酒店管理 人力資源案例分析

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1、吉林財經(jīng)大學 會計學院 審計系 0809班 劉洋 學號0307080915 酒店管理 人力資源案例分析 ——旅游酒店營銷管理論文 案例： 據(jù)xx酒店總經(jīng)理于某估計，該回酒店每年因雇員流動造成的經(jīng)濟損失高達十幾萬元人民幣。這對于一個民營酒來說已經(jīng)巨額損失了。其中每一員工流動造成的損失平均為500元,而該酒店的雇員流動率為70-75％?？偨?jīng)理于某說，該酒店每年每一員工流動造成的經(jīng)濟損失至少為1000元。除去經(jīng)濟方面的損失外，雇員流動問題也給飯店業(yè)服務質(zhì)量帶來不可估量的損失。其主要損失為：流動員工離店后給非流動員工增加了工作

2、量，從而使服務質(zhì)量下降；新雇員工的培訓；以及顧客因其所熟悉的員工離店而另顧其他飯店等等。 現(xiàn)今，雇員流動問題是困擾著我國旅游業(yè)，特別是飯店業(yè)的主要問題之一。據(jù)資料顯示：近年來，酒店餐飲從業(yè)人員的平均流失率達到了36.8%。餐廳員工的流失率為29.7％；廚房員工流失率為39.9％。其中餐廳和廚房員工流失貢獻率分別為53.8％和48.4％。 為什么會造成如此多的員工流失率呢？ 我國飯店雇員流動情況大致可分為兩類，第一類是雇員在飯店業(yè)內(nèi)的橫向流動，第二類是雇員向薪水高、特遇好的旅游業(yè)以外的大公司流動。這兩種流動均給飯店業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失和服務質(zhì)量方面的問題。 該如何解決這類問題呢？

3、目前，還有很多老舊，保守的人認為服務性行業(yè)是那些沒有任何技能，找不到任何固定工作的人才會涉足的行業(yè)。作為新一代的人，我們應該明確，服務性行業(yè)才是未來的發(fā)展趨勢，服務業(yè)有著無可限量的未來。我應該用科學的眼光，科學的方法來管理、發(fā)展服務性行業(yè)。 服務性行業(yè)最根本的核心是——人，需要讓人滿意，更需要人的服務。如何管理好人員就是一門學問，人力資源管理。酒店，以目前來看，是服務性行業(yè)的主干之一，如何解決酒店人員流失也需要人力資源管理。 目前，還有很多酒店還未意識到人力資源的戰(zhàn)略性地位和重要性。人力資源是酒店生存和發(fā)展的保證，是酒店競爭制勝的關鍵因素。尤其是酒店業(yè)，其服務產(chǎn)品的質(zhì)量高低直接與員工的工作

4、相關聯(lián)，或者說，員工的工作過程就是產(chǎn)品的生產(chǎn)與提供過程。尤其是民營酒店決策層對人力資源開發(fā)的重視程度不夠，對如何開發(fā)認識不足，人力資源開發(fā)的手段方法落后，尤其是培訓作為開發(fā)的重要手段沒有發(fā)揮應有的效果。因循守舊，創(chuàng)新意識較弱，未體現(xiàn)現(xiàn)代化人力資源管理，對員工管理未從落后的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變，這使員工得不到合理提升，必然選擇流動來達到目的。民營酒店人力資源隊伍穩(wěn)定性較弱，流動出現(xiàn)了兩個極端。一個是下層操作服務型員工流動過于頻繁的問題，研究統(tǒng)計分析，員工年流動率一般超過了39%～55%。一線操作服務層員工流動最為頻繁，由于這部分員工目前缺口很大，待遇較低勞動強度很高，導致熟練員工流動頻繁。

5、另一個是中高層管理和技術人才不正常流動的問題，由于酒店中高層管理人才競爭意識不足，不能充分發(fā)揮個性和創(chuàng)造力。 主要有以下幾點做法： （一）員工招聘小組： 美國飯店業(yè)現(xiàn)已開始認識到，控制雇員流動率要從招聘 員工開始。成立員工招聘小組的做法為美國弗羅里達州奧蘭多的皮包迪飯店（Peabody Hotel）首創(chuàng)，現(xiàn)仍為一種新方法。這一做法的目的是在招聘伊始就保證受聘人有較低的流動可能性。 1.遠在正式面試之前，人事部就對待聘人員的年齡、受教育程度、工作經(jīng)歷和爭聘目的有所了解。同時，人事部還要寫出較詳細的對于待聘人員未來工作性質(zhì)安排的意見以及應該對他的具體要求。這樣可使人事部負責招聘工作的人員對

6、招聘對象心中有數(shù)，對其是否適宜在指定崗位工作心中有數(shù)。 2.人事部面試。面試的主要目的是了解待聘人的受教育程度，其個人所追求的事業(yè)目標，以前的工作部門和所負的責任，以及調(diào)動工作的目的。這里，招聘人員應挑選那些過去工作成就較大，事業(yè)心較強的人為候選人。 3.招聘小組面試。經(jīng)過上面兩次篩選后，招聘小組開始對為數(shù)不多的候選人進行正式面試。招聘小組一般由以下幾方面的人組成，飯店總經(jīng)理、人事部經(jīng)理、待聘人未來工作部門的部門經(jīng)理、飯店內(nèi)與該部門有工作聯(lián)系的各部門經(jīng)理。面試時，招聘小組從顧客的角度考查待聘者。小組成員通過與待聘者談話或由一人扮演挑剔多事的顧客來考查待聘人的語言表達能力，表達禮貌熱情的能力

7、，自我推銷的能力，應變能力，以及安撫顧客的能力。 (二) 員工培訓 員工培訓主要包括新員工培訓和在職員工培訓。這兩種培訓，中國各飯店均在進行，但內(nèi)容和方法各有所異。 1. 新員工培訓：新員工培訓除了上崗前的集中培訓外,也應該強調(diào)部門經(jīng)理對新員工上崗后適應期的關照。 2. 在職員工培訓,更應重視對培訓后的效果追蹤。 (三) 放權 放權是指給予員工在處理向顧客提供服務的問題時更多的靈活性。放權的概念首先是使其在實施全面質(zhì)量管理時受到飯店業(yè)的重視，因為飯店的命運在很大程度上取決于服務質(zhì)量。通過放權，員工不僅可以感到工作自主權和控制權有了提高，也可以讓他

8、們對自己的工作崗位更有信心，對領導層的信賴也會隨之增強。 (四) 創(chuàng)造企業(yè)文化，和考核提升機制 一個好的企業(yè)文化可以讓員工愛上企業(yè)，想和企業(yè)一起成長，給員工生存安全感，在發(fā)展中求穩(wěn)定，自然而然的可以減少人員流失。 據(jù)資料顯示，人員流失主觀原因中收入太低只是其中之一，求得個人的發(fā)展空間（職務、培訓等）是他們選擇離去的主要緣由。想得到提升或想有一個發(fā)展機會的員工就必然會選擇流動來尋找一個得到提升的機會。建立一個合理的考核提升機制，可以讓員工看到未來的希望，讓他們更有競爭意識。既然有了目標，就不太可能離開目前的崗位。 (五) 離職員工面談 離職員工面談，可以了解員工為何離職，本酒店的優(yōu)缺點，（離職員工和酒店沒有利益關系，可以得到更真實的答案）。便于酒店的改善。 總之，人力資源是互動的，在人力資源新陳代謝和結構調(diào)整的過程中，重點開發(fā)、完善在職培訓、咨詢和指導，加強組織能力和個人能力開發(fā)中的角色地位，實現(xiàn)從隱性向顯性的轉(zhuǎn)化，使酒店人力資源形成和協(xié)團隊搭配，從而使個體效率與群體效率最大程度的發(fā)揮，達到總體大于部分之和的效果。