云南移動績效管理設(shè)計(jì)方案

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1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M華信惠悅咨詢（上海）有限公司華信惠悅咨詢（上海）有限公司二零零五年二零零五年九九月月云南移動人力資源提升項(xiàng)目云南移動人力資源提升項(xiàng)目績效管理設(shè)計(jì)方案匯報(bào)績效管理設(shè)計(jì)方案匯報(bào)Watson Wyatt Copyright 20052會議會議預(yù)期成果預(yù)期成果向公司高層：向公司高層：u匯報(bào)云南移動績效管理設(shè)計(jì)匯報(bào)云南移動績效管理設(shè)計(jì)方案方案u聽取修改意見聽取修改意見Watson Wyatt Copyright 20053目目 錄錄l績效管理體系設(shè)計(jì)方法和基本框架 l績效管理體系設(shè)計(jì)方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效

2、結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的維護(hù)l績效管理體系實(shí)施計(jì)劃Watson Wyatt Copyright 20054目目 錄錄l績效管理體系設(shè)計(jì)方法和基本框架績效管理體系設(shè)計(jì)方法和基本框架 l績效管理體系設(shè)計(jì)方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的維護(hù)l績效管理體系實(shí)施計(jì)劃Watson Wyatt Copyright 20055績效管理的核心作用是能將員工目標(biāo)和公司目標(biāo)緊密結(jié)合績效管理的核心作用是能將員工目標(biāo)和公司目標(biāo)緊密結(jié)合在一起、指導(dǎo)員工的努力方向、監(jiān)控企業(yè)的健康經(jīng)營、并在一起、指導(dǎo)員工的努力方向、監(jiān)控企業(yè)的健康經(jīng)營、并支持建立一個(gè)高效執(zhí)行的企業(yè)文化支持建立一個(gè)高效執(zhí)行的

3、企業(yè)文化對什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對公司績效最有幫助的工作各級管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策“強(qiáng)調(diào)業(yè)績指向，重視執(zhí)行成效”，既是績效管理的要點(diǎn)，也是新的企業(yè)文化所注重的核心價(jià)值之一把公司、部門、團(tuán)隊(duì)、崗位的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系弘揚(yáng)高效執(zhí)行的弘揚(yáng)高效執(zhí)行的 企業(yè)文化企業(yè)文化為激勵(lì)提供客觀為激勵(lì)提供客觀依據(jù)依據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控績效狀實(shí)時(shí)監(jiān)控績效狀況并支持決策況并支持決策為員工指明工作為員工指明工作 努力的方向努力的方向績效管理體系的核心作用績效管理體系的核心作用緊密聯(lián)系崗位、部門緊密聯(lián)系

4、崗位、部門與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)Watson Wyatt Copyright 20056績效管理體系是依照績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定、績效監(jiān)控和指績效管理體系是依照績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定、績效監(jiān)控和指導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)主要環(huán)節(jié)逐步完成導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)主要環(huán)節(jié)逐步完成績績效效管管理理核核心心環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)1建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)計(jì)一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測評的績效管理系統(tǒng)3定期績效分析與改進(jìn)對通過匯報(bào)機(jī)制收集的績效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析評估，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定新的行動方案4績效總結(jié)與激勵(lì)將績效考

5、核的結(jié)果與薪資、獎(jiǎng)金及培訓(xùn)發(fā)展掛鉤，鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)2對績效實(shí)施情況實(shí)行監(jiān)控/報(bào)告準(zhǔn)確、及時(shí)記錄組織/崗位的實(shí)際績效、建立績效預(yù)警匯報(bào)機(jī)制績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用云南移動的績效管理體系云南移動的績效管理體系Watson Wyatt Copyright 20057目目 錄錄l績效管理體系設(shè)計(jì)方法和基本框架 l績效管理體系設(shè)計(jì)方案績效管理體系設(shè)計(jì)方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用l績效管理體系實(shí)施計(jì)劃Watson Wyatt Copyright

6、 20058績效計(jì)劃的主要思路是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃開始，績效計(jì)劃的主要思路是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各級通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各級部門、團(tuán)隊(duì)和職位，從而把員工的工作努力方向與公司整部門、團(tuán)隊(duì)和職位，從而把員工的工作努力方向與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來實(shí)施和控制公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)各級部門關(guān)鍵績效指標(biāo)各級部門的目標(biāo)和策略各級部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制職位績效指標(biāo)部部門門( (地地州州分分公公司司) ) 省省公公司司職職位位組織績效組織績效員工績效員工績效監(jiān)控和指

7、導(dǎo)團(tuán)隊(duì)績效團(tuán)隊(duì)績效Watson Wyatt Copyright 20059在績效計(jì)劃中的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目在績效計(jì)劃中的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)兩部分，二者共同組成了績效指標(biāo)標(biāo)兩部分，二者共同組成了績效指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作差異點(diǎn)定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可

8、以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定相互結(jié)合定相互結(jié)合u主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動活動的清晰了解u主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)u各層各類人員對各職位使命與工作重點(diǎn)的明確認(rèn)識u業(yè)績管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)Watson Wyatt Copyright 200510省公司績效指標(biāo)首先是集團(tuán)公司下達(dá)的各項(xiàng)年度指標(biāo)省公司績效指標(biāo)首先是集團(tuán)公司下達(dá)的各項(xiàng)年度指標(biāo), ,省公省公司也應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展?fàn)顩r從平衡計(jì)分卡出發(fā)制司也應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展?fàn)顩r從平衡計(jì)分卡出發(fā)制定自身的發(fā)展目標(biāo)定自身的發(fā)展目標(biāo) 在傳統(tǒng)

9、的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效指標(biāo)體系中增加了三類新的指標(biāo)體系：客戶、運(yùn)營和成長：財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類 企業(yè)是否為股東創(chuàng)造價(jià)值?客戶類客戶類 從購買公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶的角度，公司表現(xiàn)怎樣？我們的合作伙伴如何看我們？運(yùn)營類運(yùn)營類 公司是如何管理其內(nèi)部運(yùn)營流程以滿足客戶需求的？公司的生產(chǎn)得到了改善嗎？其它流程包括滿足需求、客戶保持和財(cái)務(wù)預(yù)算等作得怎樣？成長類成長類 公司是否在提升創(chuàng)新、改善和學(xué)習(xí)的能力？ 既包括了導(dǎo)向性的指標(biāo)，也包括了對過去狀況的評價(jià)指標(biāo)客戶類客戶類客戶如何看待公司運(yùn)營類運(yùn)營類在哪些內(nèi)部運(yùn)營管理方面必須改進(jìn)財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類是否為股東創(chuàng)造價(jià)值成長類成長類能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值和提高員工的技能遠(yuǎn)景目標(biāo)和

10、遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略戰(zhàn)略Watson Wyatt Copyright 200511部門績效指標(biāo)是對省公司績效指標(biāo)的分解部門績效指標(biāo)是對省公司績效指標(biāo)的分解我們的做法是首先根據(jù)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和部門職責(zé)建立部門績效指標(biāo)庫我們的做法是首先根據(jù)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和部門職責(zé)建立部門績效指標(biāo)庫，然后再從績效指標(biāo)庫中選擇適合當(dāng)期的績效指標(biāo)。，然后再從績效指標(biāo)庫中選擇適合當(dāng)期的績效指標(biāo)。分析公司目標(biāo)、分析公司目標(biāo)、經(jīng)營策略和部經(jīng)營策略和部門職責(zé)門職責(zé)建立部門績建立部門績效指標(biāo)庫效指標(biāo)庫在每個(gè)績效管在每個(gè)績效管理周期，根據(jù)理周期，根據(jù)當(dāng)期公司的目當(dāng)期公司的目標(biāo)和部門的目標(biāo)和部門的目標(biāo)從績效指標(biāo)標(biāo)從績效指標(biāo)庫中選擇和合庫中選擇

11、和合適的績效指標(biāo)適的績效指標(biāo)根據(jù)公司目根據(jù)公司目標(biāo)和運(yùn)營策標(biāo)和運(yùn)營策略的變化、略的變化、部門職責(zé)的部門職責(zé)的變化對部門變化對部門績效指標(biāo)庫績效指標(biāo)庫進(jìn)行更新進(jìn)行更新Watson Wyatt Copyright 200512部門績效指標(biāo)庫是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門職責(zé)出發(fā)分解出部門績效指標(biāo)庫是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門職責(zé)出發(fā)分解出來的來的部門職責(zé) XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX 指標(biāo)是根據(jù)省公司層面的績效指標(biāo)分解而來指標(biāo)也反映了該部門的最主要的工作職責(zé)指標(biāo)包括兩部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，并以關(guān)鍵績效指標(biāo)為主指標(biāo)庫是在每個(gè)考核周期開始時(shí)確定當(dāng)期績效計(jì)劃和當(dāng)期績效指標(biāo)的參考指標(biāo)庫應(yīng)定期進(jìn)

12、行維護(hù)，根據(jù)公司經(jīng)營策略的變化、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程的變化而對績效指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整部門績效指標(biāo)庫確定需要遵循的要點(diǎn)部門績效指標(biāo)庫確定需要遵循的要點(diǎn)部門績效指標(biāo)庫部門績效指標(biāo)庫Watson Wyatt Copyright 200513在推導(dǎo)到個(gè)人績效計(jì)劃的時(shí)候，要結(jié)合該崗位的主要職責(zé)，在推導(dǎo)到個(gè)人績效計(jì)劃的時(shí)候，要結(jié)合該崗位的主要職責(zé)，以求建立更加準(zhǔn)確有效的指標(biāo)以求建立更加準(zhǔn)確有效的指標(biāo)員工個(gè)人績效指標(biāo)的制訂方法員工個(gè)人績效指標(biāo)的制訂方法員工績效指標(biāo)確定需要遵循的要點(diǎn)員工績效指標(biāo)確定需要遵循的要點(diǎn)公司/部門年度績效目標(biāo)相應(yīng)的崗位主要職責(zé)公司和部門的績效指標(biāo)還可進(jìn)一步推導(dǎo)到部門里的班組及個(gè)人；不過要公司

13、和部門的績效指標(biāo)還可進(jìn)一步推導(dǎo)到部門里的班組及個(gè)人；不過要注意的是，在推導(dǎo)到個(gè)人的時(shí)候，要結(jié)合該崗位的主要職責(zé)，以求建立注意的是，在推導(dǎo)到個(gè)人的時(shí)候，要結(jié)合該崗位的主要職責(zé)，以求建立更加準(zhǔn)確有效的指標(biāo)。更加準(zhǔn)確有效的指標(biāo)。在項(xiàng)目中我們根據(jù)崗位的主要工作職責(zé)以及公司和部門的績效指標(biāo),為崗位建立了參考績效指標(biāo)包括兩部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo),其中關(guān)鍵績效指標(biāo)是從部門績效指標(biāo)庫中挑選出來的,而工作目標(biāo)則是根據(jù)工作職責(zé)進(jìn)行的示意性的描述這些參考績效指標(biāo)是在每個(gè)考核周期開始時(shí)確定當(dāng)期績效計(jì)劃和當(dāng)期績效指標(biāo)的基礎(chǔ)對員工制定績效計(jì)劃時(shí)應(yīng)根據(jù)員工當(dāng)期的具體工作任務(wù)從參考指標(biāo)中選取合適的指標(biāo)或者對工作目標(biāo)進(jìn)行

14、改寫( 具體化)Watson Wyatt Copyright 200514權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分，體現(xiàn)了各項(xiàng)績效指權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分，體現(xiàn)了各項(xiàng)績效指標(biāo)在整體績效指標(biāo)體系中的重要程度，是對被評估人把握標(biāo)在整體績效指標(biāo)體系中的重要程度，是對被評估人把握工作重點(diǎn)的很好指引工作重點(diǎn)的很好指引u權(quán)重的設(shè)置受職位性質(zhì)、營運(yùn)特點(diǎn)及對營運(yùn)成果的控制和影響等多方面因素影響，需要做具體的分析；u每個(gè)年度由于戰(zhàn)略重點(diǎn)的調(diào)整而使工作的輕重緩急有所不同，所以需要相應(yīng)調(diào)整；u權(quán)重設(shè)置每評估周期核定一次，原則上一經(jīng)設(shè)定就在評估周期內(nèi)不作改動，但如果績效指標(biāo)在中期作了調(diào)整，則需調(diào)整相應(yīng)的權(quán)重比例?？?/p>

15、效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定績效指標(biāo)（含關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)）1. 2. 3. 4. 5. 6. 權(quán)重Watson Wyatt Copyright 200515績效指標(biāo)的權(quán)重分配可以參考遵循下列的操作指導(dǎo)績效指標(biāo)的權(quán)重分配可以參考遵循下列的操作指導(dǎo)u對公司戰(zhàn)略重要程度高的績效指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)相對較高；u被評估人影響直接而且影響較大的績效指標(biāo)權(quán)重較高；u職位等級越高，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的權(quán)重越高；u對于不同的職位性質(zhì)而言，業(yè)務(wù)類職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）所占的權(quán)重高，而職能支持類職位的工作目標(biāo)可能占相當(dāng)大的權(quán)重。u通常，業(yè)務(wù)類職位的財(cái)務(wù)、客戶以及內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)所占的權(quán)重高，而職能支持類

16、職位（財(cái)務(wù)職位除外，因其對公司的財(cái)務(wù)有特別影響）在學(xué)習(xí)和成長類指標(biāo)的權(quán)重較高；u職能部門負(fù)責(zé)人如果承擔(dān)上一級單位的財(cái)務(wù)類指標(biāo)，則其權(quán)重不能過高（通常不超過20）；u每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱；u一些典型的通用指標(biāo)，如“部門費(fèi)用控制率、部門員工平均培訓(xùn)時(shí)間”等，在各部門所占的權(quán)重應(yīng)保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。Watson Wyatt Copyright 200516目目 錄錄l績效管理體系設(shè)計(jì)方法和基本框架 l績效管理體系設(shè)計(jì)方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用l績效管理體系實(shí)施計(jì)劃Watson Wyatt Copyright 200

17、517績效監(jiān)控是指對云南移動公司和部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)績效監(jiān)控是指對云南移動公司和部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行定期（建議為月度）的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)進(jìn)行定期（建議為月度）的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決重要的經(jīng)營問題和解決重要的經(jīng)營問題績效監(jiān)控是對云南移動經(jīng)營狀況的定期檢討，是對云南移動公司層面績效指標(biāo)體系的回顧；定期經(jīng)營檢討的依據(jù)來自于初始設(shè)定的績效指標(biāo)目標(biāo)值、階段性工作計(jì)劃對應(yīng)的目標(biāo)值以及階段性的實(shí)際業(yè)績；絕大部分云南移動公司層面績效指標(biāo)可以每個(gè)月度或者季度進(jìn)行回顧；通常情況下，云南移動的各個(gè)相關(guān)部門需要每月以經(jīng)營會議的方式對云南移動績效狀況進(jìn)行分析討論。回答是否達(dá)到階段性業(yè)績目

18、標(biāo)；發(fā)現(xiàn)業(yè)績偏差，分析根本原因，制訂改進(jìn)方案?？冃н^程監(jiān)控績效過程監(jiān)控的方法的方法業(yè)績目標(biāo)制定業(yè)績評估季度回顧季度回顧季度回顧全程績效監(jiān)控全程績效監(jiān)控云南移動公司層面關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)施進(jìn)程云南移動公司層面關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)施進(jìn)程階段性階段性工作計(jì)劃工作計(jì)劃季度回顧Watson Wyatt Copyright 200518云南移動可以采用較為簡便的表格方式作為績效監(jiān)控的工云南移動可以采用較為簡便的表格方式作為績效監(jiān)控的工具，記錄每個(gè)階段各個(gè)云南移動公司層面績效指標(biāo)的達(dá)成具，記錄每個(gè)階段各個(gè)云南移動公司層面績效指標(biāo)的達(dá)成狀況狀況云南移動績效云南移動績效指標(biāo)指標(biāo)階段目階段目標(biāo)值標(biāo)值階段實(shí)階段實(shí)際值際值偏差

19、偏差比例比例警示燈警示燈原因分析原因分析改進(jìn)方案改進(jìn)方案警示燈可以比較形象地表示該績效指標(biāo)在這個(gè)階段的達(dá)成狀況，如果該績效指標(biāo)達(dá)成或超過期望值，用綠燈顯示；如該指標(biāo)未完全達(dá)成，但比較接近達(dá)成，容易改進(jìn)，則為黃燈；如該指標(biāo)離達(dá)成目標(biāo)有較大距離，且不容易快速改進(jìn)，則為紅燈，需要最多的關(guān)注；對出現(xiàn)黃燈和紅燈的績效指標(biāo)，都需要進(jìn)行深入的分析，明確偏差原因，及時(shí)制定改善舉措；在整體月度業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)以及對警示指標(biāo)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上可以制訂月度的中國移動集團(tuán)績效監(jiān)控報(bào)告?？冃ПO(jiān)控績效監(jiān)控工具示意工具示意Watson Wyatt Copyright 200519績效指導(dǎo)是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示

20、或績效指導(dǎo)是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示或信息來幫助下屬員工提高績效表現(xiàn)信息來幫助下屬員工提高績效表現(xiàn)日常指導(dǎo)的類型日常指導(dǎo)的類型 日常指導(dǎo)的契機(jī)日常指導(dǎo)的契機(jī) 具體指示型具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導(dǎo)型方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。鼓勵(lì)型鼓勵(lì)型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動更好的效果。 當(dāng)員工希望您對某種情況發(fā)表意見時(shí)，例如，在績效管理回顧階段或員工

21、過來向您請教問題時(shí)，以及向您征詢對某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。 當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。 當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。 當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新技能，而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。 Watson Wyatt Copyright 200520目目 錄錄l績效管理體系設(shè)計(jì)方法和基本框架 l績效管理體系設(shè)計(jì)方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效考核績效結(jié)果應(yīng)用l績效管理體系實(shí)施計(jì)劃Watson Wyat

22、t Copyright 200521評估周期按季度進(jìn)行，不同層級員工績效評估的周期不同評估周期按季度進(jìn)行，不同層級員工績效評估的周期不同云南移動云南移動省公司機(jī)關(guān)省公司機(jī)關(guān)生產(chǎn)中心生產(chǎn)中心昆明營銷中心昆明營銷中心地市分公司地市分公司高層高層部門經(jīng)理部門經(jīng)理子部門負(fù)子部門負(fù)責(zé)人責(zé)人員工員工年度季度季度季度季度年度年度季度季度季度季度季度季度季度季度Watson Wyatt Copyright 200522指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來評估被評估者工作是否達(dá)到公司期指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來評估被評估者工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)公平客觀性的關(guān)鍵望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)公平客觀性的關(guān)

23、鍵u對于多數(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)都可以采用分段衡量的方式u完成情況的百分比可以根據(jù)指標(biāo)不同進(jìn)行調(diào)整u也可以將衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為具體的數(shù)字衡量方式一衡量方式一: 分段衡量分段衡量關(guān)鍵績效關(guān)鍵績效指標(biāo)得分指標(biāo)得分3分2分4分5分1分得分說明得分說明 目標(biāo)值的95%實(shí)際完成情況挑戰(zhàn)值的50% 目標(biāo)值的70% 實(shí)際完成情況目標(biāo)值的95% 挑戰(zhàn)值的50%實(shí)際完成情況挑戰(zhàn)值的95% 挑戰(zhàn)值的95%實(shí)際完成情況 實(shí)際完成情況目標(biāo)值的70% 衡量方式二衡量方式二: 線性衡量線性衡量關(guān)鍵績效關(guān)鍵績效指標(biāo)得分指標(biāo)得分1分-5分5分1分得分說明得分說明 得分=（實(shí)際完成情況-目標(biāo)值的70%）/（挑戰(zhàn)值的95%-目標(biāo)值的70%）

24、+1挑戰(zhàn)值的95%實(shí)際完成情況 實(shí)際完成情況目標(biāo)值的70% u一般用于銷售數(shù)量、銷售金額類的指標(biāo)u完成情況的百分比可以根據(jù)指標(biāo)不同進(jìn)行調(diào)整Watson Wyatt Copyright 200523績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)- -工作目標(biāo)工作目標(biāo)u對工作目標(biāo)而言只需按照要求設(shè)定工作目標(biāo)，由主管上級進(jìn)行評分即可u工作目標(biāo)的得分也為5分制，由主管上級根據(jù)員工的工作實(shí)際完成情況進(jìn)行評分u對每一個(gè)分值均設(shè)定具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，該衡量標(biāo)準(zhǔn)也可以根據(jù)具體的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整工工作作目目標(biāo)標(biāo)得得分分1分2分3分4分5分得得分分說說明明實(shí)際完成情況目標(biāo)值的70% 目標(biāo)值的70% 實(shí)際完成情況目標(biāo)值的95% 完成

25、目標(biāo)設(shè)定完成質(zhì)量超過在目標(biāo)設(shè)定的要求完成質(zhì)量遠(yuǎn)超過在目標(biāo)設(shè)定的要求，有極大的創(chuàng)新，并能夠?yàn)椴块T工作的高質(zhì)量完成提供支持Watson Wyatt Copyright 200524績效指標(biāo)評估要求績效指標(biāo)評估要求l并非所有的關(guān)鍵績效指標(biāo)均需要挑戰(zhàn)值，大多數(shù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)只需要設(shè)置目標(biāo)值，這些關(guān)鍵績效指標(biāo)的最高得分為3分；如果某項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的超額完成能夠?qū)緲I(yè)績和戰(zhàn)略目標(biāo)有很大貢獻(xiàn)，才可為該指標(biāo)設(shè)置挑戰(zhàn)值，設(shè)有挑戰(zhàn)目標(biāo)的任務(wù)完成時(shí)績效得分才可評為4分或者5分。 l部門內(nèi)獨(dú)立負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作的員工的評價(jià)原則上應(yīng)與公司對該部門該項(xiàng)工作的評價(jià)保持基本一致（如公司評“績效管理”為“3分”，部門內(nèi)該項(xiàng)工作的負(fù)

26、責(zé)人原則上不能為“4分”）。關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)l員工多數(shù)的工作目標(biāo)得分一般不超過3分。員工的工作目標(biāo)績效得分超過3分的必須是高質(zhì)量的完成該工作目標(biāo)，而且其工作的完成具有較高的創(chuàng)新性和建設(shè)性，對部門工作的完成甚至對公司業(yè)績的完成具有很大的支持。l對員工工作目標(biāo)績效得分評估為1分、4分和5分時(shí)，應(yīng)說明具體原因。l部門內(nèi)獨(dú)立負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作的員工的評價(jià)原則上應(yīng)與公司對該部門該項(xiàng)工作的評價(jià)保持基本一致（如公司評“績效管理”為“3分”，部門內(nèi)該項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人原則上不能為“4分”）。Watson Wyatt Copyright 200525個(gè)人績效等級按照正態(tài)分布進(jìn)行強(qiáng)制排序個(gè)人績效等級

27、按照正態(tài)分布進(jìn)行強(qiáng)制排序u績效得分將分成五個(gè)績效等級：nA:卓越（占考核人數(shù)的10）nB:優(yōu)秀（占考核人數(shù)的15）nC:良好（占考核人數(shù)的50)nD:有待提高（占考核人數(shù)的15）nE:亟待改進(jìn)（占考核人數(shù)的10）個(gè)人績效等級方案個(gè)人績效等級方案Watson Wyatt Copyright 200526績效等級分布換算參照表績效等級分布換算參照表l績效得分一般在部門內(nèi)部進(jìn)行排序l根據(jù)績效得分按照正態(tài)分布的比例進(jìn)行績效排名時(shí)，可以參照下表進(jìn)行：注：超過十人的部門按上表比例進(jìn)行計(jì)算。不足5人的部門可以靈活掌握績效等級分配的比例。Watson Wyatt Copyright 2005271. A級可評

28、人數(shù)不大于被考核人數(shù)的10%（四舍五入取整）。2. A+B級可評人數(shù)不大于被考核人數(shù)的30%（四舍五入取整）。3.被考核人數(shù)為5-8人的，A+B 級可評人數(shù)不超出2人。4.被考核人數(shù)在1-4人的，A+B級可評人數(shù)不超出1人。5.人力資源部控制的等級配比的比例以部門/中心為單位計(jì)算（部門/中心正、副職不在部門比例計(jì)算內(nèi)），部門/中心內(nèi)各室間的等級配比原則由部門/中心正職決定?？冃У燃壙冃У燃? -個(gè)人績效等級的分布個(gè)人績效等級的分布Watson Wyatt Copyright 200528員工的綜合績效等級需要考慮員工個(gè)人績效等級和員工所員工的綜合績效等級需要考慮員工個(gè)人績效等級和員工所在部門的

29、績效等級而綜合確定在部門的績效等級而綜合確定公司績效公司績效部門績效部門績效子部門績效子部門績效個(gè)人績效個(gè)人績效公司高層公司高層100部門第一部門第一負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人100%部門副職部門副職60%40%子部門負(fù)子部門負(fù)責(zé)人責(zé)人40%60%員工員工40%60%Watson Wyatt Copyright 200529目目 錄錄l績效管理體系設(shè)計(jì)方法和基本框架 l績效管理體系設(shè)計(jì)方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用l績效管理體系實(shí)施計(jì)劃Watson Wyatt Copyright 200530員工績效的評估結(jié)果需要與其他各項(xiàng)人力資源工作建立明員工績效的評估結(jié)果需要與其他

30、各項(xiàng)人力資源工作建立明確的聯(lián)系確的聯(lián)系讓員工把讓員工把注意力放注意力放在重要事在重要事情上情上激勵(lì)員工激勵(lì)員工發(fā)揮其最發(fā)揮其最大潛力大潛力績效評估結(jié)果調(diào)薪季度、半年度、年終績效獎(jiǎng)金培訓(xùn)發(fā)展職位晉升種類種類制訂依據(jù)制訂依據(jù)綜合績效等級員工薪資在帶寬中位置綜合績效等級部門業(yè)績公司業(yè)績員工能力與職位能力對比員工能力業(yè)績水平對員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報(bào)，體現(xiàn)其市場價(jià)值用來獎(jiǎng)勵(lì)綜合績效的優(yōu)良者，對于綜合績效普通者也會給以一定獎(jiǎng)金，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績效落后者則沒有獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金的多少必須結(jié)合公司整體業(yè)績的達(dá)成狀況，在整體業(yè)績不佳時(shí)可以停發(fā)此獎(jiǎng)，但必須與員工明確溝通對能力/核心價(jià)值評估得出的

31、不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會根據(jù)員工能力、業(yè)績水平和工作需要確定具體的人員升降解釋解釋W(xué)atson Wyatt Copyright 200531員工績效獎(jiǎng)金方案員工績效獎(jiǎng)金方案l員工的績效等級對應(yīng)獎(jiǎng)金系數(shù)。員工的績效等級對應(yīng)獎(jiǎng)金系數(shù)。l獎(jiǎng)金系數(shù)的設(shè)定應(yīng)拉開高績效員工和低績效員工的收入差距獎(jiǎng)金系數(shù)的設(shè)定應(yīng)拉開高績效員工和低績效員工的收入差距, ,從而實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的目的從而實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的目的l員工獎(jiǎng)金額員工目標(biāo)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金系數(shù)。員工獎(jiǎng)金額員工目標(biāo)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金系數(shù)。l員工當(dāng)年目標(biāo)獎(jiǎng)金額（當(dāng)年提取的總獎(jiǎng)金額員工當(dāng)年目標(biāo)獎(jiǎng)金額（當(dāng)年提取的總獎(jiǎng)金額/ /員工目標(biāo)獎(jiǎng)金總額）員工目標(biāo)獎(jiǎng)金額員工目標(biāo)

32、獎(jiǎng)金總額）員工目標(biāo)獎(jiǎng)金額10%15%50%10%15%績效等級績效等級方案對應(yīng)方案對應(yīng)獎(jiǎng)金系數(shù)獎(jiǎng)金系數(shù)Watson Wyatt Copyright 200532目目 錄錄l績效管理體系設(shè)計(jì)方法和基本框架 l績效管理體系設(shè)計(jì)方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用l績效管理體系實(shí)施計(jì)劃績效管理體系實(shí)施計(jì)劃Watson Wyatt Copyright 200533建議云南移動在今年第四季度開始試行績效制度建議云南移動在今年第四季度開始試行績效制度對公司中級對公司中級管理層和員管理層和員工進(jìn)行績效工進(jìn)行績效績效制定的績效制定的培訓(xùn)培訓(xùn)修訂完成績修訂完成績效管理制度效管理制度組織制定各組織制定各級員工績效級員工績效計(jì)劃計(jì)劃組織第四季組織第四季度績效計(jì)劃度績效計(jì)劃的績效評估的績效評估通過第四季通過第四季度的試行度的試行, ,對對績效管理制績效管理制度進(jìn)行修訂度進(jìn)行修訂改進(jìn)改進(jìn)