內(nèi)容，因此必須加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境建設(shè)； （2）風(fēng)險評估：企業(yè)的風(fēng)險評估狀況直接關(guān)乎企業(yè)的盈利狀況，為了避免鄭百文事件再次發(fā)生，必須加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險評估； （3）信息與溝通：鄭百文失敗的一個原因是信息溝通的不利，因此必須充分認(rèn)識到信息監(jiān)督的

18、重要作用； （4）監(jiān)督：鄭百文沒有內(nèi)部審計——獨(dú)立董事沒有發(fā)揮作用，說明監(jiān)督在內(nèi)部控制中的作用也很明顯，也必須予以重視。 【46】 巨人集團(tuán)的興衰史 1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊

19、資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達(dá)500％。 1993年，集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計算機(jī)企業(yè)。 由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路——計算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨

20、人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當(dāng)時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。1996年底，巨人集團(tuán)陷入財務(wù)危機(jī)，巨人大廈被返停工，負(fù)債結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)惡性債務(wù)，討債者蜂擁上門，集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)不靈，最后釀成風(fēng)波，史玉柱陷入了四面楚歌的境地。 根據(jù)上述材料回答以下問題： （1）結(jié)合COSO報告對內(nèi)部控制的定義，指出巨人集團(tuán)衰敗的原因。 （2）加入你是巨人集團(tuán)

21、的財務(wù)總監(jiān)，你會采取什么措施來實(shí)施內(nèi)部控制？ 答案: 參考答案： COSO報告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。 研究巨人集團(tuán)衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理方面。具體而言，巨人集團(tuán)衰敗的原因有以下四方面。 一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯位 史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團(tuán)的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型——向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團(tuán)走向衰敗。巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與

22、設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險增大。 二是缺乏科學(xué)的決策體系 巨人集團(tuán)的每一次重大決策，都是史玉柱想出來的。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。 三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂 企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團(tuán)的發(fā)展過程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團(tuán)從幾個人發(fā)展到上千人，由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)

23、經(jīng)營管理的風(fēng)險劇增，并且難于駕馭。 四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險管理理念和策略 企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險，針對風(fēng)險根源和計量采取不同的風(fēng)險管理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險進(jìn)行評估，沒有看清楚風(fēng)險損失有多大，如何把握機(jī)會風(fēng)險，而僅僅是跟進(jìn)社會上的熱點(diǎn)行業(yè)，以求多元化發(fā)展。 通過對巨人集團(tuán)興衰過程中的內(nèi)部控制狀況的了解，假如我是巨人集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)，我會采取以下措施： 一是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實(shí)施是內(nèi)部控制的關(guān)鍵 巨人集團(tuán)的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但如果戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng)的管理能力、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會使企業(yè)陷入更大的危機(jī)。為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計和戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險。也就是說，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng)市場的變化，要建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場；否則，目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)，反而招致更大的風(fēng)險。 二是科學(xué)選擇風(fēng)險管理策略 企業(yè)在發(fā)展中隨時會遇到各種各樣的風(fēng)險。風(fēng)險可能會帶來損失，也會帶來機(jī)會，關(guān)鍵在于如何管理風(fēng)險