MBA全景教學企業(yè)戰(zhàn)略管理[共13頁]

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1、企業(yè)戰(zhàn)略管理 第1講 戰(zhàn)略管理(一) ——企業(yè)戰(zhàn)略的概述 【本講重點】 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性思考的要點 戰(zhàn)略管理的任務 愿景和使命 企業(yè)的目標 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略 企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，只會在原地打轉。有人做過統(tǒng)計，有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟效益也很不錯。然而，經(jīng)濟效益來自于企業(yè)管理者很好的思考，并不等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略，就像很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層管理人員對企業(yè)的形勢所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明確地提出，或者說戰(zhàn)略沒

2、有寫在紙上。 對于戰(zhàn)略，最根本的問題是要考慮到環(huán)境和市場的變化，如果是上市公司，這種變化會直接表現(xiàn)為企業(yè)市場價值的變化，這里有一個圖可以看出來： 圖1-1 IBM、西屋和數(shù)字設備市場價值的變化比較圖 從圖1-1可以看出美國三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場價值上的變化。西屋公司和數(shù)字設備公司，在市場價值上都損失了很多，什么原因使它們造成這樣的損失，使得市場價值發(fā)生這么大變化？這里引起一個思考，就是很多現(xiàn)象可以來表述我們企業(yè)的變化，特別是上市公司所發(fā)生的變化。 高層管理人員需要有自己新的思路 △首先是如何預料變化。 △第二是要考慮如何適應變化。戰(zhàn)略管理最

3、重要的一個方面就是適應，根據(jù)環(huán)境的變化提出自己的思考。 △第三是考慮到在變化中如何求生存。 △第四是要在變化中獲取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領先者，成為世界級的企業(yè)。 當然在變化中，最可怕的是自己的思維定勢。高層管理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應萬變，而需要有自己新的思路，以提出應變的措施，不能固守在自己過去的成績或者過去舊的理念上。 戰(zhàn)略性思考的要點 我們現(xiàn)在何處 走向何方 我們?nèi)绾巫龅竭@一步 企業(yè)面臨的形勢 現(xiàn)處何處，實際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢，即企業(yè)處于什么樣的一種市場環(huán)境、競爭的激烈程度、目前的業(yè)務是什么? 例如可口可樂公司，

4、它的業(yè)務有軟飲料業(yè)務、硬飲料業(yè)務，也有快餐業(yè)務，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競爭環(huán)境？而可口可樂的競爭對手百事可樂，同樣也進入到快餐業(yè)。麥當勞是可口可樂的其中一個終端消費者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競爭變成快餐中飲料的競爭，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。 企業(yè)的市場位置 也就是從目前企業(yè)的市場位置，以及所從事的業(yè)務來看，企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴張和擴大呢?還是進入新的領域、新的業(yè)務?用專業(yè)的話講就是多元化發(fā)展。 從事多元化發(fā)展，最根本的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務的顧客群體?；镜目紤]一是你的業(yè)務；

5、二是你的市場。市場最基本的構成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應這種變化，跟上這種變化。例如買飛機票，過去是去民航局購買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚至在家門口就可以買到，而且買到的是比較便宜的票呢？顧客有他的需求。如果企業(yè)固守不變，保持一個固定的價格，那么可能就會遭受損失，就會把原有的市場讓給其他企業(yè)，市場價值就會發(fā)生轉移，別人的市場價值就會增加，自己就會虧損，所以也不可能有競爭優(yōu)勢，更談不上績效，或者叫效益。 企業(yè)要獲得什么樣的效益 走向何方的時候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不

6、能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。 戰(zhàn)略管理的一個基本理念——有效地實施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（這里的組織是 指企業(yè)）成功的最佳保證，同時也是對所有管理的最佳測試。企業(yè)制訂一個完善的戰(zhàn)略，使其能夠獲得成功。沒有一個戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功。這個戰(zhàn)略同時也要考慮企業(yè)是不是進行了最佳的管理。這個最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難達到，所以一般只能是滿意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級，別人可以管得很好，客人感覺很舒服，賓至如歸；到你這里來，好像進了一個招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還能不能夠經(jīng)營下去呢？ 戰(zhàn)略管理的任務 如圖1-2所示，任務一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任

7、務二是設置目標，任務三是制訂戰(zhàn)略、實施目標，任務四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務五是評估與調(diào)整戰(zhàn)略。在這樣的過程中，還要反饋在每一個階段中，都會有改變，或者改進，在必要的時候進行修正。從任務一到任務五形成一個完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實施過程得以充分保證。 圖1-2 戰(zhàn)略管理的五項任務圖 愿景和使命 愿 景 個人頭腦里都有一個思考，這實際上就是愿景(vision)。例如員工要考慮：在這個企業(yè)里，我個人將來的發(fā)展是什么；作為企業(yè)的高層領導要考慮：企業(yè)這項業(yè)務將來如何發(fā)展?將來的業(yè)務是什么?往哪個方向發(fā)展? 1.愿景概論 如何制訂公司未來的藍圖，這個藍圖不但自己心里要清楚，而且要和員

8、工進行溝通，甚至和社區(qū)進行溝通，和企業(yè)的相關利益群體溝通。 例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)將來的發(fā)展前景，這樣才能投資，企業(yè)也才會獲得市場價值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對企業(yè)要有一個很好的認識，例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務是帶給顧客一個數(shù)碼的夢想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個更好的電子享受。這樣的藍圖，在企業(yè)也好，學校也好，機關也好，都有。至于藍圖能不能實現(xiàn)，這是問題的另一個方面。 決定未來業(yè)務的市場定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中發(fā)展，那么是在哪一塊里進行發(fā)展，是移動通訊的設備，還是移動電話等等，會有不同的考慮。最近愛立信公司把移動電話業(yè)務從中國的業(yè)務中分離，

9、或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來做移動設備業(yè)務。所以作為愿景來講，就是要指出企業(yè)長期的發(fā)展方向，明確界定公司的未來，這就是愿景。 2.幾個方面的考慮 一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號，實際上就是它的愿景，當然這是中國特色?？垂镜脑妇?，即企業(yè)未來發(fā)展的藍圖，有這樣幾個方面的考慮： 發(fā)展的方向 界定業(yè)務 將來計劃的能力 顧客的需求 3.必須考慮的問題 市場和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個很好的市場，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。 例如中國的MBA教育。MBA教育實際上是在20世紀80年代初興起，也就是改革開放初期，我國一些學校和加

10、拿大合作以后引進來的。加拿大方面希望通過MBA培訓一些青年教師，以這些青年教師為橋梁來培訓中國的企業(yè)管理者，最終目的是促進中加貿(mào)易。但當時講MBA課程，還是在計劃經(jīng)濟條件下，在“有計劃的市場調(diào)節(jié)”這樣一種經(jīng)濟體制下，所以當時學生學的時候就有問題。例如營銷，這個課有什么用，整個價格都是國家制訂的，市場決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。所以當時有人想，這個MBA課程對你來講，對你這樣的“顧客”來講，沒有需求，因為這個“營銷”也好，競爭戰(zhàn)略也好，都和當時的理念相沖突，今天看來，那時候是缺乏遠見的，是沒有愿景的。 4

11、.愿景并不是非常遙遠的戰(zhàn)略 表1-1 幾個企業(yè)愿景提出的年代 今天看來，上表中這些公司的“愿景”確實實現(xiàn)了。所以這里要說的是，當時講愿景的時候，絕不是那種非常遙遠的戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個世紀，那樣的話，企業(yè)就很難發(fā)展了。愿景提出來，雖然是比較遠的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就會獲得成功。 使 命 表1-2 三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略 全世界的麥當勞都只有一個運營標準?？蔀槭裁疵刻煲粯拥牟俗V吸引了大量的孩子以及青少年？北京剛開始是一家，很快發(fā)展到60多家，遍布了北京的各個角落。孩子們需要娛樂，而麥當勞恰恰能滿足他們的需求，就

12、是麥當勞講的“便利”和“價值”。這樣，企業(yè)就獲得了很大的成功?？逻_膠片的使命很簡單，它做得也很簡單，但是它做了近百年，獲得了成功。它就是膠卷，雖然它有照相機，但是它的主營業(yè)務還是膠卷。愛美之心，人皆有之，誰都想留下當年的最快樂的時光，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機提供了這樣一種服務。 【自檢】 請思考公司有了愿景，應制訂怎樣的相應策略？ ____________________________________________________________________ ________________________________________________________

13、____________ ____________________________________________________________________ 有了愿景，然后就要把它落實，所以要談到企業(yè)的使命。 例如中國的MBA教育，它是在和加拿大長期合作的基礎上提出的一種學位。這種學位，就是落實一種使命——如何培養(yǎng)你自己的高層管理人員。用中國的管理理念，借鑒國外一些管理知識，使你的高層管理人員有更好的一種戰(zhàn)略思考，對企業(yè)更加科學地進行管理。所以“管理科學、興國之道”也是這樣一種出發(fā)點。 使命的背后是一種文化。國內(nèi)企業(yè)，是要在中國這樣一個環(huán)境下進行經(jīng)營活動的，而不是在國外。雖然有些

14、教科書講的是國外的知識，借鑒的一些理論也是國外的理論，但一定要在中國的土地上生根發(fā)芽，否則就會水土不服，消化不良。國外的公司提出來的公司使命，是基于它們長期以來對于使命的理解，而國內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有這樣的提法，沒有說什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得很遙遠，很龐大，甚至很嚴肅，當然企業(yè)的使命不是不嚴肅，而是要講得很具體。 1.界定企業(yè)使命應考慮的內(nèi)容 表1-3 界定企業(yè)使命應考慮的內(nèi)容 表1-4 兩家公司的使命 波士頓在中國的咨詢公司，其使命是使顧客通過向他們的咨詢創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，最終提高它的業(yè)績。其實，咨詢公司的使命是協(xié)助客戶創(chuàng)造，不是直接地和客戶一起創(chuàng)造

15、。醫(yī)生只能給病人開處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢公司，還是一個待討論的過程。 考慮企業(yè)的利益相關群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。 圖1-3 企業(yè)的利益相關群體圖 一些企業(yè)對于股東、顧客、員工以及商業(yè)伙伴這些相關利益群體沒有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點，并讓所有的股東，或者利益相關群體了解，所以它能夠繼續(xù)勇敢地面對未來的挑戰(zhàn)，永遠保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色。 【啟示】 企業(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念，這樣才能保證企業(yè)特色。在考慮愿景和使命的時候，一定要有一個明確的認識，不是把它變成一個空洞的口號。例如，僅僅講“以人為

16、本”，僅僅講“再鑄輝煌”，可能都有一點模糊，界定不清，使得顧客、以股東為代表的這些利益相關群體、以員工為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長期發(fā)展。 2.企業(yè)使命的內(nèi)容 ◆明確的目標 企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，那么怎樣獲勝，就有一個定位問題。如今在北京，快餐業(yè)有很多比較著名的美國連鎖店，如麥當勞、必勝客，肯德基、達美樂、星期五、應時、羅杰斯等等。到麥當勞，不到20元錢能夠買一份套餐；到肯德基20元錢也可以買到一份套餐；到羅杰斯花38元錢一份套餐，到星期五，可能就稍微高一點。 ◆企業(yè)的定位 為什么同是快餐卻提供不同的價格，卻能滿足顧客基本的需求？因為

17、它服務于不同的層面。有的快餐店有這樣的一種理念：我不僅是一個快餐店，還是一種酒吧。特別是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學生比較多，學生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個吧的味道：有一點音樂，需要吵一點，鬧一點。老年人不喜歡，年輕人覺得很舒服。這樣你就找到一個很好的定位，使他們留在那里，不斷地消費，你就盈利。 ◆企業(yè)的理念 企業(yè)是一種什么樣的文化、一種什么樣的價值觀，使顧客或者其他的利益相關群體達到某種吻合。有些企業(yè)學日本的模式，星期一早上，訓話，做操，這在中國不能夠持久。美國在管理上采用文本主義，把每件事都寫出條文來，面面俱到，不是那種留一定空間、實行中庸的管理。它們各有各的特

18、色，但是一定要清楚，這套管理方法，會帶來什么樣的效果。 ◆要樹立一種公眾形象，為社區(qū)服務 例如，一些企業(yè)注重綠化的問題、環(huán)境的問題。環(huán)境問題不僅僅是環(huán)境保護，而且有環(huán)境管理。最典型的，企業(yè)在全面質量管理上再加上環(huán)境問題。加入WTO后，綠色壁壘在貿(mào)易中也是很重要的問題了。出口的罐頭產(chǎn)品、玩具、服裝都有一個環(huán)保的問題。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質過高，對孩子的皮膚及身體都會有影響，所以沒法出口，在國外也不能銷售。 ◆溝通 在MBA課程中，“溝通”是一個很重要的問題。這需要企業(yè)的高層管理人員、中層管理人員學會溝通，學會表達自己的理念，和利益群體實行真正地溝通，使大家能夠支持你，這樣才能

19、更好地發(fā)展。作為企業(yè)來講，利益群體的問題不能忽略，如今講現(xiàn)代企業(yè)制度，講公司治理結構，是很重要的，也是不可忽視的，所以在講使命的時候，要考慮這些因素。 3.企業(yè)使命的重要性 ◆首先要保證目標一致 為什么保證目標一致呢？因為企業(yè)有不同的利益相關群體。例如，高層管理人員提出一種理念，那么下一層的管理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。所有者和經(jīng)理人的關系就出現(xiàn)了很多這樣的問題，因為雙方在目標上不一致的情況下，就會出現(xiàn)很多背離，使職業(yè)經(jīng)理人不能真正忠實于你的企業(yè)，就會出現(xiàn)出走、貪污等等現(xiàn)象，當然還有其他問題，但目標一致是很重要的。 ◆為資源的更好配置打下好基礎 資源在企業(yè)無非是人、

20、財、物這幾個方面的內(nèi)容以及技術等等，那么當企業(yè)提出一個很好的戰(zhàn)略，怎樣去實現(xiàn)它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標本兼治也好，所能實現(xiàn)的。是要把企業(yè)現(xiàn)有的資源或者希望得到的資源拿過來，怎樣去分配、怎樣能夠保證企業(yè)使命的實現(xiàn)。 ◆調(diào)整利益相關群體間的分歧 股東也好，員工也好，可能和企業(yè)管理人員有沖突，他們自己之間也會有沖突，那么把使命提出來，大家一致往這個方向發(fā)展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們在理念上趨于一致。 ◆解決管理者間的不同觀點 管理者出身于不同的社會階層，有著不同的教育背景，對于事物的認識是不同的，怎么能夠更好地達到一種協(xié)調(diào)？通過使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一點

21、很重要。 ◆為目標和戰(zhàn)略打下基礎 指導企業(yè)更好地發(fā)展，這是企業(yè)的發(fā)展方向問題。 從以上可以看出：企業(yè)的愿景和使命，它所要回答的問題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要成為什么樣的公司；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務。這兩個是不同的，所以要對愿景和使命建立一個概念，當你到一些跨國公司看到提它的使命時、提它的愿景時，馬上聯(lián)想到，一個是要解決它們將來是什么樣子，一個是企業(yè)目前的業(yè)務是什么。這是完全不同的，但卻是相輔相成的。簡單地來說，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)未來的經(jīng)營道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點在于目前的經(jīng)營活動，那就是企業(yè)目前的業(yè)務是什么，包括目前的業(yè)務和所服務的顧客的需求。

22、 再強調(diào)一點是，沒有顧客，什么都是空談。當然顧客中最重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、將來的需求以及偏好，都會影響企業(yè)使命的設定。 企業(yè)的目標 愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業(yè)的目標。目標是要把愿景轉化成具體的效益，同時還要為效益提出一個衡量的標準，包括一些財務數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。把目標具體化，就出現(xiàn)了財務目標和戰(zhàn)略目標。但不管叫什么目標，它都是很具體的。例如企業(yè)提出轎車進入家庭，這樣一種愿景，具體落實到怎么去做，需要通過一些數(shù)據(jù)來實現(xiàn)。 1.戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標考慮的是如何改進競爭能力和長期業(yè)務的定位問題，它不是很具體的數(shù)字。例如麥當

23、勞在快餐業(yè)中怎么進一步發(fā)展？這就是戰(zhàn)略目標所要考慮的。 戰(zhàn)略目標包括以下幾種類型 ◆如何擴大公司的市場份額 ◆如何獲得低于經(jīng)營對手的成本 ◆如何擴大企業(yè)的聲譽 ◆如何在國際市場獲得充分的發(fā)展 ◆如何獲得技術的優(yōu)勢 ◆如何成為新產(chǎn)品的領導者 ◆如何抓住發(fā)展的機遇 諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭這樣一個小國里發(fā)展起來的，為什么它能夠發(fā)展到今天？因為它原來做的很多種業(yè)務，最后都逐漸集中到IT，即主要是移動通訊業(yè)上，它之所以走到這一步，主要有兩點，一個是Hardworking(努力工作)；另外一個就是它們抓住了機遇，看到了機遇而且抓住了機遇，全力以赴來發(fā)展移動通訊，所以

24、今天獲得了成功。 2.戰(zhàn)略目標不是財務目標 耐克公司的戰(zhàn)略目標 ◆保持和提高在美國最佳運動品牌的地位 ◆在日益增長的健身市場上建立強有力的格局 ◆開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品 ◆探索為滿足美國成年人需求的產(chǎn)品市場 ◆指導與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國際經(jīng)營 ◆通過合理的庫存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利 可以看出，這些和財務目標不一樣，沒有數(shù)據(jù)，只是提出一種理念。它從品牌到市場，到內(nèi)部管理，以及運營的問題都考慮到了。這個戰(zhàn)略目標并不是我們一些企業(yè)提出的那種所謂的發(fā)展規(guī)劃，所以不難實現(xiàn)。 表1-5 幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標 不要把戰(zhàn)略目標誤解為是一種財務目標，有幾個數(shù)就可

25、以了，那是另外一回事。這里講的愿景、使命和目標都是為進一步制訂戰(zhàn)略打下一個很好的基礎。 3.目標構成的三個方面 ◆一是需求，包括客戶的潛在需求 ◆二是資源，有沒有可以用的資源來保證你的目標 ◆三是環(huán)境，環(huán)境允許不允許 4.戰(zhàn)略目標的類型 ◆增加公司產(chǎn)品的市場份額 ◆在質量或客戶服務或產(chǎn)品效益上超過關鍵競爭對手 ◆獲得低于競爭對手的成本 ◆擴大公司的聲譽 ◆在國際市場上獲得長足發(fā)展 ◆獲得技術優(yōu)勢 ◆成為新產(chǎn)品的引導者 ◆抓住發(fā)展機遇 【自檢】 請你回答下列問題： (1) 使命和目標的關系是什么？ ______________________

26、______________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (2) 試為你所熟悉的一家企業(yè)定義其使命和目標。 ____________________________________________________________________ ________________

27、____________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本講總結】 企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中不可缺少，作為高層管理人員，必須有個明確的戰(zhàn)略性思考。在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中有五項任務，為企業(yè)規(guī)劃出愿景和使命，為企業(yè)設置目標是第一步和第二步。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____

28、________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第2講 戰(zhàn)略管理(二)——企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實施和評估 【本講重點】 戰(zhàn)略的制訂 戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行 戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估和糾正 過去很多企業(yè)把自己的戰(zhàn)略看成是10年以上長遠的、全局的規(guī)劃，這僅僅是詞典中所講戰(zhàn)略的一種定義，但是在實際的戰(zhàn)略管理中，企業(yè)既要考慮它的全局性、長期性，同時也要考慮到它是用來指導

29、企業(yè)實踐的一個具體的方案，所以戰(zhàn)略也有不同的層次?？偟膩碇v，戰(zhàn)略就是管理的一個博弈計劃，它要考慮： ◆如何確定企業(yè)在已經(jīng)選定的市場上的位置，即市場定位問題 ◆成功地競爭 ◆獲得優(yōu)異的業(yè)績效益 戰(zhàn)略的制訂 企業(yè)要制訂發(fā)展戰(zhàn)略，就要考慮： ◆公司的業(yè)務，多元化還是單一化 ◆服務的顧客，寬泛還是專一 ◆產(chǎn)品線，寬還是窄 ◆追求的競爭優(yōu)勢，低成本還是差別化的產(chǎn)品和服務，還是追求特殊的能力 前面講到，百事可樂有它的餐飲業(yè)，也有它的軟飲料業(yè)，在這種多元化的市場狀況下，軟飲料業(yè)的戰(zhàn)略是不同于餐飲業(yè)戰(zhàn)略的；各自服務的顧客，也應很明確，這涉及到一個產(chǎn)品定位問題；同時還要考慮系

30、列產(chǎn)品問題，就像牙膏，是做牙膏系列，還是僅僅是做某一個品牌；另外一個問題，就是你追求的競爭優(yōu)勢，是低成本的還是差別化的產(chǎn)品和服務，還是追求特殊的能力。 出發(fā)點不一樣，制訂戰(zhàn)略時考慮的角度也不一樣 1.制訂戰(zhàn)略時要考慮的幾個如何 (1)如何對消費者偏好的變化做出反應 例如，一般年輕人結婚有三大件，改革開放以前，一般年輕人結婚能置辦三大件(指手表、自行車、收音機)就很滿足了。可到了現(xiàn)在，這三件已不行了，置辦家庭生活中的必備的電子產(chǎn)品已成了時尚。所以，就要對新的偏好做出反應，如果你的定位還定位在老三件上，可能你就沒有市場了。就像照相機，過去的一些產(chǎn)品質量是不錯的，也有一定的競爭力，但

31、現(xiàn)在也需要與外國公司進行合作，就是因為市場變了，消費者偏好變了。 (2)如何面對同行業(yè)的競爭 同行業(yè)的企業(yè)不要害怕競爭，對自己在本行業(yè)的競爭要有足夠的信心。如果在主業(yè)領域競爭激烈，自己主業(yè)中既有技術，又涉足很深，更有品牌，完全有實力參與競爭。 (3)如何對新的市場環(huán)境，或者市場條件做出反應 家電行業(yè)面臨著激烈的競爭，大家都在生產(chǎn)電視機，電視機的檔次不一樣，技術含量也不一樣，如果現(xiàn)在提出來新的行業(yè)標準，那么企業(yè)應如何做出反應？ (4)如何在一個長期或相對長的時間內(nèi)，在業(yè)務上獲得發(fā)展 像聯(lián)想集團不是說什么有利潤就做什么，那樣很有可能短期就垮掉了，他們要做一個百年老字號。當然做百年老字號

32、不是說說就可以了，很多公司提出做百年老字號。它們認為，通過上市，融了資，就可以發(fā)展了。但是它沒有一個很好的戰(zhàn)略理念，沒有一個很好的經(jīng)營戰(zhàn)略，最后也會導致失敗。 (5)如何實現(xiàn)績效目標 企業(yè)對一些消費者的偏好做出了反應，對競爭做出了反應，對市場環(huán)境變化做出了反應，但是如果拿不到一個很好的績效，也等于零。有很好的理念卻沒辦法實施是不行的，所以績效問題是很關鍵的。 2.確定戰(zhàn)略時要考慮的幾個如何 ◆如何讓企業(yè)的利潤增長，或者如何增加你的業(yè)務 ◆如何取悅顧客 ◆如何面對競爭對手 ◆如何對變化的市場做出反應 ◆如何去確定業(yè)務的定位，獲得能力 ◆如何達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標或者財務目標

33、 【小結】 戰(zhàn)略就是做幾個如何的問題，是切實可行的一個方法或方案。后面還會講到，戰(zhàn)略的定義有不同的理解，還會解釋為什么會出現(xiàn)這樣不同的定義。 【自檢】 不同的出發(fā)點對制訂戰(zhàn)略有何影響？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________________________________________

34、__________ 高層管理人員如何指導公司的業(yè)務 應該用一種協(xié)調(diào)的、在全公司范圍內(nèi)實行的博弈計劃，來規(guī)范管理人員和員工各自獨立的行動和決策，使經(jīng)理人員（管理人員）和員工之間有一個更好的默契。否則，不是做不好，就是人員流失。當然這不僅僅是個戰(zhàn)略的問題，還有個人力資源管理的問題，一個組織形式的問題，但更重要的是戰(zhàn)略問題。 1.企業(yè)戰(zhàn)略的定義 要對戰(zhàn)略下一個非常精確、非常準確、勿庸置疑的定義是不可能的，因為每個公司對戰(zhàn)略的理念、對戰(zhàn)略的認識都是不一樣的。 企業(yè)戰(zhàn)略 是企業(yè)管理層所制訂的戰(zhàn)略計劃。 企業(yè)戰(zhàn)略是高層所考慮的戰(zhàn)略計劃或博弈計劃。它的目的是建立公司在其市場領域的

35、位置，成功地和其經(jīng)營對手進行競爭，滿足客戶的需求，或者著眼于公司的業(yè)績。就像學生在學校里學習一樣，每個人通過成績找到自己的位置，每個人通過發(fā)表論文找到自己的位置。企業(yè)也是這樣，它通過在市場上的銷售，找到自己的位置。這個位置，同時要考慮你不是一個人，而是在和競爭對手競爭，同時它還體現(xiàn)在顧客對你有沒有需求，顧客沒有需求，有再好的主意也沒用。但是滿足了顧客的需求，最終還要使企業(yè)獲得效益。 2.聯(lián)想集團和麥當勞的企業(yè)戰(zhàn)略 ◆聯(lián)想集團的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 聯(lián)想的戰(zhàn)略定義下得非常好，它的企業(yè)戰(zhàn)略是：你要干什么行當，要干多大，錢和人往哪兒投。這句話看起來說得很明白，很通俗，但用戰(zhàn)略管理的語言來講，該說的

36、事情都說到了。 干多大，這個講得非常好。1995年哈佛商學院出版社出了一本著名的教授錢特勒的書——《規(guī)模與范圍》，講的就是你要追求規(guī)模還是追求范圍，由此產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的問題。錢和人往哪兒投，就是人、錢、技術都屬于資源，是往現(xiàn)有的數(shù)碼技術投資呢，還是往計算機方面投資？要你做出決策，這就是一個戰(zhàn)略問題。所以戰(zhàn)略如果沒有明確的目標，只能是一個空洞的幻想。但明確的目標還要合理，而且你能夠堅定不移地實施，這是非常重要的。有些企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略，只是沒有那些所謂的管理學家、經(jīng)營學家所講的學術性語言，而他們用自己的語言講得很清楚，也一樣帶來了效益。 圖2-1 聯(lián)想集團的企業(yè)戰(zhàn)略 ◆麥當勞的

37、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 圖2-2 麥當勞的企業(yè)戰(zhàn)略 麥當勞的核心要素： ◆每年增加2500個餐館，擴大規(guī)模 ◆通過低價位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客 ◆布局問題 ◆配送中心 ◆員工培訓 ◆從戰(zhàn)略講，它的核心要素是每年增加2500個餐館，擴大規(guī)模。餐館的內(nèi)部裝修當然可以是各種各樣的，但是基本的顏色、基本的標識是完全一致的。使人感覺到：我在美國看到的金色的拱門，在中國、在澳大利亞，也是一樣，這個沒有區(qū)別。 ◆通過低價位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客。這個菜單是有限的菜單，但是對于那些需要快餐的顧客來講，他覺得很好，能滿足需求了，不必再去等半天吃

38、碗面條，或者吃一個中國菜。不但很快，環(huán)境也很好，有空調(diào)，有賞心悅目的環(huán)境，還伴著背景音樂。顧客能夠很好地進行消費，消費完了，立刻走掉。在特許經(jīng)營上，你自己選擇，不管你在哪個國家，不管你什么膚色，服務人員都是按照一個固定的標識、固定的服務規(guī)范來為顧客服務。 ◆還要考慮一個布局問題。是在商店比較集中的地方，人容易走得比較累的地方，還是高速公路上的加油站？在美國，麥當勞、肯德基基本上都是在收費的高速公路上，由于已經(jīng)標準化了，人們休息的時候就不用再猶豫：這是廣東菜？上海菜？進去之前猶猶豫豫地。一看麥當勞，就知道就是這幾樣產(chǎn)品，能夠滿足我的需求，就會毫不猶豫地進行消費。 ◆另一方面就是它的配送中心。

39、建立幾個配送中心，儲藏什么樣的食品來達到最大效率？當然要做廣告，因為它競爭對手太多了，有肯德基的炸雞，有必勝客，還有漢堡王，同時做漢堡的就有好幾家，怎么能夠獲得競爭優(yōu)勢？通過產(chǎn)品，通過形象，還是要通過廣告。 ◆同時還有一個員工培訓的問題。麥當勞進入中國，面臨的首要問題就是員工培訓。怎樣使員工的理念和經(jīng)營者的理念一致，怎么樣使員工了解這個公司運作的規(guī)范，及時把餐廳打掃好。這需要花很大功夫來培訓。 麥當勞把這些核心要素，作為它戰(zhàn)略成功的基本保證。這里有一個問題，戰(zhàn)略是計劃的，還是對于現(xiàn)實做出的一種反應？這是有爭論的。根據(jù)前面講過的戰(zhàn)略的過程——愿景、使命、目標，我們要制訂出戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略給人的

40、感覺就是計劃。實際上有很多并不完全是計劃，它只是對于環(huán)境的突變所做出的反應。原先沒有計劃到，但環(huán)境發(fā)生了變化，我能不能適應這種突變的環(huán)境，及時做出反應，這也是戰(zhàn)略中所要求的一個很重要的方面，這個方面的一個特點就是柔性。 【案例】 有個很典型的例子。本田摩托車當初進入美國市場時，它試圖以250cc這么一種大的摩托車打入美國的主流摩托車市場，但市場非但不需要日本的摩托車，而且很快又遇到石油危機，再加上當初售后服務并不是很好，主要技術人員在日本國內(nèi)，有了問題以后，需要運回日本去維修。這樣的話，就出現(xiàn)了一些問題，在市場上的拓展也遇到了很多困難。石油危機的時候，日本推銷商自己騎的是小摩托，但他去

41、推銷大摩托，而美國的商人，經(jīng)銷商恰恰看中了他的小摩托——輕便快捷，希望幫他們?nèi)ネ其N小摩托，而不是大摩托。由于本田發(fā)動機的質量很好，小摩托很快打入了美國市場，所以就為今后本田汽車進入美國市場打下了基礎?？梢哉f，本田汽車實際上是靠著摩托車這樣一個品牌的聲譽。本來是計劃大的，現(xiàn)在變成小的了，小的后來又帶動了汽車，所以它是對市場變化做出的反應。實際的、實現(xiàn)了的戰(zhàn)略，它可能包括兩個大方面，一個是計劃的，一個是適應的，這兩方面都是我們戰(zhàn)略考慮的重要內(nèi)容。 3．企業(yè)戰(zhàn)略的多種定義 加拿大的明茨柏格教授對這樣的問題做了透徹的了解以后提出，戰(zhàn)略不是一種定義，而是多種定義。 多種定義包括以下幾個內(nèi)容：

42、 ◆一是計劃(Plan)，先有計劃，然后按照計劃去實施和執(zhí)行。 ◆二是計策(Ploy)，這個計策是并不準備完全實施的，是需要的時候才去做。海灣戰(zhàn)爭中，美國把兵不斷運到沙特等國家，對伊拉克進行威脅，如果你怎樣，我就怎樣，起到一個威脅的作用。大的跨國公司在新產(chǎn)品的推行上往往也是強占地盤，進行威脅，不讓小的公司來進行研發(fā)。例如電視機，別人一提出來要研發(fā)純平的，有些公司就說，我已經(jīng)有了，試圖以計策來占領市場。 ◆三是模式(Pattern)，即做事的一種方式。這個戰(zhàn)略，不是計劃的，也不是計策，只是以怎樣的方案去實施?？梢钥闯?，戰(zhàn)略是更具體地去實施的方案。 ◆四是定位(Position)，企業(yè)怎樣尋

43、求在市場中的位置。這是非常重要的，也是戰(zhàn)略中要考慮的一個主要方面。 ◆五是觀念(Perspective),就是高層管理人員的理念對戰(zhàn)略的影響，因為每個人對事物的反應是不一樣的。在組織行為學中，英文把它叫做知覺。得到的知覺不同，所做的決策就不同，這就需要在不同的觀念中，達到一種妥協(xié)、和諧的感覺，一起協(xié)調(diào)起來，達到一種共識。 4．企業(yè)戰(zhàn)略的類型 明茨柏格先生的這個戰(zhàn)略理念，更有助于人們理解戰(zhàn)略是怎樣的一個概念，因為它沒有一個固定的概念，固定的定義，是放之四海而皆準的戰(zhàn)略理念，需要在不同的情況下準確理解。 大陸和港臺在理解戰(zhàn)略這個英文單詞上，是不太一樣的，我們把它翻譯成戰(zhàn)略，但是港臺卻把

44、它翻譯成策略。但有時也不完全是策略問題，還是企業(yè)的一個戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略強調(diào)的是一個柔性的問題，一個協(xié)調(diào)性的問題。有這樣的理念就可以不必非要去劃分哪個是戰(zhàn)略，哪個是策略。 表2-1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類型 5．企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素 在講過戰(zhàn)略的基本定義，或者戰(zhàn)略的基本概念后，還要考慮的一個問題就是企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素。 表2-2 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的構成要素 講戰(zhàn)略的構成要素就從這四個方面考慮，有一條共同的經(jīng)營主線把它們串起來。例如，作為總部考慮經(jīng)營范圍，作為具體業(yè)務部門考慮在這個行業(yè)里如何進行競爭。 索尼公司是一個業(yè)務復雜的公司，除了電子領域以外，業(yè)務范圍還包括游戲、音樂、

45、電影、保險等。為了保證這些業(yè)務的順利開展，索尼必須有兩個戰(zhàn)略，一個是從下至上，一個是從上至下，兩個戰(zhàn)略同時交互使用。從下至上，作為個別策略來講，策略的概念保留它原來的用意，是個別業(yè)務的策略；而從上至下，是公司總部的戰(zhàn)略，也叫做整體戰(zhàn)略。所以注意一下：一個是個別策略，一個是總體戰(zhàn)略。 上述反映出在不同層面上的戰(zhàn)略。由于索尼公司是由眾多的業(yè)務單位組成的，它必須堅持一個復雜系統(tǒng)來進行經(jīng)營管理。復雜系統(tǒng)的運行就會出現(xiàn)很多問題，需要協(xié)同，需要把復雜變得簡單化，才能更好地保持效率。所以它要求每個機構彼此合作，協(xié)同作用，創(chuàng)造有機的價值，并使它的有機整體的價值大于簡單相加所得到的價值，這就是合力作用大于分力

46、作用，也就是二加二等于五。 可以看出，在國內(nèi)很多企業(yè)里沒有這樣的描述。僅在理論上有這樣的說法。在國外的一些企業(yè)，確實是按照這樣一個思路去做的。這并不是學術上的討論，而是對實踐的一個歸納，國內(nèi)的企業(yè)要對此更好地思考，找到協(xié)同點，使企業(yè)的價值能夠充分地發(fā)揮。 6．企業(yè)戰(zhàn)略的構成層次 還要提到一個層次問題。一個公司根據(jù)它的大小不同，能夠劃分三種層次。 表2-3 企業(yè)戰(zhàn)略的構成層次 一般來講，有這樣三個層次。公司總體戰(zhàn)略是講公司總部考慮在何處競爭。我是可口可樂，那么我選擇是在快餐業(yè)、軟飲料業(yè)和其他娛樂業(yè)、或者其他方面。在何處競爭，是公司總部考慮的，總部需要登高望遠。 經(jīng)營單位，

47、就是事業(yè)部，要考慮，在這個定位好的行業(yè)范圍內(nèi)如何進行競爭。 職能部門戰(zhàn)略就是說如何分配，分配什么？例如營銷部門，如何分配資源來保證戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略也好、經(jīng)營單位戰(zhàn)略也好，都要保證它的實施。這也可以看出一個問題，戰(zhàn)略不是僅僅總部有，在各個層面都有，包括員工他也有戰(zhàn)略的問題。就像我們講談判，不僅僅是商務談判，在人和人溝通中也會碰到談判，談判也有一個戰(zhàn)略問題。是通過談判實現(xiàn)合作，還是通過談判回避、通過談判加強聯(lián)系等等，它也是戰(zhàn)略思考。 【案例】 索尼公司的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略實際上就是經(jīng)營單位戰(zhàn)略，后面再講的時候，用競爭戰(zhàn)略這個詞多于經(jīng)營單位戰(zhàn)略，因為經(jīng)營單位戰(zhàn)略是講具體某一項

48、業(yè)務，或者是某一個子公司的戰(zhàn)略，這個子公司的戰(zhàn)略也是在某一個行業(yè)里的戰(zhàn)略，這個行業(yè)的戰(zhàn)略主要是從事競爭的戰(zhàn)略。當然也有合作的問題，競爭與合作是當今兩大主題，所以就用競爭戰(zhàn)略來替代了經(jīng)營單位戰(zhàn)略。 從索尼公司的例子我們可以看出，發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的區(qū)別，一個是比較宏觀地選擇不同的行業(yè)，一個是在某一個具體行業(yè)里如何競爭。 戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行 第四項戰(zhàn)略任務，就是戰(zhàn)略地實施和執(zhí)行。 建立一個組織 先要考慮怎樣建立一個組織。一個新的戰(zhàn)略，就需要一個新的組織結構，這里的組織實際上是組織結構，用來推進新的戰(zhàn)略實施。 ◆制訂預算，將公司的資源分配給起關鍵作用的部門 ◆建立對公

49、司戰(zhàn)略起著支付作用的政策和運作程序 ◆鼓勵公司的職員，引導他們努力為公司所建立的目標而奮斗，同時，如有必要，對他們的職責和工作行為進行修訂，使其能更好地滿足戰(zhàn)略的成功實施所要求的必要條件。 對組織進行調(diào)整 但在很多情況下，當一個領導人提出新的戰(zhàn)略的時候，組織上得不到保證，所以他需要對組織做手術，希望能夠在新的戰(zhàn)略、新的基礎上，得到圓滿的實施。另外在戰(zhàn)略實施中還需要考慮資源配置問題，怎么樣能通過預算，將資源更好地分配給關鍵部門，實現(xiàn)戰(zhàn)略。 制訂與戰(zhàn)略相配套的政策、程序和體系 第三方面就是支持戰(zhàn)略實施的政策和運作的程序、體系。雖然有了一個很好的理念，但是如果相關政策不改變，也

50、是難以實現(xiàn)的。例如我們國家加入WTO，但我們現(xiàn)在很多政策跟它不接軌，這就需要我們對某些政策予以調(diào)整。 企業(yè)文化有利于保證戰(zhàn)略的實施 一個很重要的方面，是要考慮怎樣鼓勵員工，使他們努力地為所設定的目標奮斗。一些企業(yè)現(xiàn)在很重視企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是有利于保證戰(zhàn)略的實施的，通過文化，通過人，我們把制度規(guī)范化。一個好的制度，能保證戰(zhàn)略有效實施，也能保證組織結構更好地運轉。所以我們要不斷地將項目制度化，而且不斷地提高、改進，這是非常重要的。 戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估和糾正 戰(zhàn)略管理的第五項任務就是監(jiān)督、評估和糾正，這是一個系統(tǒng)工程。如何去保證復雜系統(tǒng)的正常運轉，這需要一個監(jiān)督評估和糾

51、正的過程。這是一個無終點的循環(huán)，在循環(huán)的過程中不斷地進行適當?shù)恼{(diào)整，使戰(zhàn)略過程是一個正常的過程。戰(zhàn)略管理實際上是一個動態(tài)的過程的管理，不是一個平面，也不是一個靜態(tài)的，這對企業(yè)的管理提出了更高的要求，也是戰(zhàn)略管理不同于一般管理的一個重要的區(qū)別點。 需要強調(diào)一點，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的管理、或者叫戰(zhàn)略管理，它和一般管理的區(qū)別是有一個戰(zhàn)略的意識、戰(zhàn)略的思考，但它和一般管理也有共同點，那就是管理。只不過它是把企業(yè)中各個部門的戰(zhàn)略匯總到一起，是一個更高層次的管理。不要以為戰(zhàn)略管理，就是一個新的管理，就不需要過去的管理，仍然需要！只不過它是在一個統(tǒng)一、大的管理之下建立的一個更好的管理方式。 效能與效率 講

52、管理、戰(zhàn)略管理，離不開兩個單詞，就是美國管理大師德魯克20世紀50年代在《有效的管理者》中就提到的，一個是效能(Effectiveness)，一個是效率(Efficiency)。 表2-4 效能與效率比較表 效能（Effectiveness）——做正確的事情，這是很不容易的，怎么能選擇一種正確的事情呢?在市場經(jīng)濟的條件下，哪些事情，哪些決策是正確的呢？你今天正確，在相當一段長的時間，能不能保證它仍然正確？這就需要我們考慮。如果做正確了，就是一個效能問題。 但是，很多部門只是一個執(zhí)行部門，它考慮的是一個效率問題。用英文表述就是“Efficiency”——正確地做事和做正確的事，

53、無論是中文也好，英文也好，好像是單詞的語序的變化，但恰恰是這語序一變化，反映了一個很大的區(qū)別：效能需要你做正確的事情，而效率是要你正確地做事——就是領導說什么，你就做什么，而且很快做完。就像美國大兵救人，派8個人去搶救一個人，值不值得的問題不需要去討論，這是價值觀念的問題，只要你去執(zhí)行命令，有效地把他救過來。至于說，他所蘊涵的價值問題、對于母親的一個回報的問題，則是一個效能問題，對個人影響的問題，也就是說向導問題，這兩個方面是不同的。 在公司層面的戰(zhàn)略中，它要考慮的是效能的問題——怎樣做出正確的決策。而在經(jīng)營單位層面上，或者在競爭戰(zhàn)略層面上，很多考慮的是效率問題，特別是如果我們還有一個層面—

54、—職能戰(zhàn)略。什么情況下，要考慮效率，什么情況下考慮效能？有一些企業(yè)過多地考慮效率也會帶來負面影響，例如整天加班加點，看起來是一個效率問題，很快實現(xiàn)了目標，但是員工的疲勞程度過度，或者中層管理人員的疲勞程度過度，他沒有精力去思考創(chuàng)新的問題，沒有精力去考慮相關工作的問題，這對整個企業(yè)的發(fā)展，或者整個公司的發(fā)展，可能會在一定時間內(nèi)是不利的，所以我們不能僅僅追求效率而忽略效能問題。 【自檢】 企業(yè)的戰(zhàn)略如何通過變化達到更好的效率和效能？ ____________________________________________________________________ ________

55、____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 不同的管理風格 在考慮效率、效能和戰(zhàn)略的關系時，還要考慮有不同的管理風格，這個風格又是由它的文化所形成的。 表2-5 幾種娛樂活動的管理風格 【本講總結】 制訂戰(zhàn)略是為了實施和執(zhí)行它，還要對其進行評估和糾正。戰(zhàn)略管理實際上是一種變革的管理，也是要看到變革以后的管理。企業(yè)看到市場在不斷變化，而且這種變化越來越快，

56、變革的層面越來越廣，物競天擇，適者生存，不適應這種變革就會被淘汰。戰(zhàn)略管理是一個過程的管理，一個動態(tài)的管理，是為了適應這種變化。沒有變化，很難適應新的管理模式。在基本不變的情況下，稍做變革，就會給人耳目一新的感覺，戰(zhàn)略管理也是希望提供這樣一個思路，在變革之中，我們怎樣適應變化，而不去徹頭徹尾的變化。全新的變革只是少量，我們面臨的大多都是局部的變革。那么怎樣把它變得更好，來適應管理新要求，這就是第一、二講的戰(zhàn)略管理過程。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ _______

57、_____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第3講 戰(zhàn)略態(tài)勢分析(一) 【本講重點】 企業(yè)外部環(huán)境 競爭特性 行業(yè)中的競爭力量 第三講和第四講的主要內(nèi)容是如何對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行分析，從而把握自己在市場上的位置，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，為制訂戰(zhàn)略，包括制訂公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略打下基礎。 企業(yè)外部環(huán)境 圖3-1 SWOT分析方法圖 從上圖可以

58、看出，外部評估是考慮、評估、分析機會和威脅；內(nèi)部評估是分析優(yōu)勢和劣勢。 二者相結合便是威脅機會、優(yōu)勢劣勢。這就是后面要提到的“SWOT分析方法”?！癝WOT”就是優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)、威脅(threat)英文字頭的縮寫。SWOT分析是一種經(jīng)典的、比較簡單的分析方法。哈佛商學院從20世紀60年代起開始使用，現(xiàn)在仍然在分析中扮演很重要的角色，它希望通過找到機會和威脅，找到企業(yè)在行業(yè)中獲得成功的關鍵因素，自己分析內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，最終找到自己的核心能力。根據(jù)分析形成的戰(zhàn)略，在形成的戰(zhàn)略方案和評估中間有一塊是社會責任，一塊是管理價值。

59、◆社會責任是考慮到利益相關群體，對社會的一種回報。目前講環(huán)境，講環(huán)境管理，不僅是考慮公司內(nèi)部，更多的是考慮對社會、對一般大眾的一種保護。 ◆在價值方案可能有若干個，其中的哪一個受到高層管理人員的價值理念的影響？管理價值對戰(zhàn)略作用的影響是非常大的。 根據(jù)這兩個方面，就可以評估戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略最后付諸于實施。圖3-1是加拿大明茨柏格教授畫的，也是希望通過這樣一種畫法，使企業(yè)更好地找到存在的問題和發(fā)展的潛力，獲得成功。 關鍵的外部因素 在外部因素中，一般涉及到經(jīng)濟、法律、政府、環(huán)境、人口、政治、文化、社會、技術等等這樣一系列因素的影響。這些因素中，一些重，一些輕，但總的來講，對企業(yè)的發(fā)

60、展都起到一定的影響作用。例如企業(yè)所處的文化、人口、市場、法律規(guī)定，競爭的激烈程度等，國內(nèi)是這樣，國外更是如此。如果企業(yè)不了解所在國文化，不了解所在國法律，就會碰到很多問題，跨國經(jīng)營中這個問題就更為突出。 1.全球化對戰(zhàn)略決策的影響 WTO對國內(nèi)企業(yè)會產(chǎn)生什么樣的影響，究竟是要出口，還是要進口、如何使企業(yè)有外貿(mào)權，這都需要思考。很多企業(yè)在討論“狼來了”，我們?nèi)绾闻c“狼”共舞？“狼”來了，是與“狼”互相打，還是自己就成為 “狼”？在整個國際貿(mào)易的次序中，企業(yè)扮演什么角色，不僅是與“狼”共舞的問題，可能更多的是怎樣發(fā)展的問題。 2.信息技術 這一方面影響是很突出的——信息技術已經(jīng)成為

61、重要的戰(zhàn)略管理工具，從筆記本電腦到整個軟件，企業(yè)的管理，特別是運營管理發(fā)生了非常大的變化，要不要買這些軟件，要不要以這些軟件做一個平臺，把管理提高一個檔次，這是要考慮的問題。例如應不應該有一個網(wǎng)頁？而電子商務是非常重要的問題，電子商務更重要的方面就是公司自己的商務——如何通過網(wǎng)頁來介紹企業(yè)的產(chǎn)品、服務。美國商務部采購時，優(yōu)先考慮的是企業(yè)的網(wǎng)頁，而不是到一個展覽會看實地展出。 3.自然環(huán)境的問題 還有一方面就是自然環(huán)境的問題，即前面提到社會責任、綠色的問題?，F(xiàn)在MBA課程希望在戰(zhàn)略管理、會計運營管理等方面的課程，加上綠色成分，也就是說，要提高環(huán)境意識，使管理者有更好的管理理念。不能回避，

62、在管理中，如果高層管理人員沒有看到綠色問題，沒有看到環(huán)境的問題，他的決策可能在今天對企業(yè)有所盈利，但從長遠來看，會對社會造成巨大損失。如何考慮最基本的環(huán)境問題，例如廢紙的回收、分類等問題都是可以做到的，要不要在企業(yè)實行？環(huán)境的成本究竟會有多大？這里就有一個綠色會計的問題。 4.現(xiàn)代化的標志 還有一個方面的影響，用現(xiàn)代化的標志來講，第一次現(xiàn)代化是工業(yè)現(xiàn)代化，第二次是經(jīng)濟全球化、資本自由化、產(chǎn)業(yè)信息化、信息網(wǎng)絡化，這幾個方面已經(jīng)涉及到了。處于這樣一種現(xiàn)代化進程中，企業(yè)應扮演什么樣的角色？不用說，小企業(yè)就可以置這些于不顧，只做一個蠅頭小利，茍且偷生就可以。大企業(yè)則不能無視這些。 5.特

63、別應關注信息的影響 從20世紀60年代到90年代，信息革命的浪潮使世界發(fā)生了巨大的變化。先是電子工業(yè)從笨重的電子管變成半導體、集成電路，出現(xiàn)電腦技術、網(wǎng)絡經(jīng)濟。目前任何企業(yè)都離不開網(wǎng)絡的環(huán)境，對企業(yè)的產(chǎn)品、服務也提出了新的要求。對一個國家來說也有評判的標準，這就是社會信息化指數(shù)。它包括以下內(nèi)容： ◆人均的使用函件數(shù) ◆人均通話次數(shù) ◆報紙的發(fā)行數(shù) ◆書籍的銷售數(shù) ◆人口密度 ◆電話機使用數(shù) ◆計算機使用數(shù) ◆在校大學生數(shù) ◆第三產(chǎn)業(yè)比例數(shù) ◆個人消費品比例 ◆電視機使用數(shù) 這些都體現(xiàn)了一個國家的發(fā)展、進步的狀況。因為目前在東西方，在南北世界出現(xiàn)了數(shù)字鴻溝。就是說，在擁有信息

64、時代工具方面，南北產(chǎn)生了很大差距，這個差距就是一個鴻溝，產(chǎn)生了信息擁有者或信息富有者和信息貧困者之間的差距?，F(xiàn)在88%的互聯(lián)網(wǎng)用戶集中在只占世界15%人口的發(fā)達國家，大部分發(fā)展中國家及絕大部分人口還沒有使用這種現(xiàn)代化工具，這不利于這部分人的發(fā)展。就像高速公路的修通帶動了經(jīng)濟，而羊腸小路就不能刺激經(jīng)濟的進一步發(fā)展一樣。聯(lián)合國秘書長安南也警告，世界正出現(xiàn)一種趨勢，正在把貧困人口從信息革命中排除出去，從而產(chǎn)生政治上的不穩(wěn)定性。 很多因素表面上看來和企業(yè)經(jīng)營沒關系，但實際上卻有著直接密切的關系。信息革命，一方面促進企業(yè)進步，另一方面也是全球經(jīng)濟發(fā)展的一個很重要因素。對跨國經(jīng)營也好，外國產(chǎn)品進入也好，

65、都會有很大的影響，這是宏觀方面的影響。 行業(yè)競爭結構分析的思路 直觀環(huán)境 除了宏觀以外，企業(yè)所從事的那個行業(yè)是最直接的環(huán)境，有人也叫直觀環(huán)境。這個直觀環(huán)境是企業(yè)成長于此、競爭于此的一個環(huán)境，所以對它的分析更為重要。從競爭的角度進行分析，有以下幾個思路： (1)尋找行業(yè)中最主要的經(jīng)濟特性 哪些是它的特性？例如IT行業(yè)，移動通訊行業(yè)，它表現(xiàn)出來的特性是不一樣的，怎樣抓住這些特性，為企業(yè)服務。 (2)找到行業(yè)發(fā)揮重要作用的競爭力量 在行業(yè)中，有不同的競爭力量，哈佛商學院柏德教授把它歸結為五種競爭力量，每一種競爭力量在行業(yè)中的表現(xiàn)是不一樣的。例如軟飲料業(yè)——對于可口可樂，是供應者重要還是購買者、替代品、潛在的進入者、行業(yè)內(nèi)競爭更為重要，要判斷好形勢。 (3)要考慮到行業(yè)中變革的驅動因素 行業(yè)是不斷地發(fā)展變化的，市場的價值會發(fā)生變化，這個變化受到行業(yè)的影響，是什么因素驅動它變化，這也是值得考慮的方面。 (4)要考慮你的位置 在行業(yè)中，存在競爭力最強的企業(yè)和競爭力最弱的企業(yè)，你界乎兩者之間還是在別的什么位置，這要有一個準確判斷。 (5)要考慮行業(yè)下一步的競爭行動是什么，會帶來什么影響。 (6)決定競爭成敗的關鍵因素是哪些 也就是成敗的關鍵因素是哪些。 (7)最后一個就是行業(yè)吸引力 也