實(shí)用人力資源管理 培訓(xùn)講義

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1、Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Microsoft 招聘原則招聘原則Smart (Intellectual horsepower) people who learn fast, sharp, good memory, and creativeDiligent and Teamwork people who work hard and communicates/negotiates (mediates) sound solution in business; people who are flexible.Job fun

2、ction skills people who are experienced/specialized in job functions (coding, designing, etc)Passion for Technology and Product people who loves is proud of what he does and seeks out challenges of creating great products.Hiring for company, rather than for a particular job. Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理角度三:團(tuán)隊

3、角色團(tuán)隊角色測試團(tuán)隊角色測試:團(tuán)隊角色測試問卷團(tuán)隊角色測試問卷.doc實(shí)現(xiàn)者Implementor合作者Coordinator塑造者Shaper高智商者Plant協(xié)調(diào)者Resource investigator監(jiān)控執(zhí)行者M(jìn)onitor-Evaluator團(tuán)隊建造者Team Builder完美主義者Complete-finisherHome非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理制定關(guān)鍵崗位制定關(guān)鍵崗位KPI要點(diǎn)要點(diǎn)目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績關(guān)鍵業(yè)績作用作用財務(wù)財務(wù)指標(biāo)指標(biāo)側(cè)重與公司會 計職責(zé)一致的 價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益確保創(chuàng)造財 務(wù)價值確保近期和 遠(yuǎn)期的側(cè)重 點(diǎn)包

4、括對公司 業(yè)績評判內(nèi) 部和外部的 觀點(diǎn)客戶客戶指標(biāo)指標(biāo)（服務(wù)（服務(wù)經(jīng)營）經(jīng)營）側(cè)重在日常經(jīng) 營運(yùn)作流程以 及跨職能/跨業(yè) 務(wù)輔助流 程中 創(chuàng)造價值提供客戶對公 司經(jīng)營注意度 的看法新品收入占總收入份額細(xì)分的市場份額新渠道的收入份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo)，如提供維護(hù)客戶滿意度指數(shù)，例如 服務(wù)質(zhì)量 購買價值 公司形象員工員工管理管理培養(yǎng)與保留 人才員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工培訓(xùn)與發(fā)展扣分扣分指標(biāo)指標(biāo)安全生產(chǎn)降低投訴率重大事故重大投訴Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大賦予更大的責(zé)任的責(zé)任賦予更大賦予更大的責(zé)任的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部

5、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大賦予更大的責(zé)任的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或辭退或辭退培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展強(qiáng)化管理強(qiáng)化管理績效評估矩陣績效評估矩陣需要提高需要提高達(dá)到要求達(dá)到要求榜樣榜樣榜樣榜樣達(dá)到要求達(dá)到要求需要提高需要提高工作業(yè)績工作業(yè)績能能力力和和態(tài)態(tài)度度績效評估矩陣的應(yīng)用對人力資源發(fā)展有著績效評估矩陣的應(yīng)用對人力資源發(fā)展有著建設(shè)性意義建設(shè)性意義Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理一、行為導(dǎo)向主觀考評方法一、行為導(dǎo)向主觀考評方法 成對比較法成對比較法 也叫配對比較法，兩兩比較法?；卷樞蚴牵阂步信鋵Ρ容^法，兩兩比較法?；卷樞蚴牵?根據(jù)某種考評要素將左右

6、參加考評的人員逐一比較，按照從最好到根據(jù)某種考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序；最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序； 再根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩再根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的結(jié)果。求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的結(jié)果。ABCDEF排序排序A0+6B_0+_+5C_0-_ +4D_+0_ +3E_+0+2F_ _ 01匯總匯總-5-1+3+1-3+5縱列員工與橫列員

7、工對比，優(yōu)者 劃 “+”，差者劃“”Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理CISCO的績效評估的績效評估隨時評估以銷售人員為例，他的個人收入與業(yè)績緊密掛鉤，而構(gòu)成業(yè)績的三個方面是每周每月每季都在評估銷售業(yè)績的評估每周一次目標(biāo)管理（MBO）的評估每季一次客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做評估周期的縮短使企業(yè)能夠針對自己的員工問題，制定對策，留住優(yōu)秀人才，將員工的抱怨及時消滅在工作中分散評估一年內(nèi)有三個評估時間，4月、8月和10月，看員工進(jìn)來的時間靠近哪個時間，他就在那個時間接受績效評估把評估工作分開做，可以在人力資源部的工作量和財務(wù)資金上分散壓力他山之石他山之石Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理q

8、 增值原則增值原則q 客戶優(yōu)先原則客戶優(yōu)先原則q 結(jié)果優(yōu)先原則結(jié)果優(yōu)先原則q 權(quán)重原則權(quán)重原則q 過程因素為輔過程因素為輔q解決評估解決評估“什么什么”的的問題；問題；qKPIKPI指標(biāo)的四個緯度：指標(biāo)的四個緯度：時限、數(shù)量、質(zhì)量和時限、數(shù)量、質(zhì)量和成本；成本；q如何衡量上述指標(biāo)；如何衡量上述指標(biāo)；q列出可以量化的指標(biāo)列出可以量化的指標(biāo)；q 解決解決“怎樣怎樣”、“多多少少”、問題；、問題；q 基本基本標(biāo)準(zhǔn)：多數(shù)人標(biāo)準(zhǔn)：多數(shù)人能夠達(dá)到，客戶要求的能夠達(dá)到，客戶要求的程度；程度；q 卓越標(biāo)準(zhǔn)：少部分人卓越標(biāo)準(zhǔn)：少部分人達(dá)到，超出客戶要求的達(dá)到，超出客戶要求的程度；程度； 步驟一步驟一確定工作產(chǎn)出

9、確定工作產(chǎn)出步驟二：步驟二：建立評估指標(biāo)建立評估指標(biāo)步驟三：步驟三：建立評估標(biāo)準(zhǔn)建立評估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：步驟四：審核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)審核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)q是否采用最終產(chǎn)出；是否采用最終產(chǎn)出；q指標(biāo)是否可以證明和觀指標(biāo)是否可以證明和觀察；察；q指標(biāo)綜合是否能結(jié)識被指標(biāo)綜合是否能結(jié)識被評估者評估者80%80%的工作量；的工作量；q多少評估者介入評估；多少評估者介入評估；關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立包含有四大步驟，體系的建立包含有四大步驟，即確定工作產(chǎn)出、建立評估即確定工作產(chǎn)出、建立評估指標(biāo)指標(biāo)、設(shè)定評估、設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)、審核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、審核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理KPI指標(biāo)體

10、系可以劃分為四種類型、四個緯度指標(biāo)體系可以劃分為四種類型、四個緯度成本成本質(zhì)量質(zhì)量時間時間數(shù)量數(shù)量混合型混合型項(xiàng)目型項(xiàng)目型時限型時限型數(shù)字型數(shù)字型 類型類型緯度緯度 主要指標(biāo)主要指標(biāo) 輔助指標(biāo)輔助指標(biāo)Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理第一部份第一部份:非人力資源經(jīng)理的人力資源管理意識非人力資源經(jīng)理的人力資源管理意識第二部分第二部分:識人識人如何識別符合本部門要求的人選如何識別符合本部門要求的人選第三部分第三部分:用人用人如何讓人盡其用如何讓人盡其用第四部分第四部分:留人留人如何留住對你部門有貢獻(xiàn)的員工如何留住對你部門有貢獻(xiàn)的員工AgendaHome非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課程目標(biāo)課程目標(biāo)

11、課程目的： 通過講授、展示、案例分析、角色扮演和互動交流等方法的學(xué)習(xí)，使參訓(xùn)人員明白人力資源工作不僅僅是人力資源部的工作，更是每一個部門的工作，從而提高大家用人力資源管理的工具和理念來提高自己領(lǐng)導(dǎo)能力的目的 本課程將對人力資源體系及其實(shí)用工具和方法進(jìn)行一個簡要的介紹，其中將涉及到人力資源規(guī)劃、招聘、錄用、調(diào)配、培訓(xùn)管理、目標(biāo)管理等方面的工作的關(guān)鍵點(diǎn)和它們與各部門管理之間的聯(lián)系與配合 課程受益： 非人力資源部門的管理人員能夠全面了解人力資源管理與開發(fā)的實(shí)用工具與方法 人力資源管理人員能夠切實(shí)有效地掌握具體的方法與技巧，從而更加專業(yè)、務(wù)實(shí)地為本部門管理和整體企業(yè)的績效提升服務(wù)和努力 參訓(xùn)對象： 公

12、司各部門負(fù)責(zé)人及骨干員工 Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 1.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式（現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式（11大模塊）大模塊） 人力資源管理到底管些什么事情？ （分組討論） 練習(xí)：請從11大模塊中找出哪些模塊是可由人力資源部單獨(dú)完成的第一部份: 非人力資源經(jīng)理的人力資源管理意識 Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理n建立發(fā)績效管理體系n規(guī)劃并組織績效考核n運(yùn)用考核結(jié)果n提供績效管理技術(shù)支持n設(shè)計并執(zhí)行招聘流程n選擇招聘渠道并發(fā)布消息n進(jìn)行初步篩選n為部門提供甄選技術(shù)支持n匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃n制定企業(yè)人力資源總體計劃n明確公司和部門目標(biāo)并分解為個人目標(biāo)n績效輔導(dǎo)

13、n實(shí)施考核并進(jìn)行績效面談n提出招聘要求和標(biāo)準(zhǔn). n面試并作出錄用決策n試用期考核了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃考核招聘人力資源計劃n對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為HR提供數(shù)據(jù)n協(xié)助工作分析調(diào)查n工作分析的組織協(xié)調(diào)n根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理n根據(jù)部門經(jīng)營目標(biāo)提出培訓(xùn)需求n配合培訓(xùn)效果蹤n擔(dān)任部門訓(xùn)導(dǎo)師n配合HR進(jìn)行崗位評估n參與并實(shí)施員工激勵n根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)制訂培訓(xùn)策略和計劃n實(shí)施培訓(xùn)計劃n培訓(xùn)效果調(diào)查及改進(jìn)n建立公司的薪酬文化和體系n薪資及福利的計算與發(fā)放n薪資調(diào)查n設(shè)

14、計員工激勵制度人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能員工關(guān)系n確保管理實(shí)踐在合法前提下進(jìn)行n建立和維持健康和諧的勞動關(guān)系n從制度和程序上使管理在合法基礎(chǔ)上進(jìn)行n協(xié)助直線經(jīng)理處理員工關(guān)系n進(jìn)行滿意度調(diào)查并采取措施提高員工滿意度Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理幾個基本概念幾個基本概念人性假設(shè)：X與與Y理論理論人文社會學(xué):文化傳統(tǒng)與國民性格文化傳統(tǒng)與國民性格同素異構(gòu)原理：石墨與金剛石石墨與金剛石主觀能動原理：工具人最具決定性的工具人最具決定性的人人Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理 首先首先,打破一切常規(guī)打破一切常規(guī)Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理世界頂級管理者的成功秘訣，

15、在于對12個問題的回答均是“Yes”：1、我知道對我的工作要求嗎？（Z）2、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？（Z）3、在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事嗎？ （Z）4、在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎？ （Z）Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？（X）6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？ （X）7、在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？ （Z）8、公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？ （X）9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？ （X）10、我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？ （A）11、在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步

16、嗎？(X)12、過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長嗎？(X)Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理這12個問題是評價一個組織優(yōu)勢的最簡單準(zhǔn)確的方法，能夠用來測量那些吸引、指導(dǎo)和保留最有才干的員工所必需的核心要素_直線經(jīng)理是員工管理的第一責(zé)任人！Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源戰(zhàn) 略績效管理招聘配置培訓(xùn)開發(fā)薪資福利激勵Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 2.直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的人力資源管理分工直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的人力資源管理分工練習(xí)：請列出你們的管理職責(zé)，然后找出其中與“人”有關(guān)的內(nèi)容第一部份: 非人力資源經(jīng)理的人力資源管理意識 Ho

17、me非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 1.你的部門你的部門/團(tuán)隊是如何形成的？（提問）團(tuán)隊是如何形成的？（提問）第二部分第二部分:識人識人-如何識別符合本部門要求的人選如何識別符合本部門要求的人選工作分析法：工作分析法：人員配置原則人員配置原則Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理第二部分第二部分:識人識人-如何識別符合本部門要求的人選如何識別符合本部門要求的人選Step 2.招聘之前的要想清楚的問題招聘之前的要想清楚的問題編制之痛：人總是不夠用的 （討論：人越多越好嗎？ Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 3.建立最佳團(tuán)隊第二部分第二部分:識人識人-如何識別符合本部門要求的人選如

18、何識別符合本部門要求的人選（討論：是千人一面還是百花齊放？）Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 4.如何識別人才-結(jié)構(gòu)化面試流程第二部分第二部分:識人識人-如何識別符合本部門要求的人選如何識別符合本部門要求的人選1.角色扮演：一個好的面試開場白Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 5.部門經(jīng)理在招聘面試中的角色和職責(zé)第二部分第二部分:識人識人-如何識別符合本部門要求的人選如何識別符合本部門要求的人選討論：誰擁有最終錄用權(quán)Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 6.面試不是招聘的結(jié)束你準(zhǔn)備讓他/她呆多久？第二部分第二部分:識人識人-如何識別符合本部門要求的人選如何識別符合

19、本部門要求的人選留下來嗎？ 給個理由先。我們?nèi)绾瓮ㄟ^員工的面試討論：新員工需要什么招聘的成本如何度過危險期給目標(biāo)，給培訓(xùn)，給溫暖即解決人員進(jìn)入公司后的三個問題：A 我是做什么工作的？B 做得好與不好標(biāo)準(zhǔn)是什么？C 如果我做得好我將得到什么？如果做得不好我將失去什么？Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 1.員工為什么干與為什么好好干?第三部分第三部分:用人用人如何讓人盡其用如何讓人盡其用 績效管理績效管理2、區(qū)分績效管理與績效考核3、考核總是一種“正強(qiáng)化”嗎?4、我們的績效管理體系是垃圾?Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Home非人力資源經(jīng)理的人

20、力資源管理常見的考核方法常見的考核方法n指標(biāo)管理法指標(biāo)管理法n行為錨定法行為錨定法n行為觀察法行為觀察法n關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法n主基二元法主基二元法BSC模式中各類指標(biāo)的適用考核方法模式中各類指標(biāo)的適用考核方法n財務(wù)類：指標(biāo)管理法財務(wù)類：指標(biāo)管理法n客戶類：指標(biāo)管理法、行為觀察法、關(guān)鍵事件法客戶類：指標(biāo)管理法、行為觀察法、關(guān)鍵事件法n內(nèi)部流程：關(guān)鍵事件法、主基二元法內(nèi)部流程：關(guān)鍵事件法、主基二元法n學(xué)習(xí)與成長：指標(biāo)管理法、行為固定法學(xué)習(xí)與成長：指標(biāo)管理法、行為固定法Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理KPI指標(biāo)制定的SMART原則何為何為SMART：nSpecific:明確的、具體的明確的、具

21、體的nMeasurable:可衡量的、有標(biāo)準(zhǔn)的可衡量的、有標(biāo)準(zhǔn)的nAgreeupon:指標(biāo)及目標(biāo)得到雙方認(rèn)可的指標(biāo)及目標(biāo)得到雙方認(rèn)可的nRealistic:現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的nTimebound:有時限的有時限的案例：一個企業(yè)考核指標(biāo)的SMART原則Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理評價項(xiàng)目評價項(xiàng)目著眼點(diǎn)Passion(Passion(熱情意識熱情意識) )-. -. 對所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。對所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。 是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實(shí)地投入到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中? 懷有多少熱情投入業(yè)務(wù)? SafetySafety ( (安全安

22、全/ /遵守紀(jì)律意識遵守紀(jì)律意識) )-. -. 優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度是否一向遵守公司的所有規(guī)定? (遵守保安/上下班/時間等)在工作場所是否依據(jù)安全方針行事? (遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)Teamwork(Teamwork(共同體意識共同體意識) )-. -. 為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度不只作自己的業(yè)務(wù)，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)?公司業(yè)務(wù)是否優(yōu)先于自己的工作去履行? Customer MindCustomer Mind ( (顧客精神顧客精神) )-. -. 業(yè)務(wù)計劃和履行上一向站在對方業(yè)

23、務(wù)計劃和履行上一向站在對方( (顧客顧客) )的立場思考并行動的態(tài)度的立場思考并行動的態(tài)度 在作業(yè)務(wù)計劃及履行時考慮對方立場的程度? 為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力?Conduct(Conduct(道德道德/ /倫理意識倫理意識) )-. -. 道德品行要端正的意志和態(tài)度道德品行要端正的意志和態(tài)度 是否嚴(yán)格遵守工作時間? 在工作時間里是否熱衷于工作? 是否有隱瞞或歪曲事實(shí)行為?Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理評價項(xiàng)目評價項(xiàng)目定義定義著眼點(diǎn)著眼點(diǎn)職務(wù)知識職務(wù)知識為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。專業(yè)知識和一般性知識的程度。 是否具備

24、圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專業(yè)知識是否具備圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專業(yè)知識?是否掌握并靈活運(yùn)用與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān)是否掌握并靈活運(yùn)用與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān)的法規(guī)、業(yè)務(wù)的法規(guī)、業(yè)務(wù)manual、處、處理程序等理程序等? ?是否是否掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān)掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān)情報或周邊知識并靈活運(yùn)用情報或周邊知識并靈活運(yùn)用? ? 解解決決課課題題能能力力理解理解/ /分析分析力力迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問題迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問題、狀狀況及方針況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗(yàn)，分析和掌握為解活用各種方法和經(jīng)驗(yàn)，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。決課

25、題的原因和結(jié)果的能力。是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向? ?是否正確地掌握部門或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中是否正確地掌握部門或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中? ? 認(rèn)識并分析認(rèn)識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學(xué)性問題的原因時，具備多少邏輯性和科學(xué)性? ? 判斷力判斷力根據(jù)對問題或狀況的正確認(rèn)識根據(jù)對問題或狀況的正確認(rèn)識, , 能夠能夠總總結(jié)出符合現(xiàn)實(shí)之結(jié)論的能力。結(jié)出符合現(xiàn)實(shí)之結(jié)論的能力。能否正確理解上司的指示或命令能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)，導(dǎo)出解決方案出解決方案? ? 對突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛鄬ν话l(fā)或

26、復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛? ?企劃力企劃力設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。計劃、立案的能力。 是否具備在開展業(yè)務(wù)中是否具備在開展業(yè)務(wù)中，探討各種對策探討各種對策、預(yù)測結(jié)果，預(yù)測結(jié)果，從而從而系統(tǒng)地提系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法出達(dá)成目標(biāo)的方法、程序及手段之能力程序及手段之能力? ?活用所收集的情報活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案能否提出解決問題的具體方案? ? 業(yè)務(wù)促進(jìn)力業(yè)務(wù)促進(jìn)力迅速決定目標(biāo)達(dá)成可行性方向迅速決定目標(biāo)達(dá)成可行性方向, ,使用最佳使用

27、最佳方法方法, ,在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。 能否樹立徹底的解決方案和能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標(biāo)日程計劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標(biāo)? ? 在困難的情況下在困難的情況下, ,是否是否也完成了所賦予的目標(biāo)也完成了所賦予的目標(biāo)? ? 表現(xiàn)力表現(xiàn)力/ /交涉力交涉力對自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體對自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行地表達(dá)，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。能否用口頭或書面方式正確地傳達(dá)自己的意愿和想法并說服他人能否用口頭或書面方式正確

28、地傳達(dá)自己的意愿和想法并說服他人? ?能否從外部或其他部門獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助能否從外部或其他部門獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助, ,有效地處理業(yè)務(wù)有效地處理業(yè)務(wù)? ?Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理資源需求資源需求部門的目標(biāo)部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人小組與個人的目標(biāo)的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自自上上而而下下層層層層落落實(shí)實(shí)做正確的事 Do the right thingsDo the right things正確地做事Do the things right如何不茫然Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受績

29、效后果后果不足以鼓勵員工 采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目員工為什么績效不高？Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理平衡計分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理平衡計分卡平衡計分卡（BSC）n n n n 財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理平衡計分卡平衡計分卡（BSC）n1n2n3n4

30、n1n2n3n4n1n2n3n4n1n2n3n4財務(wù)方面財務(wù)方面行動計劃行動計劃客戶方面客戶方面行動計劃行動計劃內(nèi)部流程內(nèi)部流程行動計劃行動計劃學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長行動計劃行動計劃Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果結(jié)果( (如利潤如利潤) )的改善作出貢獻(xiàn)。但是，的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利期的財務(wù)盈利非財

31、務(wù)性績效指標(biāo)非財務(wù)性績效指標(biāo)( (如質(zhì)量、生產(chǎn)時間如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等) )的改善和提高是的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡平衡計計分卡分卡的四個層面：財務(wù)面的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)績效績效指標(biāo)指標(biāo)新增新增績效績效指標(biāo)指標(biāo)

32、Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)后將這些目標(biāo)細(xì)化為具

33、體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡平衡計計分卡分卡的四個層面：客戶面的四個層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)新增新增的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理平衡平衡計計分卡分卡的四個層面：內(nèi)部營運(yùn)面的四個層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡計分卡的順序，通常是在先制建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶

34、方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1) 1)改良

35、改良/ /創(chuàng)創(chuàng)新過程、新過程、2) 2)經(jīng)營過程和經(jīng)營過程和3) 3)售后服務(wù)過程售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)新增新增的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理平衡平衡計計分卡分卡四個層面：學(xué)習(xí)與成長面四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三方面的宏學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力計分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技面對激烈的全球競爭

36、，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及 1) 1)員工的能力員工的能力2) 2) 信息系統(tǒng)的能力、信息系統(tǒng)的能力、3) 3) 激勵、授權(quán)與相激勵、授權(quán)與相互配合互配合結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標(biāo)

37、標(biāo)新增新增的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)提升人才力提升人才力Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理A簡介2：績效管理公式結(jié)果目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)(What)(What)行為目標(biāo)行為目標(biāo)(How)(How)績效績效（）x x有效激勵有效激勵目標(biāo)管理目標(biāo)管理績效管理績效管理- 增加市場占有率增加市場占有率-客戶服務(wù)- 超前創(chuàng)新- 積極主動- 靈活機(jī)動- 團(tuán)隊合作行為目標(biāo)支撐行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)x xHome非人力資源經(jīng)理的人力資源管理A簡介簡介3：績效理管發(fā)展的四個階段：績效理管發(fā)展的四個階段基于流程的基于流程的KPIKPI基于戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展的基于戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展的BSCBSC傳統(tǒng)人事管理績效考核傳統(tǒng)人事管

38、理績效考核目標(biāo)管理目標(biāo)管理Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理B平衡計分卡1：概念及發(fā)展歷史q 平衡計分卡是戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，將傳統(tǒng)的平衡計分卡是戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效。財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效。q 19921992年，由年，由Dr. RoberDr. Rober Kaplan Kaplan與與Dr. David NortonDr. David Norton在在對美國對美國1212家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的?？偨Y(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的。q 據(jù)據(jù)Gart

39、nerGartner研究集團(tuán)研究表明，到研究集團(tuán)研究表明，到20032003年為止，財富前年為止，財富前10001000家公司中家公司中60%60%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計分卡的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計分卡的方法。的方法。Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理B平衡計分卡2：組成部分平衡計分卡從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入每員工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)例如：例如：投資回報率投資回報率現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量盈利率盈利率利潤利

40、潤客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)例如：例如：客戶滿意度客戶滿意度市場份額市場份額用戶數(shù)量用戶數(shù)量平均用戶收益平均用戶收益內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：例如：安全事故率安全事故率工程項(xiàng)目完成周期工程項(xiàng)目完成周期率率工程項(xiàng)目質(zhì)量工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率返工率Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理B平衡計分卡平衡計分卡3：平衡的特點(diǎn)：平衡的特點(diǎn)平衡計分卡具備平衡計分卡具備“平衡”的特點(diǎn)：的特點(diǎn)： 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部客戶和股東內(nèi)部流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果利潤、市場占有率動因新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量利潤、員工流失率定性客戶滿意度、時效性短期目

41、標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期利潤長期客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理B平衡計分卡平衡計分卡4：驅(qū)動：驅(qū)動平 衡 計 分 卡 經(jīng) 營 績 效 模 型 通 過 一 步 一 步 地 、邏 輯 的 “ 因 果 ” 推 導(dǎo) ， 將 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 可 操 作 的 行 動 目 標(biāo) 。價 值 創(chuàng) 造戰(zhàn) 略 1戰(zhàn) 略 2戰(zhàn) 略 3 財務(wù)指標(biāo) 客戶指標(biāo) 內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)滯后、結(jié)果 超前、驅(qū)動 指 標(biāo) 6指 標(biāo) 1指 標(biāo) 2指 標(biāo) 4指 標(biāo) 3指 標(biāo) 5指 標(biāo) 7滯后、結(jié)果 超前、驅(qū)動 Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理收 入 增 長 戰(zhàn) 略 生 產(chǎn) 率 戰(zhàn)

42、 略 財務(wù)角度客戶角度 學(xué)習(xí)與發(fā) 展角度內(nèi)部流 程角度“從 現(xiàn) 有 客 戶 處 通 過 擴(kuò) 大 收 入 來 源 來 提 高 穩(wěn) 定 性” “通 過 將 客 戶 轉(zhuǎn) 到 低 成 本 高 利 潤 的 分 銷 渠 道 以 提 高 運(yùn) 營 效 率 ” 提 高 利 潤 率擴(kuò) 大 收 入 來 源增 加 客 戶 對 我 們 產(chǎn) 品 的 信 心通 過 提 高 售 后 服 務(wù) 增 加 客 戶 滿 意 度了 解 細(xì) 分 市 場 的 客 戶 需 求交 叉 銷 售 產(chǎn) 品轉(zhuǎn) 向 適 當(dāng) 的 渠 道提 供 快 速 回 復(fù)開 發(fā) 新 產(chǎn) 品問 題 最 小 化開 發(fā) 戰(zhàn) 略 技 能與 個 人 發(fā) 展 掛 鉤創(chuàng) 造價 值提

43、高 員 工 的 生 產(chǎn) 效 率 溝 通 戰(zhàn) 略 信 息B平衡計分卡平衡計分卡5：舉例：舉例Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理C:績效管理體系績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與企業(yè)策略目標(biāo)與KPIsKPIs部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIsKPIs崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIsKPIs績效管理組織與責(zé)任體系績效管理組織與責(zé)任體系績效績效管理管理績效考核制度設(shè)計績效考核制度設(shè)計教練教練/ /輔導(dǎo)輔導(dǎo)目標(biāo)目標(biāo)/ /計劃計劃回報回報/ /報酬報酬考核考核/ /檢查檢查Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個步驟確定目標(biāo)完成的日期 第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的

44、合作對象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán) 第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法 第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá) 第一步Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理棕熊想棕熊想: :n它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。n它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。n它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布n它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總

45、產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 2.區(qū)分績效管理與績效考核第三部分第三部分:用人用人如何讓人盡其用如何讓人盡其用 績效管理績效管理2、3、考核總是一種“正強(qiáng)化”嗎?4、我們的績效管理體系是垃圾?Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理公司目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)團(tuán)隊目標(biāo)團(tuán)隊目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)總裁業(yè)務(wù)經(jīng)理職能經(jīng)理部門主管員工目目標(biāo)標(biāo)管管理理與與責(zé)責(zé)任任人人D.績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)1:確定愿景、使命與目標(biāo)確定愿景、使命與目標(biāo) (續(xù)續(xù))Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理總裁目標(biāo)目標(biāo)管理的流程與職責(zé)目標(biāo)管理的流程與職責(zé)業(yè)務(wù)/職能目標(biāo)

46、經(jīng)理目標(biāo)主管目標(biāo)員工目標(biāo)目標(biāo)管理是一個目標(biāo)管理是一個持續(xù)有效的雙向溝持續(xù)有效的雙向溝通過程通過程制定目標(biāo)時需要制定目標(biāo)時需要征求員工的參與征求員工的參與成功關(guān)鍵在于能成功關(guān)鍵在于能否以成人管理的方否以成人管理的方式對待員工式對待員工管理的是成果，管理的是成果，而不是過程而不是過程企業(yè)的愿景，目標(biāo)，戰(zhàn)略企業(yè)的愿景，目標(biāo)，戰(zhàn)略具體工作中的實(shí)施具體工作中的實(shí)施企業(yè)的策略，戰(zhàn)術(shù)企業(yè)的策略，戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略，策略的貫徹戰(zhàn)略，策略的貫徹戰(zhàn)略，策略的執(zhí)行戰(zhàn)略，策略的執(zhí)行Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理二一部門一部門二部門三流程流程組織的績效考核組織的績效考核市場產(chǎn)品服務(wù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門績效考核流程績效考核個人績

47、效評估績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)平衡積分法平衡積分法關(guān)鍵績效指關(guān)鍵績效指標(biāo)法標(biāo)法資質(zhì)模型法資質(zhì)模型法管理結(jié)構(gòu)的重要性Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動驅(qū)動客戶客戶愿景愿景使命使命價值觀價值觀戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位管理結(jié)構(gòu)管理結(jié)構(gòu)與流程與流程績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理練習(xí)：練習(xí)： 今年我們的銷售額要提過今年我們的銷售額要提過2525，如何去分解各，如何去分解各個部門的個部門的KPI(KPI(市場部、銷售部、財務(wù)部、研發(fā)部、市場部、銷售部、財務(wù)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、采購部、人力資源部生產(chǎn)部、采購部、人力資源部)

48、)。 如何來分解我們的如何來分解我們的KPI?(15KPI?(15分鐘分鐘) )Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理KPI在管理循環(huán)中的作用企業(yè)愿景和使命企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSFCSF）戰(zhàn)略性財務(wù)戰(zhàn)略性財務(wù)KPIKPI和非財務(wù)和非財務(wù)KPIKPIKPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)與行為模塊的對接KPIKPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPIKPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫KPIKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系落實(shí)落實(shí)對接對接經(jīng)營檢討機(jī)制經(jīng)營檢討機(jī)制Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理練習(xí)：兩熊賽蜜練習(xí)：兩熊賽蜜全盤看考核全盤看考核黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有

49、一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想:n蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”n它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)n在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；n同時，黑熊還設(shè)立了獎項(xiàng)，獎勵訪問量最高的蜜蜂n但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理任職資格等級定義級別角色定義一級（初做者）有限的知識和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點(diǎn)，這種知識往往未在工作中實(shí)踐過；在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗(yàn)，這種經(jīng)驗(yàn)是不夠全面的

50、，不能為獨(dú)立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對整體了解局部，對整個體系各組成部分之間關(guān)聯(lián)不能清晰把握；只能在指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作； 不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。二級（基層業(yè)務(wù)主體）能夠運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對而言是程序化的；在有適當(dāng)指導(dǎo)情況下，能夠完成工作，例行情況下有多次獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)具有基礎(chǔ)的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業(yè)中的一個領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實(shí)踐；能夠理解本專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的；能夠發(fā)現(xiàn)流

51、程中一般的問題。Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理任職資格等級定義（續(xù)）級別角色定義三級（業(yè)務(wù)骨干）具有全面良好知識和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，并對相關(guān)領(lǐng)域知識有相當(dāng)了解；能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在重大問題，并提出合理有效解決方案；能夠預(yù)見工作中的問題并能及時解決之；對體系有全面的了解，并能準(zhǔn)確把握各組成部分之間的相關(guān)性；能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法/程序進(jìn)行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問題；可以獨(dú)立地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。四級（專家）在本專業(yè)領(lǐng)域具有精通、全面的知識和技能，對與相關(guān)領(lǐng)域也有相當(dāng)程度的了解；對專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面深刻理解，能夠洞察深層問題并給出相應(yīng)方案；能縝密分析專業(yè)領(lǐng)

52、域施加有效影響，從而推動和實(shí)施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大的變革；能夠通過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題；可以指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運(yùn)行；能夠把握本專業(yè)發(fā)展趨勢，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展趨勢相吻合。五級（高級專家、業(yè)務(wù)權(quán)威）具有博大精深的知識和技能；業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析問題，解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序/技術(shù)/方法；可以指導(dǎo)整個體系的有效運(yùn)作；能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理三級管理、四級管理、五級管理三級管理、四級管理、五級管理系統(tǒng)、軟件、硬件、系統(tǒng)、軟件、硬件、I

53、TIT、技術(shù)支援、技術(shù)支援、制造制造 .計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、采購、項(xiàng)目管理、秘書采購、項(xiàng)目管理、秘書 .任職資格分類與崗位分類保持一致，沒有資格標(biāo)準(zhǔn)的崗位類別，參照職任職資格分類與崗位分類保持一致，沒有資格標(biāo)準(zhǔn)的崗位類別，參照職位說明書的任職要求進(jìn)行資格認(rèn)證位說明書的任職要求進(jìn)行資格認(rèn)證任任職職資資格格體體系系管理類管理類技術(shù)類技術(shù)類營銷類營銷類操作類操作類產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財經(jīng)、產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財經(jīng)、公共關(guān)系公共關(guān)系任職資格標(biāo)準(zhǔn)適用的崗位管理崗位管理崗位技術(shù)族崗位技術(shù)族崗位營銷族崗位營銷族崗位專業(yè)族崗位專業(yè)族崗位專業(yè)類專業(yè)類事務(wù)、

54、司機(jī)、保安、基層管理、事務(wù)、司機(jī)、保安、基層管理、現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測操作族崗位操作族崗位任職資格體系舉例任職資格體系舉例Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理考核等級的分布為了增強(qiáng)考核的競爭壓力，給為了增強(qiáng)考核的競爭壓力，給予員工的考核等級應(yīng)遵照予員工的考核等級應(yīng)遵照正態(tài)分布原則。正態(tài)分布原則。人力資源部應(yīng)督促各部門強(qiáng)制人力資源部應(yīng)督促各部門強(qiáng)制執(zhí)行。執(zhí)行。人力資源部可以按照原則對各人力資源部可以按照原則對各等級分布比例進(jìn)行調(diào)整，等級分布比例進(jìn)行調(diào)整，發(fā)布到各部門發(fā)布到各部門。BASCD考核等級分布示意圖考核等級分布示意圖咨詢實(shí)例：某某公司的考核等級處理

55、咨詢實(shí)例：某某公司的考核等級處理 S S： （頂尖人才）占10%，晉等或升級。100%得到股票期權(quán)。 A A：占15%。90%得到股票期權(quán)。 B B：（中等）占50%。變動彈性最大。50%得到股票期權(quán)。 C C：占15%。需要敲警鐘，督促上進(jìn)。 D D：占10%。辭退。Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 5.目標(biāo)的魔力總目標(biāo)- 大目標(biāo)-小目標(biāo)-個人目標(biāo)-工作目標(biāo)第三部分第三部分:用人用人如何讓人盡其用如何讓人盡其用 Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理第二個基本點(diǎn)第二個基本點(diǎn)-培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果評估根據(jù)唐納克帕屈格（Donald L. . Kirkpatrick）所提出的四階層評估

56、模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation），訓(xùn)練的評估通常分為四個層次：反映（Reaction）：針對學(xué)員對課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進(jìn)行評估。學(xué)習(xí)（Learning）：針對學(xué)員完成課程后，所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評估。行為（Behavior）：針對學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進(jìn)行評估。結(jié)果（Result）：針對訓(xùn)練的整體投資報酬率進(jìn)行評估。Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)效果評估的幾項(xiàng)指標(biāo)培訓(xùn)效果評估的幾項(xiàng)指標(biāo)1. 骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。

57、2. 人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應(yīng)著一定的公司收益，這種效應(yīng)的增加也部分地來自培訓(xùn)的效果。3. 成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓(xùn)。4. 客戶滿意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓(xùn)所帶來的價值。5. 員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標(biāo)上反映出來，這部分價值很難

58、用經(jīng)濟(jì)效益來衡量，但是可以定性地說明培訓(xùn)的價值。Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)的手段千差萬別培訓(xùn)的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實(shí)踐：在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等在職機(jī)會：試上新項(xiàng)目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人工作外的機(jī)會：參加某協(xié)會等Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 1.薪酬的概念第四部分:留人如何留住對你部門有貢獻(xiàn)的員工之薪酬管理內(nèi)部/外部，物質(zhì)/心理，隱性薪酬概念Home非人力

59、資源經(jīng)理的人力資源管理C.薪酬分配的四個基本命題薪酬分配的四個基本命題誰創(chuàng)造了誰創(chuàng)造了價值？價值？價值分配價值分配量值？量值？創(chuàng)造了創(chuàng)造了多少價值？多少價值？價值分配的價值分配的形式？形式？Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理基本命題1：關(guān)于價值創(chuàng)造者-誰創(chuàng)造了企業(yè)價值？v農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時期：主導(dǎo)要素是土地和勞動農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時期：主導(dǎo)要素是土地和勞動v西方工業(yè)革命時期：資本、企業(yè)家和勞動西方工業(yè)革命時期：資本、企業(yè)家和勞動v當(dāng)代新經(jīng)濟(jì)時期：企業(yè)家、知識、資本和勞動當(dāng)代新經(jīng)濟(jì)時期：企業(yè)家、知識、資本和勞動v知識經(jīng)濟(jì)時代：人才主權(quán)時代，人才贏家通吃的時代，知識與職知識經(jīng)濟(jì)時代：人才主權(quán)時代，人才贏家通吃的時

60、代，知識與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有對剩余價值的索取權(quán)。業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有對剩余價值的索取權(quán)。這是人才主權(quán)的基礎(chǔ)。這是人才主權(quán)的基礎(chǔ)。v“誰創(chuàng)造了企業(yè)價值誰創(chuàng)造了企業(yè)價值” ” 決定了企業(yè)薪酬分配的根本假設(shè)決定了企業(yè)薪酬分配的根本假設(shè)Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理基本命題2：關(guān)于價值貢獻(xiàn)度創(chuàng)造了多少價值？怎樣進(jìn)行價值評價怎樣進(jìn)行價值評價這是企這是企業(yè)人力資源管理中最難的問題業(yè)人力資源管理中最難的問題Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理基本命題3：關(guān)于價值分配的形式拿什么給價值創(chuàng)造者？總回報總回報經(jīng)濟(jì)性經(jīng)濟(jì)性（外在）（外在）非經(jīng)濟(jì)性非經(jīng)濟(jì)性（內(nèi)在）（內(nèi)

61、在）激勵性激勵性保健性保健性發(fā)發(fā) 展展生生 活活獎金獎金股權(quán)、股金股權(quán)、股金工資工資津貼津貼福利福利保險保險發(fā)展機(jī)會發(fā)展機(jī)會培訓(xùn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)環(huán)境學(xué)習(xí)環(huán)境公司名譽(yù)公司名譽(yù)工作條件工作條件俱樂部俱樂部工作氛圍（關(guān)系）工作氛圍（關(guān)系）假期假期Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理基本命題4：關(guān)于價值分配的量值給價值創(chuàng)造者分多少？薪酬設(shè)計的結(jié)構(gòu)策略與水平策略薪酬設(shè)計的結(jié)構(gòu)策略與水平策略掌握兩個原則：二八原則與分層分類原則掌握兩個原則：二八原則與分層分類原則Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理D.薪酬水平策略薪酬水平策略-外部競爭外部競爭領(lǐng)先型策略追趕型策略落后型策略混合型策略Home非人力資源經(jīng)理的人力資源

62、管理市場調(diào)查市場調(diào)查- -市場薪酬線與企業(yè)薪酬線市場薪酬線與企業(yè)薪酬線工資工資崗位類別崗位類別 市場薪酬線市場薪酬線企業(yè)薪酬線企業(yè)薪酬線企業(yè)薪酬在業(yè)界企業(yè)薪酬在業(yè)界的水平？的水平？Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 2.薪酬的構(gòu)成 薪資與福利對員工的不同意義，獎金的意義-雙因素理論第四部分:留人如何留住對你部門有貢獻(xiàn)的員工之薪酬管理Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Step 4.什么是公平的薪酬制度 薪酬哲學(xué) 如何劃分崗位工資與績效工資的比例 績效工資如何與考評結(jié)果發(fā)生關(guān)系績效型薪酬設(shè)計第四部分:留人如何留住對你部門有貢獻(xiàn)的員工之薪酬管理Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理第四部分

63、:留人如何留住對你部門有貢獻(xiàn)的員工之職業(yè)規(guī)劃Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理企業(yè)專業(yè)技術(shù)崗位因素評價評分標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)專業(yè)技術(shù)崗位因素評價評分標(biāo)準(zhǔn)因素水平層次評分1。崗位所需知識和學(xué)歷指從事本崗位工作必須了解和掌握的各種知識，包括接受學(xué)校教育和進(jìn)修所獲得的知識及實(shí)踐積累經(jīng)驗(yàn)的豐富程度，所需知識在性質(zhì)上可分為基礎(chǔ)知識（概念、原理、理論）、專業(yè)知識（程序工藝、法則、訣竅）、情況信息（現(xiàn)狀動態(tài)、資料、數(shù)據(jù)）和實(shí)踐操作（步驟規(guī)章、注意事項(xiàng)等），學(xué)歷應(yīng)是國家承認(rèn)的中專、大專、本科、研究生等學(xué)歷（1）要求具有中等專業(yè)學(xué)校畢業(yè)或相當(dāng)程度，了解基本的法規(guī)、規(guī)范、程序操作知識（2）要求具有大學(xué)專科畢業(yè)或相當(dāng)程度，

64、了解一大批法則規(guī)范、程序操作知識（3）要求具有大學(xué)本科畢業(yè)或相當(dāng)程度，掌握本崗位專業(yè)的基礎(chǔ)知識及必要的實(shí)踐操作知識（4）要求具有研究生畢業(yè)（包括獲取碩士學(xué)位）或相當(dāng)程度，系統(tǒng)地掌握本崗位專業(yè)的基礎(chǔ)知識和操作知識，了解國內(nèi)外同行業(yè)的現(xiàn)狀（5）要求具有博士研究生或相當(dāng)程度，堅實(shí)地掌握本崗位專業(yè)的基礎(chǔ)知識和實(shí)踐操作知識及掌握國內(nèi)外同行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展方向（6）要求精通本崗位專業(yè)知識，具有在本行業(yè)領(lǐng)域中創(chuàng)新、開拓新理論的知識，把握國內(nèi)外同行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展方向4060801001201502。崗位所需能力指從事本崗位工作必須掌握的操作能力、智力能力和程度，即運(yùn)算、設(shè)計、撰寫、測量、管理等操作能力和靈活運(yùn)用

65、掌握知識的智力能力（1）要求具有簡單操作和按日常規(guī)章制度從事輔助性業(yè)務(wù)工作能力，一般無須預(yù)先的經(jīng)驗(yàn)（2）要求具有常規(guī)操作和按基本法則程序從事輔助性業(yè)務(wù)工作能力，一般需要一些預(yù)先的經(jīng)驗(yàn)（3）要求具有比較復(fù)雜的操作和按照一大批法則、規(guī)范、程序從事具體業(yè)務(wù)工作的能力，一般需要根據(jù)不同的場合條件和特征進(jìn)行工作的廣泛經(jīng)驗(yàn)（4）要求具有從事專業(yè)工作所需的操作能力和智力能力，能夠運(yùn)用基本概念、原理、理論等知識解決實(shí)際問題，具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)（5）要求具有獨(dú)立從事本崗位專業(yè)業(yè)務(wù)工作的實(shí)踐工作能力，謀求在技巧上的完善，能夠運(yùn)用系統(tǒng)專業(yè)知識解決比較復(fù)雜的實(shí)際問題，具有較豐富的工作經(jīng)驗(yàn)（6）要求具有審核、指導(dǎo)、負(fù)責(zé)

66、、管理重要研究課題或業(yè)務(wù)項(xiàng)目的實(shí)際能力，能夠運(yùn)用堅實(shí)的知識體系解決重要的實(shí)際問題及具有豐富的工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)25406080100120Home非人力資源經(jīng)理的人力資源管理因素水平層次評分2。崗位所需能力（7）要求具有審核、指導(dǎo)、負(fù)責(zé)、管理重大研究課題或業(yè)務(wù)項(xiàng)目，在同行業(yè)前沿進(jìn)行開創(chuàng)性的工作能力能夠憑借深厚的造詣解決重大的實(shí)際問題，具有特別豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。1503。崗位工作復(fù)雜性指本崗位所要解決專業(yè)業(yè)務(wù)問題本身的性質(zhì)，專業(yè)寬度而決定的工作內(nèi)容復(fù)雜程度（1）工作任務(wù)明確，很少有自己的選擇，基本屬于某一、二種具體環(huán)節(jié)的操作工作（2）工作任務(wù)比較明確，但又涉及到若干步驟、過程和方法的選擇，基本上屬于相對獨(dú)立的工作（3）工作任務(wù)包括獨(dú)立擬定專業(yè)業(yè)務(wù)工作計劃方案，撰寫業(yè)務(wù)報告，遇到復(fù)雜專業(yè)業(yè)務(wù)問題，通常要確認(rèn)相互關(guān)連性、整體性加以解決，工作內(nèi)容具有一定的不確定性（4）工作內(nèi)容包括承擔(dān)有一定水平的研究課題或業(yè)務(wù)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)有一定難度的專業(yè)項(xiàng)目的推廣、交流服務(wù)、工藝、管理等方面工作或負(fù)責(zé)引進(jìn)國內(nèi)外新技術(shù)及其消化吸收等，工作內(nèi)容及工作目標(biāo)也具有一定的不確定性（5）工作任務(wù)包括承擔(dān)重要研究課題或業(yè)務(wù)項(xiàng)目，解決