華為人力資源管理體系全案(薪酬、培訓(xùn)、績效等)演示文檔

華為人力資源管理體系全案,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式二、華為公司人力資源管理理念三、華為公司人力資源管理體系四、職位分析與職位評估五、績效管理六、任職資格管理七、薪酬管理八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng),華為公司的人力資源管理實(shí)踐,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式,知識經(jīng)濟(jì)社會財(cái)富增值的特色農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會財(cái)富增值主要來自于對土地的控制（土地雇傭勞動）工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會財(cái)富增值主要來自對資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動 ）知識經(jīng)濟(jì)社會財(cái)富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識創(chuàng)造（知識雇傭資本）,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式,在知識經(jīng)濟(jì)中，人力資源是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉,企業(yè)價(jià)值增值的源泉，正在從物力資本轉(zhuǎn)向人力資本,傳統(tǒng)管理會計(jì)理論的誤區(qū) 把人力資本投入看作直接人工費(fèi)用 把研究開發(fā)投入看作期間費(fèi)用 成本和費(fèi)用是減利因素,事實(shí)上，人力資本投資和研究開發(fā)投資是回報(bào)率最高的投資，使這兩項(xiàng)投資產(chǎn)生高回報(bào)的關(guān)鍵是管理而其關(guān)鍵的關(guān)鍵是人力資源管理,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式,從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理理念的轉(zhuǎn)變：,工業(yè)經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念,計(jì)劃,組織,控制,知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理的理念,愿景,價(jià)值,氛圍,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍,營造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制,我國不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和絢的陽光.人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開花、結(jié)果,創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制,二、華為公司人力資源管理理念,人力資源管理的基本原則：,二、華為公司人力資源管理理念,共同的價(jià)值觀是公正評價(jià)員工的準(zhǔn)則 挑戰(zhàn)性的指標(biāo)與任務(wù)是公正評價(jià)績效的依據(jù) 本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力公正評價(jià)能力的標(biāo)準(zhǔn),二、華為公司人力資源管理理念,奉行效率優(yōu)先的公平原則 鼓勵員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上,展開競爭 從根本上否定短視、攀比和平均主義,二、華為公司人力資源管理理念,抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度根本上否定無政府、無組織、無紀(jì)律的個(gè)人主義行為,二、華為公司人力資源管理理念,人力資源管理體制,我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作我們主張自由雇用制，但不脫離中國的實(shí)際,過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機(jī)制通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,1、價(jià)值創(chuàng)造體系：,A、以價(jià)值觀統(tǒng)一價(jià)值創(chuàng)造活動，以價(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值,企業(yè)文化的培育與弘揚(yáng)良好的組織氛圍的建設(shè)使員工感覺到自己的工作有價(jià)值,B、對價(jià)值創(chuàng)造要素做出明確的界定,勞動、知識、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值尊重知識，尊重個(gè)性，集體奮斗，不遷就有功的員工讓有水平的員工做實(shí)，讓做實(shí)的員工提高水平。小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。反對不思進(jìn)取的幼稚，鼓勵員工立足本職崗位做貢獻(xiàn)。,二、華為公司人力資源管理理念,C、通過培訓(xùn)，發(fā)掘和提高員工的價(jià)值創(chuàng)造能力,把人力真正變?yōu)橘Y源人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值,D、通過招聘，吸納那些認(rèn)同公司事業(yè)且高素質(zhì)的員工,E、通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠,競爭是活力之源。國際競爭力實(shí)際是在國內(nèi)培養(yǎng)出來的，市場競爭實(shí)際是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的實(shí)行自由雇傭制干部能上能下與集體大辭職,二、華為公司人力資源管理理念,2、價(jià)值評價(jià)體系：,價(jià)值評價(jià)體系是一個(gè)重要的傳導(dǎo)媒介價(jià)值評價(jià)在業(yè)務(wù)管理中起著關(guān)鍵作用價(jià)值評價(jià)體系是企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的重要構(gòu)成部分價(jià)值評價(jià)體系是一種重要的牽引、激勵和約束力量,二、華為公司人力資源管理理念,建立一套適應(yīng)高科技企業(yè)發(fā)展的價(jià)值評價(jià)體系，對員工的價(jià)值創(chuàng)造過程和價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，為價(jià)值分配提供客觀公正的依據(jù)。確定全公司及各部門的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）體系，處理好擴(kuò)張與控制的關(guān)系，保證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。以業(yè)績考核為主導(dǎo)，實(shí)行全方位的考核與評價(jià)制度，對員工的工作過程和工作結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的制度評價(jià)?？己嗽u價(jià)結(jié)果與報(bào)酬待遇緊密掛鉤，進(jìn)一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。以績效考核與評價(jià)為載體，各級管理者承擔(dān)起人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。,二、華為公司人力資源管理理念,3、合理分配價(jià)值：, 價(jià)值分配原則：,從根本上否定平均主義，提倡效率優(yōu)先。, 價(jià)值分配的價(jià)值：,按勞分配與按資分配相結(jié)合。, 價(jià)值分配的依據(jù)：,員工的責(zé)任、績效（可持續(xù)性貢獻(xiàn)）、任職狀況（能力、工作態(tài)度）。,二、華為公司人力資源管理理念, 價(jià)值分配對象：,機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、股票期權(quán)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會與公司雙重保險(xiǎn)和其他人事待遇。, 在價(jià)值分配過程中：,按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點(diǎn)，股權(quán)分配向核心層和中堅(jiān)層傾斜,提倡可持續(xù)貢獻(xiàn)。,二、華為公司人力資源管理理念,4、價(jià)值分配體系：,價(jià)值分配體系既是價(jià)值鏈循環(huán)的終點(diǎn)，又是新的價(jià)值鏈循環(huán)的起點(diǎn)價(jià)值分配體系通過對價(jià)值創(chuàng)造要素過程和結(jié)果的激勵與回報(bào)，將價(jià)值循環(huán)鏈進(jìn)一步擴(kuò)大價(jià)值分配體系是重要的利益機(jī)制價(jià)值分配體系是最為員工所關(guān)注的,二、華為公司人力資源管理理念,勞動、知識、企業(yè)家、資本,人才招聘,培訓(xùn)開發(fā),績效管理,組織發(fā)展,價(jià)值創(chuàng)造,價(jià)值分配,價(jià)值評價(jià),機(jī)會、職權(quán),工資、獎金,養(yǎng)老、醫(yī)療等保險(xiǎn),股票期權(quán)、,榮譽(yù),華為公司的人力資源管理實(shí)踐,三、華為公司人力資源管理體系,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理與HAY項(xiàng)目：,愿景和使命,企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo),及關(guān)鍵領(lǐng)域,業(yè)務(wù)策略,主要績效指標(biāo),KPI,績效管理,報(bào)酬管理,培訓(xùn)與開發(fā),招聘與篩選,素質(zhì)曲線,職位評估與,職級結(jié)構(gòu),職位分析,核心業(yè)務(wù)流程,宏觀結(jié)構(gòu),工作文化及,價(jià)值觀定位,：,HAY項(xiàng)目重點(diǎn),任職資格考察,人力資源,管理范圍,：,HAY項(xiàng)目曾,有所介紹,三、華為公司人力資源管理體系,文化與價(jià)值觀,遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo),招,聘,調(diào),配,(,選,),培,訓(xùn),開,發(fā),(,育,),(,用,),績,效,管,理,報(bào),酬,認(rèn),可,(,留,),雙,向,溝,通,業(yè)務(wù)管理,職位族與任職資格,理念：人力資源,管理大廈,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理體系的構(gòu)成：,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理體系及支持系統(tǒng)：,組織管理,組織使命 組織結(jié)構(gòu) 職位（族）說明 信息流向,組織管理,組織使命 組織結(jié)構(gòu) 職位（族）說明 信息流向,推行任職資格管理,人事管理,調(diào)工、調(diào)干 用工合同 勞動保險(xiǎn) 各種證件辦理,招 計(jì)劃聘 組織調(diào) 實(shí)施配,培 價(jià)值導(dǎo)向培訓(xùn)訓(xùn) 上崗培訓(xùn)管 開發(fā)培訓(xùn)理,晉 技術(shù)系列 升 評價(jià)方式管 管理系列 理,績效 評價(jià)目的管 評價(jià)方式理 評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用,報(bào) 工 資酬管 獎 金理,榮 獎懲譽(yù) 管理 管 理 干部 監(jiān)察,建素質(zhì)模型,建業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（KPI）,建薪酬結(jié)構(gòu),三、華為公司人力資源管理體系,公司人力資源委員會,人 力 資 源 管 理 部,人 力 資 源 二 級 委 員 會,總 監(jiān) 辦 公 室,總部各系統(tǒng)干部部,各事業(yè)部干部部,秘 書 機(jī) 構(gòu),海外人事處,招聘調(diào)配部,考核薪酬處,榮譽(yù)部,人事處,任職資格管理部,干部培訓(xùn)中心,三、華為公司人力資源管理體系, 高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)師,制定人力資本增值目標(biāo)、政策、法規(guī)設(shè)計(jì)人力資源管理理念、組織文化導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu),三、華為公司人力資源管理體系,支持, 中基層管理者督導(dǎo)與執(zhí)行,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,四、職位分析與職位評估,四、職位分析與職位評估,1、定義：,職位是組織機(jī)構(gòu)的基本單位，職位存在的目的是因?yàn)樗麄兪锹鋵?shí)組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。,2、特點(diǎn)：,面向結(jié)果的：從外部看必須有輸出結(jié)果 從內(nèi)部看必須有應(yīng)負(fù)責(zé)任,動態(tài)的：當(dāng)機(jī)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，職位也將發(fā)生變化。,3、區(qū)別：,目的和應(yīng)負(fù)責(zé)任是職位的特征，而風(fēng)格、方法和表現(xiàn)是人的特征。,四、職位分析與職位評估,職位分析與人力資源管理：,職位分析,組織設(shè)計(jì),培 訓(xùn),招 聘,管理者,崗位任職者,職位評估,培訓(xùn)需求,選擇合適,的人員,績效管理,組織診斷,明確組織的,期望與要求,職位信息,資格管理,人力計(jì)劃,職,類,劃,分,定,崗,定,編,職 位 分 析 的 輸 出 結(jié) 果職 位 說 明 書,基礎(chǔ)信息,應(yīng)負(fù)責(zé)任,衡量指標(biāo),職位目的,職位范圍,組織結(jié)構(gòu),素質(zhì)/技能要求,四、職位分析與職位評估,方法來源：美國HAY集團(tuán)，與華為合作近兩年,應(yīng)負(fù)責(zé)任得分,職位評估得分,=,+,知能得分,+,解決問題得分,3、職位評估結(jié)果,4、職位等級,職,位,評,估,分,數(shù),4,3,2,1,（三）職位管理體系的建立,職位管理與維護(hù)體系,薪,酬,框,架,職位名,稱規(guī)范,設(shè)立級,別結(jié)構(gòu),崗位與,人對應(yīng),對應(yīng)薪,酬范圍,職位分析,職類劃分,職位清理,職位評估,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,五、績效管理,五、績效管理,組織績效模型： 企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個(gè)人績效，更要關(guān)注組織績效,個(gè)人,素質(zhì),管理,風(fēng)格,職位,要求,組織,氣氛,組織績效,職位要求,個(gè)人素質(zhì),組織氣氛,最終績效,主管的管理風(fēng)格,五、績效管理,決定個(gè)人績效成績的關(guān)鍵所在,決定個(gè)人績效成績的關(guān)鍵所在,1,。素質(zhì)的冰山模型,技能知識,社會角色、價(jià)值觀,自我形象,品質(zhì),動機(jī),五、績效管理,培養(yǎng)人才,誠實(shí)正直,領(lǐng)導(dǎo)能力,監(jiān)控能力,人際理解能力,合作精神,1、素質(zhì)：,每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分為五級）,五、績效管理,2、素質(zhì)的層級：,技能：指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報(bào)告；,知識：指一個(gè)人對于一個(gè)特定存在領(lǐng)域的了解，如：基本會計(jì)原理；,社會角色：指一個(gè)人留給大家的形象。它反映一個(gè)人的價(jià)值觀，即他,所堅(jiān)信要做的如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；,自我形象：是一個(gè)人對自己的看法即內(nèi)在自己認(rèn)同的本,我，如,視自己為教師或領(lǐng)導(dǎo)；,品質(zhì)：指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如：是一個(gè)好的聽眾，或,能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識模式；,動機(jī)：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如：成就、親,和、影響力），它們將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行為。,五、績效管理,3、不同的職位對人的動機(jī)要求不同,獨(dú)立貢獻(xiàn)者,成就,親和,影響力,5,10,5,10,成就,親和,影響力,管理者,5,10,成就,親和,影響力,領(lǐng)導(dǎo)者,五、績效管理,4、組織氣氛：,員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛, 組織氣氛有六個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)：,責(zé)任性：員工工作自主性及敢冒風(fēng)險(xiǎn)的程度,進(jìn)取性：管理層鼓勵員工不斷改進(jìn)追求卓越的程度,靈活性：官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度,凝聚性：員工之間同心同德互相合作愿意付出額外 努力的程度,明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構(gòu)的 程度,獎勵性：管理層評價(jià)員工時(shí)對績效導(dǎo)向及認(rèn)可和表揚(yáng) 的程度,五、績效管理,5、管理風(fēng)格：,組織氣氛70%取決于管理者的管理風(fēng)格, 美國管理大師麥克利蘭認(rèn)為管理風(fēng)格有以下六種：,權(quán)威型：提供長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景,親和型：注重建立和諧的人際關(guān)系,民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想,定步速型：以自我為榜樣，追求高標(biāo)準(zhǔn),教練型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點(diǎn),強(qiáng)制型,權(quán)威型,親和型,民主型,定步速型,教練型,五、績效管理,績效管理：,是一個(gè)管理過程,落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo),強(qiáng)化公司價(jià)值導(dǎo)向,為員工改進(jìn)績效提供指,導(dǎo)和激勵,為報(bào)酬制度和人力資源,管理提供依據(jù),績效,計(jì)劃,實(shí),施,考核,報(bào),酬,宏觀績效管理,微觀績效管理,計(jì)劃,輔,導(dǎo),檢查,反,饋,績效管理的過程及兩類循環(huán)：,績效管理,績效考核,五、績效管理,支持成就,咨詢建議,教練,計(jì)劃,評估,薪酬,目標(biāo)設(shè)定,評估薪資水平,決定獎金或基薪的漲幅,收集數(shù)據(jù),績效管理循環(huán)圖：,五、績效管理,1、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心：,1、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心：,清楚的目標(biāo)和堅(jiān)強(qiáng)的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花,清楚的目標(biāo)和堅(jiān)強(qiáng)的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花,點(diǎn)時(shí)間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進(jìn)行為和績效。,點(diǎn)時(shí)間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進(jìn)行為和績效。,成功的績效評價(jià)系統(tǒng)的三個(gè)因素：,2、績效分析：,2、績效分析：,為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息。（信息,為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息。（信息,的種類、來源、收集方法和時(shí)間）。,的種類、來源、收集方法和時(shí)間）。,3、績效測量：,3、績效測量：,績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。,績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。,五、績效管理,1.,1.,效度：評價(jià)測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能,效度：評價(jià)測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能,正確反映工作績效的程度。,正確反映工作績效的程度。,2.,2.,信度：評價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量,信度：評價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量,評估的分?jǐn)?shù)是否基本一致。,評估的分?jǐn)?shù)是否基本一致。,3.,3.,區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,4.,4.,沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了,沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了,公正準(zhǔn)確的評價(jià)方法。,公正準(zhǔn)確的評價(jià)方法。,量度準(zhǔn)則：,五、績效管理,華為公司的價(jià)值評價(jià)體系1.職位評估-職位的相對價(jià)值2.勞動態(tài)度考核-價(jià)值觀與文化認(rèn)同3.績效改進(jìn)考核-績效改進(jìn)4.任職資格評價(jià)-職業(yè)行為與能力5.中期述職制度-經(jīng)營改善,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,六、任職資格管理,六、任職資格管理,區(qū)別,任職資格,績效考核,基礎(chǔ),職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn),考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn),關(guān)注點(diǎn),側(cè)重于行為，同時(shí)關(guān)注結(jié)果,側(cè)重于結(jié)果-任職者的貢獻(xiàn)，,同時(shí)關(guān)注行為,管理對象,任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能,任職者的績效改進(jìn)/實(shí)際貢獻(xiàn),管理過程,標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證/培訓(xùn),計(jì)劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋,結(jié)果,達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo),優(yōu)秀/良好/正常/需改進(jìn),任職資格與績效考核：,績 效,任職資格,績效不佳的原因之一可能是技能需改進(jìn),資格認(rèn)證的主要依據(jù)是績效輸出,2.1 華為任職資格演變過程,試行行為認(rèn)證,推行資格認(rèn)證,優(yōu)化資格管理,關(guān)注行為規(guī)范化,在部分職類上試行,關(guān)注職位勝任能力及認(rèn)證,結(jié)果的應(yīng)用嘗試,建立全面資格標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行,認(rèn)證,與職位管理、績效管理相,結(jié)合,優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證方法,明確上崗認(rèn)證與例行認(rèn)證,第一階段,第二階段,第三階段,六、任職資格管理,建立任職資格管理體系的目的,六、任職資格管理,素質(zhì),績效,品德,技能（行為）,經(jīng)驗(yàn),任職資格衡量要素,六、任職資格管理,（七）任職資格雙重晉升通道,領(lǐng)導(dǎo)者,資深專家,管理者,高級專家,監(jiān)督者,專家,有經(jīng)驗(yàn)者,初做者,六、任職資格管理,管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成：,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,資源有效,利用,流程執(zhí)行,團(tuán)隊(duì)建設(shè),任務(wù)管理與執(zhí),行,監(jiān)督者,3,級,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,干部培養(yǎng),組織與流程建,設(shè)和周邊協(xié)調(diào),組織文化,建設(shè),目標(biāo)管理與促,進(jìn)決策,管理者,4,級,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,方針管理,干部培養(yǎng),組織與文化,建設(shè),領(lǐng)導(dǎo)者,5,級,單元,5,單元,4,單元,3,單元,2,單元,1,對象,級,別,三級管理、四級管理、五級管理,系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術(shù)支援、,制造 .,計(jì)劃、流程管理、人力資源、財(cái)經(jīng)、,采購、項(xiàng)目管理、秘書 .,任職資格分類與職位分類保持一致，沒有資格標(biāo)準(zhǔn)的職位類別，參照職,位說明書的任職要求進(jìn)行資格認(rèn)證,任,職,資,格,體,系,管理類,技術(shù)類,營銷類,操作類,產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財(cái)經(jīng)、,公共關(guān)系,任職資格標(biāo)準(zhǔn),適用的職位,管理職位,技術(shù)族職位,營銷族職位,專業(yè)族職位,專業(yè)類,事務(wù)、司機(jī)、保安、基層管理、,現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測,操作族職位,專家,經(jīng)驗(yàn)豐富的骨 干,業(yè)務(wù)實(shí)施的基層主 體,6級5級4級3級2級1級,職業(yè)等,普通等,基礎(chǔ)等,預(yù)備等,任職資格等級與角色1、技術(shù)任職資格分為6個(gè)級別：1級6級2、營銷任職資格分為5個(gè)級別：1級5級3、專業(yè)任職資格分為5個(gè)級別：1級5級4、干部任職資格分為3個(gè)級別：3級5級,每個(gè)級別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等,任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟,職位分析,資格分類分級,級別角色定義,確定標(biāo)桿人物,總體工作分析,提取關(guān)鍵工作要項(xiàng),定義關(guān)鍵工作要項(xiàng)的成功行為,知識,技能,行為標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng),典型職位評估,典型職位等級,非典型職位安插,規(guī)范職位名稱,職位定級：,典型職位職級圖,職位職級圖,規(guī)范的職位職級圖,4.2 任職資格認(rèn)證程序,個(gè)人申請,申請審核,技能測試,知識考試,行為認(rèn)證,評審,+,結(jié)果反饋,頒證,主管推薦,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,七、薪酬管理,七、薪酬管理,（一）工作文化特征,行為,基于職位的薪酬,市場,績效,職位,功能型,等級差別細(xì)小，,根據(jù)實(shí)際工作情,況評價(jià),基于目標(biāo)管理的,績效評價(jià)系統(tǒng)：,與成功的計(jì)劃相,結(jié)合,基于研究結(jié)果，與工作直接相關(guān)的能力,由內(nèi)外部合作者，同盟及服務(wù)合同協(xié)商決定。,市場,績效,職位,網(wǎng)絡(luò)型,由在公司所占的,產(chǎn)權(quán)決定,和長期結(jié)果掛鉤-,股份。,行為,較高的薪酬和個(gè)人的主要才能掛鉤，引向更高的,個(gè)人化報(bào)酬包/雇傭高級人才,市場,績效,職位,時(shí)效型,根據(jù)項(xiàng)目管理角,色和類型決定-職,位,根據(jù)項(xiàng)目變量和,里程碑計(jì)劃而差,異非常大的報(bào)酬,行為,基于角色族的靈活的薪酬范圍,市場,績效,職位,流程型,寬帶，基于由職位,和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)綜合決,定的兩個(gè)或兩個(gè)以,上技術(shù)步驟,基于行為標(biāo)準(zhǔn)和,團(tuán)隊(duì)目標(biāo)綜合考,慮的不同的獎金,行為,極強(qiáng)的個(gè)人影響力；知識產(chǎn)權(quán)獎,面向成績流行效果的公司核心競爭,速率穩(wěn)定的獨(dú)裁主義類型,工作文化與回報(bào)設(shè)計(jì),根據(jù)素質(zhì)定義角色族內(nèi)部的等級，重點(diǎn)放在基,于貢獻(xiàn)和價(jià)值觀，綜合評價(jià)的客戶服務(wù)，團(tuán)隊(duì),合作，事業(yè)發(fā)展,七、薪酬管理,（二）影響報(bào)酬制度激勵效果的因素：,個(gè)人必須了解現(xiàn)有的報(bào)酬制度，而且感到有吸引力；個(gè)人必須準(zhǔn)確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報(bào)酬；個(gè)人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為；個(gè)人必須看到行為與報(bào)酬之間有直接的關(guān)系；個(gè)人必須看到自己的表現(xiàn)得到準(zhǔn)確、公正的評價(jià)。,七、薪酬管理,（三）評價(jià)與分配的關(guān)系,責(zé)任,任職狀況,（素質(zhì)）,績效,工資,崗位或角色的,貢獻(xiàn)度,達(dá)到高績效的,關(guān)健行為,KPIs+目標(biāo),獎金,KPIs+目標(biāo),股票,崗位或角色的,貢獻(xiàn)度,達(dá)到高績效的,關(guān)健行為,持續(xù)性績效貢,獻(xiàn),保障因素,激勵因素,發(fā)展因素,任職狀況指職位任職要求，并包括了工作態(tài)度的考核要求（基本行為準(zhǔn)則、敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)）,七、薪酬管理,（四）薪酬制度：平衡職位的貢獻(xiàn)與人的貢獻(xiàn),職位對公司的相對貢獻(xiàn)：典型職位評估法任職者對公司的相對貢獻(xiàn)：任職資格衡量,七、薪酬管理,（五）薪酬制度的宗旨：,對外公平,對外公平,勞動力市場的界定，市場的調(diào)查,勞動力市場的界定，市場的調(diào)查,薪金水平的政策,薪金水平的政策,對內(nèi)公平,對內(nèi)公平,工作分析、工作描述,工作分析、工作描述,工作評價(jià)、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策,工作評價(jià)、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策,員工公平,員工公平,績效考核、任職資格認(rèn)證、,績效考核、任職資格認(rèn)證、,薪酬政策,薪酬政策,增進(jìn)工作效益,增進(jìn)工作效益,與效率,與效率,七、薪酬管理,（六）薪酬模式：,0,任職資格標(biāo)準(zhǔn),工資中間線,工資標(biāo)準(zhǔn),績效管理,七、薪酬管理,（七）工資框架：,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,八、招聘與培訓(xùn)開發(fā),八、招聘與培訓(xùn)開發(fā),（一）招聘管理系統(tǒng),具體用人部門,各干部部（處）,人力資源部,審核用人需求,維持人力資源,挑選所需人員,匯總審核用人需求,技能考核,復(fù)審篩選,初審分流,明確用人需求,尋找合適人力資源,八、招聘與培訓(xùn)開發(fā),（二）招聘調(diào)配原則、工具：,招聘調(diào)配原則,招聘調(diào)配原則,高層干一行愛一行實(shí)行崗位輪換,高層干一行愛一行實(shí)行崗位輪換,基層愛一行干一行,基層愛一行干一行,內(nèi)部流動實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙增值,內(nèi)部流動實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙增值,招聘調(diào)配工具,招聘調(diào)配工具,不同職類的素質(zhì)模型,不同職類的素質(zhì)模型,認(rèn)知能力測評,認(rèn)知能力測評,專業(yè)技術(shù)考試,專業(yè)技術(shù)考試,行為事件訪談,行為事件訪談,八、招聘與培訓(xùn)開發(fā),培訓(xùn)：針對任職資格,使培訓(xùn)更有效,新員工培訓(xùn),（大隊(duì)）,企業(yè)文化,（刨松土壤）,崗前培訓(xùn),（中隊(duì)）,上崗培訓(xùn),（部門）,1,級專業(yè),達(dá)標(biāo)培訓(xùn),2,級專業(yè),達(dá)標(biāo)培訓(xùn),監(jiān)督者,考察,3,級管理,專業(yè),達(dá)標(biāo)培訓(xùn),4,級管理,專業(yè),達(dá)標(biāo)培訓(xùn),5,級管理,專業(yè),達(dá)標(biāo)培訓(xùn),華為新員工,職業(yè)技能不斷提高,八、招聘與培訓(xùn)開發(fā),（四）培訓(xùn)類別：,新員工引導(dǎo)培訓(xùn),新員工引導(dǎo)培訓(xùn),導(dǎo)師制,導(dǎo)師制,專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn),專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn),管理技能培訓(xùn),管理技能培訓(xùn),華為公司的人力資源管理實(shí)踐,九、華為人力資源信息管理系統(tǒng),九、華為人力資源信息管理系統(tǒng),SAP人力資源信息管理系統(tǒng),工作班次計(jì)劃,人事計(jì)劃與發(fā)展,人事管理,跨應(yīng)用系統(tǒng),三、華為公司人力資源信息管理體系,管理員工基本信息：,管理員工動態(tài)信息：,個(gè)人基本情況、勞動合同信息、學(xué)歷、工作簡歷,等。,內(nèi)部工作簡歷、考核記錄、榮譽(yù)信息、培訓(xùn)記錄等，為其他模塊，包括,招聘模塊、考勤模塊、工資模塊提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。,員工人事信息管理：,員工人事信息管理：,三、華為公司人力資源信息管理體系,招聘模塊：,管理應(yīng)聘人員基本信息，包括學(xué)歷、工作簡歷、個(gè)人基本情況等。,招聘的過程管理，包括應(yīng)聘人員應(yīng)聘活動及狀態(tài)，SAP與電話查詢接,口，可根據(jù)處理狀態(tài)查詢應(yīng)聘結(jié)果。,培訓(xùn)模塊：,實(shí)現(xiàn)對學(xué)員培訓(xùn)成績和培訓(xùn)記錄的管理?？蓪?shí)現(xiàn)按照課程查詢成績，按照,學(xué)員查詢成績，按部門查詢所屬員工培訓(xùn)成績。,三、華為公司人力資源信息管理體系,時(shí)間管理：,時(shí)間管理：,能以樹狀結(jié)構(gòu)明確表示公司各部門結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及歷時(shí)間變,化反映部門任職人員。,反,映不同產(chǎn)品人力分布狀況。通過工作量線資源線考勤,工資等模塊集成提供的信息，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本核算。,管理員工考勤數(shù)據(jù)，如員工作息時(shí)間表、刷卡和請假數(shù)據(jù)等。,組織管理：,組織管理：,產(chǎn)品線管理：,產(chǎn)品線管理：,三、華為公司人力資源信息管理體系,資格模塊：,建立資格標(biāo)準(zhǔn)體系，可記錄人員資格等級信息。,工資模塊：,實(shí)現(xiàn)對工資原始數(shù)據(jù)的管理，分散維護(hù)、集中,監(jiān)控。,www.aq800.com 資料共享中心（完全免費(fèi)）,國外人力資源管理的趨勢與特點(diǎn),由人力資源管理制度建設(shè)，轉(zhuǎn)向制度內(nèi)部的修復(fù)和完善人力資源管理由嚴(yán)謹(jǐn)/規(guī)范轉(zhuǎn)向柔性化和彈性化由人力資源管理體系建設(shè)，轉(zhuǎn)向人力資源開發(fā)工具的開發(fā)人力資源的利用、開發(fā)與管理主體的寬泛化人力資源管理者角色的轉(zhuǎn)變-管理者-咨詢服務(wù)者人力資源管理的重點(diǎn)由勞動管理轉(zhuǎn)向知識管理團(tuán)隊(duì)管理/組織績效/素質(zhì)/價(jià)值觀等成為理論和實(shí)踐的熱點(diǎn)由普遍化的管理轉(zhuǎn)向?qū)Σ煌悇e的職位/員工的個(gè)性化管理管理由注重經(jīng)驗(yàn)判斷轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)/定量分析/實(shí)證分析和案例分析跨民族和跨文化的人力資源管理成為新的課題,華為公司培訓(xùn)體系,培訓(xùn)連接職業(yè)生涯，并推動任職能力提升,培訓(xùn)類別,培訓(xùn)類別新員工引導(dǎo)培訓(xùn)導(dǎo)師制專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)管理技能培訓(xùn),分類分級的培訓(xùn)營銷培訓(xùn)體系介紹,培訓(xùn)類別,培訓(xùn)分上崗基礎(chǔ)培訓(xùn)和提高培訓(xùn)四類各級的培訓(xùn)，由于崗位的不同分為共性內(nèi)容的培訓(xùn)和個(gè)性內(nèi)容的培訓(xùn)。對每一層的培訓(xùn)安排的基本構(gòu)成為：培訓(xùn) = 上崗培訓(xùn) （共性內(nèi)容 + 專項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)容 + 提高培訓(xùn)）,培訓(xùn)責(zé)任的落實(shí)與資源的配置,培訓(xùn)資源的開發(fā)與管理上崗培訓(xùn)：由營銷干部培訓(xùn)中心組織各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行開發(fā)，主要從各崗位的 任職資格和崗位職責(zé)出發(fā)，進(jìn)行開發(fā)與授課。提高培訓(xùn)：起步從外部資源開始，各層的培訓(xùn)都篩選一些好的課程和專家來 進(jìn)行，逐步過渡到內(nèi)部講師來進(jìn)行。專項(xiàng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)：由各業(yè)務(wù)部門牽頭，營銷干部培訓(xùn)中心配合開發(fā)，針對本業(yè) 務(wù)部門的專項(xiàng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)教師主要由務(wù)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)主管 擔(dān)任。,內(nèi)部講師管理 教師資源：市場系統(tǒng)（含駐外機(jī)構(gòu)）各級領(lǐng)導(dǎo)，適合講課、熱心 培訓(xùn)的人員為主要的授課講師。 教師的選拔：自愿報(bào)名與指定相結(jié)合。 教師的分級管理：1、主持一門課的培訓(xùn) 2、授課 3、可作為學(xué)員實(shí)習(xí)導(dǎo)師 教師的分類管理：1、營銷類 2、管理類 3、業(yè)務(wù)知識類 4、公共類 教師培訓(xùn)的管理：按不同層級，安排教師的課程培訓(xùn)。1、2級教師每年接受至少3個(gè)工作日的培訓(xùn)。,營銷培訓(xùn)體系,營銷干部培訓(xùn)中心組織架構(gòu),營銷培訓(xùn)體系,培訓(xùn)課程體系的設(shè)計(jì)依據(jù)為： 1、營銷專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn) 2、核心崗位KPI指標(biāo) 3、培訓(xùn)需求訪談的紀(jì)要 課程的設(shè)計(jì)主要在一個(gè)主要營銷活動的主線下，將輔助技能涵蓋的方式進(jìn)行。 技能演練和案例研討在自設(shè)計(jì)課程中的比例大于二分之一。 根據(jù)目前的實(shí)際情況和訪談的結(jié)果，面向一線的培訓(xùn)，主要方式是在 各片區(qū)進(jìn)行分級分類的培訓(xùn)。每次培訓(xùn)的時(shí)間為23天，均利用周末時(shí)間。,營銷培訓(xùn)體系課程體系,培訓(xùn)的組織與實(shí)施,一、建立與公司發(fā)展需求相適應(yīng)的績效管理,績效管理如何去匹配一個(gè)企業(yè)的發(fā)展？,創(chuàng)業(yè)期,二次創(chuàng)業(yè)期,快速成長期,1988-1994,1994-1998,1998-,人事考核（普及）,9597年,績考核（效優(yōu)化）,98年2001年,績效管理（升華）,2002年,華為公司整體戰(zhàn)略發(fā)展歷程,創(chuàng)業(yè)期,二次創(chuàng)業(yè)期,快速成長期,1988-1994,1994-1998,1998-,通過做交換機(jī)的轉(zhuǎn)口貿(mào)易，兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)1億多的營業(yè)額1991年推出C&C08交換機(jī),1994年1月，華為和國內(nèi)40多家地方電信局合資共同組建華為電器股份有限公司1995年國家扶持民族通訊產(chǎn)業(yè)的政策出臺，華為的年銷售額突破10億1997年與中國聯(lián)通建立合作關(guān)系,華為阪田基地一期工程完工1999年在印度設(shè)立研發(fā)基地邀請IBM做管理顧問，請KPMG做財(cái)務(wù)顧問，請KAY做人力資源顧問，要在管理上與國際接軌,主攻農(nóng)村市場戰(zhàn)略,合作開拓戰(zhàn)略,國際接軌戰(zhàn)略,績效管理各階段發(fā)展情況,二、觀覽華為的績效管理體系,華為，在向世界級企業(yè)邁進(jìn)的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個(gè)個(gè)神話最有利的發(fā)動機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個(gè)是任職資格和股權(quán)激勵），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動力。,推行績效管理的基礎(chǔ),1、總裁任正非一再強(qiáng)調(diào)要創(chuàng)造高績效的企業(yè)文化，將績效文化視為企業(yè)生存之本，發(fā)展之源，并上升為戰(zhàn)略高度加以實(shí)施 。2、績效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個(gè)人的能力都是能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標(biāo)的，然后通過個(gè)人績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來完成公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。3、績效考核機(jī)制有三個(gè)方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為的結(jié)果評價(jià)考核；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，即PBC(個(gè)人績效承諾)承諾和期望績效的完成程度；三是基于各級職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)，考核員工實(shí)際能力是否達(dá)到任職要求。,績效管理體系架構(gòu),企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI,部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI,崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI,高層管理者績效考核,中層管理者,基層員工績效考核,績效管理組織與責(zé)任體系,績效管理,績效輔導(dǎo),績效目標(biāo),績效評價(jià),結(jié)果應(yīng)用,績效反饋,總體績效考評過程,KPIs在管理循環(huán)中的作用,KPIs提供了行動的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu),KPIs將有助于：盡早識別潛在問題 監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋,KPIs建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo),行動,測量,計(jì)劃,KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長,KPI指標(biāo)的分解,人與文化,技術(shù)創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,顧客服務(wù),利潤與增長,市場領(lǐng)先,客戶服務(wù)方面,市場領(lǐng)先方面,技術(shù)創(chuàng)新方面,組織績效與員工績效的關(guān)系,基層員工績效考核,部門、團(tuán)隊(duì)績效測評/中層管理者績效考核,公司績效測評/高層管理者述職考核,wBs,PBc,中高層述職+KPI考核,中、基層員工IPBC考核,計(jì)量制員工績效考核,年度綜合評定,試用期新員工考核,月度,年度,季度,月度,分類分層績效考核制度,四季度,三季度,二季度,一季度,設(shè)定未來12個(gè)月的關(guān)鍵績效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo),季度考核獎金發(fā)放,季度考核獎金發(fā)放,季度考核獎金發(fā)放,年度考核 培訓(xùn)需求分析 基本工資調(diào)整 獎金發(fā)放,年度績效考核周期,持續(xù)反饋和指導(dǎo),績效考核周期,為保證績效考核的連續(xù)性，在年初設(shè)定績效指標(biāo)的時(shí)限時(shí)，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認(rèn)為合適，隨時(shí)都可以進(jìn)行。,年度考核（半年回顧）,設(shè)立薪酬與考核委員會保證考核的權(quán)威性,主任：董事長（或授權(quán)總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總, 經(jīng)營副總, 總工程師, 總會計(jì)師, 人力資源部經(jīng)理特邀顧問：12名該委員會是公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會,作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人及部門級績效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其職能為： 績效考核政策的制定與調(diào)整， 部門考核結(jié)果的最終審批， 重大績效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。,高層人員考核機(jī)制：述職+KPI考核,述職 采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。為什么要進(jìn)行述職？落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡：建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力,基于平衡計(jì)分卡的述職內(nèi)容框架,內(nèi)部運(yùn)營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程,顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額,學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力,使命與戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率經(jīng)濟(jì)增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期,高層人員考核內(nèi)容,中高層管理者述職管理制度,1、目的2、原則3、適用范圍4、述職類型5、述職內(nèi)容6、述職操作程序7、綜合評定成績其他（實(shí)施表格）,中高層管理者述職管理制度,高層領(lǐng)導(dǎo)中期述職制度,1、目的2、述職者3、述職方式4、述職日程5、述職模型6、述職內(nèi)容,高層領(lǐng)導(dǎo)中期述職制度,中層人員考核關(guān)系圖,示 例,中層人員考核內(nèi)容,總會計(jì)師,財(cái)務(wù)部經(jīng)理,間接領(lǐng)導(dǎo)，員工個(gè)人考核的最終決策人,人力資源部支持，監(jiān)督,直接上司，提供下屬初步考核與反饋面談,人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、 監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果,項(xiàng)目出納員,被考核人,項(xiàng)目經(jīng)理,績效考核委員會,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，提供成員在考核期間的項(xiàng)目績效,分管高管人員,人事負(fù)責(zé)人,被考核人,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,績效考核委員會,基層員工考核關(guān)系圖,示 例,部門負(fù)責(zé)人,基層員工考核內(nèi)容,考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績效目標(biāo)和員工的實(shí)際表現(xiàn)考核員工的績效。每年考核周期開始時(shí)，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標(biāo)。每個(gè)季度結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)以下的績效考核等級來判斷員工的實(shí)際績效水平。,考核等級標(biāo)準(zhǔn),營銷系統(tǒng)KPI與獎金考核辦法,1、宗旨2、營銷系統(tǒng)二級指標(biāo)體系3、獎金考核分配方法,營銷系統(tǒng)KPI與獎金考核辦法,設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)之考慮因素Developing Salary Structure- Considerations,Base Pay Policy 基本薪酬政策Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標(biāo)準(zhǔn)工資Decide Salary Ranges 制定工資幅度Range Overlap 幅度重迭Significance of Salary Range 工資幅度的重要性How many structures? 多少個(gè)結(jié)構(gòu)?Overs and Unders高出/底于工資幅度,薪 酬 政 策 Compensation Policy,$,Grade 級 別,標(biāo) 準(zhǔn) 工 資ReferenceSalary,定下最經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)工資以支付公司架構(gòu)圖Define the most economic reference salary to pay for the organization chart建立最少增加幅度之標(biāo)準(zhǔn)工資Establish the smallest possible increase of reference salary,中國市場數(shù)據(jù) Market Data on China - 上海制造業(yè) Shanghai Manufacturing WOFE (1)Data as at April 1999,90百分比90th Percentile,75百分比75th Percentile,中位數(shù)Median,25百分比25th Percentile,10百分比10th Percentile,RMB,Position Class,中國市場數(shù)據(jù) Market Data on China - 上海制造業(yè) Shanghai Manufacturing WOFE (2) Data as at April 1999,貴公司以及市場比較Your Company vs the Market Comparison,75百分比75th Percentile,中位數(shù)Median,25百分比25th Percentile,貴公司回歸線Your company trendline,RMB,Position Class,貴公司以及市場比較Your Company vs the Market Comparison,年初年中年末Start YearMid End Year,年初年中年末Start YearMid End Year,LAG 落后LEAD 領(lǐng)先LEAD-LAG 落后-領(lǐng)先之間,基本薪金政策Base Pay Policy,13201100900,12001000800,13201100800,13201100800,建 立 競 爭 工 資 Develop Competitive Salaries,RMB,GradePC,41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57,Grade or Position Class,一 個(gè) 等 級 = 一 個(gè) 標(biāo) 準(zhǔn) 工 資One Grade = One Reference Salary 標(biāo) 準(zhǔn) 工 資 = 競 爭 報(bào) 酬 = 招 聘 標(biāo) 準(zhǔn)Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard,利用幅度制定工資架構(gòu)Develop Salary Structure with Ranges,abc = Mid-Point Progression 中點(diǎn)增加率a1 - a2 =b1 - b2 = Range Spread 幅度c1 - c2 =,Question: How much should be the mid-point progression (%) between grades?How wide should the ranges be?How much should the range overlap?,RMB,制定幅度Developing Salary Range,由中點(diǎn)開始 (或標(biāo)準(zhǔn)工資)Start with Mid-Point (or Reference Salary)決定幅度Decide Range Spread定最低工資Establish Minimum定最高工資Establish Maximum,定最低工資Establishing Minimum,最低Minimum,Mid-Point 中點(diǎn),1 +,Range,2,=,(,(,幅度,定最高工資Establishing Maximum,最高最低 幅度Maximum=Minimum x (1 + Range)=Rmb 800 x (1 + 50%)=Rmb 800 x 1.5=Rmb 1,200幅度 Range=Minimum Rmb 800 最低Mid-Point Rmb 1,000 中點(diǎn)Maximum Rmb 1,200 最高,中點(diǎn)增加率Mid-Point Progression,Gradual逐漸的,Moderate穩(wěn)健的,Steep陡斜的,10%,10%,15%,15%,30%,30%,More grades多級別,Less grades少級別,幅度重疊Range Overlap,1,200,1,000,800,1,500,1,250,1,000,1,250,1,563,1,875,Grade,No overlap 沒有重疊50% jump each promotion每晉升, 增加 50%,Big overlap 大部分重疊12.5% jump each promotion每晉升, 增加 12.5%Range overlap 重疊部分= 67%1,200 - 900 3001,350 - 900 450,= = 67%,Moderate overlap 適度重疊25% jump each promotion每晉升, 增加 25%Range overlap 重疊部分 = 40%1,200 - 1,000 2001,500 - 1,000 500,= = 40%,RMB,RMB,RMB,幅度重疊Range Overlap (2),How much ? 多少一個(gè)級別的幅度一般不超過三個(gè)其他級別的重疊The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades,幅度的重要性Significance of Salary Range,Q4,Q2,Q3,Q1,中點(diǎn) = 競爭性工資Mid-Point = Competitive Pay,Maximum 最高點(diǎn),Minimum 最低點(diǎn),一般期望 = 標(biāo)準(zhǔn)工資Standard Expectation = Reference Salary- Performance 工作表現(xiàn)- Competencies 技能- Years in service 服務(wù)年期,多少結(jié)構(gòu) How Many Structures?,市場特色Market Characteristics內(nèi)部平衡Internal Equity外部競爭力External Competitiveness管理概念Management Philosophy,$,中值前進(jìn)mid-point progression,Reference Salary,標(biāo)準(zhǔn)工資,超過/低過 工資幅度Overs and Unders,用什么策略?What Strategies?,