《人力資源管理》練習冊答案.doc

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人力資源管理練習冊答案目 錄第一講 緒論 1-4第二講 崗位研究 4-8第三講 基礎理論（二） 8-11第四講 勞動的分工與協(xié)作 11-13第五講 工作時間的組織13-16第六講 勞動空間的組織16-17第七講 人員招聘18-20第八講 管理人員評估21-22第九講 管理人員測評方法22-23第十講 勞動合同管理（上）23-24第十一講 勞動合同管理（下）24-25第十二講 員工績效考評25-27第十三講 職業(yè)培訓27-28第十四講 企業(yè)內(nèi)部報酬管理（上）28-31第十五講 企業(yè)內(nèi)部報酬管理（下）32-32第十六講 就業(yè)管理32-33第十七講 勞動力市場管理33-34第十八講 政府對勞動關系的調(diào)控35-36第十九講 政府對收入分配的宏觀管理36-37第二十講 社會保險管理37-38第一章 人力資源管理導論一、名詞解釋（1）人力資源管理：人力資源管理包括一切對組織中的員工構成直接影響的管理決策及其實踐活動。人力資源管理的核心思想是把人當作一種使組織在激烈競爭中生存、發(fā)展、始終充滿生機和活力的特殊資源來刻意地發(fā)掘、科學地管理。（2）隱含職權：二是在整個公司范圍內(nèi)，人力資源經(jīng)理對其他經(jīng)理人可能行使相當程度的直線職能，這就是所謂的人事主管的“隱含職權”。 （3）無邊界組織：是指組織消除了各個部門之間的界限、國內(nèi)業(yè)務和國外業(yè)務的界限、不同層次工作之間的界限以及組織與它的消費者和供貨商之間的界限。這些界限有垂直化的和水平化的，同時也可以劃分為內(nèi)部的和外部的。二、填空1、從人力資源管理功能的演變看人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展可分為（檔案管理階段）、（政府職責階段）、（組織的職責階段）三個階段2、從學科發(fā)展角度劃分的人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展可分為四個階段，即（手工藝制度階段）、（科學管理階段）、（人際關系運動階段）、（目前的組織科學人力資源方法階段）三、判斷1、人力資源相對量就是一個地區(qū)具有勞動能力的人口數(shù)量。錯2、人力資源就是處于勞動年齡的人口總數(shù)。錯3、人力資源管理的主要任務是有效控制企業(yè)的員工。錯4、人力資源管理就是勞動管理的時髦叫法。錯5、在中國目前勞動力供給遠遠大于需求的形勢下，企業(yè)根本用不著考慮如何留住人才的問題。錯6、人力資源是指一個國家或地區(qū)有勞動能力的人口的總和。對7、人力資源是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力。對8、人力資源管理是一種純事務性的工作，不需要技術。錯四、簡答1、衡量員工工作生活質(zhì)量的因素： 勞動報酬（77的工人認為最重要）、雇員福利（主要指醫(yī)療保健和退休保險問題等）、工作的安全性、靈活的工作時間、工作的緊張程度、參與有關決策的程度、工作的民主性、利潤分享、公司改善雇員福利的計劃和一周4天工作制等。2、人力資源管理部門的主要任務第 一，確保組織的人力資源與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相互配合；第 二，建立人力資源的目標與計劃；第 三，與各個部門的經(jīng)理人員合作確保人力資源計劃的貫徹執(zhí)行。3、勞動分工及專業(yè)化的優(yōu)缺點優(yōu)點：新工人接受培訓的以后，減少了原材料的消耗；合理安排工人節(jié)約了開支，并由此而產(chǎn)生了以技能水平為基礎的工資等級制度；工人的工作轉換減少，節(jié)約了工作時間，并使工人的操作更加熟練。缺點：把人變?yōu)闄C器的附屬物；重復而簡單的工作使工人感到厭煩；壓抑了工人的活力。五、論述題（一）直線經(jīng)理與人事經(jīng)理在人力資源管理中的分工直線經(jīng)理人的人事管理職權： 直線經(jīng)理人擁有完成生產(chǎn)和銷售等實際業(yè)務的下屬，有權直接指揮其下屬的權力。他們需要負責完成組織的基本目標。 直線經(jīng)理人的人事管理職權包括指導新進企業(yè)的員工、訓練員工掌握新的技能、分派適當?shù)娜藛T擔任適當?shù)墓ぷ?、負責幫助下屬員工改進工作績效、培養(yǎng)員工合作的工作關系、向員工宣傳公司的各項規(guī)定與政策、控制本部門的人事費用、開發(fā)手下人員的工作潛力、激發(fā)與保護下屬的工作積極性和維護下屬的身心健康等等。職能經(jīng)理人的人事管理職權： 職能經(jīng)理人不擁有完成生產(chǎn)和銷售等實際業(yè)務的下屬，他們只是負責協(xié)助直線經(jīng)理人完成組織的基本目標。 人事經(jīng)理就屬于職能經(jīng)理人，他們負責協(xié)助生產(chǎn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理等直線經(jīng)理人處理選用、評估和獎勵等事務。 人事部門職能經(jīng)理人（人事經(jīng)理人）的人事管理職權既有與直線經(jīng)理人相似的直線職能，也有人事經(jīng)理人特有的服務職能。人事經(jīng)理人的直線職能包含兩層含義： 一是在人事部門內(nèi)部，人力資源經(jīng)理必須行使直線經(jīng)理人職權，指揮自己的下屬工作； 二是在整個公司范圍內(nèi)，人力資源經(jīng)理對其他經(jīng)理人可能行使相當程度的直線職能，這就是所謂的人事主管的“隱含職權”。 這是因為其他的直線經(jīng)理人知道人事主管由于工作關系能夠經(jīng)常接觸最高管理層，因此，人事主管所做的建議經(jīng)常被看作是上級指示，而受到直線經(jīng)理人的重視。人事經(jīng)理人的服務職能表現(xiàn)在： 一方面，人事主管和人事部門作為最高管理當局的得力助手，要協(xié)助企業(yè)的最高管理當局保證人事方面的目標、政策和各項規(guī)定的貫徹執(zhí)行； 另一方面，人事經(jīng)理人要為直線經(jīng)理人提供人事管理方面的服務。他們要幫助幫助直線經(jīng)理人： 處理所有層次員工的任用、訓練、評估、獎勵、輔導、晉升和開除等各種事項； 處理健康、保險、退休和休假等各種員工福利計劃; 遵守國家各項有關勞動和人事方面的法律和規(guī)定； 處理員工的不滿和勞工關系。（二）組織中管理者的職能1) 規(guī)劃：設定企業(yè)經(jīng)營的目標，規(guī)定將來衡量企業(yè)經(jīng)營成績的標準，建立各種規(guī)章和業(yè)務處理的程序，擬訂工作計劃，預測未來的經(jīng)營條件和經(jīng)營環(huán)境。2) 組織：設立企業(yè)開展業(yè)務所需要的各個部門，給企業(yè)的員工分派工作，向下屬進行授權，建立職權指揮系統(tǒng)，明確交換和溝通信息的渠道，對所管轄的人員的工作進行協(xié)調(diào)。3) 任用：決定雇用哪種人才，進行人員的招聘和選拔，設定衡量員工工作績效的標準，訓練和培養(yǎng)員工，對員工的工作技能進行輔導，評定員工的業(yè)績，對成績優(yōu)異的員工進行獎勵。4) 領導：指揮員工完成規(guī)定的工作，保護員工的工作熱情，在員工的工作積極性不高時，對員工進行激勵?？刂疲簩Ω黜棙I(yè)務設定完成情況的標準，例如，對銷售人員設定銷售量標準，對生產(chǎn)車間工人設定產(chǎn)量標準和質(zhì)量標準，按期檢查員工的工作是否達到了規(guī)定的標準，如果沒有達到，要適時地進行修正和采取調(diào)整措施。（三）以下11項工作是一個組織在招聘新員工的環(huán)節(jié)需要辦理的事情，其中16項由人力資源管理部門完成，711項由直線部門完成。請結合這一實例，比較直線經(jīng)理人和職能經(jīng)理人的工作，并說明它們在時間次序上的配合關系。（1）到勞動力市場上吸引人才，包括做廣告、派人到大學校園演講。（2）組織面試和專業(yè)測試。把測試結果與任職的資格條件和工作說明書進行對比，對應聘者進行篩選。 （3）組織身體檢查和資格文件審核，選擇優(yōu)秀的申請人推薦給直線經(jīng)理人。 （4）向新員工介紹組織的基本情況。 （5）記錄新員工目前的績效考核結果，分析其未來潛力，并存入檔案。 （6）與辭職員工面談，發(fā)現(xiàn)離職的原因，并采取相應的措施。 （7）準備職位申請人的任職資格條件。 （8）對人力資源部門推薦來的工作申請人進行面試，做出最終的選擇決定，并進行合理的任用。 （9）指導新員工了解工作的特性及其細節(jié)，如安全規(guī)定、操作方式等。 （10）配合人力資源部門擬訂的訓練內(nèi)容計劃對新員工實施技術訓練。 （11）對員工進行績效評估，制定晉升、調(diào)職或解雇的決定。 第二章 崗位研究一、名詞1. 工作描述（job description也被稱為工作說明，它是以書面敘述的方式說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設備和工作條件的信息。2. 工作規(guī)范（job specification）被用來說明對承擔這項工作的員工所必須具有的特定技能、工作知識、能力和其他身體和個人特征的最低要求。3、問卷法:即采用問卷的形式收集工作分析信息的方法，問卷可以由承擔工作的員工來填寫，也可以由工作分析人員來填寫。具體包括開放式問卷和結構化問卷。4、典型事例法指的是對實際工作中工作者特別有效或者無效的行為進行簡短的描述，通過積累、匯總和分類，得到實際工作對員工的要求。1工作分析是收集數(shù)據(jù)進而對一項特定的工作的實質(zhì)進行評價的系統(tǒng)化過程，一般而言，企業(yè)中的每項工作都應該有兩份文件，即工作描述和工作規(guī)范。它們都是工作分析的結果。2工作設計：工作設計的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，明確能夠滿足技術上和組織上所要求的工作與員工的社會和個人方面所要求的工作之間的關系。工作設計需要說明工作應該如何做才能既最大限度地提高組織的效率和勞動生產(chǎn)率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。工作設計的前提是對工作要求、人員要求和個人能力的了解。3彈性工作制：企業(yè)要求員工在一個核心時間期間必須工作，但是上下班時間由員工自己決定，只要工作時間總量符合要求即可。它的優(yōu)點是員工可以自己掌握工作時間，為實現(xiàn)個人要求與組織要求的一致創(chuàng)造了條件，降低了缺勤率和離職率，提高了工作績效。缺點是要求企業(yè)有更加復雜的管理監(jiān)督系統(tǒng)以確保員工工作時間總量符合規(guī)定。4工作特征模型的理論依據(jù)是赫茲伯格的保健激勵理論。他認為，公司政策和薪酬等都屬于保健因素，要提供充分的保健因素以防止員工的不滿，同時提供大量的激勵因素促進員工努力工作，增強他們的責任感、提高其成就感。為此，設計了工作豐富化方法，即在工作中添加一些可以使員工有機會獲得成就感的激勵因子，以使工作更有趣，更富有挑戰(zhàn)性。5、工作分析的可靠性是指不同的工作分析人員對同一個工作的分析所得到的結果的一致性和同一個工作分析人員在不同的時間對同一個工作的分析所得到的結果的一致性。6、工作分析的有效性是指工作分析結果的精確性，這實際上是將工作分析結果與實際的工作進行比較。通常檢驗工作分析有效性的方法是通過多個工作者和管理人員收集信息，并請他們在分析結果上簽字表示同意。二、填空1. 定性的工作分析方法有（工作實踐法）、（直接觀察法）、（面談法）、（問卷法）、（典型事例法）2. 定量的工作分析方法有（職位分析問卷法）、（崗位描述問卷法）、（功能性工作分析法）三、簡答1、工作分析的作用 工作分析能夠提供工作內(nèi)容和任職的資格條件方面的資料，可以用來決定招聘與任用哪種人才。同時，工作分析也可以用作確定和實施選擇候選人的遴選工具。此外，員工的工作安排也需要工作分析信息，無論是招收新員工還是為舊員工重新安排工作。在這些情況下，都只有在明確各項工作要求的基礎上，才能做到事得其人，人盡其才。系統(tǒng)原則、能級原則、整分合原則、崗位數(shù)量最小化原則、標準化原則。2、工作分析所需資料1）、工作活動2）、工作中使用的機器、工具、設備和輔助設施3）、工作條件4）、對員工的要求第三章 人力資源規(guī)劃一、名詞1. 人力資源信息系統(tǒng)是組織進行有關人和工作信息的收集、保存、分析和報告的過程。它為收集、匯總和分析與人力資源管理有關的信息提供了一種有效的方法。2. 人力資源計劃整體性是指人事規(guī)劃活動必須做到企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部各個方面的協(xié)調(diào)一致。3. 人力資源計劃：人力資源計劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。人力資源計劃的實質(zhì)是決定組織的發(fā)展方向，并在此基礎上確定組織需要什么樣的人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的最高管理層確定的目標。4. 馬爾可夫預測方法：馬爾可夫預測方法也稱轉換矩陣方法。馬爾可夫分析是一種可以用來進行組織的內(nèi)部人力資源供給預測的方法，它的基本思想是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。由于組織通常對根據(jù)判斷進行的預測不滿意，因此他們越來越強調(diào)運用統(tǒng)計技術來預測未來人力資源變化的趨勢。5. 德爾菲預測技術：德爾菲預測技術也稱集體預測方法，是發(fā)現(xiàn)專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法，是1940年代在蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展起來的。這種方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。6. 技能清單：技能清單是一個用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、已經(jīng)通過的考試、主管的能力評價等。技能清單是對員工競爭力的一個反映，可用來幫助人力資源的計劃人員估計現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性的大小，決定有哪些員工可以補充企業(yè)當前的空缺。二、填空1、德爾菲預測技術的操作方法分為（選出專家）、（列出問題）、（填寫問卷）、（反饋重復）。2、計量模型分析法的步驟是（確定最大因素）、（研究變化趨勢）、（預測人力需求）、（檢驗預測差額）。3、人力資源信息系統(tǒng)的一個重要用途就是（為人力資源計劃建立人事檔案）。三、判斷1. 總量需求是指一個國家在某一階段對人力資源需求的數(shù)量。對2. 個量需求是指某一企業(yè)在某一階段內(nèi)對人力資源的需求量。對3. 在員工工作的最初一段時間內(nèi)，離職率較低。錯4. 人員的留任率越高越好。錯四、簡答（一）人力資源計劃的必要性1. 第一，企業(yè)組織中經(jīng)常會出現(xiàn)職位空缺的現(xiàn)象；2. 第二，在流動率較高的情況下，極易導致錄用標準的下降；3. 第三，現(xiàn)代大工業(yè)生產(chǎn)屬于連續(xù)性的作業(yè)，要求勞動力水平的穩(wěn)定；4. 第四，計劃有助于減少未來的不確定性。（二）人力資源的計劃與組織計劃的關系 具體而言，組織的一般戰(zhàn)略計劃制約人力資源的戰(zhàn)略計劃；組織的一般經(jīng)營計劃制約人力資源的戰(zhàn)術計劃；組織的預算方案制約人力資源的行動方案。 由于組織的一般戰(zhàn)略計劃制約組織的一般戰(zhàn)術計劃，一般戰(zhàn)術計劃又制約預算方案，因此，在人力資源計劃中，人力資源的戰(zhàn)略計劃制約人力資源的戰(zhàn)術計劃，而人力資源的戰(zhàn)術計劃又制約具體的人力資源管理行動方案。因而，人力資源管理的目標既要與組織的長遠戰(zhàn)略目標相一致，又要與組織的短期目標相一致。（三）計劃勞動力需求超過供給的解決辦法 一是增加錄用的數(shù)量 尋找新的員工招聘來源、 增加對求職者的吸引強度、 降低錄用標準、 增加臨時性員工和退休員工. 二是提高每位員工的生產(chǎn)率或增加他們的工作時間培訓、進行新的工作設計、 采用補償政策或福利措施、 調(diào)整管理人員與員工的關系等.（四）組織的人力供給超過需求的解決辦法：1. 永久性裁員：關閉工廠、永久性解雇、鼓勵提早退休、以消耗的方式進行削減。2. 人員的重新配置：重新培訓和調(diào)動。降低勞動成本：暫時關閉、臨時性解雇、減少工作時間、共同分擔工作、削減工資和福利。第四章 員工招聘一、名詞1、投射法就是讓被試者通過一定的媒介，建立起自己的想象世界，在無拘束的情景中，顯露出其個性特征的一種測試方法。2、情景模擬就是指根據(jù)被試者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法測評其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。3、心理實驗法是指通過有目的嚴格控制，或者創(chuàng)造一定條件來引起個體某種心理活動的產(chǎn)生，以進行測量的一種科學方法。實驗法可以分為兩種：一種是實驗室實驗法，另一種是情景實驗法。4、儀器測量法就是指通過科學的儀器對被試者進行測試，以了解被試者心理活動的一種科學方法。5、信度：指一個人在同一心理測量中，幾次測量結果的一致性。6、效度：是指一個測驗在測量中要測的行為特征所具有的準確度，即這個測驗的測量結果與想要測量的內(nèi)容的相關系數(shù)。7、常模：是指心理測量中的比較標準，即在心理測量中常用的標準化樣本的分數(shù)。8、真實工作預覽：在招聘過程中，公司總是會使用各種辦法來吸引工作申請人。在吸引工作申請人時，公司不應該只暴露公司好的一面，同時也應該讓申請人了解公司不好的一面，以便使申請人對組織的真實情況有一個全面的了解。這就是真實工作預覽。9、獵頭公司是一種與職業(yè)介紹機構類似的就業(yè)中介組織，是一種專門為雇主“搜捕”和推薦高級主管人員和高級技術人員的公司，他們設法誘使這些人才離開正在服務的企業(yè)。獵頭公司的聯(lián)系面很廣，而且它特別擅長接觸那些正在工作并對更換工作還沒有積極性的人。10、遮蔽廣告指的是在招聘廣告中不出現(xiàn)招聘企業(yè)的名稱的廣告，這種廣告通常要求申請人將自己的求職信和簡歷寄到一個特定的信箱。二、填空1、應征者的外部來源有（招聘廣告）、（職業(yè)介紹機構）、（獵頭公司）、（校園招聘）、（員工推薦與申請人自薦）、（臨時性雇員）。2、心理測量的優(yōu)點是（迅速）、（比較科學）、（比較公平）、（有可比性）。3、情景模擬的主要內(nèi)容有（公文處理）、（與人談話）、（無領導小組討論）、（角色扮演）、（即席發(fā)言）。四、簡答（一）影響招聘的因素 1，組織所處的發(fā)展階段 2，組織的招聘政策 3，所要招聘的人員類型 4，招聘人的選擇 5，勞動力市場的條件 6，法律上的要求 7，成本和時間（二）避免招聘工作失誤應遵循的原則1.按時交表以免丟失2.按時紀錄招聘活動3.及時做出書面答復4.嚴格依據(jù)招聘規(guī)定5.未錄取人材料保存（三）企業(yè)使用遮蔽廣告的原因有時是因為它不愿意暴露自己的業(yè)務區(qū)域擴展計劃，因此不想讓競爭對手過早地發(fā)現(xiàn)自己在某一個地區(qū)開始招聘人力；也可能是由于招聘企業(yè)的員工正在罷工等原因使企業(yè)的名聲不好；還有可能是由于企業(yè)不愿意讓現(xiàn)有的員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)正在試圖準備由外部人員來填充企業(yè)的某些職位空缺。（四）大學畢業(yè)生選擇工作的模式有哪些特點？大學畢業(yè)生是典型的求職者，在求職過程中，大學畢業(yè)生所采用的取舍標準可以劃分為以下幾種類型：最大化標準、滿意標準、有效標準。最大化標準，這種大學生要盡可能多地參加面試，得到盡可能多的錄用通知，然后再根據(jù)自己設定的標準理性地選擇工作。滿意標準，這種大學生接受他們得到的第一個工作機會，并認為各個公司之間都沒有什么實質(zhì)性的差別。有效標準，這種大學生在得到一個自己可以接受的工作機會后再爭取到下一個機會，然后在這兩者之間進行比較，并選擇其中比較合意的一個。有人把大學生求職的方法劃分為補償性方法和非補償性方法。所謂的補償性方法是指大學生對每一個獲得的工作機會都收集全面的信息，然后根據(jù)自己設定的所有的重要標準把每個可以選擇的工作機會與所有其他的工作機會進行比較，在某些標準方面價值比較低的工作機會可能在其他方面具有比較高的價值，最后大學生將選擇一個總體價值最大的工作機會。有限理性原則是一種非補償性策略，是指人們采用一些簡化的策略。具體方法是首先把那些在薪水、工作地點等某些關鍵的標準方面沒有達到自己的要求的工作機會排除，然后在剩下的比較少的工作機會中間通過全面的比較來進行選擇。在實際勞動力市場上，最經(jīng)常被人們用作這種優(yōu)先標準的是保留工資（reservation wage）。保留工資是確定一個工作機會是否被接受時設定的最低工資水平。第五章 員工錄用一、名詞1、員工錄用測評的可靠性指的是測評的穩(wěn)定性和一致性，即用兩項類似的測試去衡量同一個人，得到的結果應該基本相同。在不同的時間，用相同的測試去衡量同一個人，結果應該基本相同。2、組織招聘工作的有效性是指根據(jù)工作申請人在進入組織之前的特征來對申請人進入組織之后的工作表現(xiàn)進行預測成功的程度。3、結構化面談：即提前準備好問題和各種可能的答案，要求工作申請人在問卷上選擇答案。結構化程度最高的面談方法是設計一個計算機程序來提問，并記錄工作申請人的回答，然后進行數(shù)量分析，給出錄用決策的程序化結果。4、挑選率是指在一定的申請人中，招聘測評分數(shù)的要求高到某一程度從而被錄用的部分所占的比率。5、基礎比率：是指不使用新的測評工具，在使用原有的測評工具情況下招聘成功的比率。即是使用原有的測評工具錄用的工作申請人中業(yè)績符合標準的人數(shù)所占的比率。6、壓力面談：這是指用窮追不舍的方法對某一主題進行提問，問題逐步深入，詳細而徹底，直至應征者無法回答。這種方法的目的是測試應征者如何應付工作中的壓力，了解應征者的機智和應變能力，探測應征者在適度的批評下是否會惱怒和意氣用事。7、對比效應：即工作申請人的面談次序會影響面談人員的評價。一位中等的應征者在連續(xù)幾位不理想的應征者之后接受面談常常會得到過高的評價，而同樣這位申請人如果在連續(xù)幾位很理想的工作申請人之后接受面談又會得到過低的評價。二、填空1、員工測評的有效性可分為（準則有效性）和（內(nèi)容有效性）。2、準則有效性是指測評的（結果）和（測評目標準則）之間的相關程度。3、內(nèi)容有效性是指（測評的內(nèi)容）與（測評目標）的相關程度。四、簡答1、準則的選擇中要注意的問題： 第一，這些行為或結果是由員工個人決定的； 第二，這些準則與組織的主要目標相互一致； 第三，衡量方法簡單實用、質(zhì)量可靠同時衡量成本合理； 第四，這些準則是受到由選擇指標來反映的個人差異影響的； 第五，這些準則隨著時間變化能夠保持穩(wěn)定。2、為什么說員工的選拔非常重要？ 員工錄用過程包括對工作申請人進行測評、制定錄用決策和對錄用結果做出評價，這實際上也是雇員的選擇的問題。在人力資源管理中，之所以要謹慎地進行招聘遴選是因為招聘工作不僅關系到今后組織人力資源隊伍的質(zhì)量，而且花費巨大。從表面上看，組織招聘活動的花費是一次性的，但是實際上，在這些員工的工作過程中，組織要對他們支付工資、福利和其他各種費用。因此，招聘所隱含的實際支付對組織來說是巨大的。目前，我國的企業(yè)在招聘過程中過于強調(diào)員工是否能夠勝任所招聘的工作崗位。但是現(xiàn)在組織面臨的經(jīng)營環(huán)境處于快速變化之中，有遠見的招聘不僅要使員工能夠勝任第一個工作，而且還應該有發(fā)展的潛力，可以不斷地接受培訓，適應組織經(jīng)營方向的變化，從而長期地服務于組織。3、在錄用面談中，工作申請人應該注意哪些問題？在面談過程中，工作申請要傾聽面談人員的陳述，對考官提出的第一個正式的問題應該簡單地回答，留下時間讓面談人員表達他自己對應征者的期望。而且工作申請人應該將自己的過去表現(xiàn)和面談人員的期望人才聯(lián)系起來，并以自己過去的表現(xiàn)為榮。在回答復雜的問題以前稍稍停頓，確定自己理解了問題的實質(zhì)后再盡可能有條理地表達完整的意見，語速不要太快，盡可能清晰流暢，而且要保證對每個問題的每個部分都做出回應。在整個面談過程中要表現(xiàn)出非常關心公司的情況，了解公司的人才需要，并表示自己愿意來服務。在面談的初始階段千萬不要提出薪水問題，結束面談前感謝面談考官為自己花費的時間。工作申請人還應該隨身攜帶紙筆以便于記錄重要的信息，面談結束后對面談中表現(xiàn)好的地方和不足的地方做出記錄，以便于在隨后的聯(lián)絡中改進。工作申請人參加面談時要用準時達到、適當?shù)拇┲蜔嵴\禮貌的態(tài)度為自己制造良好的第一印象。在回答問題過程中應該保持適度的幽默和不時的微笑，眼神要溫和地注視對方，讓自己的身體語言體現(xiàn)自己的興趣和傾向。工作申請人在招聘面談中經(jīng)常處于被動的一方，這實際上不利于自己能力的表現(xiàn)，因此一旦面談考官有意或無意地出現(xiàn)表現(xiàn)不當時，應該適時地表現(xiàn)出控制局面的能力。第六講 勞動空間的組織一、名詞（1）學習效果曲線：在實踐的初期，受訓者進步明顯。但在一段時間之后，就會出現(xiàn)學習效果停滯不前的現(xiàn)象。然后學習效果還是呈現(xiàn)進步的態(tài)勢，因此中間這一停滯階段被稱為學習的高原平臺現(xiàn)象，出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因是：學習的過程遵從收益遞減規(guī)律，使受訓者的積極性減弱。這一現(xiàn)象出現(xiàn)之后繼續(xù)對受訓者進行鼓勵和有效的指導，不僅易使受訓者順利渡過這一困難階段，而且對提高培訓效果也具有重要意義。（2）工作盤點法：是一種比較有名的工作任務分析法，它列出了員工需要從事的各項活動內(nèi)容、各項工作的重要性以及執(zhí)行時需要花費的時間。因此，這些信息可以幫助負責培訓的人員安排各項訓練活動的先后次序。（3）行為模仿：是利用學員的能力去模仿他們曾經(jīng)看過的正確行為，它基于人能夠形成正確行為的意識模式理論。這一技術涉及介紹學習的技能、觀看一個成功行為的例子、分組討論行為的有效性、在他人面前練習該行為并反饋行為的有效性二、簡答1影響被培訓者動機的因素主要有哪些？影響被培訓者動機的因素主要包括目標設置、強化和期待。（1）目標設置：目標設置理論認為個人的有意識的目標規(guī)范著他的行為方式。培訓對象的動機在培訓中具有重要作用，而強化受訓者的動機的最有效途徑就是確立目標，在這一點上，培訓者的任務就是使被培訓者采納或者認同培訓項目的目標。要實現(xiàn)這一目的的基本技巧包括：第一，在培訓開始和整個培訓的各個關鍵時刻，向被培訓者傳達學習的目標。第二，要使目標有一定的難度，使被培訓者感到具有挑戰(zhàn)性，這樣，當被培訓者達到既定目標時就會產(chǎn)生滿足感。應該避免的是不要使目標高到員工難以達到而產(chǎn)生挫折感。第三，把整體目標分解為各個子目標，通過小測驗或樣本工作任務的實施，以使員工不斷保持成就感。（2）強化：強化理論認為一種行為發(fā)生的頻率受到其結果的影響。積極的強化可以使行為逐漸接近理想的目標，當理想的行為發(fā)生后應該及時地進行強化。（3）期待：期待理論認為個人有動力去選擇最可能產(chǎn)生理想結果的行為方式。因此，被培訓者必須相信培訓中包括的知識、技能和其他收獲會產(chǎn)生理想的結果，而且參加培訓能夠?qū)W習到這些知識和技能。2在職培訓有哪些特點？在職培訓是一種是員工通過實際完成工作任務來進行學習的非正規(guī)的培訓方法，即讓一個人通過實際做某項工作來學會做這項工作。典型的在職培訓計劃是把受訓者放到一個真正的工作崗位上，由有經(jīng)驗的人或上級向他示范該職業(yè)以及職業(yè)竅門。在職培訓的特點是：l受訓人可以真實自覺地感受同樣的環(huán)境、思路，體驗真正的從業(yè)并在培訓中獲得報酬，使真實性達到最大化。l它使得主管、經(jīng)理和雇員成為培訓人。這不但有利于受訓者，也增強了培訓人的技能。l在職培訓可以節(jié)約訓練成本，不需要在工作場所以外再安排仿真教室，也不需要準備訓練器材和教材。受訓者迅速得到工作績效的反饋，學習效果明顯。在職培訓也有其弱點：l培訓有時僅由一個受過很少培訓的人來實施；l雖經(jīng)培訓，但有時受訓者的技能仍然較差；l在培訓期間也會承擔更多風險，新手可能弄壞機器，生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品，讓顧客煩惱，或是浪費原材料等等。第七章 工作績效考核（評價）一、名詞（1）成對比較法是評價者根據(jù)某一標準將每一員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。這一方法的比較標準往往比較籠統(tǒng)，不是具體的工作行為或是工作成果，而是員工評價者對員工的整體印象。（2）行為錨定評價法是由等級鑒定法演變而來的。它是在每個評定等級的基礎上加入關鍵事件，作為該評定等級上各點的依據(jù)。錨定點會使等級更能體現(xiàn)職業(yè)特點，并且希望這樣能減少主觀性和易錯性。這種方法明確定義每一評價項目，同時使用關鍵事件法對不同水平的工作要求進行描述。因此，錨定行為評價法為評價者提供了明確而客觀的評價標準。（3）目標管理評價法：目標管理是一整套計劃和控制系統(tǒng)，同時也是一套完整的管理哲學系統(tǒng)。實施這種評價方法的過程非常類似于主管人員與員工簽定一個合同，雙方規(guī)定在某一個具體的時間達到某一個特定的目標。員工的績效水平就根據(jù)屆時這一目標的實現(xiàn)程度來評定。其優(yōu)點是：在快速變化的環(huán)境下很有吸引力；有助于改進工作效率。（4）等級鑒定法是一種歷史最悠久的也是應用最廣泛的員工績效考核技術。在應用這種評價方法時，評價者首先確定績效考核的標準，然后對于每個評價項目列出幾種行為程度供評價者選擇。它的優(yōu)點是：所需要花費的成本比較低，容易使用；適應性強二、簡答1、有效員工績效考核系統(tǒng)應該具有哪些特征？在績效考核中，評定考核對象的內(nèi)容主要有三個方面：業(yè)績考核，主要是評定員工的工作業(yè)績；態(tài)度考核，從工作態(tài)度方面把握其工作完成過程；能力考核，評定員工在任何條件下達到了企業(yè)所期待的技能水平。建立一個有效的績效考核體系非常重要，而有效的績效考核體系應該同時具備敏感性、可靠性、準確性、實用性和可接受性五個特征。敏感性指的是工作績效評價系統(tǒng)具有區(qū)分工作效率高的員工和工作效率低的員工的能力，否則就既不利于企業(yè)進行管理決策，也不利于員工自身的發(fā)展，而只能挫傷主管人員和員工的積極性?？煽啃灾傅氖窃u價者判定評價的一致性，不同的評價者對同一個員工所做的評價應該基本相同。當然，評價者應該有足夠的機會觀察工作者的工作情況和工作條件。準確性指的是應該把工作標準和組織目標聯(lián)系起來，把工作要素和評價內(nèi)容聯(lián)系起來，以明確一項工作成敗的界線。工作績效標準是就一項工作的數(shù)量和質(zhì)量要求具體規(guī)定員工行為是否可接受的界限?？山邮苄允侵缚冃Э己梭w系只有得到管理人員和員工的支持才能推行。因此，績效考核體系經(jīng)常需要員工的參與。實用性指的是評價系統(tǒng)的設計、實施和信息利用都需要花費時間、努力和金錢，組織使用績效考核系統(tǒng)的收益必須要大于其成本。2、哪些人員可能成為員工績效評價信息的提供者？在績效考核工作中，誰來評定績效或者說誰是評價者是很重要的。這會直接影響到考核的結果以及員工對考核工作的認可程度。一般而言，員工在組織中的關系是上有上司，下有下屬，周圍有自己的同事，組織外部還可能有客戶。在某些情況下，直接上司常常熟悉員工工作而且也有機會觀察員工的工作情況。而且，直接上司能夠比較好地將員工的工作與部門或整個組織的目標聯(lián)系起來，他們也對員工進行獎懲決策。員工的同事能夠觀察到員工的直接上司無法觀察到的某些方面。特別是在員工的工作指派經(jīng)常變動，或者員工的工作場所與主管的工作場所是分離的時候，主管人員通常很難直接觀察到員工的工作情況，這時就既可以通過書面報告方式來了解員工的工作績效，也可以采用同事評價。當被評人有下級時，可以讓直接下級對其上級進行評定。下級職員的評價有助于主管人員的個人發(fā)展，因為下級人員可以直接了解主管人員的實際工作情況、信息交流能力、領導風格、平息個人矛盾的能力與計劃組織能力。在一名管理者有許多下屬的企業(yè)中，這種方法用的比較多。讓每一個員工對自己的工作績效做出評價具有一定的積極意義。當人們有機會參加績效評定時，尤其是參加與個人利益密切相關的績效評定時，可以增強對個人的激勵作用，也有利于個人在今后工作中總結提高。顯然，這一方法能夠減少員工在評價過程中的抵觸情緒，在工作評價和員工個人工作目標結合在一起時很有意義。在那些要求與公眾由許多交往的工作中，評價可由工作者的服務對象來進行。雖然客戶不能完全了解工作目標和標準，但是他們能夠提供非常有用的信息。有時客戶能將一個企業(yè)作為一個整體進行評價。不同的客戶從不同的方面做出的評價可以使企業(yè)了解不少情況，知道自己在公眾中的形象?？蛻粢部梢詫εc之交往甚多的個人做出評價?？蛻粼u價結果有助于為晉升、工作調(diào)動和培訓等人事決策提供依據(jù)。3、員工績效考核系統(tǒng)容易出現(xiàn)的問題 1評價缺乏客觀性 2評價內(nèi)容不明確 3易發(fā)生暈輪錯誤 4評價標準不穩(wěn)定 5評價者個人因素 6近期行為的偏見 7評價者定位不好 8考核信息不反饋4、關鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)點：1可以避免近期行為的偏見2能較好控制主觀評價誤差3有助于為培訓工作提供依據(jù)缺點：1缺乏工作情況比較2員工沒有參與機會5、行為錨定評價法的優(yōu)缺點 優(yōu)點：明確定義每一評價項目，同時使用關鍵事件法對不同水平的工作要求進行描述。因此，錨定行為評價法為評價者提供了明確而客觀的評價標準。 缺點：設計和實施成本比較高，經(jīng)常需要聘請人力資源管理專家?guī)椭O計，而且實施以前要進行多次測試和修改，因此需要花費許多時間和金錢。第八講 管理人員評估一、名詞（1）內(nèi)部公平 是薪酬政策中的內(nèi)部一致性，它強調(diào)的是在一個組織內(nèi)部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報酬水平應該相互協(xié)調(diào)。（2）底薪制底薪制是指業(yè)務人員領取固定的薪水，有時也有紅利等獎勵。這種方法比較適合從事任務性和服務性（如尋找潛在客戶）工作的業(yè)務人員。（3）斯坎隆計劃 管理學中最重要的增益分享計劃是著名的斯坎隆計劃。斯坎隆計劃的要點包括工資總額與銷售總額的比例、與降低成本相聯(lián)系的獎金、生產(chǎn)委員會和審查委員會等四個方面。斯坎隆計劃的目的是使組織的目標和員工的目標同步化。經(jīng)驗表明，斯坎隆計劃的成敗并不取決于公司的規(guī)模或者技術類型，而是取決于員工參與計劃的程度和公司管理層的態(tài)度是否積極。（4）利潤分享計劃所謂的利潤分享計劃指的是用盈利狀況的變動來作為對部門或者整個企業(yè)的業(yè)績的衡量，超過目標利潤的部分在整個企業(yè)的全體員工之間進行分配，通常是把這一部分以現(xiàn)金的形式或?qū)⒅Ц洞嫒雴T工的某一信托賬戶讓員工退休后領取的形式分配給員工。二、填空1、影響素質(zhì)形成和發(fā)展的因素主要有（ 遺傳因素 ）、（ 家庭環(huán)境的影響 ）、（ 社會環(huán)境的影響 ）。2、與管理績效關系密切的動機類型主要有（ 權力動機 ）、（ 成就動機 ）、（ 親合動機 ）。3、決定管理人員能否成功的個人因素主要由（ 能力結構 ）、（ 人格特點 ）、（ 動力系統(tǒng) ）三方面組成。4、管理人員的動力成分包括（ 動機 ）和（ 職業(yè)興趣 ）。5、素質(zhì)具有（ 互補性）和（ 情境性 ）的特性。三、判斷1、大部分人的興趣都是生來就有的。錯2、管理人員的素質(zhì)完全可以通過企業(yè)來培養(yǎng)。錯3、人格是指一個人道德品質(zhì)的好壞。錯四、簡答1、員工的薪酬水平要受到哪些企業(yè)外部因素的影響？（一）經(jīng)濟形勢與宏觀經(jīng)濟政策在影響企業(yè)薪酬政策的外部因素中，經(jīng)濟形勢與國家的宏觀經(jīng)濟政策是一個重要的解釋變量。我們知道，產(chǎn)品市場與勞動力市場之間存在著密切的聯(lián)系，二者相互作用，相互影響。當經(jīng)濟形勢好的時候，市場對產(chǎn)品和服務的需求增加，企業(yè)為了吸引和保持足夠數(shù)量的合格的員工，就愿意也有能力對員工支付比較高的報酬。反之，如果產(chǎn)品和勞務市場遇到了經(jīng)濟危機等負面影響而呈現(xiàn)出需求衰減時，企業(yè)就有可能降低員工的工資和福利的增長率，甚至會出現(xiàn)工資絕對水平下降的現(xiàn)象。 員工的薪酬會受到通貨膨脹因素的影響。一般來說，員工的工資應該決定于其工作績效。但是由于通貨膨脹的影響，員工的報酬有可能偏離員工的工作績效應該得到的工資。需要注意的是，在通貨膨脹時期，工資總額膨脹，每個員工的工資水平都在增加，實際的結果常常是工作績效顯著的員工的報酬增加僅僅略高于有平均工作績效的員工。所以，通貨膨脹的結果是削弱了員工努力工作的動力。國家的宏觀經(jīng)濟政策對員工的薪酬也具有重要的影響，不過這種影響具有間接的特征。當國家采用擴張性的貨幣和財政政策剌激經(jīng)濟發(fā)展時，市場上對產(chǎn)品和勞務的需求增加，從而會對企業(yè)對勞動力的需求產(chǎn)生影響。當政府采用緊縮性的財政與貨幣政策時，情況恰恰相反。政府對員工薪酬的影響還表現(xiàn)在通貨膨脹時期實施的工資凍結和工資指導線政策。（二）勞動力市場狀況 勞動力市場本身對薪酬制度也有著重要的影響，如果企業(yè)所需要的類型的員工所在的市場上存在著供給小于需求的情況時，企業(yè)就會面臨著工資上升的壓力。反之，如果企業(yè)所需要的員工在市場上存在著供給過剩的情況時，企業(yè)就沒有積極性提高員工的收入，甚至還會降低工資的增長率。（三 ）政府立法 從政府立法的角度看，有關勞動與就業(yè)的法律要規(guī)定企業(yè)的最低工資、最長工作時間、加班津貼標準、福利計劃要求、工作安全與衛(wèi)生條款、平等給付原則以及童工雇用限制等。另外，政府稅收政策對員工的收入也有重要的影響。2、在薪酬決定中考慮年資因素的主要原因是什么？承擔相同工作的多個員工得到的報酬并不總是相同的，采用工資級別的薪酬體系必須包括使員工能夠從一個工資級別的最低水平上升到最高水平的機制，而且員工還應該能夠根據(jù)年資、高水平的績效或者二者的結合躍升到較高的工資等級中去。如果兩個員工的績效水平相同，年資比較高的員工就可能獲得比較高的報酬。在薪酬決定中考慮年資因素的主要原因是：第一，對于工資等級比較低的工作，員工績效方面的差異通常比較小，依靠年資作為報酬增長的決定因素比較現(xiàn)實。第二，有些企業(yè)中缺乏有效的員工績效評估系統(tǒng)，因此采用年資來決定薪酬的增長比較客觀。3、有效激勵計劃應具有的特征：一是簡明，即激勵計劃的規(guī)則簡明扼要，容易理解；二是具體，可以衡量的目標是制定激勵計劃的基礎；三是可以實現(xiàn)，每個員工都應該有一個合理的機會贏得他們希望得到的東西。4、有效的薪酬體系應該具有的效果 第一，吸引和保持組織需要的優(yōu)秀員工； 第二，鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力； 第三，激勵員工高效率地工作； 第四，創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍。5、員工個人激勵計劃發(fā)揮效力必須同時具備的條件：第一，員工個人有能力控制達到既定目標的行為和條件。第二，企業(yè)支付的報酬與員工達成的目標之間必須建立明確的聯(lián)系。第三，報酬的數(shù)額必須能夠足以補償員工達成既定目標所付出的努力。第九章 員工的壓力、咨詢、懲罰與交往一、名詞解釋（1）壓力：我們講的壓力是指心理壓力，簡稱壓力。指個體在環(huán)境中受到種種剌激因素的影響而產(chǎn)生的一種緊張情緒。壓力會高度調(diào)動人體內(nèi)部的潛力，以應付各種剌激因素，而出現(xiàn)一系列生理的和心理的應急變化。（2）心理咨詢：心理咨詢就是指專業(yè)心理咨詢?nèi)藛T通過語言、文字等媒介與咨詢對象進行信息溝通，以矯正咨詢對象心理偏差的一個過程。（3）交往：交往又稱為信息溝通。是指人與人之間轉移信息的過程，是同其他人交流思想、感情、價值觀的一種途徑，也是人與人之間的一座橋梁，通過這座橋梁人們可以分享彼此的感情及知識，可以消除誤會，增進了解。（4）懲罰：所謂懲罰就是指作某些使個體不愉快的事情。例如，減少員工的收入、降低員工的職位、取消員工某種福利待遇、增加員工的工作量等等，都可能是一種懲罰。是否對員工是一種懲罰，取決于員工對該事物的態(tài)度。二、簡答1、正確運用懲罰要注意以下幾點： 第一，核查事實。懲罰以前一定要對該員工的錯誤行為，不良行為，或嚴重后果作一系列的調(diào)查，核實其錯誤的嚴重性，涉及的范圍等等。這樣懲罰時才能使員工心服口服，才能夠使員工認識到該懲罰是合情合理的，才能起到懲罰的積極效果。第二 ，使被懲罰者知道懲罰的原因。懲罰的目的是為了使員工避免某些錯誤行為和不良行為，因此懲罰時一定要使員工明白，該懲罰是因為什么原因造成的。有時企業(yè)管理者不注意這一點，往往會使企業(yè)員工感到丈二和尚摸不著頭腦。第三，懲罰的標準要一致。懲罰是為了使員工能夠遵守組織的規(guī)范，達到組織的目標，因此懲罰的標準一定要一致，不能夠因為是熟人、老朋友、老部下，懲罰的時候要求可以松一點，懲罰的程度可以輕一點，而對其他人懲罰的要求就嚴一點，懲罰的程度就重一點，這樣會造成員工不平衡的心理，認為管理者不公平。因此管理者在懲罰員工的時候，一定要有一個標準的尺度，這樣才能夠真正使員工口服心服，愿意接受懲罰，認真改正自己的錯誤行為，為組織的目標盡心盡力地努力工作。2、懲罰員工有哪些原則？在實踐中你認為應該如何懲罰員工？（1）避免懲罰不足原則。懲罰一定要足量，如果懲罰太輕不足以改變不良行為，有可能因為懲罰不足使該事件成為獎勵而使行為得到鞏固。（2）及時懲罰原則。當該個體完成一個不希望的行為時，應該盡可能早地實施懲罰，這樣對抑制該行為的效果比較良好。（3）重現(xiàn)原則。如果及時原則不能實現(xiàn)的時候，在懲罰前應該使錯誤行為盡可能真實地重新顯示一遍，然后進行批評（懲罰）。（4）不相容原則。懲罰引起的行為應該是與希望改正的錯誤行為不相容的。否則，會使懲罰失去作用。（5）停止原則。只有當個體改變了錯誤行為后才停止懲罰，而不是批評過后就完了。這也是足量懲罰原則的一種形式。（6）嚴禁后獎勵原則。在懲罰以后，要嚴格禁止給一個獎勵作為強化，否則錯誤行為反而會更加鞏固。（7）避免私下原則。一般在獎勵的時候盡可能要公開表揚，在懲罰的時候要盡可能私下進行，這樣效果比較良好。 3在實際工作生活中，你認為如何才能減輕各方面的壓力？l宣泄。宣泄就是在氣球上扎一個小洞，讓氣球內(nèi)的氣壓慢慢降低。宣泄可采取各種方法，例如，可以在沒人的地方高聲大叫；可以用寫信的方法把心中所有的煩惱寫在紙上，然后寄給自己；或者趁某些機會哭一場，例如看一場悲痛電影，看一部悲劇小說等等。l咨詢。咨詢就是向有關的專家或親朋好友訴說自己心中的不滿，征求對方的意見。咨詢有各種各樣的咨詢，效果最好的是心理咨詢。l培養(yǎng)自己的抗壓能力。任何一件事對個體造成的壓力有多大，是由每個人的抗壓能力所決定的。同樣的事情，抗壓能力強的人，就會感到壓力較低，反之，抗壓能為弱的人就會感到壓力較高。l要有適當?shù)淖非竽繕?。目標太高往往挫折較大，目標太低又使人沒有奮斗的動力，因此員工應該樹立適當?shù)哪繕?，使自己通過努力可以達到這個目標，這樣可以減少壓力的來源。l培養(yǎng)業(yè)余愛好。業(yè)余愛好生動有趣、豐富多彩的個體，他的壓力比較容易消除。一個人遇到壓力時，如果他有比較多的業(yè)余愛好，他可以轉移自己的興奮點，這樣就可以保護身心健康，使自己的心理活動趨于平坦，這樣壓力就會越來越小?？偠灾獪p輕、消除各方面壓力，主要是提高自身的素質(zhì)，增加自己的抗壓能力，正確地對待事物的成敗、榮譽、成功、挫折等等，以便于心情舒暢地工作。三、填空題懲罰的種類有（物質(zhì)性懲罰）、（福利性懲罰）、（社交性懲罰）、（地位性懲罰）、（任務性懲罰）、（自我性懲罰）。第十講 勞動合同管理（上）一、名詞（1）跨國公司 ：跨國公司指的是在多個國家設立子公司，并在整個世界范圍內(nèi)獲取和分配資金、原材料、技術和管理資源以實現(xiàn)企業(yè)整體目標的公司。（2）地區(qū)中心方式：在這種管理方式中，子公司按照地區(qū)進行分類，各個地區(qū)內(nèi)部的人力資源管理政策盡可能地協(xié)調(diào)，子公司的管理人員由本地區(qū)任何國家的員工擔任。在這種模式中，地區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通的程度很高，而在各個地區(qū)與公司總部之間的溝通與協(xié)調(diào)是非常有限的。（3）全球中心方式：在這種管理方式中，公司總部與各個子公司構成一個全球性的網(wǎng)絡，該網(wǎng)絡被看作是一個經(jīng)濟實體而不是母公司與各個子公司的一個簡單集合。全球中心原則下的人力資源管理政策服務于整體最優(yōu)化的目標，因此既可以有在整個網(wǎng)絡中普遍適用的政策，也可以有局部適用的政策。人力資源管理和其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工承擔。二、簡答1、跨國公司起用東道國當?shù)毓芾砣瞬诺暮锰幣沙霰緡芾砣藛T成本高獲得東道國的良好口碑有利于公司的長期計劃節(jié)省了調(diào)動費避免了適應當?shù)匚幕兄谄较⒚褡逯髁x者要求雇用本地人的傾向2跨國公司的人力資源管理模式要受到哪些因素的影響？第一，東道國的政策，第二，東道國的管理、教育和技術發(fā)展水平第三，產(chǎn)品的性質(zhì)和生產(chǎn)技術特征第四，組織與產(chǎn)品的生命周期第五，文化差異的影響第六，勞動力成本的差異第七，員工態(tài)度的國際差異3跨國公司的薪酬管理有哪些特點？不同國家各類人員的薪酬存在差異，這自然影響外派人員的薪酬水平。住外人員的薪酬構成：工資、稅收、住房、一般行政補貼?？偟膩碚f，國際性薪酬管理領域中的所有問題都是些十分棘手的問題。他們集中表現(xiàn)為以下特點（1）公平對待問題從一個方面來說，企業(yè)有必要維持全公司范圍內(nèi)的工資規(guī)模和工資政策，比如，世界各地分支機構中的銷售經(jīng)理工資收入都應被限定在一相同的狹小范圍內(nèi)，這樣做有利于減少會被視為不公平對待的風險，并且大大簡化保持國與國之間工資率相對平衡的工作。但是，如果不能使工資規(guī)模與地方勞動力市場的情況保持一致，那么這種簡單化的優(yōu)點給人力資源管理者帶來的麻煩可能比它帶來的方便更多。事實上，在一些國家中生活（如日本）比在其他一些國家中生活（如希臘）顯然要付出更昂貴的代價。如果這些生活成本的差距不被考慮在內(nèi)的話，那么企業(yè)幾乎找不到人愿意去承擔“高成本”的工作。 跨國公司在各國的子公司的薪酬政策制定中必須考慮到當?shù)貏趧恿κ袌龅墓べY行為、有關的勞動報酬方面的法規(guī)和當?shù)氐奈幕瘍A向，同時還要與母公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略保持足夠的一致。各個子公司的人力資源經(jīng)理要為東道國的員工、母公司派出的員工和第三國的員工分別開發(fā)出不同的薪酬制度。在這個問題上，一個常見的現(xiàn)象是即使東道國當?shù)氐膯T工與母公司派來的員工承擔責任、復雜程度和重要性相同的工作，母公司派來的員工也會經(jīng)常得到比較高的報酬，這就易使東道國當?shù)氐膯T工產(chǎn)生一種沒有被公平對待的感覺。（2）不同文化對薪酬制度選擇的不同偏好跨國公司在各國的子公司的人力資源經(jīng)理在工作中面臨著許多困難，在不同的國家，對于員工的養(yǎng)老金、社會保障、醫(yī)療保險和其他各種福利的管理規(guī)定存在著很大的差異。在有些國家，公司在傳統(tǒng)上要為員工提供住房、上下班的交通條件和年終獎金，而在另一些國家卻不是這樣。與員工績效考核遇到的問題一樣，不同的文化對于薪酬制度的選擇也有不同的偏好。美國林肯電氣公司在美國成功地實行了以生產(chǎn)率為基礎的激勵性薪酬體系，包括計件工資和年終獎金等措施，而且林肯公司還把這些制度全部或部分地應用于公司在澳大利亞和墨西哥的子公司。但是當林肯公司將這種制度移植到歐洲時卻因為文化差異而遇到了很大的阻力。在文化特征與薪酬體系之間的配合關系上，如果是在權力距離比較大的社會中，薪酬體系應該與公司中的等級觀念相互一致，最高收入與最低收入的員工的報酬水平之間的差異程度應該大一些，要能夠反映員工在公司中地位上的差距。而在權力距離比較小的社會中，應該采取比較平等化的薪酬體系，最高收入與最低收入的員工的報酬水平之間的差距就應該相對小一些。在個人主義傾向比較嚴重的社會中，薪酬體系應該強調(diào)獎勵個人的工作成就。而在集體主義傾向比較明顯的文化中，薪酬體系的建立就應該以員工集體或者以員工的資歷為基礎。（3）外派員工薪酬體系面臨的新問題及解決對于在海外投資的國