云南移動(dòng)績(jī)效管理設(shè)計(jì)方案

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1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M華信惠悅咨詢(xún)（上海）有限公司華信惠悅咨詢(xún)（上海）有限公司二零零五年二零零五年九九月月云南移動(dòng)人力資源提升項(xiàng)目云南移動(dòng)人力資源提升項(xiàng)目績(jī)效管理設(shè)計(jì)方案匯報(bào)績(jī)效管理設(shè)計(jì)方案匯報(bào)Watson Wyatt Copyright 20052會(huì)議會(huì)議預(yù)期成果預(yù)期成果向公司高層：向公司高層：u匯報(bào)云南移動(dòng)績(jī)效管理設(shè)計(jì)匯報(bào)云南移動(dòng)績(jī)效管理設(shè)計(jì)方案方案u聽(tīng)取修改意見(jiàn)聽(tīng)取修改意見(jiàn)Watson Wyatt Copyright 20053目目 錄錄l績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方法和基本框架 l績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效

2、結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理體系的維護(hù)l績(jī)效管理體系實(shí)施計(jì)劃Watson Wyatt Copyright 20054目目 錄錄l績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方法和基本框架績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方法和基本框架 l績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理體系的維護(hù)l績(jī)效管理體系實(shí)施計(jì)劃Watson Wyatt Copyright 20055績(jī)效管理的核心作用是能將員工目標(biāo)和公司目標(biāo)緊密結(jié)合績(jī)效管理的核心作用是能將員工目標(biāo)和公司目標(biāo)緊密結(jié)合在一起、指導(dǎo)員工的努力方向、監(jiān)控企業(yè)的健康經(jīng)營(yíng)、并在一起、指導(dǎo)員工的努力方向、監(jiān)控企業(yè)的健康經(jīng)營(yíng)、并支持建立一個(gè)高效執(zhí)行的企業(yè)文化支持建立一個(gè)高效執(zhí)行的

3、企業(yè)文化對(duì)什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績(jī)效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專(zhuān)注注意力，致力于對(duì)公司績(jī)效最有幫助的工作各級(jí)管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績(jī)效信息，作出科學(xué)的決策“強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)指向，重視執(zhí)行成效”，既是績(jī)效管理的要點(diǎn)，也是新的企業(yè)文化所注重的核心價(jià)值之一把公司、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)、崗位的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系弘揚(yáng)高效執(zhí)行的弘揚(yáng)高效執(zhí)行的 企業(yè)文化企業(yè)文化為激勵(lì)提供客觀為激勵(lì)提供客觀依據(jù)依據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效狀實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效狀況并支持決策況并支持決策為員工指明工作為員工指明工作 努力的方向努力的方向績(jī)效管理體系的核心作用績(jī)效管理體系的核心作用緊密聯(lián)系崗位、部門(mén)緊密聯(lián)系

4、崗位、部門(mén)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)Watson Wyatt Copyright 20056績(jī)效管理體系是依照績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效監(jiān)控和指績(jī)效管理體系是依照績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)主要環(huán)節(jié)逐步完成導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)主要環(huán)節(jié)逐步完成績(jī)績(jī)效效管管理理核核心心環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)1建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測(cè)評(píng)的績(jī)效管理系統(tǒng)3定期績(jī)效分析與改進(jìn)對(duì)通過(guò)匯報(bào)機(jī)制收集的績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析評(píng)估，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的原因，修改績(jī)效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案4績(jī)效總結(jié)與激勵(lì)將績(jī)效考

5、核的結(jié)果與薪資、獎(jiǎng)金及培訓(xùn)發(fā)展掛鉤，鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績(jī)效表現(xiàn)2對(duì)績(jī)效實(shí)施情況實(shí)行監(jiān)控/報(bào)告準(zhǔn)確、及時(shí)記錄組織/崗位的實(shí)際績(jī)效、建立績(jī)效預(yù)警匯報(bào)機(jī)制績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效結(jié)果應(yīng)用云南移動(dòng)的績(jī)效管理體系云南移動(dòng)的績(jī)效管理體系Watson Wyatt Copyright 20057目目 錄錄l績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方法和基本框架 l績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效結(jié)果應(yīng)用l績(jī)效管理體系實(shí)施計(jì)劃Watson Wyatt Copyright

6、 20058績(jī)效計(jì)劃的主要思路是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃開(kāi)始，績(jī)效計(jì)劃的主要思路是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃開(kāi)始，通過(guò)關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各級(jí)通過(guò)關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各級(jí)部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和職位，從而把員工的工作努力方向與公司整部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和職位，從而把員工的工作努力方向與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)實(shí)施和控制公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)各級(jí)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)各級(jí)部門(mén)的目標(biāo)和策略各級(jí)部門(mén)關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制職位績(jī)效指標(biāo)部部門(mén)門(mén)( (地地州州分分公公司司) ) 省省公公司司職職位位組織績(jī)效組織績(jī)效員工績(jī)效員工績(jī)效監(jiān)控和指

7、導(dǎo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效Watson Wyatt Copyright 20059在績(jī)效計(jì)劃中的績(jī)效指標(biāo)包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目在績(jī)效計(jì)劃中的績(jī)效指標(biāo)包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)兩部分，二者共同組成了績(jī)效指標(biāo)標(biāo)兩部分，二者共同組成了績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過(guò)程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定定量衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作差異點(diǎn)定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評(píng)分得出可

8、以考察長(zhǎng)期性工作可以考察工作的過(guò)程可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定相互結(jié)合定相互結(jié)合u主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)的清晰了解u主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)經(jīng)營(yíng)中存在問(wèn)題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)u各層各類(lèi)人員對(duì)各職位使命與工作重點(diǎn)的明確認(rèn)識(shí)u業(yè)績(jī)管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)Watson Wyatt Copyright 200510省公司績(jī)效指標(biāo)首先是集團(tuán)公司下達(dá)的各項(xiàng)年度指標(biāo)省公司績(jī)效指標(biāo)首先是集團(tuán)公司下達(dá)的各項(xiàng)年度指標(biāo), ,省公省公司也應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展?fàn)顩r從平衡計(jì)分卡出發(fā)制司也應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展?fàn)顩r從平衡計(jì)分卡出發(fā)制定自身的發(fā)展目標(biāo)定自身的發(fā)展目標(biāo) 在傳統(tǒng)

9、的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效指標(biāo)體系中增加了三類(lèi)新的指標(biāo)體系：客戶、運(yùn)營(yíng)和成長(zhǎng)：財(cái)務(wù)類(lèi)財(cái)務(wù)類(lèi) 企業(yè)是否為股東創(chuàng)造價(jià)值?客戶類(lèi)客戶類(lèi) 從購(gòu)買(mǎi)公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶的角度，公司表現(xiàn)怎樣？我們的合作伙伴如何看我們？運(yùn)營(yíng)類(lèi)運(yùn)營(yíng)類(lèi) 公司是如何管理其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程以滿足客戶需求的？公司的生產(chǎn)得到了改善嗎？其它流程包括滿足需求、客戶保持和財(cái)務(wù)預(yù)算等作得怎樣？成長(zhǎng)類(lèi)成長(zhǎng)類(lèi) 公司是否在提升創(chuàng)新、改善和學(xué)習(xí)的能力？ 既包括了導(dǎo)向性的指標(biāo)，也包括了對(duì)過(guò)去狀況的評(píng)價(jià)指標(biāo)客戶類(lèi)客戶類(lèi)客戶如何看待公司運(yùn)營(yíng)類(lèi)運(yùn)營(yíng)類(lèi)在哪些內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理方面必須改進(jìn)財(cái)務(wù)類(lèi)財(cái)務(wù)類(lèi)是否為股東創(chuàng)造價(jià)值成長(zhǎng)類(lèi)成長(zhǎng)類(lèi)能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值和提高員工的技能遠(yuǎn)景目標(biāo)和

10、遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略戰(zhàn)略Watson Wyatt Copyright 200511部門(mén)績(jī)效指標(biāo)是對(duì)省公司績(jī)效指標(biāo)的分解部門(mén)績(jī)效指標(biāo)是對(duì)省公司績(jī)效指標(biāo)的分解我們的做法是首先根據(jù)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和部門(mén)職責(zé)建立部門(mén)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)我們的做法是首先根據(jù)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和部門(mén)職責(zé)建立部門(mén)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，然后再?gòu)目?jī)效指標(biāo)庫(kù)中選擇適合當(dāng)期的績(jī)效指標(biāo)。，然后再?gòu)目?jī)效指標(biāo)庫(kù)中選擇適合當(dāng)期的績(jī)效指標(biāo)。分析公司目標(biāo)、分析公司目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略和部經(jīng)營(yíng)策略和部門(mén)職責(zé)門(mén)職責(zé)建立部門(mén)績(jī)建立部門(mén)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)效指標(biāo)庫(kù)在每個(gè)績(jī)效管在每個(gè)績(jī)效管理周期，根據(jù)理周期，根據(jù)當(dāng)期公司的目當(dāng)期公司的目標(biāo)和部門(mén)的目標(biāo)和部門(mén)的目標(biāo)從績(jī)效指標(biāo)標(biāo)從績(jī)效指標(biāo)庫(kù)中選擇和合庫(kù)中選擇

11、和合適的績(jī)效指標(biāo)適的績(jī)效指標(biāo)根據(jù)公司目根據(jù)公司目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)策標(biāo)和運(yùn)營(yíng)策略的變化、略的變化、部門(mén)職責(zé)的部門(mén)職責(zé)的變化對(duì)部門(mén)變化對(duì)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行更新進(jìn)行更新Watson Wyatt Copyright 200512部門(mén)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)職責(zé)出發(fā)分解出部門(mén)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)職責(zé)出發(fā)分解出來(lái)的來(lái)的部門(mén)職責(zé) XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX 指標(biāo)是根據(jù)省公司層面的績(jī)效指標(biāo)分解而來(lái)指標(biāo)也反映了該部門(mén)的最主要的工作職責(zé)指標(biāo)包括兩部分：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，并以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為主指標(biāo)庫(kù)是在每個(gè)考核周期開(kāi)始時(shí)確定當(dāng)期績(jī)效計(jì)劃和當(dāng)期績(jī)效指標(biāo)的參考指標(biāo)庫(kù)應(yīng)定期進(jìn)

12、行維護(hù)，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)策略的變化、部門(mén)職責(zé)、業(yè)務(wù)流程的變化而對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整部門(mén)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)確定需要遵循的要點(diǎn)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)確定需要遵循的要點(diǎn)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)Watson Wyatt Copyright 200513在推導(dǎo)到個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候，要結(jié)合該崗位的主要職責(zé)，在推導(dǎo)到個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候，要結(jié)合該崗位的主要職責(zé)，以求建立更加準(zhǔn)確有效的指標(biāo)以求建立更加準(zhǔn)確有效的指標(biāo)員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的制訂方法員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的制訂方法員工績(jī)效指標(biāo)確定需要遵循的要點(diǎn)員工績(jī)效指標(biāo)確定需要遵循的要點(diǎn)公司/部門(mén)年度績(jī)效目標(biāo)相應(yīng)的崗位主要職責(zé)公司和部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)還可進(jìn)一步推導(dǎo)到部門(mén)里的班組及個(gè)人；不過(guò)要公司

13、和部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)還可進(jìn)一步推導(dǎo)到部門(mén)里的班組及個(gè)人；不過(guò)要注意的是，在推導(dǎo)到個(gè)人的時(shí)候，要結(jié)合該崗位的主要職責(zé)，以求建立注意的是，在推導(dǎo)到個(gè)人的時(shí)候，要結(jié)合該崗位的主要職責(zé)，以求建立更加準(zhǔn)確有效的指標(biāo)。更加準(zhǔn)確有效的指標(biāo)。在項(xiàng)目中我們根據(jù)崗位的主要工作職責(zé)以及公司和部門(mén)的績(jī)效指標(biāo),為崗位建立了參考績(jī)效指標(biāo)包括兩部分：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo),其中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是從部門(mén)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)中挑選出來(lái)的,而工作目標(biāo)則是根據(jù)工作職責(zé)進(jìn)行的示意性的描述這些參考績(jī)效指標(biāo)是在每個(gè)考核周期開(kāi)始時(shí)確定當(dāng)期績(jī)效計(jì)劃和當(dāng)期績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)對(duì)員工制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)根據(jù)員工當(dāng)期的具體工作任務(wù)從參考指標(biāo)中選取合適的指標(biāo)或者對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行

14、改寫(xiě)( 具體化)Watson Wyatt Copyright 200514權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要組成部分，體現(xiàn)了各項(xiàng)績(jī)效指權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要組成部分，體現(xiàn)了各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)在整體績(jī)效指標(biāo)體系中的重要程度，是對(duì)被評(píng)估人把握標(biāo)在整體績(jī)效指標(biāo)體系中的重要程度，是對(duì)被評(píng)估人把握工作重點(diǎn)的很好指引工作重點(diǎn)的很好指引u權(quán)重的設(shè)置受職位性質(zhì)、營(yíng)運(yùn)特點(diǎn)及對(duì)營(yíng)運(yùn)成果的控制和影響等多方面因素影響，需要做具體的分析；u每個(gè)年度由于戰(zhàn)略重點(diǎn)的調(diào)整而使工作的輕重緩急有所不同，所以需要相應(yīng)調(diào)整；u權(quán)重設(shè)置每評(píng)估周期核定一次，原則上一經(jīng)設(shè)定就在評(píng)估周期內(nèi)不作改動(dòng)，但如果績(jī)效指標(biāo)在中期作了調(diào)整，則需調(diào)整相應(yīng)的權(quán)重比例?？?jī)

15、效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定績(jī)效指標(biāo)（含關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)）1. 2. 3. 4. 5. 6. 權(quán)重Watson Wyatt Copyright 200515績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重分配可以參考遵循下列的操作指導(dǎo)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重分配可以參考遵循下列的操作指導(dǎo)u對(duì)公司戰(zhàn)略重要程度高的績(jī)效指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)相對(duì)較高；u被評(píng)估人影響直接而且影響較大的績(jī)效指標(biāo)權(quán)重較高；u職位等級(jí)越高，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的權(quán)重越高；u對(duì)于不同的職位性質(zhì)而言，業(yè)務(wù)類(lèi)職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）所占的權(quán)重高，而職能支持類(lèi)職位的工作目標(biāo)可能占相當(dāng)大的權(quán)重。u通常，業(yè)務(wù)類(lèi)職位的財(cái)務(wù)、客戶以及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)所占的權(quán)重高，而職能支持類(lèi)

16、職位（財(cái)務(wù)職位除外，因其對(duì)公司的財(cái)務(wù)有特別影響）在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重較高；u職能部門(mén)負(fù)責(zé)人如果承擔(dān)上一級(jí)單位的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，則其權(quán)重不能過(guò)高（通常不超過(guò)20）；u每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5，否則對(duì)綜合業(yè)績(jī)的影響太微弱；u一些典型的通用指標(biāo)，如“部門(mén)費(fèi)用控制率、部門(mén)員工平均培訓(xùn)時(shí)間”等，在各部門(mén)所占的權(quán)重應(yīng)保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。Watson Wyatt Copyright 200516目目 錄錄l績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方法和基本框架 l績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效結(jié)果應(yīng)用l績(jī)效管理體系實(shí)施計(jì)劃Watson Wyatt Copyright 200

17、517績(jī)效監(jiān)控是指對(duì)云南移動(dòng)公司和部門(mén)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效監(jiān)控是指對(duì)云南移動(dòng)公司和部門(mén)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行定期（建議為月度）的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)進(jìn)行定期（建議為月度）的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決重要的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和解決重要的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題績(jī)效監(jiān)控是對(duì)云南移動(dòng)經(jīng)營(yíng)狀況的定期檢討，是對(duì)云南移動(dòng)公司層面績(jī)效指標(biāo)體系的回顧；定期經(jīng)營(yíng)檢討的依據(jù)來(lái)自于初始設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、階段性工作計(jì)劃對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值以及階段性的實(shí)際業(yè)績(jī)；絕大部分云南移動(dòng)公司層面績(jī)效指標(biāo)可以每個(gè)月度或者季度進(jìn)行回顧；通常情況下，云南移動(dòng)的各個(gè)相關(guān)部門(mén)需要每月以經(jīng)營(yíng)會(huì)議的方式對(duì)云南移動(dòng)績(jī)效狀況進(jìn)行分析討論?；卮鹗欠襁_(dá)到階段性業(yè)績(jī)目

18、標(biāo)；發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)偏差，分析根本原因，制訂改進(jìn)方案?？?jī)效過(guò)程監(jiān)控績(jī)效過(guò)程監(jiān)控的方法的方法業(yè)績(jī)目標(biāo)制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估季度回顧季度回顧季度回顧全程績(jī)效監(jiān)控全程績(jī)效監(jiān)控云南移動(dòng)公司層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)實(shí)施進(jìn)程云南移動(dòng)公司層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)實(shí)施進(jìn)程階段性階段性工作計(jì)劃工作計(jì)劃季度回顧Watson Wyatt Copyright 200518云南移動(dòng)可以采用較為簡(jiǎn)便的表格方式作為績(jī)效監(jiān)控的工云南移動(dòng)可以采用較為簡(jiǎn)便的表格方式作為績(jī)效監(jiān)控的工具，記錄每個(gè)階段各個(gè)云南移動(dòng)公司層面績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成具，記錄每個(gè)階段各個(gè)云南移動(dòng)公司層面績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成狀況狀況云南移動(dòng)績(jī)效云南移動(dòng)績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)階段目階段目標(biāo)值標(biāo)值階段實(shí)階段實(shí)際值際值偏差

19、偏差比例比例警示燈警示燈原因分析原因分析改進(jìn)方案改進(jìn)方案警示燈可以比較形象地表示該績(jī)效指標(biāo)在這個(gè)階段的達(dá)成狀況，如果該績(jī)效指標(biāo)達(dá)成或超過(guò)期望值，用綠燈顯示；如該指標(biāo)未完全達(dá)成，但比較接近達(dá)成，容易改進(jìn)，則為黃燈；如該指標(biāo)離達(dá)成目標(biāo)有較大距離，且不容易快速改進(jìn)，則為紅燈，需要最多的關(guān)注；對(duì)出現(xiàn)黃燈和紅燈的績(jī)效指標(biāo)，都需要進(jìn)行深入的分析，明確偏差原因，及時(shí)制定改善舉措；在整體月度業(yè)績(jī)指標(biāo)的表現(xiàn)以及對(duì)警示指標(biāo)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上可以制訂月度的中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)績(jī)效監(jiān)控報(bào)告?？?jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控工具示意工具示意Watson Wyatt Copyright 200519績(jī)效指導(dǎo)是指日常工作中上級(jí)主管通過(guò)提供建議、指示

20、或績(jī)效指導(dǎo)是指日常工作中上級(jí)主管通過(guò)提供建議、指示或信息來(lái)幫助下屬員工提高績(jī)效表現(xiàn)信息來(lái)幫助下屬員工提高績(jī)效表現(xiàn)日常指導(dǎo)的類(lèi)型日常指導(dǎo)的類(lèi)型 日常指導(dǎo)的契機(jī)日常指導(dǎo)的契機(jī) 具體指示型具體指示型：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導(dǎo)型方向引導(dǎo)型：對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。鼓勵(lì)型鼓勵(lì)型：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專(zhuān)業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。 當(dāng)員工希望您對(duì)某種情況發(fā)表意見(jiàn)時(shí)，例如，在績(jī)效管理回顧階段或員工

21、過(guò)來(lái)向您請(qǐng)教問(wèn)題時(shí)，以及向您征詢(xún)對(duì)某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。 當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問(wèn)題。 當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會(huì)時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門(mén)及流程的變化。 當(dāng)您手下的員工通過(guò)培訓(xùn)掌握了新技能，而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。 Watson Wyatt Copyright 200520目目 錄錄l績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方法和基本框架 l績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效結(jié)果應(yīng)用l績(jī)效管理體系實(shí)施計(jì)劃Watson Wyat

22、t Copyright 200521評(píng)估周期按季度進(jìn)行，不同層級(jí)員工績(jī)效評(píng)估的周期不同評(píng)估周期按季度進(jìn)行，不同層級(jí)員工績(jī)效評(píng)估的周期不同云南移動(dòng)云南移動(dòng)省公司機(jī)關(guān)省公司機(jī)關(guān)生產(chǎn)中心生產(chǎn)中心昆明營(yíng)銷(xiāo)中心昆明營(yíng)銷(xiāo)中心地市分公司地市分公司高層高層部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理子部門(mén)負(fù)子部門(mén)負(fù)責(zé)人責(zé)人員工員工年度季度季度季度季度年度年度季度季度季度季度季度季度季度季度Watson Wyatt Copyright 200522指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來(lái)評(píng)估被評(píng)估者工作是否達(dá)到公司期指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來(lái)評(píng)估被評(píng)估者工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？?jī)效管理系統(tǒng)公平客觀性的關(guān)鍵望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？?jī)效管理系統(tǒng)公平客觀性的關(guān)

23、鍵u對(duì)于多數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都可以采用分段衡量的方式u完成情況的百分比可以根據(jù)指標(biāo)不同進(jìn)行調(diào)整u也可以將衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為具體的數(shù)字衡量方式一衡量方式一: 分段衡量分段衡量關(guān)鍵績(jī)效關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)得分指標(biāo)得分3分2分4分5分1分得分說(shuō)明得分說(shuō)明 目標(biāo)值的95%實(shí)際完成情況挑戰(zhàn)值的50% 目標(biāo)值的70% 實(shí)際完成情況目標(biāo)值的95% 挑戰(zhàn)值的50%實(shí)際完成情況挑戰(zhàn)值的95% 挑戰(zhàn)值的95%實(shí)際完成情況 實(shí)際完成情況目標(biāo)值的70% 衡量方式二衡量方式二: 線性衡量線性衡量關(guān)鍵績(jī)效關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)得分指標(biāo)得分1分-5分5分1分得分說(shuō)明得分說(shuō)明 得分=（實(shí)際完成情況-目標(biāo)值的70%）/（挑戰(zhàn)值的95%-目標(biāo)值的70%）

24、+1挑戰(zhàn)值的95%實(shí)際完成情況 實(shí)際完成情況目標(biāo)值的70% u一般用于銷(xiāo)售數(shù)量、銷(xiāo)售金額類(lèi)的指標(biāo)u完成情況的百分比可以根據(jù)指標(biāo)不同進(jìn)行調(diào)整Watson Wyatt Copyright 200523績(jī)效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)- -工作目標(biāo)工作目標(biāo)u對(duì)工作目標(biāo)而言只需按照要求設(shè)定工作目標(biāo)，由主管上級(jí)進(jìn)行評(píng)分即可u工作目標(biāo)的得分也為5分制，由主管上級(jí)根據(jù)員工的工作實(shí)際完成情況進(jìn)行評(píng)分u對(duì)每一個(gè)分值均設(shè)定具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，該衡量標(biāo)準(zhǔn)也可以根據(jù)具體的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整工工作作目目標(biāo)標(biāo)得得分分1分2分3分4分5分得得分分說(shuō)說(shuō)明明實(shí)際完成情況目標(biāo)值的70% 目標(biāo)值的70% 實(shí)際完成情況目標(biāo)值的95% 完成

25、目標(biāo)設(shè)定完成質(zhì)量超過(guò)在目標(biāo)設(shè)定的要求完成質(zhì)量遠(yuǎn)超過(guò)在目標(biāo)設(shè)定的要求，有極大的創(chuàng)新，并能夠?yàn)椴块T(mén)工作的高質(zhì)量完成提供支持Watson Wyatt Copyright 200524績(jī)效指標(biāo)評(píng)估要求績(jī)效指標(biāo)評(píng)估要求l并非所有的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)均需要挑戰(zhàn)值，大多數(shù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只需要設(shè)置目標(biāo)值，這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的最高得分為3分；如果某項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的超額完成能夠?qū)緲I(yè)績(jī)和戰(zhàn)略目標(biāo)有很大貢獻(xiàn)，才可為該指標(biāo)設(shè)置挑戰(zhàn)值，設(shè)有挑戰(zhàn)目標(biāo)的任務(wù)完成時(shí)績(jī)效得分才可評(píng)為4分或者5分。 l部門(mén)內(nèi)獨(dú)立負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作的員工的評(píng)價(jià)原則上應(yīng)與公司對(duì)該部門(mén)該項(xiàng)工作的評(píng)價(jià)保持基本一致（如公司評(píng)“績(jī)效管理”為“3分”，部門(mén)內(nèi)該項(xiàng)工作的負(fù)

26、責(zé)人原則上不能為“4分”）。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)l員工多數(shù)的工作目標(biāo)得分一般不超過(guò)3分。員工的工作目標(biāo)績(jī)效得分超過(guò)3分的必須是高質(zhì)量的完成該工作目標(biāo)，而且其工作的完成具有較高的創(chuàng)新性和建設(shè)性，對(duì)部門(mén)工作的完成甚至對(duì)公司業(yè)績(jī)的完成具有很大的支持。l對(duì)員工工作目標(biāo)績(jī)效得分評(píng)估為1分、4分和5分時(shí)，應(yīng)說(shuō)明具體原因。l部門(mén)內(nèi)獨(dú)立負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作的員工的評(píng)價(jià)原則上應(yīng)與公司對(duì)該部門(mén)該項(xiàng)工作的評(píng)價(jià)保持基本一致（如公司評(píng)“績(jī)效管理”為“3分”，部門(mén)內(nèi)該項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人原則上不能為“4分”）。Watson Wyatt Copyright 200525個(gè)人績(jī)效等級(jí)按照正態(tài)分布進(jìn)行強(qiáng)制排序個(gè)人績(jī)效等級(jí)

27、按照正態(tài)分布進(jìn)行強(qiáng)制排序u績(jī)效得分將分成五個(gè)績(jī)效等級(jí)：nA:卓越（占考核人數(shù)的10）nB:優(yōu)秀（占考核人數(shù)的15）nC:良好（占考核人數(shù)的50)nD:有待提高（占考核人數(shù)的15）nE:亟待改進(jìn)（占考核人數(shù)的10）個(gè)人績(jī)效等級(jí)方案?jìng)€(gè)人績(jī)效等級(jí)方案Watson Wyatt Copyright 200526績(jī)效等級(jí)分布換算參照表績(jī)效等級(jí)分布換算參照表l績(jī)效得分一般在部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行排序l根據(jù)績(jī)效得分按照正態(tài)分布的比例進(jìn)行績(jī)效排名時(shí)，可以參照下表進(jìn)行：注：超過(guò)十人的部門(mén)按上表比例進(jìn)行計(jì)算。不足5人的部門(mén)可以靈活掌握績(jī)效等級(jí)分配的比例。Watson Wyatt Copyright 2005271. A級(jí)可評(píng)

28、人數(shù)不大于被考核人數(shù)的10%（四舍五入取整）。2. A+B級(jí)可評(píng)人數(shù)不大于被考核人數(shù)的30%（四舍五入取整）。3.被考核人數(shù)為5-8人的，A+B 級(jí)可評(píng)人數(shù)不超出2人。4.被考核人數(shù)在1-4人的，A+B級(jí)可評(píng)人數(shù)不超出1人。5.人力資源部控制的等級(jí)配比的比例以部門(mén)/中心為單位計(jì)算（部門(mén)/中心正、副職不在部門(mén)比例計(jì)算內(nèi)），部門(mén)/中心內(nèi)各室間的等級(jí)配比原則由部門(mén)/中心正職決定?？?jī)效等級(jí)績(jī)效等級(jí)- -個(gè)人績(jī)效等級(jí)的分布個(gè)人績(jī)效等級(jí)的分布Watson Wyatt Copyright 200528員工的綜合績(jī)效等級(jí)需要考慮員工個(gè)人績(jī)效等級(jí)和員工所員工的綜合績(jī)效等級(jí)需要考慮員工個(gè)人績(jī)效等級(jí)和員工所在部門(mén)的

29、績(jī)效等級(jí)而綜合確定在部門(mén)的績(jī)效等級(jí)而綜合確定公司績(jī)效公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效部門(mén)績(jī)效子部門(mén)績(jī)效子部門(mén)績(jī)效個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效公司高層公司高層100部門(mén)第一部門(mén)第一負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人100%部門(mén)副職部門(mén)副職60%40%子部門(mén)負(fù)子部門(mén)負(fù)責(zé)人責(zé)人40%60%員工員工40%60%Watson Wyatt Copyright 200529目目 錄錄l績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方法和基本框架 l績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效結(jié)果應(yīng)用l績(jī)效管理體系實(shí)施計(jì)劃Watson Wyatt Copyright 200530員工績(jī)效的評(píng)估結(jié)果需要與其他各項(xiàng)人力資源工作建立明員工績(jī)效的評(píng)估結(jié)果需要與其他

30、各項(xiàng)人力資源工作建立明確的聯(lián)系確的聯(lián)系讓員工把讓員工把注意力放注意力放在重要事在重要事情上情上激勵(lì)員工激勵(lì)員工發(fā)揮其最發(fā)揮其最大潛力大潛力績(jī)效評(píng)估結(jié)果調(diào)薪季度、半年度、年終績(jī)效獎(jiǎng)金培訓(xùn)發(fā)展職位晉升種類(lèi)種類(lèi)制訂依據(jù)制訂依據(jù)綜合績(jī)效等級(jí)員工薪資在帶寬中位置綜合績(jī)效等級(jí)部門(mén)業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)員工能力與職位能力對(duì)比員工能力業(yè)績(jī)水平對(duì)員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報(bào)，體現(xiàn)其市場(chǎng)價(jià)值用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)綜合績(jī)效的優(yōu)良者，對(duì)于綜合績(jī)效普通者也會(huì)給以一定獎(jiǎng)金，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績(jī)效落后者則沒(méi)有獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金的多少必須結(jié)合公司整體業(yè)績(jī)的達(dá)成狀況，在整體業(yè)績(jī)不佳時(shí)可以停發(fā)此獎(jiǎng)，但必須與員工明確溝通對(duì)能力/核心價(jià)值評(píng)估得出的

31、不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會(huì)根據(jù)員工能力、業(yè)績(jī)水平和工作需要確定具體的人員升降解釋解釋W(xué)atson Wyatt Copyright 200531員工績(jī)效獎(jiǎng)金方案員工績(jī)效獎(jiǎng)金方案l員工的績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金系數(shù)。員工的績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金系數(shù)。l獎(jiǎng)金系數(shù)的設(shè)定應(yīng)拉開(kāi)高績(jī)效員工和低績(jī)效員工的收入差距獎(jiǎng)金系數(shù)的設(shè)定應(yīng)拉開(kāi)高績(jī)效員工和低績(jī)效員工的收入差距, ,從而實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的目的從而實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的目的l員工獎(jiǎng)金額員工目標(biāo)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金系數(shù)。員工獎(jiǎng)金額員工目標(biāo)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金系數(shù)。l員工當(dāng)年目標(biāo)獎(jiǎng)金額（當(dāng)年提取的總獎(jiǎng)金額員工當(dāng)年目標(biāo)獎(jiǎng)金額（當(dāng)年提取的總獎(jiǎng)金額/ /員工目標(biāo)獎(jiǎng)金總額）員工目標(biāo)獎(jiǎng)金額員工目標(biāo)

32、獎(jiǎng)金總額）員工目標(biāo)獎(jiǎng)金額10%15%50%10%15%績(jī)效等級(jí)績(jī)效等級(jí)方案對(duì)應(yīng)方案對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金系數(shù)獎(jiǎng)金系數(shù)Watson Wyatt Copyright 200532目目 錄錄l績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方法和基本框架 l績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效結(jié)果應(yīng)用l績(jī)效管理體系實(shí)施計(jì)劃績(jī)效管理體系實(shí)施計(jì)劃Watson Wyatt Copyright 200533建議云南移動(dòng)在今年第四季度開(kāi)始試行績(jī)效制度建議云南移動(dòng)在今年第四季度開(kāi)始試行績(jī)效制度對(duì)公司中級(jí)對(duì)公司中級(jí)管理層和員管理層和員工進(jìn)行績(jī)效工進(jìn)行績(jī)效績(jī)效制定的績(jī)效制定的培訓(xùn)培訓(xùn)修訂完成績(jī)修訂完成績(jī)效管理制度效管理制度組織制定各組織制定各級(jí)員工績(jī)效級(jí)員工績(jī)效計(jì)劃計(jì)劃組織第四季組織第四季度績(jī)效計(jì)劃度績(jī)效計(jì)劃的績(jī)效評(píng)估的績(jī)效評(píng)估通過(guò)第四季通過(guò)第四季度的試行度的試行, ,對(duì)對(duì)績(jī)效管理制績(jī)效管理制度進(jìn)行修訂度進(jìn)行修訂改進(jìn)改進(jìn)