服裝行業(yè)人力資源開發(fā)與管理.ppt

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服裝行業(yè)人力資源開發(fā)與管理,薛憲明簡歷手機：13801216481郵箱地址：xxm5798@,現(xiàn)任清華大學、中山大學、美國北弗吉尼亞大學、美國森坦那瑞大學、紫星教育機構(gòu)MBA客座教授，江蘇新經(jīng)營戰(zhàn)略研究院特聘研究員，北京天維嘉成人力資源管理顧問董事長，華力咨詢總裁、中國人力資源管理協(xié)會（HRPA）會員。曾任外資公司人力資源總監(jiān)、鼎鑫人才產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理?！肚把刂v座》電視講師。曾任外資公司人力資源總監(jiān)、鼎鑫人才產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理。2007年7月受日本田島集團的邀請，到東京、大阪進行學術論壇與交流，并考察TOYOTA、TAJIMA、MAZUNO、Japana等十幾家世界著名品牌公司。曾在日本早稻田大學、新加坡國立大學系統(tǒng)學習人力資源管理。具有較高的理論基礎與實戰(zhàn)經(jīng)驗。近幾年，為國務院國資委、青島人事局、濟南教育局、武漢烽火科技集團、美國美華醫(yī)藥上市公司、長沙電廣傳煤股份有限公司、中國鋼鐵工貿(mào)集團、江西仁和集團、江蘇揚子江藥業(yè)、上海復地集團、韓國保寧、香港興強線路板、香港萊特光電、香港利均刺繡、深圳Lizzy服裝有限公司、香港偉易達、西安楊森國內(nèi)外幾百家企事業(yè)單位做過診斷、咨詢與培訓。被MBA學員稱為：國內(nèi)最具實力的人力資源管理客座教授。,三個核心概念,人力資源人力資源管理人力資源戰(zhàn)略管理,人力資源之概念,人力資源的特性：增值性可合作性不穩(wěn)定性可激活性差異性,服裝行業(yè)人力資源的特殊性,技術性熟練性女性化美感性時尚性,人力資源管理的涵義,？？？？？人力管理所解決的核心問題。鬼兔賽跑、三個和尚有水喝、自動自發(fā)。,人力資源的戰(zhàn)略管理含義,以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，制定實現(xiàn)其戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，使人力資源得到合理充分利用的過程，就叫人力資源的戰(zhàn)略管理。,服裝行業(yè)人力資源管理方面的困惑與陷阱,太嚴重了！,不能認清管理方法的差異,管理的方法大致可分為兩類。一類是技術性的管理方法。如，“360度考評”、薪酬體系、工作分析等，其共同特點是標準化、定量化。這些技術性的方法在實踐中，其標準化特征和量化形式不斷得到優(yōu)化，就形成“管理工具”。另一類是戰(zhàn)略性的管理方法，這類方法也有兩個共同的特點：抽象化，定性化。戰(zhàn)略性的管理方法往往成為公司高層主導管理變革或?qū)卮笪C的指導思想，不同的人在實踐中賦予它不同的理解，而共同的部分就會在傳播中被抽象概括出來，形成“管理思想”。,不能正視管理文化的矛盾,在實際管理工作中，管理工具與管理思想兩者是相輔相成，不能分離的。就如帶兵打仗，工具性的方法是“如何殺敵”；而戰(zhàn)略性的方法是整體“如何對陣”。而企業(yè)原本固有的企業(yè)文化，也必定體現(xiàn)某種管理思想。很多公司在管理中導入先進的管理方法，結(jié)果收效甚微，甚至適得其反，究其原因，主要是導入的模式忽視了兩者（特別是原有的管理工作文化）已經(jīng)先行存在的事實，或是完全讓其矛盾起來。很多職業(yè)經(jīng)理人失敗在這上面,其主要原因就是不會在原由企業(yè)文化的基礎上進行變革。將管理工具與管理思想混做一談。其關鍵就是要學會管理工具配合管理思想進行合理靈活使用。,拔苗助長，盲目地躁動,如果企業(yè)處于一種低水平管理工具指導下進行有效動作，有時也不能為了提高效益，企圖引進一個管理工作思想，一夜之間提高工作效率。急于求成，就是“管理大躍進”，如果見到別人開管理之車上了高速公路，自己不上就是“等死”，但你自身所處的階段只是懂得騎自行車，就必須扎實學習駕車的本領，硬讓自行車上高速，就是“找死”。經(jīng)理人必須懂得，管理模式的導入不只是花貨幣資本，還要投入時間成本。欲速則不達。盡力使管理思想與管理工具相匹配。（河北一家集團管理一般，但要最好的。）,不能對癥下藥,對管理工具和管理思想的導入，就如給企業(yè)輸血。對于一個大量失血的病人，血是救命之源。但如果他身上是A型血，你卻不加判斷地為他輸入B型血，必然引起本能的排斥，如果你強行繼續(xù)輸血，不但救不了人，反而會加速其死亡。對人如此，對企業(yè)也相同。模式是通往成功的捷徑，但不一定能成功，切不要盲目拷貝模式。（揚子江的模式）模仿是難以成功的，要敢于創(chuàng)新，聰明的企業(yè)家是沒有固定模式的。,忽視員工的隱性流失,所謂員工的隱性流失就是指，員工“在其位而不謀其政”，即出工不出力。而離職、跳槽則屬于顯性流失。隱性流失往往比顯性流失所帶來的危害更大。人才流失嚴重的原因，不能使人力資源達到自動自發(fā)，是人力資源管理系統(tǒng)不健全所導致。,人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,制度：制度就是管理過程中的執(zhí)行、獎懲標準、方法的依據(jù)；科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威,制度才為企業(yè)掙錢(制度公平性的體現(xiàn)：分蘋果、英國船主運犯人的故事、二次大戰(zhàn)中期美國空軍與降落傘制造商之間的真實故事99.9%）機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制、牽引機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系(安捷侖公司）技術：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,人力資源管理四大機制,壓力,拉力,控制力,推動力,人力資源管理的四大機制,一、牽引機制:是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系、職位說明書與任職資格標準、崗位勝任力素質(zhì)績效模型、培訓開發(fā)體系。,人力資源管理的四大機制,二、激勵機制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設計、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權與授權系統(tǒng)。,人力資源管理的四大機制,三、約束機制所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則,人力資源管理的四大機制,四、競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水(鯰魚效應）。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（末尾淘汰制所適用企業(yè)與條件）（3）人才退出制度(輪崗制度、待崗制度、人員分流制度),人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）,人力資源管理最高境界是文化管理,文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。此時的領導的藝術才會有提升,企業(yè)文化建設與管理,企業(yè)文化以企業(yè)精神為核心，包括三個層次最外層：VI\.企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術裝備和工作地配置水平，產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等，也稱企業(yè)硬文化）中間層：BI\企業(yè)制度文化層（企業(yè)領導體制、人際關系、各項生產(chǎn)經(jīng)營管理制度，它是企業(yè)物質(zhì)文化和精神文化的中介）最內(nèi)層：MI\企業(yè)精神文化層（行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素質(zhì)），也稱企業(yè)軟文化,,企業(yè)文化類型,1）官僚式(權力式）2）發(fā)展式（責任式）3）家族式（人際關系式）4）市場式（任務式）,,服裝行業(yè)企業(yè)文化類型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,（官僚）權力,（市場）任務,（發(fā)展）責任,提出企業(yè)文化的四種主要類型：,（家族）人,部門職能說明書作用,部門的職能說明書規(guī)定了組織中的一個部門的使命和職能，而工作分析就是要部門的職能分解到下屬的職位上去。仔細研究現(xiàn)有的部門職能說明，可以幫助我們將部門的職能全面有效地分解到部門的各個職位上。,部門職能說明書,人力資源部職能說明書,部門名稱,人力資源部,部門負責人,人力資源部經(jīng)理,直接主管,行政副總,職位設置,人力資源部經(jīng)理、招聘專員、培訓專員、薪酬福利專員,部門使命,人力資源部負責建立和健全人力資源開發(fā)與管理體系，并確保其得到持續(xù)、有效的實施與發(fā)展，為各部門提供人力資源管理服務和支持,部門主要職能,1、擬訂人力資源管理規(guī)范2、制定人力資源規(guī)劃，進行人力資源供給與需求分析3、實施工作分析，編寫工作說明書4、實施人員招聘、甄選、評估工作5、組織實施集團的績效考核工作6、建立與調(diào)整薪酬福利體系7、分析培訓需求，擬訂培訓計劃，組織實施培訓,崗位分析主要的研究任務,1、崗位描述。對崗位的名稱、勞動活動的程序、職責、工作條件和環(huán)境等所進行的一般說明。2、崗位要求。通過崗位描述，進一步說明擔負某一崗位工作的員工所必須具備的資格條件，如經(jīng)驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。,員工配置管理(Staffing),FunctionPurpose:Tohaverightamountofrightpeopleinrightpositionstodeliverthebusiness.職能目標：配置合理數(shù)量的合適的人員于合理的職位上來完成企業(yè)業(yè)務。,人力資源管理案例——熱身小練習,假設你是一家大型企業(yè)的人力資源部經(jīng)理。有兩個職位需要你去安排：一個是車間的高級技術員；另一個是生產(chǎn)部主任。在你的手頭上有甲和乙的簡歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點。例如，都具有20年的生產(chǎn)工作經(jīng)驗，且獲得了國家相關技術領域的專業(yè)資格證書。那么究竟誰更適合做生產(chǎn)部主任，誰更適合做高級技術員呢？你還需要了解和甄別哪些方面的事項？一位優(yōu)秀的生產(chǎn)部主任應該具備那些素質(zhì)？一位優(yōu)秀的技術員應該具備哪些素質(zhì)？,問題的解答,,優(yōu)秀技術員應具備的素質(zhì),創(chuàng)造能力解決復雜問題的能力分析與動手能力與人合作的能力溝通能力……,成就導向演繹思維影響力人際理解力,優(yōu)秀生產(chǎn)部主任應具備的素質(zhì),管理能力(領導、授權、駕御資源、培養(yǎng)下屬等）與人合作的能力處理突發(fā)事件的能力……,影響力人際理解力成就導向歸納思維,,,,,,,,,誰合適？做什么？,表現(xiàn)的,潛在的,不同職位素質(zhì)示例,素質(zhì)冰山模型,,,,,知識、技能,價值觀、態(tài)度、社會角色,,自我形象,個性、品質(zhì),,內(nèi)驅(qū)力、社會動機,,,,,潛能,素質(zhì),,,,,如客戶滿意,如自信,如靈活性,如成就導向,表象的,潛在的,行為,4、業(yè)務員的績效素質(zhì)模型,知識要求技能要求自我概念要求（對自己的身份的認識）社會角色要求（一個人在他人面前想表現(xiàn)出的形象；基于態(tài)度和價值觀的行為方式與風格）個性要求（個性特征及典型的行為方式）動機要求（那些決定外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想）醫(yī)藥銷售代表素質(zhì)模型變化舉例。,素質(zhì)構(gòu)成要素的含義,動機：指推動個人為達到一定目標而采取行動的內(nèi)驅(qū)力。（如：試圖表現(xiàn)得更出色）品質(zhì)：指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的一貫反應。（如：很外向，而且是團隊的一分子）態(tài)度、價值觀與自我形象：指個人自我認知的結(jié)果。（如：認為自己應該對這個團隊有所貢獻；表現(xiàn)要讓客戶滿意）知識：指個人在某一個特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。（如：大學文化水平）技能：指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況。（如：對人力資源管理具有一定的能力）,狄經(jīng)理的煩惱（案例）,狄經(jīng)理，33歲，某大型民營企業(yè)服裝集團的市場部經(jīng)理，手下有12個部屬。其中，有兩位想考研，一位要出國留學，三位準備跳槽，他自己也覺得工作起來力不從心。一遇加班，大家除了找理由請假，就是抱怨。做事情不是嫌困難多，就是斤斤計較地講條件。有些部屬外出辦事經(jīng)常假公濟私，干自己的事情。布置的工作拖拖拉拉，開起會來懶懶散散，接電話也漫不經(jīng)心，匯報工作無精打采，磨起洋工來五花八門。,續(xù)（案例）,狄經(jīng)理到市場部一年，想了許多提高工作效率的辦法。結(jié)果，經(jīng)常是顧此失彼，按下葫蘆浮起瓢。他想“殺雞給猴”看，辭退一兩個工作不力的人。但又顧慮重重，不是可憐人家，就是怕人家報復。為此，他自費參加了好幾個提高管理績效的研修班。學習的時候熱血沸騰、躍躍欲試，滿懷期望地制定管理制度，希望能找到一種有效的、大家都認可的、并愿意自覺遵守的績效管理辦法。但是，部下對他制定的新制度多有怨言，最后，不了了之。狄經(jīng)理恨自己在管理上太軟弱，另一面，他仍然執(zhí)著地尋找能提高績效的管理辦法。同學們，問題出在那？作為總經(jīng)理的你怎么處理此事？,員工的忠誠管理,人力資源管理專家認為，員工忠誠度的管理，應是一個始于員工被雇傭之前，并持續(xù)到員工退休或辭職之后的過程；這一過程依時間先后可分為五個階段；招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后。每一階段的忠誠度管理各有側(cè)重，需要相互配合才能獲得效果。招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入直接影響著后續(xù)階段忠誠度管理的難度。因此在招聘過程中，要以忠誠度為導向。,注重穩(wěn)定性考察,企業(yè)在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其他有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。,鎖定價值標準,員工忠誠度的高低與其對企業(yè)價值觀的認同程度密切相關。因此，企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯(lián)技能，還要了解求職者的個人品質(zhì)、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經(jīng)驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經(jīng)驗但價值觀可朔性強的應屆大學畢業(yè)生(日本企業(yè)用人觀)。,“韋爾奇”的價值標準,被譽為全球第一CEO的前通用電氣公司總裁杰克韋爾奇曾經(jīng)把GE的員工分為三類：第一類是即能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要提拔重用。第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要對其進行培訓，為其創(chuàng)造發(fā)展機會。第三類是能夠為公司創(chuàng)造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標準的人，對于他們，只有開除掉。,巧借負位招聘,雖然每個公司都希望自己招來的雇員是最優(yōu)秀的，但是最優(yōu)秀的雇員往往也是最難留的。所以退而求其次，去招一些“二流”的雇員，讓“二流”雇員獲得工作、學習與提升的機會，用工作成績來證明自己是一流員工。顯然，這些員工也會感激公司給他們的事業(yè)發(fā)展提供了機會。,巧借負位招聘,人的實際能力低于他所處的職位，這就是所謂的“負位”。事物總是有兩面性，“負位”常常會把事情干砸，但適當?shù)摹柏撐弧眳s是一種較好的激勵方式，因為對更“高位”的追求，可以實現(xiàn)目前的“歸位”，對“升位”的追求，可以把手頭的工作干得更好?；诖耍谌肆Y源管理中不妨適當?shù)亟梃b“負位”理論，探索有益的人力資源激勵機制。,善用員工舉薦,一般來說，企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：通過廣告向社會進行招聘、通過員工或其他人推薦、招聘應屆畢業(yè)生、獵頭行動等等。出乎人們意料之外的是，統(tǒng)計結(jié)果表明通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的。從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關系網(wǎng)，如果他們通過社會關系進入公司，那么在做出離職決定時，他們也必須認真考慮這一因素。,招聘的兩個原則,（1）寧缺勿爛（2）招最合適的人，不招最優(yōu)秀的人。（所謂合適，是指崗位的激勵點與本人的激勵點相匹配。）,評估簡歷,標出簡歷中感興趣的地方，面試時詢問應征者。假定簡歷中有些信息是不可信的。注意簡歷中前后矛盾之處、斷層現(xiàn)象、學歷、經(jīng)歷、穩(wěn)定性、責任感、薪資的調(diào)整情形、所從事的工作類型、個人的特色等。問問自己：通過閱讀簡歷你是否對該應聘者流下好的印象。,(1)評估簡歷（案例分析1）,1999年5月~現(xiàn)在就職于日本美津濃汁以有限公司；負責上海市服裝的市場業(yè)務工作，2001年初被升為高級業(yè)務代表，并授予優(yōu)秀銷售代表稱號。1997年7月~1999年5月就職于上海市服裝貿(mào)易公司。1976年6月出生于高山縣泥沙鄉(xiāng)荒山村三隊，1997年畢業(yè)于北京服裝學院服裝設計專業(yè)。（男，姓名：李發(fā)財）你如何評估李發(fā)財這位業(yè)務員？（2002年聘）注：目前準備應聘佛山一家服裝企業(yè)的銷售主管,(2)評估簡歷（案例分析2）,陳平均，男1958年3月14日出生。籍貫：江蘇，特長：圍棋業(yè)余三段；鋼琴業(yè)余二級。應聘職位：無錫地區(qū)醫(yī)藥代表教育經(jīng)歷：1966年9月~1971年8月于月亮彎小學任小組副組長1971年9月~1975年8月于勝利中學任衛(wèi)生委員1978年9月~1980年8月于華東教育學院任生活委員工作經(jīng)歷：1980年10月~1983年12月于三里村中學任自然老師1983年12月~1996年8月于專瓦廠任綜合計劃科科員1998年8月~1999年12月于浙江康安貝任醫(yī)藥代表1999年8月~2000年12月于完達山制藥任醫(yī)藥代表2001年2月~2001年4月于月舒醫(yī)藥公司任醫(yī)藥代表你認為陳平均做醫(yī)藥代表如何？（2001年5月聘）,,你可以判斷出他們的文化程度和工作業(yè)績嗎？,,你可以判斷出他們的文化程度和工作業(yè)績嗎？,,,,,你可以判斷出他們的文化程度和工作業(yè)績嗎？,,,銷售人員招聘的4個基本原則,1-喜歡2-自信3-悟性4-德行,盤點定位：,02、03、04三年期間有業(yè)績的銷售人員,盤點人數(shù)：,75位銷售人員，最高業(yè)績2536萬，最低業(yè)績18萬,盤點選項：,,1、當?shù)厝嗣},4、學歷分布,3、服裝專業(yè),6、銷售經(jīng)歷,2、業(yè)內(nèi)銷售經(jīng)驗,5、年齡分布,7、銷售工作年限,盤點宗旨：,我們試圖通過這些顯形信息的分析，找到業(yè)績高的銷售人員與業(yè)績低的銷售人員之間的關聯(lián)差異。,,分析：熟悉當?shù)厝宋奈幕邆湟恍┨烊坏娜嗣}，對業(yè)績會有影響，在1000萬以上的人員中表現(xiàn)尤為突出。,一、本地人脈,,,,二、業(yè)內(nèi)銷售經(jīng)驗,,,三、服裝專業(yè),服裝專業(yè)非服裝專業(yè),,,四、學歷分布,五、各業(yè)績段平均年齡,關聯(lián)數(shù)據(jù)：有業(yè)績銷售人員平均入公司時間為3.1年,六、銷售經(jīng)歷,,這9個工作人員普通得再也不能普通了！,SOHO公司總經(jīng)理為年度億元銷售冠軍頒證書！,門庭冷落鞍馬稀—對別人的不尊重就是不專業(yè)！,這種問話方式，感覺好象是在審問嫌疑人！,她們的任務是在人才市場招聘高科技銷售人才,對他人的尊重和專業(yè)一定會有你意想不到的回報！,你的廣告，職位說明和現(xiàn)場專業(yè)魅力會有收獲的！,電話錄音技術,,,見面之前先聽電話錄音的效果,1-自然舒服2-禮貌性3-清晰性4-影響力5-可信度,案例：廣東xxx公司的電話錄音片段,電話面試的第一次聲音分析評估，淘汰極差人員,你需要購買600元的MP3錄音設備（培訓兼用）,關注現(xiàn)場的細節(jié),,*領導的講話*會場的設計,億元銷售冠軍的身體語言是完全區(qū)別于他人的！,老總不會在主席臺，而在現(xiàn)場觀察合適人選！,這么多人有人認真有人好奇有人困惑沒有人無所謂,現(xiàn)場的說明會讓應聘者感受到公司的文化氛圍,員工績效管理,現(xiàn)代企業(yè)的成功和業(yè)務的日益發(fā)展,越來越多地依賴于每位員工的工作業(yè)績和對企業(yè)卓有成效的貢獻.如何使企業(yè)每位員工的工作都卓有成效并為企業(yè)創(chuàng)造卓越的效益,已成為所有現(xiàn)代企業(yè)成功發(fā)展必須解決的重要課題.這就是現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理.員工績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心課題之一.,（一）績效管理體系介紹,三個和尚為什么沒水喝？,績效管理的兩個學派,（1）以人為對象（2）以工作為對象本人意見：工作與人都考慮。,什么是績效管理,績效管理是通過戰(zhàn)略地圖的建立、目標分解與傳遞、指定績效計劃、績效考核，并將績效管理成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一種正式的管理活動。,績效管理最重要的五個核心理念,1、績效管理是人力資源管理系統(tǒng)的核心與中樞；2、績效管理的核心思想是改進；3、績效管理非常注重績效溝通；4、績效管理既關注結(jié)果，也關注過程；5、績效管理強調(diào)各層級管理者的參與。,（二）高績效管理四步曲,,,,,第一部曲:目標的翻譯轉(zhuǎn)化與分解,目標翻譯轉(zhuǎn)化與分解過程包括五個核心步驟：（1）尋找驅(qū)動戰(zhàn)略地圖的強相關部門,讓目標落實到每一個部門；（2）翻譯轉(zhuǎn)化與分解每一個指標,建立目標體系圖,使每一個指標達到可操作,可實現(xiàn),可控制；（3）對指標進行定義；,1、強相關部門的確定方法(舉例),2、大目標的翻譯轉(zhuǎn)化與分解方法,３、部門指標的翻譯轉(zhuǎn)化與分解方法,４、指標的定義,指標名稱考核的標準考核周期考核權重計算方法及公式強相關部門數(shù)據(jù)收集部門／個人考核方法,如何定義KPI（舉例）,如何定義KPI（練習1）,如何定義KPI（練習2）,第二部曲、績效計劃,績效計劃的核心包括兩個部分內(nèi)容：（1）確定實現(xiàn)目標的流程；（2）建立部門工作計劃和員工的考核量表。（將目標落地）,什么是績效計劃,績效計劃就是管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣績效目標的一個管理過程。,目標與計劃,目標,,,,財務類KPI,業(yè)務類KPI,管理類KPI,通用CPI,專用CPI,績效計劃,工作流程、制度和方案,員工工作計劃,員工工作計劃,部門工作計劃,KPI,CPI,,,,,,,,,,,,部門季度工作計劃案例,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,第三部曲：績效考核,績效考核是績效管理的關鍵部分,4、對定量指標的考核方法,一、非此即彼法是指績效考核結(jié)果只作兩個可供考選擇的結(jié)果認定，要么是完成，要么是沒有完成，考核結(jié)果也是只有兩種情況，要么是滿分，要么是零分，這種計分方法主要是對那些強制指標而定的。,對定量指標的考核方法,二、百分比率法就是用KPI指標的實際完成值除以標準值，計算出百分比值，然后乘以權重分數(shù)就得到該指標的實際考核得分，這是一種非常精確的計算方法，指標實際的完成與最后得百分之百完全對應起來，是一個連續(xù)的分數(shù)，計算公式如下：考核得分=100%,,實際值,標準值,權重分數(shù),對定量指標的考核方法,三、層差法是一種常用的計分方法，它的計分原則是按區(qū)間來劃分分數(shù)，不對指標值的實際完成情況進行精確的連續(xù)分數(shù)的計算，只與大致區(qū)間的分數(shù)對應起來。,對定量指標的考核方法,四、加減分考核法是一種對不占權重分數(shù)的考核方法，這類指標在考核周期內(nèi)不一定會發(fā)生，一旦發(fā)生，按照事先設定的加減標準對指標進行加減分。,對定量指標的考核方法,五、說明法是一種比較簡單的考核方法，是無法用以上幾種方法時所采用的一種考核方法，這種方法的特點需要對績效考核可能出現(xiàn)的多種情況進行說明，并設定出各種情況的對應計分方法。安全管理/工作態(tài)度,（二）、對定性指標的考核方法,（1）、等級評價法：等級評價法是一種對定性指標進行評價的方法，通常評價等級為4級、5級、6級、7級，等級評價法需要事先對定性指標設置等級描述。例如：優(yōu)；良；中；中下；及格。,定性指標（工具）,對定性指標的考核方法,（２）、交警管理法（薛憲明管理法）：先建立健全企業(yè)管理制度，然后對違犯制度進行扣分規(guī)定，對違犯企業(yè)管理制度的員工按規(guī)定進行扣分處罰，從而實現(xiàn)員工的行為管理。這種考核方法就叫做交警管理法。,(3)．優(yōu)劣排序法：,把部門內(nèi)的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的排到最后一名銷售人員的綜合排名法介紹.,(4)．配對比較法,將部門內(nèi)的員工兩兩配對進行比較，最后計算得分的高低例如：,,比較對象,評估對象,(5)．強制分布法,強迫被評估對象在不同的等級之間分布,(6).末位淘汰法,年度綜合業(yè)績排在最后3-5%的人，將被淘汰掉。但要注意使用的條件。,激勵員工不斷努力；在銷售等部門使用最好；單項指標更好操作；,公司或部門人少時無法實施；缺乏人情味。不易進行綜合評價。,優(yōu)點,缺點,(7).經(jīng)理人評估體系—360度法,上司,被評估經(jīng)理,供應商,客戶,同事,其他人員,下屬,,,,,,,(8).目標管理法,銷售組織應該有大目標；下級目標必須從上級目標分解來下級目標總和應當?shù)扔谏蠈幽繕朔纸膺^程中不能走樣,5、對部門績效考核流程,,考評總分,專查組專查,CPI分數(shù),KPI分數(shù),總經(jīng)理打分,可信度審核,副總打分,自評打分,績效資料收集,,,,,,,,,,,,,,績效溝通,績效溝通,6、對員工績效的考核流程,,考評總分,態(tài)度考評,業(yè)績考評,能力考評,經(jīng)理打分,自評打分,經(jīng)理打分,經(jīng)理打分,計劃完成自評,自評打分,,,,,,,,,,,,,,績效溝通,績效溝通,績效溝通,績效分析,,第四部曲：績效成績的應用,應用六個方面：工資調(diào)整績效薪酬分配層級晉升與職位調(diào)整教育培訓激活沉淀指導員工職業(yè)發(fā)展,人力資源管理的激勵機制,薪酬與福利管理,第一章：金錢在組織中的作用程度分析,薪酬的問題員工都在想什么馬斯洛的需求層次論告訴我們什么,薪酬的核心作用,薪酬結(jié)構(gòu)中的薪酬因素一定要起到左右員工的行為，激勵員工有一個良好的績效。,案例：雷尼爾效應－20%的薪酬是景色,位于美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館。消息發(fā)出后由于教授們反對，校方取消了這項計劃。原因是校方選定的位置在校園華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到美麗湖光。為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢？原來與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授工資一般要低20%左右。很多教授們之所以愿意接受華盛頓大學較低的工資，而不到其他大學去，就是因為留戀西雅圖的湖光水色；西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的湖泊星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高雪山之一的雷尼爾山峰。雷尼爾效應給我們什么啟示？,第二章：薪酬的基本概念,（一）薪酬的基本含義：廣義的界定：認為薪酬是指對員工為組織所付出的勞動的一種回報或答謝。狹義的界定：認為薪酬是指員工通過在一個組織里付出勞動而得到的物質(zhì)利益。,薪酬設定為什么重要？,薪酬指員工由于被雇傭所獲得的各種形式的報酬。一個科學合理的薪酬制度，對于企業(yè)的人力資源激勵來說，是一種取之不盡用之不竭的財富。有了這筆財富，企業(yè)可以由貧窮走向富裕；沒有這筆財富，企業(yè)可以由富裕走向貧窮。真正體現(xiàn)出制度是企業(yè)的財富。整體報酬的項目如下：,非財務性薪酬—酬勞解讀,動聽的頭銜司機的配置秘書的配置公司給予的榮譽良好的工作環(huán)境和條件,（二）酬勞在管理中的作用,內(nèi)在薪酬因子：參與決策活動的多元化（國外會議，培訓，家屬參加表彰會）負有較大的責任（指標上墻，上報，責任公開化）擔任有興趣的工作（口號：大干100天，勇闖年度關；清清楚楚1、2、3；決不放過4、5、6；勇往直前7、8、9；完成指標好過年）個人成長發(fā)展的機會（職業(yè)生涯規(guī)劃，經(jīng)理級業(yè)務員）有較大的工作自由度或自由分配工作的時間和方法,小案例：白民大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員，工作頭兩年，其工作業(yè)績確實讓人不敢恭維。但是隨著時間的推移，其銷售額開始上升了，到第3年年底，他根據(jù)與同事之間的比較，估計自己當屬全公司銷售冠軍。不過，公司的政策是不公布個人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售定額，但是經(jīng)理對此卻沒有任何反應。盡管工作上非常順利，但是小白總覺得心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不告訴他們干得是好是壞，也從沒有人關注他們的銷售額。他聽說本市的另外兩家合資企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部還有《公司通訊》之類的小報，不時對銷售員的業(yè)績進行報道與公布，讓人人都知道銷售員的銷售情況，并且要表揚季度和年度最佳銷售員，想到自己公司的做法，小白氣得……。上星期小白找到日方經(jīng)理，談了他的想法，不料日方經(jīng)理說，這是既定政策，而且也是本公司的文化特點，從而拒絕了他的建議。幾天后，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，被另一家競爭對手挖去了，而他的辭職報告理由很簡單：自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應的回報。本案例讓你明白了什么？,第三章、薪酬設計,要想獲得有效的薪酬體系必須根據(jù)一定的科學程序進行設計。,（一）、薪酬策略定位,影響組織薪酬策略的因素組織薪酬定位策略,（1）影響組織薪酬策略的因素,企業(yè)文化發(fā)展策略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)競爭情況產(chǎn)品生命周期企業(yè)資源狀況人員的素質(zhì)人力的供求狀況行業(yè)特點,（2）組織薪酬定位策略,進攻策略（低固定工資；高激勵工資;高素質(zhì)業(yè)務員武裝隊伍）防守策略（中固定工資；中獎勵獎金；中素質(zhì)業(yè)務人員武裝隊伍）兩種策略所要求的基本條件分析,（二）組織的薪酬調(diào)查,薪酬調(diào)查的意義薪酬調(diào)查的方法,（1）薪酬調(diào)查的意義,外部競爭性：通過市場薪酬調(diào)查，了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力,做到外部公平內(nèi)部公平性：通過銷售組織薪酬滿意度調(diào)查，可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認為企業(yè)做到了外部公平----員工的薪酬與市場水平大體相當；內(nèi)部公平----員工的薪酬與其工作價值大體相當，和個人公平----員工的薪酬與其個人、所在小組(或部門)的業(yè)績相當防止薪酬的失效。,（2）薪酬調(diào)查的方法,問卷法招聘市場應聘法專業(yè)調(diào)研公司信息獲取法,1、財務性的薪酬概念,薪酬結(jié)構(gòu)指員工薪酬的各構(gòu)成項目及各自所占的比例。一個合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)應該是既有固定薪酬部分，如崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等.,（1）、崗位價值工資含義與設計,崗位價值工資的含義（由崗位的素質(zhì)模型、崗位的職責及特征所決定的價值工資）決定崗位價值工資的因素（崗位的要求、崗位的職責、崗位的風險，崗位的價值工資通過崗位的價值評價分析所得）崗位價值工資舉例（見表）注意：當員工的固有價值大于崗位價值時，會導致人才流失、人才浪費、人力成本增加；當員工的固有價值小于崗位價值時，無法履行職責，導致績效低下）,（2）、崗位技能工資含義與設計,崗位技能工資的含義（針對崗位的技能要求，在崗人員技能符合崗位技能要求度所決定的價值工資）決定崗位技能工資的因素（崗位人員的技能要求符合度）舉例：S1=500;S1=600;S1=700;……,（3）、行為考核工資含義與設計,行為考核工資的含義行為考核工資的設計（業(yè)務員的特殊績效工資，舉例）,（4）、績效工資的含義與設計,績效工資的含義（員工通過自身的固有價值所創(chuàng)造出來的績效，對應的回報工資）績效工資的設計（舉例）,（5）、獎金的含義與設計,獎金的含義（超障礙值所取得的獎勵）獎金的設計（業(yè)務員的團隊獎、總經(jīng)理特別獎、年終獎）,2、薪酬結(jié)構(gòu)類型（重點）,傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)以工作為導向薪酬結(jié)構(gòu)以能力為導向薪酬結(jié)構(gòu)組合薪酬結(jié)構(gòu)新型薪酬結(jié)構(gòu),（4）、新型薪酬結(jié)構(gòu)（相對固定考核薪資結(jié)構(gòu)）,新型薪酬就是根據(jù)所在崗位的主要職責，定出每項薪資標準，月終由直接經(jīng)理針對上個月工作表現(xiàn)及工作完成度對下屬進行薪資確認，可高可低，最高不要超過標準的20%；最低不要低于標準的30%。例如：客戶服務專員的薪資結(jié)構(gòu)：（1）投訴處理：400元；(280-480)（2）信息搜集：200元；(140-240)（3）檔案管理：150元；(105-180)（4）工作態(tài)度：150元；(105-180)（5）學習成長：100元；(70-120）（6）效益獎勵：XX元?？傆嫞?1000+XX)元.[（700+XX)–-——(1200+XX)],《5》、團隊薪酬設計步驟（舉例說明）,執(zhí)行者與監(jiān)督者的關系為流程前后關系，為流程的最關鍵點把一個業(yè)務過程分解開以達到能力最佳應用每一個工作點可以協(xié)調(diào)完成相關的上下兩個工作點工作整體業(yè)績與所有工作點有關系每一個工作點都能掌握每個流程中的每一個工作點只考核一個重點指標價值評估，流程設計，底薪是團隊薪酬的三個重要點每個工作點要找到勝任核心能力,案例：業(yè)務人員的團隊薪酬,1、業(yè)務人員的業(yè)務工作流程：資料收集---電話預約---登門商務談判---客戶檔案建立2、工作點崗位工作分析3、工作點崗位價值評估4、工作點崗位勝任力素質(zhì)模型分析5、業(yè)務工作流程線上所需人員數(shù)量的確定6、各工作點崗位人員薪酬或薪酬系數(shù)設計,(一)銷售人員的傭金管理（案例）,1固定傭金,,,,,,A-1:固定傭金模式,銷售業(yè)績,低目標,目標低,薪酬,傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）,,,B-1目標激勵傭金公式（固定傭金）,2傾斜傭金遞增模式,,,,,A-2:傾斜傭金遞增模式,銷售業(yè)績,低目標,目標低,薪酬,第2傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）,,,,第1傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）,,,B-2遞減傭金計算舉例,3傾斜傭金遞減模式,,,,,A-3:傾斜傭金遞減模式,銷售業(yè)績,低目標,目標低,薪酬,第2傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）,,第1傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）,,,,,B-3遞減傭金計算舉例,4傾斜傭金組合模式,,,,,A-4:傾斜傭金組合模式,銷售業(yè)績,低目標,目標低,薪酬,第2傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）,,第1傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）,,,,,第3傭金比率（薪酬占銷售額的百分比）,,,B-4遞增/遞減傭金組合模式計算舉例,5.與底薪結(jié)合的傭金模式,,,,,A-5:與底薪結(jié)合的傭金方案,銷售業(yè)績,低目標,目標基本工資,薪酬,,,,,B-5底薪與遞增傭金結(jié)合的計算示例,,6.底薪、保底、封頂,,,,,A-6:底薪、保底、封頂模式,銷售業(yè)績（百萬美元）,1.252.53.0,目標基本工資,薪酬,,,,,,,,,保底,,保底,封頂,,高,高,,,,B-6底薪與遞增傭金結(jié)合的計算示例,7傾斜傭金遞減模式,,,,,A-7:可變比率的傭金方案,銷售業(yè)績,低目標,目標低,薪酬,產(chǎn)品A的傭金比率（薪酬占產(chǎn)品A銷售額的百分比）,,產(chǎn)品B的傭金比率薪酬占產(chǎn)品B銷售額的百分比,,,,,B-7可變比率的傭金,,,,A-8可變售價的傭金,9關聯(lián)傭金設障模式,,,,,A-9:關聯(lián)傭金設障模式,銷售業(yè)績,低,低,薪酬,傭金比率滿足障礙要求,,傭金比率沒有設障,,,,,B-9關聯(lián)傭金設障模式舉例,可變關聯(lián)傭金設障模式,A-10可變關聯(lián)傭金設障模式,可變關聯(lián)傭金設障模式,A-10遞增/遞減傭金組合模式計算舉例,(二)銷售人員的獎金管理（案例）,1梯式獎金模式,,,,,A-1:梯式獎金模式,銷售額的百分比,低目標----100%,目標低,薪酬,,,,,,,,,,,,,,B-2梯式獎金方案,,,,B-3使用目標激勵薪酬的梯式獎金方案,2比率獎金模式,,,,,A-2:比率獎金模式圖示,銷量的百分比,0%100%目標,目標低,薪酬,第2種獎金比率每完成1%的配額獲得目標激勵薪酬的1%,,,,第1種獎金比率每完成1%的配額獲得目標激勵薪酬的2%,,,,,B-2比率獎金模式,3.獎金與插載傭金,,,,A-3獎金與傭金組合方案,,,員工培訓與發(fā)展(Training&Development),職能目標：1)通過掌握技能，技術和知識，提高員工的資歷和綜合能力，使其勝任工作職責；2)充分開發(fā)個體員工潛力，提高其資歷和綜合能力，從而提高企業(yè)員工隊伍的整體綜合能力和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。,出產(chǎn)品之前先出人才——日本松下電器公司“一個天才的企業(yè)家總是不失時機地把對職員的培養(yǎng)和訓練擺上重要的議事日程”——松下幸之助松下電器公司是培育人才的公司，并且兼做電器商品的生意?！上滦抑?有案可查，我們（培訓）收益大約是所需投資的30倍——這就是為什么我們會得到高層經(jīng)理大力支持的原因。——摩托羅拉公司前培訓主任比爾維根豪恩,培訓必須提供三方面的學習和進步,企業(yè)該培訓什么,知識,技能,態(tài)度,,,,