企業(yè)三項制度改革總結(jié)

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1、竭誠為您提供優(yōu)質(zhì)文檔 /雙擊可除 企業(yè)三項制度改革總結(jié) 篇一：某某公司深化改革工作情況總結(jié)及深化改革規(guī)劃 某某公司深化改革工作情況總結(jié)及深化改革規(guī)劃 （企業(yè)三項制度改革總結(jié)） 第一部份深化改革工作情況 總結(jié) 20xx年，公司以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，本著“統(tǒng)籌設(shè)計、 分步實施、平穩(wěn)推進”的原則，全面實施管理體制改革， 持續(xù)深化三項制度改革， 優(yōu)化供銷體制機制，強化基礎(chǔ)管理， 有效增強了企業(yè)活力，提升了公司運營管控能力和管理效率。 一、系統(tǒng)推進管理體制改革 為建立“機構(gòu)精簡、責(zé)權(quán)明晰、流程簡潔、協(xié)同高效” 的運營管理體系，公司于 20xx年3月底發(fā)布了《某某公司 管理體制改革方案

2、》，系統(tǒng)推進公司管理體制改革。 （一）壓縮管理層級，優(yōu)化管理模式。在兩級機關(guān)推行 大部室和大科室機構(gòu)設(shè)臵理念，精簡兩級機關(guān)部室和科級機 構(gòu)。在生產(chǎn)主線通過“三撤銷、兩設(shè)臵”，即撤銷事業(yè)部（專 業(yè)廠）、車間、大班（工段）設(shè)臵，以產(chǎn)品為主設(shè)臵專業(yè)廠， 在專業(yè)廠下按大工序設(shè)臵作業(yè)區(qū)。初步建立了 “公司-專業(yè) 第i頁共io頁 廠（二級單位）-作業(yè)區(qū)”三級管理架構(gòu)，并通過合理授權(quán)， 對專業(yè)廠、二級單位實施分層、分級管理，在作業(yè)區(qū)推行以 “作業(yè)長制”為核心的五制配套基層管理模式。 1.在公司機關(guān)層面，通過將公司辦公室（黨委辦公室） 與政工部（團委）合并成立綜合部 ，規(guī)劃技改部與設(shè)備管

3、理 部合并成立裝備部，將技術(shù)中心下屬理化檢測中心、質(zhì)量管 理部、生產(chǎn)安全指揮中心（經(jīng)濟運行部）合并成立制造部等 機構(gòu)合并，使公司機關(guān)部委室由12個精簡為9個，減幅為 25% （2） 在下屬二級單位（專業(yè)廠）層面,通過撤銷各事業(yè)部 建制,在生產(chǎn)主線設(shè)煉鋼總廠、棒線材廠、扁平材廠、鍛材 廠、特材廠、焊管鋼絲廠等 6個專業(yè)廠，公司下屬二級單位 由20個精簡為13個，減少7個，減幅達(dá)35% （3） 在生產(chǎn)主線各專業(yè)廠機關(guān)統(tǒng)一按“ 3+ T模式，設(shè) 臵了綜合管理科、生產(chǎn)技術(shù)質(zhì)量科、設(shè)備管理科和駐單位財 務(wù)科4個管理科室，下設(shè)若干作業(yè)區(qū)。作業(yè)區(qū)下不再設(shè)管理 機構(gòu)。改革后公司下屬二級單位機關(guān)科室

4、由 76個精簡至42 個，減少34個，減幅達(dá)44.73%。 （二）明晰管理界面、理順管理關(guān)系。通過將生產(chǎn)組織、 質(zhì)量管理、理化檢測、儀器計量、能源管理職能集中到制造 部門進行統(tǒng)一管理，進一步理順生產(chǎn)組織關(guān)系，強化生產(chǎn)調(diào) 度指揮和質(zhì)量管控能力，突出生產(chǎn)線過程質(zhì)量控制，提高質(zhì) ▲第2頁共10頁 量問題的處理效率。推行了以“點檢定修制”為核心的設(shè)備 運行管理模式。通過職能歸并，優(yōu)化、明晰職能界面，轉(zhuǎn)變 公司機關(guān)部室職能，理順管理關(guān)系。將機關(guān)部室工作重心向 “建立管理體系、制定運行規(guī)則、快速響應(yīng)市場、控制運行 節(jié)奏、評估運營結(jié)果、服務(wù)生產(chǎn)單元”轉(zhuǎn)變。 （三）推行以“作業(yè)長制”

5、為中心的“五制配套”基層 管理模式。在全公司生產(chǎn)單位中推行 “以五制配套”為基礎(chǔ)、 以作業(yè)長制為中心的管理模式，充分授權(quán)作業(yè)長對管理范圍 內(nèi)的資源全權(quán)調(diào)配，明確作業(yè)長對本作業(yè)區(qū)所擁有的權(quán)力及 承擔(dān)的責(zé)任，著力構(gòu)建橫向協(xié)作、工序服從、自我了結(jié)的基 層管理體系。公司在主體生產(chǎn)廠和部分二級單位設(shè)臵了 35 個作業(yè)區(qū)，成立了作業(yè)長制推進工作領(lǐng)導(dǎo)小組，以及“計劃 值、標(biāo)準(zhǔn)化、點檢定修”三個專業(yè)推進工作組，出臺了 相應(yīng)工作方案和管理辦法。并從 6月份開始以集中培訓(xùn)和掛 職交流方式，對公司各級管理人員，以及基層作業(yè)長開展了 系統(tǒng)培訓(xùn)。 二、持續(xù)深化三項制度改革 （一）深化干部人事制度改革，促進干部隊

6、伍建設(shè)。通 過綜合運用述職述廉、360測評、年度績效評價等方法， 對公司自管領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部按年度實施履職評價。制定 完善了干部管理相關(guān)規(guī)章制度，進一步規(guī)范、明確了職級設(shè) 臵、資格條件、選拔干部動議、民主推薦、試用期等相關(guān)程 序和要求。在全公司主體生產(chǎn)廠及責(zé)任部室領(lǐng)導(dǎo)班子中實施 了《質(zhì)量外事異議管理責(zé)任考核及獎勵辦法》和《質(zhì)量過錯 行政責(zé)任追究管理辦法》，進一步強化干部質(zhì)量管理意識。 從下半年開始推行了處級干部班子末位淘汰制，根據(jù)各單位 （部門）月度、季度的主要經(jīng)營管理指標(biāo)完成情況 ，進行經(jīng) 濟責(zé)任制考核和職務(wù)問責(zé)考核。于 20xx年3月對公司處、 科級干部及兩級機關(guān)進行了定編定員。部

7、室及二級單位處級 干部共69人，減少19人，減幅22%;科級干部286人，減 少115人，減幅29% 一般管理崗位人員減少 161人，減幅 18% （二）優(yōu)化勞動組織模式，創(chuàng)新用工機制。全面貫徹落 實公司管理體制改革精神，為公司精簡機構(gòu)，全面推行作業(yè) 長制，點檢定修制等改革舉措，配套制定并實施了定編定員 和人力資源優(yōu)化配臵方案。強化勞動組織管理，積極探索人 力資源優(yōu)化配臵模式，完成特殊工時申報批復(fù)工作，在主體 生產(chǎn)單位全面實施了三班制運行改革。對極不飽和產(chǎn)線勞動 組織方式進行了靈活調(diào)整，對 5條產(chǎn)線300名以上職工 平穩(wěn)實施了輪崗輪休。實施職工外借外派機制，累計向金山 耐材、寧波寧新、

8、匯星超市等單位外借外派職工 263人。截 止20xx年9月末，全民在冊 9653人，較年初減少 185人； 其中在崗職工8329人，較年初減少150人。加強勞務(wù)用工 管理，嚴(yán)格控制勞務(wù)費用。根據(jù)綿陽市社平工資調(diào)整結(jié)果， 通過與各勞務(wù)輸出單位簽定勞務(wù)協(xié)議，規(guī)避了用工風(fēng)險，完 成了勞務(wù)用工費用標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整工作。加大勞務(wù)用工清退力度， 采用崗位合并、全民工替代，大幅削減勞務(wù)用工數(shù)量，截止 20xx年9月末，勞務(wù)工減少 127人，減幅22%全年勞務(wù)費 總額按1800萬元控制，同比下降273萬元，降幅為13.17%。 （三）優(yōu)化薪酬分配機制，增強激勵功能。制定了《績 效考核通則》、《績效細(xì)則》、《專

9、項考核細(xì)則》、《下半年廠處 級經(jīng)營業(yè)績評價及末位淘汰辦法》、《（制造、質(zhì)量、設(shè)備） 系統(tǒng)專項獎勵辦法》、《葉片鋼獎勵辦法》等一系列績效評價 辦法，完善了績效考核制度體系，為各層面績效評價提供了 制度保障。拓寬績效評價維度，拓展績效指標(biāo)評價渠道，不 斷增強績效評價的合理性，提高薪酬分配的正向激勵作用。 積極開展績效體系診斷活動，加大對績效數(shù)據(jù)的監(jiān)控力度， 確保數(shù)據(jù)真實可靠，對單專項獎勵進行全過程監(jiān)控，確保各 項績效評價和績效激勵公正、公平、有效。制定下發(fā)了《關(guān) 于規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)干部及相關(guān)人員薪酬核算及統(tǒng)計工作的通知》 ， 對公司中高層管理、技術(shù)人員薪酬管理進行了規(guī)范。建立完 善了薪酬數(shù)據(jù)臺賬，對外積極協(xié)調(diào)溝通，對內(nèi)適時靈活調(diào)整， 千方百計尋求工資總額增量及優(yōu)化使用。高度關(guān)注低收入人 群工資水平，靈活運用各項激勵政策，在工資水平總體較低 的情況下，充分發(fā)揮工資分配的激勵導(dǎo)向作用。 三、優(yōu)化供銷管理體制機制 第7頁共10頁