淺談家族企業(yè)文化的建設(shè) 本科畢業(yè)設(shè)計(jì)

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1、本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 淺談家族企業(yè)文化的建設(shè) 學(xué) 院 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 專 業(yè) 工商管理 年級(jí)班別 學(xué) 號(hào) 學(xué)生姓名 指導(dǎo)教師 年 月 日 摘 要 企業(yè)文化有著豐富的內(nèi)涵，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著重要的作用。我國(guó)的家族企業(yè)在改革開放的過程中取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，但也存在諸多問題亟待解決，特別是家族企業(yè)自身在企業(yè)文化建設(shè)上存在的缺

2、陷，已經(jīng)在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該引起足夠的重視。為此，探索和建立適合家族企業(yè)本身特點(diǎn)的企業(yè)文化就顯得尤其重要，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，必須從實(shí)踐和理論角度對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展路徑進(jìn)行深入探討，科學(xué)地把握企業(yè)文化建設(shè)的作用和意義，分析家族企業(yè)文化的先天優(yōu)勢(shì)，指出家族企業(yè)文化方面存在的內(nèi)在缺陷，從而走出對(duì)企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，并就家族企業(yè)文化的建設(shè)提出了相關(guān)政策建議。 首先，本文概述家族企業(yè)文化的背景與現(xiàn)狀。 其次，根據(jù)現(xiàn)時(shí)家族企業(yè)文化的優(yōu)劣勢(shì)，對(duì)其進(jìn)行分析。 再次，列舉家族企業(yè)文化建設(shè)的成功與失敗的案例，從中找出家族文化建設(shè)的對(duì)策。 最后，提出家族企業(yè)文化構(gòu)建的策略與建議。 關(guān)

3、鍵詞：家族企業(yè)，企業(yè)文化，建設(shè) Abstract The enterprise culture is full of rich connotation, playing a important role in long term development of corporate. Family firm in our country has obtained the considerable development in the reform and open policy process, but also has many probl

4、ems to urgently which is awaited to be solved, specially the flaw of family firm which exists in the corporate culture construction, has already hindered corporates development in the certain degree. It should pay attention. Therefore, its important to explore and establish the corporate culture whi

5、ch suits the family firm. Strengthens the corporate culture construction, must scientifically grasps the corporate culture construction the function and the significance, the analysis family firm culture congenital superiority, thus goes out to the corporate culture construction understanding in the

6、 erroneous zone, and put forward the related policy proposal on the family firm culture construction. First, this article outlines the family firm culture the back ground and the present situation. Second, according to the present family firm culture superior inferiority, carries on the analysis

7、to it. Third, Gives an example about the successful and defeat case of the corporate cultural of family firm, find out the family cultural reconstruction the countermeasure. Finally, proposed the corporate culture of family firm constructs strategy and suggestion. Key words : Family firm, Cor

8、porate culture, Construction 目 錄 1 緒論…………………………………………………………………………………………1 1.1 題目背景與目的………………………………………………………………………1 1.2 國(guó)內(nèi)外研究狀況………………………………………………………………………2 1.3 題目研究方法…………………………………………………………………………3 1.4 論文構(gòu)成及研究?jī)?nèi)容…………………………………………………………………3 2 家族企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)與局限性分析……………………………………………

9、…………5 2.1 家族企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)…………………………………………………………………5 2.1.1 家族的強(qiáng)凝聚力………………………………………………………………5 2.1.2 決策效率高……………………………………………………………………5 2.1.3較易處理內(nèi)部交易關(guān)系………………………………………………………5 2.1.4 減少代理風(fēng)險(xiǎn)…………………………………………………………………5 2.1.5信任度更高……………………………………………………………………6 2.2 局限性分析………………

10、……………………………………………………………6 2.2.1家族企業(yè)文化缺失或文化表層化……………………………………………6 2.2.2 領(lǐng)導(dǎo)者文化就是企業(yè)文化……………………………………………………7 2.2.3 較易出現(xiàn)排外性………………………………………………………………7 2.2.4 重人情輕制度…………………………………………………………………8 2.2.5 易因循守舊……………………………………………………………………8 2.2.6 忽視員工的參與……………………………………………………

11、…………8 3 家族企業(yè)文化的案例研究………………………………………………………………10 3.1 用人理念文化的案例分析……………………………………………………………10 3.1.1 日本西武集團(tuán)…………………………………………………………………10 3.1.2 杜邦公司………………………………………………………………………11 3.1.3 丹佛斯公司……………………………………………………………………12 3.2 三星集團(tuán)精神與理念文化的變遷……………………………………………………13 3.2.1 傳統(tǒng)與現(xiàn)代的融合——舊

12、瓶裝新酒…………………………………………14 3.2.2 經(jīng)營(yíng)文化理念的變遷…………………………………………………………15 4 家族企業(yè)文化的構(gòu)建策略與建議………………………………………………………19 4.1 家族企業(yè)文化建設(shè)的突破口…………………………………………………………19 4.1.1 領(lǐng)導(dǎo)者自身的突破……………………………………………………………19 4.1.2 員工思想的突破………………………………………………………………19 4.1.3 價(jià)值理念具體化………………………………………………………………20 4

13、.2 根據(jù)企業(yè)具體情況建立企業(yè)文化……………………………………………………20 4.2.1 企業(yè)文化要適時(shí)變化…………………………………………………………21 4.2.2 改變經(jīng)營(yíng)管理方式……………………………………………………………21 4.2.3 高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分發(fā)揮先導(dǎo)作用……………………………………………21 4.2.4 塑造良好企業(yè)形象……………………………………………………………22 4.2.5 合理利用人力資源……………………………………………………………22 4.2.6 建立有效的評(píng)價(jià)體系………

14、…………………………………………………23 結(jié)論…………………………………………………………………………………………25 參考文獻(xiàn)……………………………………………………………………………………26 致謝…………………………………………………………………………………………28 1 緒 論 1.1題目背景與目的 在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天, 任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都離不開企業(yè)文化的先行，這已是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛的必要和先決條件，成為每個(gè)企業(yè)家的共識(shí)。盡管家族企業(yè)外部環(huán)境有待進(jìn)一步改善，自身素質(zhì)也有待于進(jìn)一步提高，加之市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，家族企

15、業(yè)正處于一個(gè)相當(dāng)關(guān)鍵的歷史時(shí)刻，而家族企業(yè)文化建設(shè)，對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響，也是解決家族企業(yè)所面臨問題的重要出路。 據(jù)克林?蓋爾西克等人的研究，最保守的估計(jì)也認(rèn)為由家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65％～80％之間。世界500強(qiáng)企業(yè)中有40％由家庭所有或經(jīng)營(yíng)。家族企業(yè)創(chuàng)造了美國(guó)生產(chǎn)總值的一半，雇用的勞動(dòng)力也占一半。在歐洲，家庭公司支配著小的和中等規(guī)模的公司，并且在一些國(guó)家里占較大公司的大多數(shù)；在亞洲所有經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家中，家庭公司大都居主導(dǎo)地位。目前，我國(guó)的家族企業(yè)在全部企業(yè)中所占比重已經(jīng)很大[1]。家族企業(yè)在規(guī)模比較小的時(shí)候，往往發(fā)展會(huì)很快，但到了一定規(guī)模，要進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模的時(shí)候

16、，往往就會(huì)出現(xiàn)各式各樣的問題。因?yàn)榧易迤髽I(yè)在成長(zhǎng)初期由于面臨著極大的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，其家族成員會(huì)全力以赴的去為了企業(yè)的發(fā)展而不斷的努力，但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，以前所掩蓋的血緣矛盾就會(huì)突現(xiàn)，就會(huì)成為影響家族企業(yè)再發(fā)展的關(guān)鍵因素。例如家族成員利益分配上的糾紛而形成的對(duì)立。四川新希望集團(tuán)是中國(guó)目前最大的私營(yíng)企業(yè)，也是一個(gè)家族企業(yè)。在企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模時(shí)，導(dǎo)致了家族內(nèi)部的爭(zhēng)斗，四兄弟各自獨(dú)立。浙江十大發(fā)明企業(yè)家之一的祝強(qiáng)的企業(yè)在如日中天的時(shí)刻，后院起火，原任副總的妻舅，以資產(chǎn)分割為由訴至法院，把祝強(qiáng)推上被告席；還有家庭成員與企業(yè)員工因利益上的偏倚形成的對(duì)立[2]。企業(yè)的發(fā)展壯大，不僅僅依靠家族單方面

17、的努力，而是管理人員、技術(shù)人員及員工共同努力的結(jié)果。許多領(lǐng)導(dǎo)者沒認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，以為是自己獨(dú)創(chuàng)天下，因此不僅不能善待企業(yè)的一般員工，而且不能給予高級(jí)管理人員合理的報(bào)酬。當(dāng)高級(jí)管理人員在自己的付出得不到相應(yīng)回報(bào)的情況下，將可能攜手下有能力的員工另覓高枝，造成企業(yè)人才的流失，將會(huì)給企業(yè)的正常運(yùn)作帶來危機(jī)。家族管理，最怕的是“兄弟鬩于墻”，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了對(duì)立的利益群體，中堅(jiān)力量反戈一擊，再堅(jiān)實(shí)的大廈也會(huì)突然間土崩瓦解。 筆者認(rèn)為最關(guān)鍵的是因?yàn)榧易迤髽I(yè)沒有形成有利于自己發(fā)展的企業(yè)文化，而血緣文化嚴(yán)重地制約著家族企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)文化是家族企業(yè)必須重視的問題，家族企業(yè)的旺盛

18、興衰，與企業(yè)文化的建設(shè)密不可分；企業(yè)文化是支持家族企業(yè)的生存與發(fā)展的重要因素，它對(duì)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理等起著至關(guān)重要的作用。家族企業(yè)要在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，更要建設(shè)具有自己特色的企業(yè)文化。建設(shè)好企業(yè)文化，才能夠科學(xué)整合企業(yè)生產(chǎn)要素,引導(dǎo)企業(yè)形成共同價(jià)值觀,增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,構(gòu)建和諧企業(yè),增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 1.2國(guó)內(nèi)外研究狀況 李瑜青在《企業(yè)文化與理念創(chuàng)新》一書中對(duì)企業(yè)文化的產(chǎn)生及實(shí)質(zhì)有詳盡的解釋。企業(yè)文化是文化和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的產(chǎn)物，也是社會(huì)化大生產(chǎn)和現(xiàn)代管理的客觀要求。那么企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是什么？從“文化”一詞的內(nèi)容看不外乎三個(gè)方面：一是精神本身，包括世界觀、思維方

19、式、價(jià)值觀念、道德標(biāo)準(zhǔn)等；二是精神性行為，包括衣食住行、婚喪嫁娶、工作學(xué)習(xí)等，這些行為都是在精神的支配下進(jìn)行的；三是精神的物化產(chǎn)品，包括人創(chuàng)造的一切物資產(chǎn)品。不能否定，企業(yè)文化既然稱為文化必然帶有文化的共性，從這個(gè)意義上講，它也是精神、精神行為和精神的物化產(chǎn)品的總稱。但并非企業(yè)中稱為文化的內(nèi)容都是企業(yè)文化，企業(yè)文化有著自己本質(zhì)的定性。企業(yè)文化雖然從廣義上理解也包括了企業(yè)的物質(zhì)文化、行為文化、精神文化以及制度文化等諸多方面，是這些方面的總和，但其最為本質(zhì)的還是企業(yè)所追求的理念，他包括企業(yè)的價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)的意識(shí)形態(tài)等。而所謂企業(yè)的物質(zhì)文化、行為文化以及制度文化，說到底不過是企業(yè)所追求的理

20、念的外化和體現(xiàn)。正因?yàn)榇?，企業(yè)文化就其實(shí)質(zhì)而言，通常指的是企業(yè)的理念――一種通過文化引導(dǎo)為根本手段的，以激發(fā)職工自覺行為為目的的獨(dú)特的文化現(xiàn)象和管理思想。 曾德國(guó)在《家族企業(yè)的文化建設(shè)初探》一文中對(duì)企業(yè)及企業(yè)文化下了定義，企業(yè)是一個(gè)眾人集合在一起從事“生產(chǎn)”和“交換”為主要活動(dòng)的獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，也正如一個(gè)國(guó)家、民族那樣有著文化的內(nèi)容，即企業(yè)文化。對(duì)于何為企業(yè)文化，存在多種學(xué)說。而《企業(yè)管理學(xué)大辭典》對(duì)企業(yè)文化的定義是：“企業(yè)文化是社會(huì)文化在一定程度上的縮影，是企業(yè)在建立和發(fā)展過程中逐步形成并且日趨穩(wěn)定下來的文化積淀；企業(yè)文化應(yīng)該包括企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)精神以及以此為主導(dǎo)的企業(yè)行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則

21、，社會(huì)信念、企業(yè)風(fēng)俗及在此基礎(chǔ)上形成的企業(yè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)文化包括三種基本形態(tài)：觀念文化形態(tài)，物質(zhì)文化形態(tài)和制度文化形態(tài)。企業(yè)文化的功能賴以發(fā)揮的關(guān)鍵，在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的社會(huì)群體文化氛圍和心理環(huán)境”。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)有著重要的作用。它作為企業(yè)的靈魂，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有強(qiáng)烈的凝聚、嚴(yán)格的約束、良好的導(dǎo)向、員工素質(zhì)的催化、開啟創(chuàng)新、協(xié)調(diào)溝通和輻射等重要的功能。因此，大凡優(yōu)秀的企業(yè)都很注重其文化建設(shè)。排在世界最優(yōu)秀的十大家族企業(yè)首位的沃爾瑪公司，就一直把握住了“合作競(jìng)爭(zhēng)”的脈，堅(jiān)持“尊重個(gè)體，為我們的客戶服務(wù)，追求完美”的經(jīng)營(yíng)理念，從而使其成為世界第一大的零售企業(yè)。 武芳剛

22、，王培縣在《中國(guó)家族企業(yè)與企業(yè)文化》一文中提出，基于中國(guó)家族文化的家族企業(yè)與基于民主文化的西方公司制企業(yè)相比存在著嚴(yán)重的制度缺陷，不具備培育公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提條件而不能擁有真正的現(xiàn)代企業(yè)制度。根源是沒有先進(jìn)的企業(yè)文化，如在“尊重每位員工”這個(gè)價(jià)值公理之上構(gòu)建公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。許多專家、學(xué)者進(jìn)行傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的思想特征差異和行為特征差異的比較分析，來探討企業(yè)的現(xiàn)代管理理念和模式。但是，為什么中國(guó)還是僅僅有為數(shù)不多的幾家企業(yè)建立實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化管理?問題是選擇了一種管理理論是否就意味著實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的現(xiàn)代化?回答是否定的。這需要從企業(yè)文化的角度來探討這一問題，認(rèn)為根源是現(xiàn)代管理模式中本質(zhì)的東西沒有

23、學(xué)到，這種本質(zhì)的東西是理論的精髓，是一種理念、文化，具體到企業(yè)就是企業(yè)文化沒有形成，缺少現(xiàn)代管理模式成長(zhǎng)的“土壤”，正如中國(guó)南方的桔子移植到北方變成了枳。 胡潤(rùn)在2006年6月7日發(fā)布的《胡潤(rùn)全球最古老的家族企業(yè)榜》中提到，對(duì)家族企業(yè)的長(zhǎng)壽秘訣，作了如下分析。他認(rèn)為這些企業(yè)都有這樣一些共同點(diǎn)：通過家族聯(lián)姻是做強(qiáng)做大的捷徑；很早就嘗試運(yùn)用所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的管理方法；在風(fēng)險(xiǎn)管理方面都非常優(yōu)秀；重視人才培養(yǎng)；當(dāng)然還有好運(yùn)氣。 1.3題目研究方法 本文所選用的研究方法有：二手資料收集法、案例分析法、歸納法。 1.4論文構(gòu)成及研究?jī)?nèi)容 本課題的研究?jī)?nèi)容是以家族企業(yè)為研究對(duì)象，分析我國(guó)家族企業(yè)

24、文化當(dāng)前存在的問題基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)進(jìn)行研究，提出家族企業(yè)文化建設(shè)的對(duì)策與建議。 本文主要分為四大部分，第一大部分是文章的緒論部分，由選題的背景與意義、文獻(xiàn)綜述、論文內(nèi)容構(gòu)成及研究方法組成；第二大部分是列出家族企業(yè)文化的優(yōu)劣勢(shì)，對(duì)其進(jìn)行分析；第三部分是找國(guó)內(nèi)外家族企業(yè)文化建設(shè)的成功與失敗的案例，從中研究出家族文化建設(shè)的對(duì)策；第四部分是提出家族企業(yè)文化構(gòu)建的策略與建議。 2 家族企業(yè)的文化優(yōu)勢(shì)與局限性分析 2.1家族企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì) 家族企業(yè)作為企業(yè)界一種歷史悠久、數(shù)量龐大的企業(yè)類型在世界各國(guó)普遍存在，并在我國(guó)獲得了較快的發(fā)展，顯然是由于這類企業(yè)具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。 2.1

25、.1 家族的強(qiáng)凝聚力 任何企業(yè)的成功，都需要有一群意志堅(jiān)定、相互信任且具有為企業(yè)利益而樂于奉獻(xiàn)的骨干組成的團(tuán)隊(duì)。而血緣和親緣關(guān)系具有超強(qiáng)的凝聚力、信任與忠誠(chéng)度，這是家族企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)[3]。家族企業(yè)主要成員不僅是一個(gè)利益共同體，而且有親情的粘合劑，容易使彼此之間更為融洽，更易溝通，使大家意志更為堅(jiān)定，使大家相互更信任，使大家為了企業(yè)的利益更樂于奉獻(xiàn)。從而決策快，管理成本低，容易保護(hù)商業(yè)秘密等。在創(chuàng)業(yè)初期或遇到資金困難時(shí)，家族成員不僅可以傾情投入，甚至可以不及報(bào)酬，這種血濃于水的親情是一般的關(guān)系難以替代的，從而使家族企業(yè)具有頑強(qiáng)的生命力。 2.1.2 決策效率高 家族企業(yè)高層關(guān)系的特殊性。

26、家族企業(yè)中，由于家族固有的親屬關(guān)系，家族成員之間形成了一個(gè)小型的團(tuán)體，團(tuán)體內(nèi)部由于經(jīng)常在一起溝通交流，使得內(nèi)部成員的信息不對(duì)稱性以及成員間的協(xié)調(diào)成本大為降低，能夠自主管理、動(dòng)作靈活、決策效率高，常?？梢约皶r(shí)抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。[4]由于血緣關(guān)系的維系，家族成員對(duì)家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對(duì)家族產(chǎn)生了一種神圣的責(zé)任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不計(jì)較自己付出的勞動(dòng)和獲得的報(bào)酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間交易費(fèi)用大大降低。 2.1.3 較易處理內(nèi)部交易關(guān)系 一切企業(yè)都存在著外部交易關(guān)系的內(nèi)在化，而處理企業(yè)內(nèi)部的交易則需要一系列的協(xié)商、調(diào)節(jié)工作，需耗費(fèi)大量精

27、力和費(fèi)用。利用血緣關(guān)系、親緣關(guān)系再加上家長(zhǎng)權(quán)威性進(jìn)行管理，便于統(tǒng)一對(duì)外，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，減少反復(fù)磋商，節(jié)省交易費(fèi)用。 2.1.4 減少代理風(fēng)險(xiǎn) 在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的企業(yè)，內(nèi)部普遍存在著委托代理關(guān)系，并在對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)、約束和監(jiān)督等方面存在著一系列矛盾。職業(yè)經(jīng)理作為代理人，可能利用信息不對(duì)稱，謀求個(gè)人利益和額外消費(fèi)或進(jìn)行“內(nèi)部人控制“，從而產(chǎn)生代理風(fēng)險(xiǎn)。而在家族企業(yè)內(nèi)，“兩權(quán)合一”，不存在內(nèi)部委托代理關(guān)系以及所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束、監(jiān)督問題，有利于規(guī)避非家族成員利用權(quán)力做出損害所有者利益的行為。對(duì)此，錢德勒說過，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚不發(fā)達(dá)，市場(chǎng)規(guī)則尚不完善的時(shí)期，“管理人員的可靠和誠(chéng)實(shí)比他們商業(yè)

28、上的聰明更為重要，即使是比較專業(yè)化的商人也仍然選擇他們的兒子女婿或長(zhǎng)期熟悉的人充當(dāng)代理人或合伙人，處理遠(yuǎn)方城市的生意”[5]。 2.1.5 信任度更高 家族成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其他非家族企業(yè)的成員。工作與生活的重合，使成員之間比較容易溝通，家族企業(yè)成員之間負(fù)擔(dān)較低的心理契約成本，再加上所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)重合，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總的委托代理成本要比其他類型的企業(yè)低。 2.2局限性分析 在企業(yè)文化方面，家族企業(yè)常會(huì)對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)不重視，或者依據(jù)老板個(gè)人的喜好和特征常常體現(xiàn)為企業(yè)文化特征，創(chuàng)始人個(gè)人的價(jià)值觀成為企業(yè)文化的主體部分。

29、家族企業(yè)文化受家族血緣關(guān)系及家族自身文化影響，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會(huì)起到積極的作用，如家族成員能在資金、經(jīng)驗(yàn)和感情等方面互相支持，有很強(qiáng)的家族凝聚力。但是隨著企業(yè)的擴(kuò)大，非家族成員的進(jìn)入，這種家族文化的不利一面將會(huì)顯現(xiàn)。 2.2.1 家族企業(yè)文化缺失或文化表層化 由于家族企業(yè)所有制性質(zhì)和生存環(huán)境的影響,家族企業(yè)的價(jià)值觀多為利潤(rùn)導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向型的,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者大都把注意力集中在賺錢和攫取利益上,不重視或錯(cuò)誤理解企業(yè)文化,使企業(yè)缺少真正意義的企業(yè)文化。在我國(guó)的一些中小型家族企業(yè)中,有的根本就沒有明確的企業(yè)文化,有的雖然有,但過于膚淺,流于形式。有人把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，于是建設(shè)舞廳，成立球

30、隊(duì)，規(guī)定活動(dòng)次數(shù)，并作為一項(xiàng)硬性指標(biāo)來完成?？陀^的講，文體活動(dòng)是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)組成部分，它能增進(jìn)友誼、溝通情感，但并不能體現(xiàn)企業(yè)文化的核心效用，這種認(rèn)識(shí)把企業(yè)文化簡(jiǎn)單膚淺化了。此外，還有的家族企業(yè)在進(jìn)行文化建設(shè)時(shí)熱衷于喊幾句帶有文化味的口號(hào)，或上報(bào)紙發(fā)發(fā)文，上電視露露面，上廣播聽聽聲，讓企業(yè)出名亮相。還有許多家族企業(yè)的價(jià)值追求、經(jīng)營(yíng)理念、道德意識(shí)是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過程中自發(fā)地、無意識(shí)形成的,具有濃厚的經(jīng)驗(yàn)主義色彩,簡(jiǎn)單零碎,不成體系。這些企業(yè)的文化建設(shè)還沒走上正式的軌道,根本沒有發(fā)揮出企業(yè)文化所應(yīng)具有的重要作用,特別是吸引人才、留住人才、實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的重要作用,更談不上通過構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化來

31、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力[6]。這種情況下，企業(yè)文化形同虛設(shè)，實(shí)際上是企業(yè)文化的表層化,也可以說是文化缺失。 企業(yè)文化建設(shè)表層化與企業(yè)文化缺失還表現(xiàn)在許多家族企業(yè)視企業(yè)文化為口號(hào)，把企業(yè)文化空泛化、形式化、口號(hào)化，至于能否真實(shí)全面地反映本企業(yè)的價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為方式、管理風(fēng)格，能否在全體員工中產(chǎn)生共鳴，真正地起到強(qiáng)烈的凝聚力和向心力的作用以及是否有鮮明的企業(yè)特色，根本不清楚。有的企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化就是創(chuàng)造優(yōu)美的環(huán)境，注重企業(yè)外觀色彩與布局的和諧統(tǒng)一，花草樹木的整齊茂盛，衣冠服飾的得體大方，設(shè)備擺放的協(xié)調(diào)優(yōu)美等?？陀^地說，這些對(duì)企業(yè)來說是必要的，能增進(jìn)友誼、溝通感情，也展示了企業(yè)的形象，但實(shí)際上

32、，這些根本無法體現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值追求，更無法發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚與輻射作用，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)。 2.2.2 領(lǐng)導(dǎo)者文化就是企業(yè)文化 我國(guó)不少家族企業(yè)文化具有鮮明的老板意志，這種情況與企業(yè)締造者與經(jīng)營(yíng)者的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷緊密相連的。許多家族企業(yè)能存在到今天，與經(jīng)營(yíng)者個(gè)體奮斗、獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)方式有關(guān)，這些獨(dú)到的能力，使他們養(yǎng)成了無往而不勝的自信和以個(gè)人為中心，再加上產(chǎn)權(quán)歸自己所有，容易形成對(duì)他人不尊重、不放心的習(xí)慣，所以在經(jīng)營(yíng)過程中總是事無巨細(xì)事必躬親。這種狀況使一些家族企業(yè)籠罩在濃厚的唯老板意志是尊的企業(yè)文化氛圍中，個(gè)人英雄主義傾向嚴(yán)重。在這種文化氛圍中，老板就是企業(yè)的絕對(duì)意志，沒有人能對(duì)他的決定產(chǎn)

33、生影響。這種唯意志的文化一旦根深蒂固，隨著企業(yè)的發(fā)展與成長(zhǎng)，企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理水平和創(chuàng)新能力、決策能力便會(huì)不斷下降。以至于如果老板的意志突然消失或決策失誤，企業(yè)便群龍無首，立即處于半癱瘓、甚至全癱瘓之中。[7]這種獨(dú)裁企業(yè)管理方式以及與之適應(yīng)的企業(yè)文化，由于其形成的非理性和建設(shè)的主觀意志性，既缺乏豐富的內(nèi)容與深厚的文化內(nèi)涵，又缺乏制度的保障，顯得單薄而脆弱，如同炭化的紙張，經(jīng)不起市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)吹浪打，難以承受挫折和打擊。 2.2.3 較易出現(xiàn)排外性 人才機(jī)制的傳統(tǒng)性，限制了企業(yè)對(duì)人力資源選擇的范圍。企業(yè)運(yùn)作需要多方面的人才，并且人才的素質(zhì)高低、結(jié)構(gòu)的合理與否直接影響著企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。傳統(tǒng)家文化

34、的排他性導(dǎo)致企業(yè)用人機(jī)制的任人唯親。家族企業(yè)主對(duì)所謂的“圈內(nèi)人”與“圈外人”采取不同的管理方式，對(duì)“圈內(nèi)人”采取隨機(jī)的“人治”進(jìn)行管理，對(duì)“圈外人”則制定規(guī)章制度實(shí)行“法治”。這種“內(nèi)外有別”的雙重化價(jià)值認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)，背離了基本的公平原則，難以吸收優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)。任人唯親的企業(yè)用人機(jī)制導(dǎo)致相當(dāng)多的家族企業(yè)人力資源內(nèi)耗、管理效率低下，企業(yè)難以逃脫被淘汰的命運(yùn)[8]。 2.2.4 重人情輕制度 我國(guó)家族企業(yè)的企業(yè)文化由于深受儒家傳統(tǒng)文化的影響，在企業(yè)處理人事問題中往往十分強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的作用，十分重視人們之間的情面，這一方面有別于西方企業(yè)中相對(duì)比較生硬的制度化管理模式，但是在另一方面由于忽視企業(yè)的

35、制度化管理，往往使得企業(yè)在人事管理和功過是非的獎(jiǎng)懲中往往對(duì)人不對(duì)事，處理問題因人而異，往往既有失公允，又難以達(dá)到科學(xué)化和規(guī)范化管理的目的。由于儒家傳統(tǒng)文化中的等級(jí)觀念的影響，家族企業(yè)中老板往往缺乏對(duì)企業(yè)一般員工人格上的足夠的尊重，一些企業(yè)甚至任意損害一般員工的個(gè)人尊嚴(yán)和合法權(quán)利，更不懂得尊重和滿足員工的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。 2.2.5 易因循守舊 在家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，年輕的或新的家族成員往往受著老一輩或年長(zhǎng)的成員的“權(quán)威”的影響，可能在受到某種限制，得不到重用、得不到發(fā)揮其才能的機(jī)會(huì)，只能在傳統(tǒng)的或舊的框架下工作，容易造成因循守舊；其次，有的企業(yè)文化一成不變，俗話說：“兵無定勢(shì)，水無常形”

36、，企業(yè)文化也是不斷改變的。家族企業(yè)誕生時(shí)，有其“先天性”的企業(yè)文化。隨著企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素的改變，企業(yè)文化在“后天性”的改造中需要不斷創(chuàng)新。 2.2.6 忽視員工的參與 企業(yè)文化的一個(gè)主要來源是企業(yè)創(chuàng)始人和高層管理者的經(jīng)營(yíng)和管理理念，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于實(shí)施。如果企業(yè)文化的總結(jié)和提煉只是高層管理者的工作，而沒有員工的參與，在實(shí)施中就有可能遇到抵觸或不合作，那么再完美的企業(yè)文化也無法發(fā)揮作用。因此在企業(yè)文化建設(shè)過程中， 自始至終都需要員工的積極參與，重視人力資源管理工作在企業(yè)文化中的重要作用。只有員工的積極參與，才能保證實(shí)施過程的順利；也只有員工的全程參與，才能使企業(yè)上下

37、全面準(zhǔn)確地理解企業(yè)文化中的價(jià)值觀，使企業(yè)發(fā)展的車輪加上“潤(rùn)滑劑”和“加速器”。正是這樣的原因，我們?cè)谖譅柆斂梢月牭絾T工提到自己的價(jià)值觀時(shí)，一直在用“我們”這個(gè)字眼：我們認(rèn)為顧客如何如何?我們的工作是快樂的。也是這樣的強(qiáng)大化的支持[9]。 以上這些內(nèi)在缺陷是由家族企業(yè)的特殊性所決定的。依附于這種特殊性而生。當(dāng)家族企業(yè)需要進(jìn)一步做大做強(qiáng)時(shí)，這些缺陷便成為企業(yè)發(fā)展的禁錮，障礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這些問題如果不能引起決策層的高度重視并及時(shí)解決，將會(huì)影響企業(yè)做大做強(qiáng)，甚至在市場(chǎng)形勢(shì)變化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大時(shí)，直接給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。 3 家族企業(yè)文化的案例研究 3.1用人理念文化的案例分析

38、 3.1.1 日本西武集團(tuán) 日本社會(huì)對(duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者家族有著一種特殊的感情，忠實(shí)于創(chuàng)業(yè)者或者是他們的家族成員，是對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的一個(gè)最基本的表現(xiàn)。 西武集團(tuán)集不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)、輕軌、百貨店、美術(shù)館為一體，是日本最著名的大企業(yè)集團(tuán)之一。堤義明在1964年從父親堤康次郎那里繼承了西武集團(tuán)后，幾十年來一直君臨集團(tuán)之上，是日本最有錢、最傲慢的一人。2005年3月初，堤義明因違反證券交易法，被東京地方檢察廳特別調(diào)查部逮捕。 堤康次郎不僅是個(gè)商人，還擔(dān)任過日本眾議院議長(zhǎng)，在日本政治界里也算是個(gè)頭面人物。堤康次郎在經(jīng)濟(jì)上有一個(gè)理念，就是要保持“堤氏家族永久的繁榮”不論西武集團(tuán)的事業(yè)規(guī)模做得有多廣，社會(huì)責(zé)任

39、有多大，他們要保證的只有一條，就是家族的繁榮，和日本大街上比比皆是的夫妻店的理念沒有任何區(qū)別?？上У氖?，堤康次郎時(shí)代店里還有個(gè)大掌柜的管事，到了堤義明掌事以后，事無巨細(xì)，一概由剛愎自用的義明親自處理，這埋下了日后他被捕的禍根。集團(tuán)里各個(gè)企業(yè)不是沒有總經(jīng)理，但在堤義明看來，西武鐵路的小柳皓正總經(jīng)理、國(guó)土公司總經(jīng)理大野俊幸都算不上大掌柜，集團(tuán)內(nèi)也沒有這么稱呼他們。大事小事一概由堤義明決斷，就是堤義明的同班同學(xué)，原西武鐵路總經(jīng)理戶田博之、王子飯店總經(jīng)理山口弘毅，雖是同學(xué)，也未能和義明平起平坐。沒有大掌柜管具體業(yè)務(wù)，受到過“良好”訓(xùn)練的堤義明日理萬機(jī)，以先知先明的經(jīng)營(yíng)感覺指揮起巨大無比的西武集團(tuán)來，周

40、圍集結(jié)了唯命是從的“馬屁精”，堤義明違法亂紀(jì)，事態(tài)敗露的日子總是會(huì)到來的[10]。 堤義明認(rèn)為自己受到過良好教育，而且一點(diǎn)也不缺錢。但他為什么最后成為孤家寡人，以70多歲的高齡去蹲監(jiān)獄? 案例中，堤康次郎不僅是成功的商人，而且是政治界的頭面人物，但以一種很典型的家族企業(yè)的方式把公司傳給自己的兒子，堤義明缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)、扎實(shí)的業(yè)務(wù)知識(shí)、謙卑好學(xué)的態(tài)度等等，更遠(yuǎn)不具備堤康次郎這樣的商人所具備的那些管理素質(zhì)，所以最終導(dǎo)致自己悲慘的下場(chǎng)。 第一，是世襲老總通常會(huì)缺少領(lǐng)導(dǎo)魅力。一般來說，企業(yè)第一代人創(chuàng)業(yè)時(shí)需要有領(lǐng)導(dǎo)的魅力，有超越常人的膽識(shí)，但到了需要守財(cái)?shù)牡诙院?，他們從小就備受伺候，沒有白手起

41、家的打拼磨煉，所以缺少領(lǐng)袖魅力，只有靠剛愎自用來顯示他的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。這是企業(yè)家精神的不可傳承性所造成的[11]。企業(yè)家的另一個(gè)特點(diǎn)是，他們的精神、素質(zhì)和才能往往是不可傳承的。 第二，就是堤義明缺少管理人才的經(jīng)驗(yàn)。他直接從上一輩的成果接手，缺少個(gè)體奮斗、管理經(jīng)驗(yàn),這使他容易以個(gè)人為中心,形成對(duì)他人不尊重、不放心的習(xí)慣,所以在經(jīng)營(yíng)過程中總是事無巨細(xì)事必躬親。這種狀況使一些家族企業(yè)籠罩在濃厚的唯老板意志是尊的企業(yè)文化氛圍中,個(gè)人英雄主義傾向嚴(yán)重。在這種文化氛圍中,老板就是企業(yè)的絕對(duì)意志,沒有人能對(duì)他的決定產(chǎn)生影響。以上就是“堤義明最后成為孤家寡人，以70多歲的高齡去蹲監(jiān)獄”的原因。 3.1.2 杜

42、邦公司 杜邦可謂百年企業(yè)，長(zhǎng)期以來一直被公認(rèn)為杰出的家族企業(yè)的杜邦公司，由家族控制和管理的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)170年。公司于1802年創(chuàng)立，皮埃爾及其兄弟們通過控股公司的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)保持著對(duì)公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理著公司。直到20世紀(jì)30年代，公司董事會(huì)中高層經(jīng)理的人數(shù)才開始超過杜邦家族成員，到了70年代公司正式由專業(yè)管理層接管，成為經(jīng)理式企業(yè)。杜邦公司的200年持續(xù)發(fā)展，是與杜邦家族不斷進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新分不開的。為了公司的發(fā)展，他們識(shí)勢(shì)變革，吸收了現(xiàn)代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合。杜邦公司通過家族權(quán)威者的訓(xùn)導(dǎo)，要求所有家族成員必須都能共同遵守某

43、些規(guī)則。其中一條規(guī)則是，除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會(huì)被勸退離開企業(yè)的管理層。杜邦公司對(duì)其家族中的男性成員給予一進(jìn)入公司管理層的起步工作“特權(quán)”，在其工作5年后由4—5位家族長(zhǎng)者對(duì)其表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)，對(duì)于在10年后難以成長(zhǎng)為高級(jí)管理人員的，就會(huì)勸其退出公司管理層。堅(jiān)持這一制度的結(jié)果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利潤(rùn)的較大份額，但基本上不參與重要的經(jīng)營(yíng)決策和管理。盡管由于皮埃爾堅(jiān)持如上制度曾一度引發(fā)過激烈的家族斗爭(zhēng)，但正是這種制度的忠實(shí)執(zhí)行和不斷完善，才保證了杜邦公司能夠吸引更多的人才，奠定了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)。如今杜邦家族成員中大部分也都成為優(yōu)秀

44、的經(jīng)理人員，但只有五、六人列席公司的董事會(huì)，一人進(jìn)入高層管理[17]。 本人就此案例認(rèn)為，杜邦公司的成功之處在以下幾點(diǎn)： 第一，按實(shí)際出發(fā)，制定靈活的管理制度。首先，杜邦公司并未因?yàn)槭羌易迤髽I(yè)而對(duì)家族成員優(yōu)惠、有特權(quán)，而是采用公平的原則，“除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會(huì)被勸退離開企業(yè)的管理層”，家族及非家族成員同等對(duì)待，一視同仁。其次，采取靈活的方式，延續(xù)家族企業(yè)的發(fā)展?！皩?duì)其家族中的男性成員給予一進(jìn)入公司管理層的起步工作‘特權(quán)’，在其工作5年后由4—5位家族長(zhǎng)者對(duì)其表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)，對(duì)于在10年后難以成長(zhǎng)為高級(jí)管理人員的，就會(huì)勸其退出公司管理層”，既為家

45、組成員提供了機(jī)會(huì)，又確保公司順利發(fā)展，一舉兩得。 第二，杜邦公司已經(jīng)形成了自己獨(dú)有的企業(yè)文化，不斷創(chuàng)新，吸收現(xiàn)代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合，做到管理的科學(xué)化與規(guī)范化。以上兩點(diǎn)是杜邦公司的成功的關(guān)鍵。 3.1.3 丹佛斯公司 丹佛斯公司于1933年在丹麥建立，是一家總部設(shè)在丹麥的全球性跨國(guó)公司，在制冷、供熱、水處理和傳動(dòng)控制制造業(yè)中處于世界領(lǐng)先地位。經(jīng)過公司員工近七十年的努力，丹佛斯由一家不到十人的小企業(yè)發(fā)展成為丹麥最大的工業(yè)集團(tuán)，在四大洲擁有兩萬名員工，技術(shù)水平一流的工廠設(shè)備，在一百多個(gè)國(guó)家設(shè)有子公司和代表處，年?duì)I業(yè)額近三十億美元。

46、來自丹麥的丹佛斯不僅是一家民營(yíng)企業(yè)，更重要的是它也是家族企業(yè)。而在這么多年的經(jīng)營(yíng)過程中，丹佛斯并沒有因?yàn)槠髽I(yè)的公司化而淡化家族的色彩，反而讓家族文化成為企業(yè)的凝聚力。 在1946年，創(chuàng)始人梅茲把他的企業(yè)更名為DANFOSS的時(shí)候，就已經(jīng)為企業(yè)注入了深遠(yuǎn)的意義，“丹”在丹麥語里就是“丹麥”的意思，“佛斯”是“水流”的意思，寓意著其所有產(chǎn)品和企業(yè)的發(fā)展方向都離不開環(huán)境和節(jié)能。名字對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展很重要。 而在公司的發(fā)展過程中，公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格經(jīng)過第一代管理者和第二代管理者的交接，也發(fā)生了一些變化，如果說以梅茲為首的第一代靠一個(gè)企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光起步，專注于企業(yè)的精耕細(xì)作，那么以梅茲

47、的兒子雍根為首的第二代，則運(yùn)用了資本運(yùn)作的手法，大刀闊斧地進(jìn)行并購(gòu)，加快公司職業(yè)化和全球化的發(fā)展步伐，也有人說雍根的大規(guī)模并購(gòu)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，但是如果我們不并購(gòu)其他的企業(yè)及時(shí)地長(zhǎng)大，也會(huì)被其他企業(yè)所并購(gòu)。經(jīng)過兩代人七十多年的努力，丹佛斯已從一個(gè)家庭作坊發(fā)展成為在一百多個(gè)國(guó)家有兩萬名員工、年銷售額達(dá)35億美元、在制冷與空調(diào)、供熱和傳動(dòng)領(lǐng)域生產(chǎn)和研發(fā)居行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國(guó)企業(yè)。 　　但有些東西是不會(huì)變的，比如說丹佛斯的用人觀念，以及對(duì)人的關(guān)愛等使得丹佛斯的企業(yè)文化得到很好的傳承。無論丹佛斯在哪里發(fā)展，這些核心的價(jià)值觀都成為企業(yè)不斷成長(zhǎng)壯大的基石。公司的總裁雍根，把人分為四種類型，分別用PAEI四個(gè)

48、字母來代表，P（productive）是具有很高的辦事能力，有效率，有才干的人。A（administrative）是辦事有次序，擅長(zhǎng)管理，行政人才。E（entrepreneur），具有獨(dú)創(chuàng)能力，喜歡挑戰(zhàn)，不愿因循守舊的創(chuàng)業(yè)者。I（integrator）是有溝通能力和凝聚力，善于協(xié)調(diào)，有組織才能的合成者。 雍根說：“我們始終相信在企業(yè)中，人才是最寶貴的?！睂?duì)人的尊重和關(guān)愛，丹佛斯這種觀念始終貫穿于整個(gè)公司[16]。 就丹佛斯案例來看，其成功在于以下兩點(diǎn)： 第一，根據(jù)家族企業(yè)的發(fā)展階段，制定不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。第一根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展、需求，采取“資本運(yùn)作的手法，大刀闊斧地進(jìn)行并購(gòu)，加快公司

49、職業(yè)化和全球化的發(fā)展步伐”。這種隨著環(huán)境的變化而變化，始終使其與企業(yè)發(fā)展的環(huán)境相適應(yīng)，使丹佛斯公司立于不敗之地。 第二，丹佛斯成功避開三代之癢的覆轍，保持70年長(zhǎng)盛不衰的局面，主要是在于丹佛斯公司懂得重視人才、吸引人才、留住人才、合理利用人力資源，提供了一個(gè)尊重人、關(guān)懷人的環(huán)境給員工，給每個(gè)人以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和展示才能的舞臺(tái)，使員工對(duì)公司的滿意度提升，更盡力的為公司做事，這種從創(chuàng)業(yè)開始就注重借助外腦，組成智慧而有效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，使丹佛斯公司的職業(yè)化管理的道路走得更成功。 3.2 三星集團(tuán)精神與理念文化的變遷 三星集團(tuán)是韓國(guó)最大的企業(yè)集團(tuán)，涉足行業(yè)有電子、建筑、紡織、食品、飛機(jī)制造、造

50、紙、機(jī)電、服裝、金融保險(xiǎn)等，其中毛紡和人壽保險(xiǎn)規(guī)模雄居韓國(guó)同行業(yè)第一。集團(tuán)核心是電子公司，也名列韓國(guó)三大家用電器商的榜首。電子公司主要經(jīng)營(yíng)半導(dǎo)體、計(jì)算機(jī)、家用電器。三星產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界，支公司分設(shè)在57個(gè)國(guó)家，1995年，三星銷售額623473億韓元，出口305886億韓元，約占銷售額一半。純利潤(rùn)29000億韓元，1995年末的職工人數(shù)為241420人。有了這幾個(gè)數(shù)宇，三星規(guī)?？梢娨话?。 3.2.1 傳統(tǒng)與現(xiàn)代的融合——舊瓶裝新酒 韓國(guó)文化與朝鮮文化一脈相承。同時(shí)受日本影響，而母體則是中國(guó)。中國(guó)的儒家倫理構(gòu)成了韓國(guó)文化的根基。這種傳統(tǒng)思想對(duì)韓國(guó)家族企業(yè)起到的影響具體有以下三種：第一，上

51、下層之同的等級(jí)主次關(guān)系。韓國(guó)父母和子女之間、夫妻之同、兄弟姐妹之間有著嚴(yán)格的上下關(guān)系?；{(diào)就是儒家倫理中的三綱五常，這種秩序通過韓國(guó)全民義務(wù)兵役制而得到強(qiáng)化企業(yè)中姻親長(zhǎng)幼有序，上下分明。第二，韓國(guó)親屬之間、學(xué)友之間同鄉(xiāng)之間有著特別的血緣或地緣關(guān)系，這種關(guān)系以強(qiáng)烈的排他主義等形式表現(xiàn)出來，極大地影響著韓國(guó)企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)和決策。三星集團(tuán)有名的口號(hào)如“講禮節(jié)的三星人”、“尊重上司的三星人”等都帶有很濃的傳統(tǒng)思想；還有，三星集團(tuán)總裁是慶尚道人。三星職員最多的也是慶尚道人。第三，繼承家產(chǎn)，長(zhǎng)子優(yōu)先。李秉哲有三個(gè)兒子，大兒子李孟熙，先在三星集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層后主管安國(guó)火災(zāi)保險(xiǎn)公司，二兒子李昌熙一直經(jīng)營(yíng)著一家叫賽杭

52、媒介的公司，1991年病死。除李健熙董事長(zhǎng)外。李健熙五姐李明熙的丈夫鄭在恩也曾加董事會(huì)，后來分管新世界百貨商店，二姐李淑熙的丈夫具潛學(xué)就任樂喜金星集團(tuán)(現(xiàn)在的LG)主管，大姐李仁熙的丈夫主管三星高麗醫(yī)院。另一個(gè)姻親洪錫炫擔(dān)任三星科寧公司副董事長(zhǎng)，其父主管三星－－中央日?qǐng)?bào)社。1987年，三星創(chuàng)始人李秉哲去世，第三子李健熙繼任總裁－－破了一次例。 在這個(gè)家庭、姻親、同鄉(xiāng)統(tǒng)治的集團(tuán)中，如何提高企業(yè)的效益呢? 首先是繼任董事長(zhǎng)的選擇，創(chuàng)業(yè)者李秉哲既有傳統(tǒng)的一面－－兒子繼任，又有創(chuàng)新的一面－－廢除長(zhǎng)子優(yōu)先，唯才是舉。李健熙1965年畢業(yè)于日本早稻田大學(xué)商學(xué)部，又到美國(guó)華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)研

53、究院進(jìn)修學(xué)習(xí)，回國(guó)后在東洋電視臺(tái)只做一般職員，此后，又在三星集團(tuán)系列公司第一線實(shí)踐數(shù)年，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，他與李秉哲不僅是父子關(guān)系，而且在一起共事達(dá)10余年之久、顯示出了不一般的領(lǐng)導(dǎo)才華，得到了李秉哲的賞識(shí)。李家的姻親也決非等閑之輩，如三星科寧公司副董事長(zhǎng)洪錫炷，早年畢業(yè)于麻省理工學(xué)院，后供職于世界銀行。在三星，與其說他是一個(gè)家族的經(jīng)營(yíng)者，不如說他是一個(gè)發(fā)揮著專家領(lǐng)導(dǎo)才華的卓越的企業(yè)家。 其次，為對(duì)付姻親和同鄉(xiāng)的血緣、小團(tuán)體主義，三星集團(tuán)采納“以能力為主的開放人事”等策略。李健熙董事長(zhǎng)明確宣布，將上一代傳下來的決策比率由原來的董事長(zhǎng)80％ 、秘書室10％ 、下屬企業(yè)10％ ，分別改為

54、20％ 、40％ 、40％ ；在實(shí)踐中，為了專門經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)好三星各個(gè)企業(yè)，李健熙董事長(zhǎng)堅(jiān)持本家及姻親與經(jīng)營(yíng)企業(yè)有一定距離的決策。實(shí)質(zhì)就是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。如李健熙大哥李孟熙，五姐夫鄭在恩等都陸續(xù)從董事會(huì)下放到基層，主管生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線。 再次，也是最重要的方針，便是“技術(shù)第一主義”。重視技術(shù)開發(fā)進(jìn)而重視技術(shù)人才，姻親群體便受到強(qiáng)有力的沖擊。1969年，三星電子公司設(shè)立后，立即主動(dòng)引進(jìn)日本的高技術(shù)，招聘在美國(guó)的韓籍高級(jí)工程師。1992年成功開發(fā)了64兆存儲(chǔ)器(Mega dynamic random Access Memory)，在技術(shù)領(lǐng)域站到了世界最高峰。此后兩年一直穩(wěn)坐電子Dram領(lǐng)域

55、第一把交椅。三星綜合技術(shù)院技術(shù)員從70年代末580人到1995年升至17000名。頭10年即申請(qǐng)工業(yè)專利488項(xiàng)，獲得專利59項(xiàng)。研究開發(fā)工作在整個(gè)集團(tuán)舉足輕重，姻親、同鄉(xiāng)逐漸被“外來會(huì)念經(jīng)的和尚”所排擠，遭到殘酷的淘汰。 3.2.2 經(jīng)營(yíng)文化理念的變遷 1973年在“第二個(gè)經(jīng)營(yíng)五年計(jì)劃”中，三星把集團(tuán)經(jīng)營(yíng)觀確定為“事業(yè)報(bào)國(guó)”，“人才第一”及“合理追求”，正式作為三星的經(jīng)營(yíng)文化理念。 李秉哲早年留學(xué)日本，對(duì)日韓經(jīng)濟(jì)對(duì)比差距印象深刻、又親歷日本占領(lǐng)韓國(guó)作為亡國(guó)奴的歷史，也體會(huì)了韓朝戰(zhàn)爭(zhēng)的殘酷，認(rèn)識(shí)到國(guó)家的重要性，提出“事業(yè)報(bào)國(guó)”發(fā)自內(nèi)心。1982年，李秉哲在美國(guó)渡士頓大學(xué)被

56、授予名譽(yù)博士學(xué)位，即席演講：“我通過一生的企業(yè)活動(dòng)學(xué)習(xí)而確認(rèn)的是企業(yè)生存基礎(chǔ)是國(guó)家，因此企業(yè)應(yīng)該為國(guó)家和社會(huì)的發(fā)展努力貢獻(xiàn)?！? 1936年的三星只是一家大米加工廠，韓朝戰(zhàn)爭(zhēng)期間三星主要業(yè)務(wù)是購(gòu)買水果、干魚等貨物，出口到中國(guó)東北、北京等地，還銷售制粉機(jī)、制面機(jī)，根本沒有現(xiàn)代制造業(yè)技術(shù)，管理上也僅靠經(jīng)驗(yàn)反思，屬于作坊式，因此“人才第一”的口號(hào)，反映了三星人的現(xiàn)代意識(shí)。“合理追求”的背景是：韓國(guó)社會(huì)從50年代的戰(zhàn)后時(shí)期轉(zhuǎn)入60年代的產(chǎn)業(yè)化時(shí)期中，經(jīng)歷了政治、文化、道德方面的混亂和變遷，三星在政府、社會(huì)的干涉和影響夾縫中生長(zhǎng)，不得不采取“內(nèi)方而外刪”的策略和理念。 1984年三星集

57、團(tuán)又制定了“創(chuàng)造精神”、“道德精神”、“第一主義”、“完全主義”和“共存共榮”的三星精神，這些都是為了擺脫前面所說的幾個(gè)困難(經(jīng)驗(yàn)不足和政治、社會(huì)混亂等)和為適應(yīng)新社會(huì)新市場(chǎng)做準(zhǔn)備。 60年代至70年代，當(dāng)三星許多事業(yè)還處于成長(zhǎng)階段，企業(yè)與政府關(guān)系還沒有理順及企業(yè)本身的社會(huì)成熟度不完善時(shí)，上文倡導(dǎo)的理念，是十分先進(jìn)和適時(shí)的。進(jìn)人80年代中期及以后，高科技產(chǎn)業(yè)風(fēng)起云涌及經(jīng)濟(jì)開始?jí)厩蚧谶^去不可想象的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)如今已充斥每個(gè)角落，三星開始反思原來的精神理念：“事業(yè)報(bào)國(guó)”浸入了目標(biāo)主義，頗具短期業(yè)績(jī)的味道；“人才第一”既有適時(shí)的賞罰分明的原則，又有實(shí)踐中的明哲保身的傾向：而“合理追求”體現(xiàn)

58、著創(chuàng)業(yè)者謹(jǐn)小慎微的強(qiáng)烈保守主義色彩。這種精神滲透進(jìn)管理層，受到改革派越來越多的異議。 1987年新董事長(zhǎng)上任，擬定騰飛宣言：“把三星建設(shè)成2l世紀(jì)世界超一流企業(yè)!”把原有三星創(chuàng)業(yè)理念調(diào)整為“自律管理”“重視技術(shù)”和“尊重人”。原有三星精神還沒有明確定位，導(dǎo)致了職員的價(jià)值體系混亂。1992年6月，三星組建“精神文明研究班子”，該班子對(duì)照先進(jìn)企業(yè)案例，揉和了董事長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，制定了新的經(jīng)營(yíng)理念，“以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造出最好的產(chǎn)品和服務(wù)，為人類社會(huì)作貢獻(xiàn)?！? 確定新的三星精神是“與顧客一起做”，“向世界挑戰(zhàn)，創(chuàng)造未來”。此舉反映了三星人決心以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，把顧客定位在世界和

59、未來，力圖領(lǐng)先國(guó)際，確保三星為同行業(yè)中世界第一的構(gòu)想。 50年代至60年代初，美國(guó)援韓的物資源源不斷流入韓國(guó)，韓國(guó)企業(yè)的重要任務(wù)便是對(duì)這些原料制品進(jìn)行加工，使得企業(yè)具有了一定的國(guó)有化色彩，政府對(duì)企業(yè)的監(jiān)管也密切起來。1961年，李秉哲被政府冠以貪污罪名，被沒收了銀行，并罰款8億韓元。1962年，李秉哲創(chuàng)建了可年產(chǎn)尿素33萬噸的韓國(guó)化學(xué)肥料公司，但因被懷疑走私基建資材，致使化肥公司大部分股票被政府征收。不管對(duì)李秉哲的實(shí)體采取了征收或沒收措施，對(duì)于急于打開經(jīng)濟(jì)局面的樸正熙政權(quán)來說，不會(huì)破壞已建成的實(shí)業(yè)，而且也不得不承認(rèn)李秉哲是一個(gè)卓越的企業(yè)家，政府不能忽視他的能量。1963年，李秉哲創(chuàng)建

60、了三星生命保險(xiǎn)公司，接管新世界百貨商店，1965年創(chuàng)建全州制紙公司，1969年創(chuàng)立三星電子公司、三星電機(jī)公司，收購(gòu)了中央日?qǐng)?bào)、東洋放送、成均館大學(xué)，70年代開始進(jìn)軍重化學(xué)工業(yè)。 對(duì)于政府有分寸的制裁，李秉蜇耿耿于懷。60年代末，李秉哲以各種借口拒絕掉賽杭汽車公司亞細(xì)亞汽車公司的再建任務(wù)，而這兩個(gè)汽車公司的再建是政府的重要工業(yè)規(guī)劃之一，且待遇不薄。李秉哲如此意氣用事，從三星體制上看還是源于家長(zhǎng)制。 家長(zhǎng)制并沒有隨著開放的李健熙的繼任而消失。1989年韓國(guó)(工業(yè)發(fā)展法)廢除，政府對(duì)汽車投資的限制也隨之結(jié)束，李健熙立即進(jìn)行汽車投資，遭到了以現(xiàn)代集團(tuán)為首的5個(gè)公司以“過度競(jìng)爭(zhēng)”為名

61、的強(qiáng)烈反對(duì)，同時(shí)也違背或冒犯了政府的指導(dǎo)性計(jì)劃，李健熙依然我行我索，引進(jìn)日產(chǎn)內(nèi)燃機(jī)技術(shù)開始了大型商用汽車的生產(chǎn)，1994年又挖走了原屬大宇集團(tuán)的合作伙伴日產(chǎn)汽車公司，開始了小轎車的生產(chǎn)。投資汽車業(yè)是李健熙強(qiáng)大專治權(quán)的產(chǎn)物，其中既有技術(shù)上的考慮，也不能排除個(gè)人意氣的傾向，還有蔑視政府的意味。政府再次出臺(tái)計(jì)劃，倡導(dǎo)各財(cái)閥選定自己的“主力事業(yè)”，即把住拳頭產(chǎn)品行業(yè)，不要過度分散經(jīng)營(yíng)資源。三星于是選擇了電子、化學(xué)和機(jī)械裝置產(chǎn)業(yè)，顯示了進(jìn)軍汽車業(yè)的決心，此舉，評(píng)論家們毀譽(yù)參半。 八十年代，韓國(guó)的民主化進(jìn)程開始加快，政壇跌蕩起伏，普通老百姓的價(jià)值觀、意識(shí)結(jié)構(gòu)也發(fā)生很大變化，對(duì)個(gè)人自由、權(quán)力、平等

62、的呼吁及要求開放與參與的思想一浪高過一浪，極大地影響著韓國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)，企業(yè)也不能幸免。企業(yè)職工普遍要求公開經(jīng)濟(jì)內(nèi)容、改革工作環(huán)境、公平分配利潤(rùn)和參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，三星職工也不例外。對(duì)此，三星領(lǐng)導(dǎo)層予以堅(jiān)決地拒絕，而且自李秉哲到李健熙期間一直不允許三星集團(tuán)內(nèi)成立工會(huì)。80年代末，韓國(guó)發(fā)生工會(huì)運(yùn)動(dòng)高潮，大批企業(yè)停業(yè)甚至倒閉，三星集團(tuán)內(nèi)因?yàn)闆]有工會(huì)組織，而得以幸免。 其它企業(yè)由于工會(huì)的運(yùn)動(dòng)，工人的待遇得到了一定的提高，三星的家長(zhǎng)制再次發(fā)生作用，領(lǐng)導(dǎo)層決定，在同行業(yè)中，三星員工將領(lǐng)到最高工資。此外，還有每月的書報(bào)費(fèi)、交際費(fèi)補(bǔ)貼，即使學(xué)外語每年集團(tuán)還要不定期給予員工補(bǔ)習(xí)費(fèi)100萬韓元，休閑費(fèi)60

63、萬韓元。公司以低息出借已婚職員7000萬元韓元住宅資金，建7000戶分離分給職員。而且宣布三星職員的子女從小學(xué)到大學(xué)的學(xué)費(fèi)都由公司支付。此舉，使三星在吸引大學(xué)畢業(yè)生就業(yè)上持續(xù)保持國(guó)內(nèi)第一的排名。 工會(huì)的斗爭(zhēng)是為了取得待遇的法制化、程序化，而三星集團(tuán)的家長(zhǎng)為沒有工會(huì)的三星集團(tuán)員工以更高的工資待遇，一方面為了企業(yè)效率、吸引人才及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要；另一方面，也不能排除為消滅“沒有工會(huì)便沒有待遇提高”的口實(shí)。 在對(duì)待顧客方面，三星集團(tuán)比其它公司提前實(shí)施了在一定期間內(nèi)三星產(chǎn)品包退包換的制度。雖然在發(fā)達(dá)國(guó)家這個(gè)制度并不新鮮，但在韓國(guó)一開始便引起很大反響，包退包換三星產(chǎn)品，表明對(duì)顧客的重視

64、，也是三星銷售的戰(zhàn)略之一。 為了擺脫三星集團(tuán)只掙錢的企業(yè)形象，也為了實(shí)踐“為人類杜會(huì)貢獻(xiàn)”的口號(hào)，三星設(shè)立了一些非盈利財(cái)團(tuán)，建立了醫(yī)院。但這些只具有象征性的意義。與其說這些善舉是為了社會(huì)做貢獻(xiàn)，不如說這是三星企業(yè)的形象策劃。其實(shí)三星企業(yè)高質(zhì)的產(chǎn)品，優(yōu)良的服務(wù)就已經(jīng)是對(duì)社會(huì)最大的貢獻(xiàn)了。在一個(gè)私有制的社會(huì)里。人們還企望什么呢[15]！ 通過以上案例可看到，三星集團(tuán)的成功是因?yàn)槠浒l(fā)揮家族企業(yè)的文化優(yōu)勢(shì)、改變企業(yè)文化的劣勢(shì)，如：廢除長(zhǎng)子優(yōu)先，唯才是舉；為對(duì)付姻親和同鄉(xiāng)的血緣、小團(tuán)體主義，三星集團(tuán)采納“以能力為主的開放人事”等策略；采用“技術(shù)第一主義”的重要方針，重視技術(shù)開發(fā)進(jìn)而重視技術(shù)人才等等。

65、除此，三星集團(tuán)不像一般的家族企業(yè)，照搬其他企業(yè)的文化建設(shè)模式，沒有設(shè)立工會(huì)組織，而是從各方面提高員工的待遇及提供優(yōu)厚的福利條件，使企業(yè)的效率、人才、業(yè)績(jī)得到保證。因此，企業(yè)文化的成功建設(shè)是三星集團(tuán)長(zhǎng)盛不衰的重要因素。 4 家族企業(yè)文化的構(gòu)建策略與建議 4.1家族企業(yè)文化建設(shè)的突破口 要建立家族企業(yè)文化，必須從家族企業(yè)現(xiàn)有問題著手。根據(jù)上文中提到家族企業(yè)文化局限性的分析，領(lǐng)導(dǎo)者文化就是企業(yè)文化是屬于領(lǐng)導(dǎo)者自身問題；較易出現(xiàn)排外性、重人情輕制度、易因循守舊，一成不變、企業(yè)文化建設(shè)忽視員工的參與都是屬于員工管理制度問題；家族企業(yè)文化缺失或文化表層化、沒落實(shí)到各個(gè)

66、部門是屬于價(jià)值理念具體化的問題?？偟膩碚f，企業(yè)文化問題主要?dú)w結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)者問題、員工管理制度問題及對(duì)企業(yè)文化價(jià)值理念具體化問題。因此，要搞好企業(yè)文化的建設(shè)，必須就以上三方面作為突破口，才能對(duì)癥下藥、有的放矢。 4.1.1 領(lǐng)導(dǎo)者自身的突破 中國(guó)家族企業(yè)造成軟制度的第一責(zé)任人是領(lǐng)導(dǎo)者，自是突破是最困難的。企業(yè)文化的建立最初還是靠制度的強(qiáng)制實(shí)施，只有領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)定了實(shí)施制度的決心，堅(jiān)持普遍主義而非特殊主義，腦子里不再有內(nèi)外有別的觀念，制度的實(shí)施，企業(yè)文化的建立就可以說成功了一半。企業(yè)制度不是簡(jiǎn)單的文字提煉和歸納，而是一種價(jià)值理念，是管理理念，凝縮之后可以稱之為企業(yè)文化?；萋敼镜目偛霉采秃苤匾暺髽I(yè)文化制度文化建設(shè)。有一次，他的侄媳婦(公司最早的高級(jí)市場(chǎng)管理人員)1997年因她領(lǐng)導(dǎo)不善導(dǎo)致下屬拿回扣，公司不講情面的展開調(diào)查，按制度召開聽證會(huì)，詢問達(dá)3個(gè)小時(shí)，險(xiǎn)些丟職。他的一位族弟因?yàn)閯?chuàng)業(yè)受挫從事業(yè)部總經(jīng)理降到普通工作人員，隨后，因表現(xiàn)出色出任部門經(jīng)理，但提職時(shí)，工資并未落實(shí)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的職位按規(guī)定他是試用[12]。由此可見，惠聰?shù)闹贫劝ㄋ腥?，具有普適性。正是這種嚴(yán)格的制度使得慧聰做到