實用管理學基礎重點案例分析 打

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1、案例分析例解 教材P20 《管理理論真能解決實際問題嗎？》案例分析要點 1．本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔負的工作內容和職責不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認識管理問題，因而觀點與結論迥然不同。 喬從事銷售管理工作，可能更關注產(chǎn)品的信譽，、質量、價格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內外因素相互聯(lián)系與作用的觀點來考慮銷售。 薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀律性，因而更同意權變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對性和有效性。 海倫從事的

2、是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認為權變理論更為實用，即根據(jù)不同顧客的特點采取不同的促銷方式。 而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關心激勵問題，由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點，即認為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎勤罰懶。 2．要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應性等并結合企業(yè)情況來說明。 例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質量、設備、人員、時間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、財務、考勤、設計開發(fā)部都存在著相互關系，所以應以全局優(yōu)化的系統(tǒng)

3、觀點來從事管理工作。 P21《美歐日改革的三部曲》案例分析要點 通過本案例分析，我們可以看到經(jīng)濟全球化、市場化、信息化已是銳不可當?shù)某绷鳎罋W日一則著名的跨國公司正是順應了這種趨勢對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理、產(chǎn)品與組織結構以及財務、人事等進行大刀闊斧的改革與創(chuàng)新，使企業(yè)保持了強盛的活力和競爭力。 全球化、信息化、市場化對我國企業(yè)帶來了以下影響和挑戰(zhàn)： 1．開放性挑戰(zhàn)。我們企業(yè)應借鑒國外企業(yè)戰(zhàn)略調整與業(yè)務重組，以產(chǎn)品、技術、品牌等核心資源優(yōu)勢為龍頭進行企業(yè)戰(zhàn)略重組、兼并、合資、合作等，利用全球化的資源（人、財、物、技術、信息、文化等），鍛造核心能力，做強做大做優(yōu)企業(yè)。 2．競爭性

4、挑戰(zhàn)。我們企業(yè)應在全球競爭中牢固樹立戰(zhàn)略意識（行業(yè)、產(chǎn)品選擇等）、市場意識、時間意識、文化意識、形象意識等。 3．效率性挑戰(zhàn)。我們企業(yè)應對組織、人事、財務等制度進行改革，使之能高效率的運行，更靈活的適應市場，通過為顧客提高快捷、優(yōu)質的服務來取到效益。 4．我們企業(yè)應將為社會負責、為股東帶來最大化價值作為企業(yè)的使命和宗旨，并以此為指導來制定企業(yè)的戰(zhàn)略和方針政策，并將使命與宗旨貫穿到企業(yè)經(jīng)營管理的全過程中去，這樣才能使企業(yè)得到長期生存與發(fā)展的空間。 P40 1 企業(yè)有多個產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場中所占旳市場份額不同 可以用BCG分析 2、內在難題存在戰(zhàn)略目標不統(tǒng)─，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)

5、品市場份額差異過大，銷售團隊思想代謝，生產(chǎn)技術有待于提高，人力沒有辦法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。 3、:約翰先生提出的目標過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標準?！畠扇说姆制缱钪饕木壒适窃谟冢粋€是老板一個是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉賣公司，對自己的公司已經(jīng)沒有l(wèi)e感情，不了解企業(yè)實際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務是“故裁傳利益最大化”，而不是滿足一個人的要求。這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。 4:多多與員工溝通，了解實際情況，進行內外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團隊的凝聚力及士氣，

6、從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標一致性，從而保證較高的工作效能。 P41 1:戰(zhàn)略計劃是保住現(xiàn)有的市場，擴大經(jīng)營領域。 戰(zhàn)術計劃是第一，縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低產(chǎn)的部門；第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品的生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具有巨大潛在市場的產(chǎn)品。 2：長期計劃是提高技術和生產(chǎn)效率，以求更大的利潤。 短期計劃是保持現(xiàn)有的燈泡市場。 另一答法 答案要點:(此答案僅供參考，只要言之有理即可) 1.什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策？(6分)請指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策的主要內容。（6分) 戰(zhàn)略決策指事關企業(yè)興衰成敗，帶

7、有全局性、長遠性的規(guī)劃。 戰(zhàn)術決策指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而作出的帶有局部性的具體決策。 科寧公司的戰(zhàn)略決策: 既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)。 科寧公司的戰(zhàn)術決策: 第一，縮小低產(chǎn)量部門的生產(chǎn)，如燈泡和電視顯象管部門。 第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品的生產(chǎn)。 第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場需求的產(chǎn)品，這一方面包括三個新領域。 2.依據(jù)計劃涉及的時間長短不同，請劃分科寧公司的中期計劃和短期計劃。(8分) 中期計劃是問題1中的策略計劃。 短期計劃是建設一條較復雜的玻璃用具生產(chǎn)線。 P42 擬定可考核的目標 參考一： 分析提示：  

8、   1、我認為可以。因為目標的層次是相對而言的。如果集團的總目標和總戰(zhàn)略在這一發(fā)展時期是既定的，那么分公司的總經(jīng)理完全可以根據(jù)這個戰(zhàn)略目標來制定自身的可以考核的目標。當然，這是分公司這一層級的目標體系，根據(jù)目標管理的特點，突出目標制定過程的參與性，使所制定的目標既可以分解和執(zhí)行，又具有操作的依據(jù)。這樣，員工當然會認可分公司的目標。      2、需要集團公司提供戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方向以及相關的市場信息與政策。分公司在具體制訂可行性目標時可以依據(jù)集團的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略方向，結合自身的特點，使可行性目標更具操作性和務實性

9、。      3、這位分公司的總經(jīng)理太過于魯莽，對制定目標的程序和過程欠考慮，他所提出的這些計劃數(shù)字是否可行不得而知。如果我是這位分公司的總經(jīng)理，首先要做的一件事是市場調查與預測，然后分析公司自身的狀況，有哪些優(yōu)勢和劣勢，資源情況如何，面臨的市場情況如何；其次要考慮總公司的戰(zhàn)略目標，以此為總體依據(jù)；最后制訂可行性目標。  參考二： 1.能制訂可考核的目標   首先明確企業(yè)的使命和宗旨，并結合企業(yè)內外環(huán)境決定一定期限內的工作具體目標，但制定的過程中要注意一下幾個問題。   （1）目標

10、要略高于企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠實現(xiàn)。   （2）目標要保證質與量的有機結合，盡可能量化企業(yè)目標，確保目標考核的準確性。   （3）目標數(shù)量要適中，一般說目標限制在五個以內。目標少而精有利于在行動中保證重點目標的實現(xiàn)。   （4）目標期限要適中，在大多數(shù)情況下，目標設置可以與年度預算或主根項目的完成期限相一致。 而且要把企業(yè)的總目標分解成各部門的分目標，個人目標，使企業(yè)所有員工都樂于接受企業(yè)的目標。并且在完成這一月標當中承擔自己就承擔的責任. 2.對于分公司來說制定企業(yè)目標，需要集團公司提供什么信息與

11、幫助。？ 關于企業(yè)在市場地位方面的信息，技朮水平，生產(chǎn)率方面的有關信息，還有上級和工人在態(tài)度方面的有關信息. 還應給序物資和財務資源方面的幫助，集團公司還應在分公司制定目標時應協(xié)調各個層次之間的矛盾和協(xié)作關系更好的為制定企業(yè)目標給予支持。 3.這位總經(jīng)理設置目標的方法不是最佳方法，因為他在設置目標時只提出了利潤率，收益率，和員工流動率方面的介紹。沒有考虙到社會壞境方面的有關問題。目標是期望的成果，這些成果可能是個人的，部門的或整個組織的努力方向。企業(yè)目標在分析企業(yè)目標是在分析仩業(yè)外部壞境和內部條件的基礎上確定的企業(yè)各項經(jīng)濟活動的發(fā)展方向和奮斗目標。面對現(xiàn)在日趨變化的社會壞境，企業(yè)應承擔其

12、在環(huán)保，就業(yè)，社會穩(wěn)定等方面的相應的責任。才能實現(xiàn)長期穩(wěn)定和發(fā)展。 參考三： 1、 當他們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標嗎？怎樣制訂？這些目標會得到下屬的認可嗎？ 答：１、（1）當集團總裁目標沒有下達時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標。因為集團公司對分公司管理是分公司獨立經(jīng)營，集中核算。獨立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負盈虧。是企業(yè)分析內外環(huán)境基礎上確定企業(yè)各項經(jīng)濟活動發(fā)展方向和奮斗目標。分公司經(jīng)理在制訂目標時，應制訂可控目標。 （2）制訂目標：首先應該確定制訂目標方法?，F(xiàn)代管理學提倡參與制目標設訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標的設

13、定，有自上而下的目標制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標。還有自下而上的目標制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標再由上級批準，形成企業(yè)目標。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標，交由各職能部門領導及職工討論，集思廣義。（3）分公司經(jīng)理提出的目標，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關知識告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標，這個案例中制訂的目標下屬不會接受。  2、 對于分公司來說，要制訂可行的目標，需要集團公司提供什么信息和幫助？ 答：對于分公司來說，制訂可行的目標必須有集團公司的主要目標，這些主要目標由企業(yè)性

14、質決定，是貢獻給顧客的、企業(yè)的目標，要求各分公司或部門，圍繞總目標制訂出分公司可制定目標。集團公司提供的信息有：利潤率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、市場份額、社會責任、雇員福利、產(chǎn)品質量和服務、研究與開發(fā)、效率、財務穩(wěn)定性等指標。  3、 這位分公司總經(jīng)理設置目標的方法是否是最佳方法？你會怎么做？ 答：這位分公司經(jīng)理設置可控目標的方法不是最佳。因為他學完目標管理認為好，就向下屬宣讀了他的目標，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學會這種目標管理方法，把我的想法告訴大家，把目標制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標管理，讓

15、下屬提出各自見解相互商討，把目標制訂出來。 參考四： 1．  當他們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標嗎？怎樣制定？這些目標會得到下屬的認可嗎？  答：可以。因為總公司對分公司的管理模式是獨立經(jīng)營、集中核算。建立企業(yè)目標首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結合企業(yè)內外環(huán)境決定一定期限內的工作具體目標。現(xiàn)代管理學提倡參與制目標設定法，要求企業(yè)員工參與目標的設立。常用的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法。 2．  對于分公司來說，要制定可行的目標，需要集團公司提供什么信息和幫助？ 答：集團公司要提供集

16、團公司的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營方向，以及下達給分公司的任務 3．  這位分公司總經(jīng)理設置目標的方法是否是最佳方法？你會怎么做？ 答：不是。不能一人說了算。 參考五： 一、理論概括 目標管理用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。現(xiàn)代管理學提倡參與制目標設定法，企業(yè)員工參與企業(yè)目標的設立。常見的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法。 二、問題分析 1． 分公司總經(jīng)理可以擬訂考核目標。可以采用自下而上的方法，由下級部門或中層經(jīng)理討論，提出目標，抱總公司批準后形成分公司目標。有下屬參與制定的目標具有一定的民主性和客

17、觀性，是會得到支持和認可的。 2． 集團公司應提供的信息和幫助：總公司的經(jīng)營宗旨，發(fā)展方向和目標；其他分公司的目標；集團公司內部可利用的其他分公司資源情況和協(xié)調；外部經(jīng)營環(huán)境等。 3．分公司總經(jīng)理設置目標的方法不恰當，體現(xiàn)在主觀地擬訂目標和分解目標上。目標設定應該在充分討論的基礎上，經(jīng)多次修改才能確定，這樣即保證了目標的科學性，又有利于激發(fā)職工參與決策、關心企業(yè)發(fā)展的熱情。 P58 案例1 1、集體決策的優(yōu)點： （1）能夠更大范圍地匯總信息知識和信息情報 （2）可以制定更多的備選方案 （3）可以受到更專業(yè)導論論文廣泛的接受 （4）更好的溝通 （5）可

18、以更正確地決策 兩個人的智慧，勝于一人。個人能力再強，總會有一定的局限性，看問題的視點和角度也會單一，決策時容易陷入慣性的條框中，而集合了多種經(jīng)驗、智慧和觀點的群體，則能彌補個人決策上的不足，使決策的正確性和有效性提高，失誤率和風險性降低。 缺點： （1）決策過程所花時間長，費用大 （2）、產(chǎn)生妥協(xié) （3）會出現(xiàn)某一個人在 某一時間就某一問題處于操作甚至專斷的支配地位 （4）有時也會出現(xiàn)屈服“集體意見”。 2、個人決策最大的好處就是，效率高，決策速度快，不會貽誤戰(zhàn)機；責任明確，任務清晰，不易出現(xiàn)相互推諉、扯皮的局面，有人對最終結果負責。 3、怎樣才能使委員會或工

19、作組更有效地工作，即減少馬駿等人提出的所謂“人員浪費”？ （1）明確委員會的目標、任務和職責權利范圍 （2）精心挑選人選 （3）規(guī)模不宜過大 （4）討論問題應事先通報 （5）委員會主席不應在委員中占有支配地位 P59案例2、  讀《悲情銥星警示無情市場》后，公司的破產(chǎn)對你的啟示是:銥星系統(tǒng)在1998年11月份投入商業(yè)服務的是“毀滅性的”.由此可見:決策是一項非常復雜又非常重要的管理工作.管理者要作出正確的決策,既要掌握決策的四項原則,又要遵循正確的決策程序.首先,確定決策目標——明確目的;其次,擬定被選方案;再次,評價備選方案;最后選擇方案. P81案例1

20、 （1）人事部主任的解釋應該是，出現(xiàn)的問題，不僅僅是培訓不到位的問題，而是，本企業(yè)有了組織機構體系，但是對組織結構的崗位責則不明確，責權利關系不清，信息溝通不暢，廠長的解釋也不完整，沒有作宣傳是一個問題，更主要的是廠里的層級管理制度沒有形成。 （2）有了組織結構圖，還必須明確分工協(xié)作關系，這是組織結構的本質，確立責權利關系，這是組織結構的核心內容，而組織結構的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標，只有這三點明確，才能保證有良好的組織結構。 （3）一是首先要在全廠進行企業(yè)目標、宗旨的宣傳，進一步明確組織結構中每一崗位的分工協(xié)作和責權利關系，二要建立合理的獎勵和懲罰的激勵機制，三是加強管理層級和同級間的協(xié)調

21、溝通，建立全廠的信息管理系統(tǒng)。 P99 關于案例《福雷斯蒂有限公司》思考角度   有時，人們將對管理者的考評視為管理人員配備工作的一個致命環(huán)節(jié)，而對管理工作來說，管理者考評可能是一個主要的關鍵，它是決定提示職員的基礎，考評對管理工作的發(fā)展也是很重要的，因為如果不知道管理者的優(yōu)缺點，就很難確定在培養(yǎng)發(fā)展方面所做出的努力方向是否正確?？荚u是，或者應該說是管理制度的一個組成部分，了解一個管理者在計劃、組織、人事安排、領導和監(jiān)督方面的表現(xiàn)好壞，確實是保證擔任管理職務的人員真正有效的進行管理的唯一途徑。如果企業(yè)、政府機構、慈善組織，甚至大學要切實有效的達到各自的目標，就必須尋找

22、正確考評管理業(yè)績的方法，而且加以貫徹執(zhí)行。 P124 （1）保羅的權力來源于上級—公司執(zhí)行委員會的授權。 （2）案例以領導的行為理論對保羅的領導方式進行了說明，保羅具備參與式的領導風格，鼓勵下屬參與決策制定，所以他在紐約辦事處取得了成功，但他在達拉斯沒能取得成功，說明光用領導行為理論來解決領導問題是不夠的，必須應用領導權變理論來指導，才能體現(xiàn)出領導的藝術性。 （3）保羅在紐約取得成功，是因為，他應用參與式的領導方式，針對具有較強判斷力和自控能力的下屬，大家明確長期的目標和指標，雖然沒有給與實現(xiàn)目標的方法，但仍然能夠很好的完成任務。但是到了達拉斯，他沒有考慮環(huán)境的改變，仍用原來的一套管理

23、方式，人員的更換沒有采用自然過渡，而是更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，沒有考慮人員之間的磨合，而隨業(yè)務量擴大，又增加了人員，當出現(xiàn)問題時，他沒有進行具體的分析，而是簡單采用解雇的方式，使得人心不穩(wěn)，結果造成工作的失敗。這充分說明，保羅沒有運用領導權變理論來指導自己的領導工作，領導的效率受領導者、下屬及環(huán)境的影響，保羅應該針對不同下屬的素質，以及工作環(huán)境的變化，適時改變自己的領導方式，使之適應于不同環(huán)境和不同任務的管理。在工作中應注意對員工的激勵和工作指導，而不是有了問題，就是簡單的采用解雇的方式。 P125 參照 P138案例3： “懲罰”員工不是苦差   &#

24、160;      問題：     1、你較贊賞哪種觀點？與其他觀點相比它優(yōu)在哪里？為什么？     2、適當?shù)募钣欣谡{動職工的工作熱情，你認為物質鼓勵與精神鼓勵哪     一種效果更好？        分析提示：    1、我較欣賞“給與解釋機會”和“威迫利誘”這兩種觀點。        “給與解釋

25、機會”體現(xiàn)了人性化和人本主義的特性；“威迫利誘”則較好地利用了軟硬兼施的手段。如果可以把這兩種方法有機地結合起來，有效地建議運用，可能會起到意想不到的效果。     2、一般情況下總是先講物質激勵、后講精神激勵。原因是物質是基礎，基礎打扎實了，精神自然就會升華。但是在實際工作中，這兩者的協(xié)調不是一件簡單和容易的事請。P158 1、 案例7-1—參考答案： （ 2、 案例10-2—參考答： 5、案例11-1—參考答案： （1）計劃遇到這樣的困難，確實是張文把激勵理論簡單化了。激勵過程是多種因素綜合作用的過程。馬斯洛和赫茨伯格的激勵理論都只是內容型激

26、勵理論，張文過分地注重了激勵的內容，而忽視了激勵的過程。沒有考慮到員工對激勵的成果的重視程度，也就是對激勵成果的效價。激勵計劃過于注重形式，而沒有考慮到員工的真實需要，所以管理顧問說她把激勵理論簡單化了。 （2）激勵計劃不需要停止，但需要修正，首先要了解各類員工的真實需要，然后根據(jù)不同員工的不同需要，采用不同的激勵手段與方法。為員工創(chuàng)造實現(xiàn)需要的條件，還要提高員工對激勵成果的效價認識，關鍵是要提高員工對組織的使命感，把物質激勵、精神激勵，參與管理和工作豐富化綜合應用，編制到激勵計劃中，并且激勵還要落實到領導干部的領導管理行為中，形成組織的一套激勵機制，才能收到良好的效果。 6、案例12-1—參考答案 （1）雷先生綜合運用了事前、事中、事后控制，并注重預算控制，注意經(jīng)營控制和財務控制及成本控制，采用了報告和分析的控制方法。 （2）取決于雷先生提出的控制標準和配套的激勵措施。 （3）建立研究部門和信息系統(tǒng)、加強銷售控制、對銷售員培訓、注意形象宣傳、建立目標管理制度。