XX企業(yè)員工培訓的有效性研究[文獻綜述]

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1、 題 目 XX企業(yè)員工培訓的有效性研究 一、前言部分 二十一世紀是知識經(jīng)濟的時代，隨著全球經(jīng)濟一體化進程地加快，人力資源已成為企業(yè)的核心資源，人才也成為制約企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，源于企業(yè)員工的不斷學習和進步，員工素質(zhì)最終決定著企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如何更好地發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用，培養(yǎng)未來的人才是現(xiàn)代企業(yè)面臨的客觀問題。而員工培訓作為人力資源管理的一個重要部分，是人力資源投資的主要形式，是保持員工與工作崗位匹配的關鍵環(huán)節(jié)。培訓是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。招聘到合格的優(yōu)秀人才并不等于擁有了優(yōu)秀的員工。對任何一個組織來說，無論是管理層還

2、是一般員工，只有不斷地學習、進步，充實和提高，才能適應組織內(nèi)外環(huán)境的變化，才能勝任要求不斷提高的工作。 雖然許多企業(yè)逐漸重視企業(yè)的培訓工作，并加大對員工的培訓力度。但培訓業(yè)呈現(xiàn)出一些令人尷尬的現(xiàn)象：員工在培訓結束后依然“我行我素”，極少按照培訓的要求改變自己的行為；培訓主管部門在有限的經(jīng)費下開展培訓工作，培訓效果總是看不到摸不著；領導層希望人才快速成長，總感覺培訓力度不夠；員工卻覺得培訓成了負擔，沒什么實際價值……因此，如何開發(fā)并有效調(diào)動人力資源的潛能，如何將員工培訓成為企業(yè)管理層所期盼的得心應手的人才顯得尤其重要。對于一個企業(yè)來說，如何提高培訓的有效性從而獲得企業(yè)與員工的雙贏成了一個緊迫話

3、題。 二、主體部分 培訓作為企業(yè)人力資本投資的重要方式，可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，幫助企業(yè)迎接各種新的挑戰(zhàn)，是企業(yè)獲得成功的重要保證，培訓的重要性已毋庸置疑。企業(yè)的發(fā)展對培訓工作提出了更高的要求，但是現(xiàn)在的企業(yè)培訓中存在著很多問題嚴重影響了培訓的有效性，所以解決培訓過程中出現(xiàn)的種種問題，提高培訓的有效性成為了我們要研究的主要問題。 （一） 員工培訓概述 在今天的市場經(jīng)濟下，學術界和各個企業(yè)對培訓工作的研究愈來愈多，但是人們對于何為培訓卻是各抒己見，至今并沒有一個統(tǒng)一的定義。 培訓是指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態(tài)度和行為，增進其績效，更好地實現(xiàn)組織目標系統(tǒng)

4、化的學習過程。培訓的目的不僅僅局限在基本技能的開發(fā)上，更多的應看成是創(chuàng)造人力資本的途徑，創(chuàng)造造出一個有利于人和企業(yè)發(fā)展的學習型組織（李衛(wèi)榮，2006）。而魏國華（2007）認為現(xiàn)代員工培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地使員工的職能與現(xiàn)任或預期的職務相匹配，進而提高員工現(xiàn)在和將來的工作績效。 蔣亞仙（2005）指出培訓實質(zhì)上是一種系統(tǒng)化的智力投資。企業(yè)投入人力、物力對員工進行培訓，員工素質(zhì)提高，人力資本升值，公司業(yè)績改善，獲得投資收益。企業(yè)的員工培訓是一個由多種培訓要素組成的系統(tǒng)。它包括了培訓主體、培訓客體、培訓媒介；包括了培訓的計劃子系統(tǒng)、組織子系統(tǒng)、實施子

5、系統(tǒng)、評估子系統(tǒng)；它還包括了需求分析過程、確立目標過程、訂立標準過程、培訓實施過程、信息反饋過程、效果評價過程。 那么什么是培訓的有效性？苑鳳君（2009）認為它是指公司和員工從培訓中獲得的收益。對員工個人來說，收益意味著學到新的知識或技能；對公司來說， 收益包括顧客滿意度的增加，市場占有率的增加，最終是企業(yè)效益的增加。 唐立新（2005）指出培訓有效性即培訓實現(xiàn)其目標的程度(Training electiveness is how training works)。實施培訓的主體可能是一個組織，也可能是一個個體。特別是一個營利性組織所開展的培訓不是一個純粹的學術活動，而是一項需要投入、要

6、選到預期目標并索取回報的學習活動。組織只有看到培訓可能帶來回報，才可能開展培訓活動以便獲取回報。 楊月坤、朱蘭俊丹（2008）指出有效培訓是指在將組織目標和員工個人發(fā)展目標相結合的基礎上，有計劃地組織員工從事學習和訓練，提高知識和技能，改善員工的工作態(tài)度，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，使員工勝任本職工作的人力資源管理活動。他們認為有效培訓的特征包括：以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，結合員工職業(yè)發(fā)展的需要，符合員工認知規(guī)律，有權責明確的培訓機構和分層、分類、立體的培訓體系以及動態(tài)開放的培訓系統(tǒng)。 （二）影響培訓有效性的因素研究 目前我國社會主義市場經(jīng)濟體制還有待于進一步健全和完善，雖然一些企業(yè)重新設計和調(diào)整了組織

7、機構，在形式上建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是這些企業(yè)的人員構成并沒有改變，員工和企業(yè)的發(fā)展觀念,以及企業(yè)文化也沒有發(fā)生實質(zhì)性的變化。綜合多位學者的研究，總結出如下幾點影響培訓有效性的因素： 1、 培訓觀念不科學，定位不清 企業(yè)決策者更多關注的是企業(yè)品牌、市場份額和國際化的問題，追求企業(yè)的高速發(fā)展而往往忽視人才的培訓工作（魏國華，2007）。許多領導者存在著培訓沒有多大用只是浪費錢和培訓是為別人做嫁衣的誤區(qū)。持這種觀點的人沒有真正認識到培訓的價值，造成培訓工作在有些企業(yè)面臨“說起來重要，做起來不重要，忙起來忘掉”的尷尬局面。不少企業(yè)高層管理人員認為員工培訓后，就會成為其他企業(yè)的“搶手貨”，員工就不

8、安心本職工作，有的就會跳槽到別的企業(yè)，甚至成為競爭對手（陳明輝，2007）。 大多數(shù)企業(yè)管理者持“培訓無用論”的觀點，認為培訓并不一定能有效增強員工的工作技能，且周期長、投入多，耗費大量的入力、財力和物力，即使有效地開發(fā)了員工的潛能，還可能會出現(xiàn)“跳槽”現(xiàn)象。另外，當下社會人才濟濟，不論需要何種人才都可以到人才市場招聘，無需投入過多精力來搞員工培訓。還有的企業(yè)僅僅把員工培訓當作一種形式，或是企業(yè)宣傳自身形象的一種手段，大大降低了培訓的作用（李雙雁，2007）。 2、 培訓沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合 企業(yè)無論為員工提供何種培訓其目的都是為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標。一些企業(yè)因為對培訓工作缺少集中統(tǒng)

9、一的管理，沒有進行全面規(guī)劃和統(tǒng)籌安排。甚至趕時髦外面流行什么就培訓什么，導致培訓計劃跟企業(yè)的經(jīng)營目標無關聯(lián)或關系不大（黃亞明、徐淑華，2005）。在實際培訓過程中，企業(yè)往往由于認識不足、資金瓶頸等原因使培訓不能做到“從長計議”，容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密的情況，培訓有時還流于形式（武燕，2006）。 企業(yè)高層沒有深刻了解到員工的培訓計劃與企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略是緊密結合的。培訓一定要兼顧企業(yè)將來的發(fā)展。然而多數(shù)企業(yè)把培訓僅僅看作補救手段，僅僅停留在工作需求層面而沒有考慮員工和企業(yè)雙層面的長期發(fā)展需求（古長青、唐瑜，2009）。 3、 培訓需求不明確 培訓需求分析是員工培訓工

10、作的第一步。沒有進行細致、深人的需求調(diào)查分析，企業(yè)管理者就不清楚企業(yè)自身需要何種培訓，也無從把握員工的實際培訓需求。這樣的培訓內(nèi)容與企業(yè)效益的提高和員工職業(yè)生涯發(fā)展關聯(lián)不大，對企業(yè)發(fā)展作用甚微（李雙雁，2007）。 許多企業(yè)制定員工培訓計劃時，沒有深入基層進行培訓需求的調(diào)查，沒有對培訓需求進行科學分析，導致培訓工作缺乏明確的目的，沒有針對性。分析受訓者時，沒有考慮受訓員工的專業(yè)知識層次、工作經(jīng)歷以及受訓后在工作中運用所學知識的能力。即沒有注重培訓內(nèi)容與受訓者學習能力的匹配。這就使得一方面造成資源浪費，另一方面受訓內(nèi)容沒有針對員工自己的需求而使其不關心培訓，參與培訓的積極性較低（王亨，2009

11、）。沒有科學的培訓需求分析導致培訓項目設置不合理。結果要么重視高層、要么重視基層、要么跟蹤“流行”（閔紅伍，2007）。 4、 培訓設置不科學 企業(yè)大多數(shù)只注重員工專業(yè)知識、技能方面的培訓，忽略了對員工企業(yè)文化、思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應的培訓，致使員工缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，人際交往能力差，不善于應付工作壓力，缺乏競爭精神和意志力。在培訓方式上，許多企業(yè)都運用傳統(tǒng)的模式進行。如：采取“培訓師講，學員聽”、“放錄像”等方式。大都千篇一律，這些方式都很容易使員工對培訓產(chǎn)生枯燥乏味的感覺（王亨，2009）。 一些企業(yè)把培訓僅僅當成了治病而非強身，認為培

12、訓可以一次性完成。只有基本的崗位培訓沒有連續(xù)性的培訓方案，進入企業(yè)后完全依靠個人的自覺性學習。培訓內(nèi)容的臨時性、突發(fā)性、隨意性的特征很明顯，為了培訓而培訓。培訓內(nèi)容和形式與當前企業(yè)實際工作需要的關聯(lián)度不大，使培訓投入難以形成良好效益（黃亞明、徐淑華，2005）。 還有的企業(yè)盲目學習別的優(yōu)秀企業(yè)進行過的培訓。這類培訓往往缺乏對本企業(yè)實際需求的調(diào)查，培訓結果大都無效。一些企業(yè)往往是少數(shù)人參加培訓，偏重對基層員工的培訓，忽視對管理層特別是決策層的培訓，導致企業(yè)的管理層不進行自我提高、缺乏相應的管理技能，缺少創(chuàng)新思維和手段。下屬的優(yōu)秀創(chuàng)新想法得不到理解、采納、挫傷了員工的積極性。(（古長青、唐瑜，2

13、009；武燕，2006）。 在許多企業(yè)存在著培訓管理不力的情形，具體表現(xiàn)為培訓機構不夠專業(yè)，培訓課程沒有針對企業(yè)實際需求，培訓講師授課風格不受歡迎，培訓方式呆板、互動性不足等。由于存在的上述問題導致學員對參加培訓的積極性不高，對企業(yè)提供的培訓課程不認可，培訓所得不多等現(xiàn)象的產(chǎn)生，從而嚴重地影響了企業(yè)培訓有效性（陳沛，2010）。 5、 培訓評估機制不健全 我國企業(yè)的培訓管理中，培訓效果評估功能缺乏嚴重。由于人們較為重視的是培訓資金投入的問題或者如何改善培訓的方法和技術問題，沒有將精力放在培訓的評估工作上，導致大多數(shù)的企業(yè)沒有建立完善的培訓效果評估體系（王相平，2007）。 許多

14、企業(yè)重視培訓，卻缺乏培訓評估和建立完善的培訓效果評估體系。評估的方式大多是發(fā)放一張問卷，讓受訓者就培訓內(nèi)容與收到的效果打個分就可以了，雖然這種方法簡單易行，但是主觀性太強，嚴重脫離實際，不利于成果的有效轉化。多數(shù)培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，而沒有 深入到培訓學員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估停留在初級層面，培訓評估與實際需求嚴重脫節(jié)。還有些企業(yè)缺乏對培訓評估系統(tǒng)的記錄，沒有建立完整的培訓信息系統(tǒng)（古長青、唐瑜，2009；王亨，2009）。 盡管許多企業(yè)開展了員工培訓，但“重培訓計劃、輕培訓結果”的做法大大降低了

15、培訓效果。沒有經(jīng)過定期而正規(guī)的評估和反饋，“虎頭蛇尾”的培訓 工作往往很難成為提升員工素質(zhì)和能力的有效手段。這樣就難以把握培訓工作的整體效果，不利于今后工作的改進（李雙雁，2007）。 （三） 提高培訓有效性措施的研究 企業(yè)花費大量的人力物力和財力對員工進行培訓，但是培訓的效果不明顯，給企業(yè)帶來了很大的困擾。企業(yè)培訓管理體系的不健全和有效性的缺失，導致企業(yè)培訓投資的隱性浪費，因此致力于提高培訓的有效性成為了企業(yè)的當務之急。提高培訓有效性可以從以下幾方面入手： 1、 轉變培訓觀念 企業(yè)的領導者必須重視培訓，依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀、所處的環(huán)境及發(fā)展目標，詳細的制定出各部門、各崗位的培訓計劃

16、，根據(jù)每個員工的職業(yè)生涯設計為其制定個性化的培訓計劃，做到培訓有明確的目標（古長青、唐瑜；苑鳳君，2009）。企業(yè)領導要在看到員工培訓耗時、耗力的同時，更要看到它所帶來的經(jīng)濟效益。員工培訓這一人力資本投資活動同投資于物相比，雖然周期長、見效慢，但收益頗多且持久（李雙雁，2007）。 同時，要更新員工的培訓觀念。企業(yè)的管理者必須要讓員工意識到培訓是員工獲取知識與提高運用知識能力的重要途徑，培訓能為員工帶來更多的發(fā)展機會。堅決杜絕員工應付了事的心理，有的員工認為培訓僅僅是為了拿到相應的等級證書，還有的把培訓當作一種福利待遇來看待。讓員工從心底意識到培訓是真切的關系到切身利益的事件，讓員工樹立憂患

17、意識，激發(fā)員工的學習熱情與學習動力（古長青、唐瑜，2009）。 企業(yè)應該把人力資源的培訓與開發(fā)提高到戰(zhàn)略層次，各級管理者必須轉變觀念，緊密結合新時期員工培訓的發(fā)展趨勢，把員工培訓作為企業(yè)的一項戰(zhàn)略任務，自覺地將其納入企業(yè)的經(jīng)營管理之中，作為人力資源開發(fā)的核心，從而真正發(fā)揮員工培訓與開發(fā)的主體作用。因此，我們必須轉變員工培訓是一種浪費人力、物力、財力的觀念，樹立一種新觀念，即員工培訓是企業(yè)的一種投資行為，是可以使企業(yè)獲得長期綜合收益的行為，是獲得競爭優(yōu)勢和積極團隊的關鍵（王相平；張莉，2007）。 2、 建立科學的培訓體系 要想使企業(yè)的培訓投資產(chǎn)生效益，一個暢通的培訓管理流程必不可少。針對

18、性的培訓需求調(diào)查、合理可行的培訓計劃設計、實用高效的課程選擇、科學客觀的效果評估實施。從需求到計劃、執(zhí)行、再到評估，成為衡量一個企業(yè)培訓管理成敗的關鍵。 2.1建立起針對全體員工的培訓體系 企業(yè)的所有員工都是企業(yè)的一部分。而企業(yè)要想生存與發(fā)展，任何一個員工的貢獻都是必不可少的，所以建立的培訓體系務必要針對全體員工，并且要有 層次性，即：高層管理者、中層管理者、基層管理者、一線工人。最終要建立多層次、全方位的員工培訓體系，確保全體員工都能收到最適合自己的培訓。（古長青、唐瑜，2009）。 2.2做好培訓需求分析 培訓需求分析是整個培訓工作的關鍵或基礎，在培訓中具有重大的作用。只

19、有真正弄清培訓需求才能有效提升培訓效果，把握培訓方向，使培訓工作真正為企業(yè)發(fā)展服務。 培訓需求調(diào)查分析可以從三個層次進行：一是組織分析，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源供需狀況、工作績效等，確定培訓需求和目標；二是工作分析，主要是通過了解工作任務、工作內(nèi)容、相關職責及所需的知識技能等，確定員工達到較好工作業(yè)績所應具備的特定知識技能，以確定培訓需求；最后是個人分析，主要是了解哪些員工需要受訓及員工所具有的知識技能基礎，通過比較員工的理想績效與現(xiàn)實績效，確定員工所需的培訓內(nèi)容（李雙雁，2007）。 具體來說，培訓需求的確定要立足于解決尋找影響企業(yè)績效的因素、提升企業(yè)的核心競爭力和建立學習型組織等問

20、題，促使培訓工作更具針對性、實用性和前瞻性（閔紅伍，2007）。在做需求調(diào)查時，一方面可以進行直接溝通以了解各部門的培訓需求。另一方面可以開展問卷調(diào)查。通過有目的的調(diào)查收集信息才能有針對性的開展崗位培訓（韋逸，2010）。 需求分析是整個培訓工作的基礎，它既是確定培訓目標，設計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。要切實了解員工的需求，了解管理人員對培訓的期望，結合組織的培訓計劃和戰(zhàn)略發(fā)展計劃，有針對地開展培訓。只有對企業(yè)進行具體的分析，才能準確地找出企業(yè)存在的問題和問題產(chǎn)生的根源，從而確定培訓是否是解決這類問題的最有效方式（古長青、唐瑜；苑鳳君；2009）。 2.3科學制定培訓計劃

21、培訓計劃是根據(jù)企業(yè)近、中、遠期發(fā)展目標制定的員工培訓方案?！獋€科學有效的培訓計劃，能夠改善員工的工作態(tài)度，提高員工的文化素質(zhì)、培養(yǎng)員工的工作能力，從而最終達到提高企業(yè)效益的目的。因此企業(yè)必須對培訓需求進行認真分析，對員工培訓內(nèi)容、方法、師資、課程、經(jīng)費、時間等有—個系統(tǒng)、科學地規(guī)劃和安排。要針對不同的培訓對象和員工，提出不同的培訓目標，設計不同的培訓內(nèi)容（王亨，2009）。同時，要根據(jù)企業(yè)自身的需求和未來發(fā)展計劃、整個行業(yè)情況、競爭壓力情況和勞動力市場的供需情況來制定企業(yè)各部門中各職位員工培訓要求和計劃的員工培訓制度（閻悅來、石永恒）。 人力資源管理部門也必須在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的框架下來制定員工

22、的培訓計劃。這種培訓計劃要有前瞻性。一方面，要根據(jù)企業(yè)各個階段的發(fā)展目標，對所需專業(yè)知識、專業(yè)技能和能力等進行科學預測，從而制訂配套的培訓計劃。另一方面，即使員工目前的工作業(yè)績令人滿意，也可能為職位的晉升或適應工作內(nèi)容的變化做準備，制訂員工職業(yè)發(fā)展培訓計劃。在實施培訓過程中把這些計劃內(nèi)容落實下 來．使每一個員工都有一個統(tǒng)一的價值方向，實現(xiàn)個人需要、職業(yè)抱負、企業(yè)戰(zhàn)略三位一體的目標（張莉，2007）。 2.4培訓實施過程的有效控制 首先，培訓內(nèi)容要有針對性、實用性、前瞻性。企業(yè)培訓時，要結合企業(yè)自身發(fā)展的需要來設計合適的培訓內(nèi)容（黃亞明、徐淑華，2005）。而適宜的培訓內(nèi)容，主要是不同的崗

23、位要求具有不同的工作技能，員工現(xiàn)有狀況和應有技能之問的差距。根據(jù)這個差距來精心設計課程，組織教師編寫培訓教材，準備教案，實施培訓（古長青、唐瑜，2009）。通過深入細致的培訓需求分析，對不同層次的員工設計相應的培訓內(nèi)容。除了管理、技能類的培訓外，還應有服務意識，溝通能力，對企業(yè)忠誠度及心理素質(zhì)等方面的培訓，以提高員工的綜合素質(zhì)，使員工成為“知識型工作者”（王亨，2009）。 企業(yè)培訓的課程根據(jù)其內(nèi)容可分為普及型、基礎型、提高型和拓展型等。對管理人員的培訓可根據(jù)其所處的管理層次而安排培訓。例如，高層人員主要學習戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理；中層管理人員重在提高理解力和執(zhí)行力，以更好地貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略方針；而

24、基層管理人員應有嫻熟的技術技能和人力資源管理的基本知識（宋立群，2009）。 其次，隨著現(xiàn)代信息技術的飛速發(fā)展，教育培訓手段不斷更新。因此，企業(yè)要根據(jù)對知識、技能的需求量、緩急程度及培訓的內(nèi)容、人員、時間、地點、施訓單位等選擇不同的培訓方式。一定要注意利用最新的培訓技術來為培訓服務。在培訓方法上可采取課堂講座，專題討論、案列分析、實地考察、撰寫論文等。每一類培訓方法和技巧中所包含的內(nèi)容又各有不同?？傊疄榱俗寙T工能夠全身心地參與培訓，對培訓產(chǎn)生興趣，培訓的形式應該在可能的范圍內(nèi)保持足夠的靈活（黃亞明、徐淑華，2005；古長青、唐瑜，2009）。 培訓師的講課水平是提升培訓的關鍵因素之一，選擇

25、合適的培訓師很重要。企業(yè)一定要有意識的結合企業(yè)的自身特點培養(yǎng)出企業(yè)自己的培訓師。在企業(yè)內(nèi)部尋找經(jīng)驗豐富，理論積累比較深厚，又樂意與大家分享成果的人，可以通過各部門推薦，本人自薦的方式，人力資源部進行考核擇優(yōu)選用的方法。同時，企業(yè)要對外部培訓資源精挑細選，與培訓師充分溝通，使培訓內(nèi)容更貼近企業(yè)實際。當然在溝通中要使培訓師明確培訓一定要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求（古長青、唐瑜；劉長虹，2009）。 實施有效的企業(yè)培訓不僅要解決由誰受訓、培訓什么，還要考慮培訓時間和地點的問題（宋立群，2009）。在培訓時間安排上，一定要充分考慮員工的特點和工作需要，與培訓內(nèi)容的多少和目標要求緊密結合起來，科學的確定培

26、訓期限，優(yōu)選培訓時間，盡可能不影響工作。培訓場地的選擇可以因培訓內(nèi)容和方式的不同而有區(qū)別，一般可分為利用內(nèi)部培訓場地及利用外面專業(yè)培訓機構和場地兩種，要科學的加以選擇（陳明輝，2007）。 2.5健全培訓評估機制 企業(yè)培訓是否有效，是否達到既定目標，需要培訓后進行測試和評估，使培訓更符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。培訓評估是指收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程，即受訓者是否掌握了培訓目標中確定的知識、技能、態(tài)度、行為方式或是其他成果（張莉，2007）。培訓效果評估作為培訓管理流層中的最后一環(huán)，可以對當年培訓投資的效益有一個粗略地估算，對下一年度的培訓工作起到很好的借鑒作用（黃亞明、徐淑華，200

27、5）。 一個科學的評估體系要以持續(xù)改進培訓效果為前提，要以提高員工的現(xiàn)有能力、素質(zhì)和潛力為依據(jù)。目前，運用最為廣泛的評估方法是柯克帕特里克(1959)提出的培訓效果評估模型。柯克帕特里克從評估的深度和難度考慮，將培訓效果分為四個遞進層次，即反應層、學習層、行為層、效果層（蔣亞仙，2010）。具體應是：反應層面評估由學員對培訓內(nèi)容、培訓師及培訓方式、培訓場所、培訓時間安排等方面進行的評估。學習層面評估由培訓組織者通過組織參培學員考試、演示、講演、討論、角色扮演等多種方式，了解學員的學習收獲。行為層面評估是通過參培學員的上級主管領導評價、同事評價、客戶評價等方式了解學員參訓后的行為改變。結果層面

28、評估是將參訓學員培訓前后其工作績效的改變，用可量化的指標加以對比，從中判斷出其培訓效果（閔紅武，2007）。通過對這四層的評估可以對于企業(yè)的培訓效果有一個比較完善的把握。但同時還要注意一個問題就是有些培訓的效果具有滯后性，需要企業(yè)在培訓評估中對受訓者進行長期的跟蹤性的評價（陳沛，2010）。 根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)實踐，比較流行的有5種綜合性評估方法即：目標評價法、績效評價法、關鍵人物評價法、測試比較法、收益評價法。但是最流行的不一定是最好的，沒有一個放之四海而皆準的評估模式。只有在一定理論的指導下，結合企業(yè)的實際情況，設計出一套適合本企業(yè)的培訓效果評估方法才是最好的（古長青、唐瑜，2009）。需要

29、注意的是，培訓效果評估形成培訓管理的一項制度性文件時，必須要明確培訓效果評估的流程、規(guī)范、職責，這樣才能保證培訓效果評估的有效執(zhí)行（楊坤，2010）。 3、 推動培訓成果的轉化 為了使員工通過培訓所掌握的知識和技能能夠在實際工作中加以轉化和運用，為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益服務，企業(yè)應建立相應的機制。 完善激勵機制，調(diào)動員工參與培訓的積極性。建立此機制的原因一是為了調(diào)動全員參加培訓的積極性；二是防止部分員工在接受培訓后跳槽離開。因此，企業(yè)培訓應與獎懲、晉升、加薪等激勵機制結合起來，強化受訓者的培訓轉化行為過程與結果。對參加培訓并取得較好培訓效果的員工給予各種方式的激勵。激勵的具體方法，企

30、業(yè)可根據(jù)自己的實際情況進行設計。如將薪酬與員工知識技能掛鉤，定期進行績效考核；還可以建立專項獎勵基金，作為對優(yōu)秀員工參加培訓以及培訓技術、技能方面所取得的成果的獎勵。還可以在員工職務、職稱晉升、優(yōu)先考慮那些積極參加培訓并取得成果的員工（王亨，2009；陳沛，2010）。 構建風險防范機制。許多企業(yè)之所以不愿開展員工培訓，原因之一就是培訓存在一定的風險：通過投入大量的物力、人力培養(yǎng)出各專業(yè)的“能手”，而這些具有較強管理能力、研發(fā)能力的人才很可能會在培訓后“另謀高就”，企業(yè)落得“竹籃打水一場空”的結果。針對這種情況，企業(yè)可以實行“有償化培訓”：即讓員工在培訓前自行墊付所需費用，培訓后為公司工作一

31、定階段后再全額返還，避免跳槽現(xiàn)象發(fā)生，有效促進人力資源的開發(fā)和管理（李雙雁，2007）。 營造學習型的企業(yè)文化。學習型的企業(yè)文化表現(xiàn)為員工不斷學習，企業(yè)獎勵進步，大家共享知識并運用所學知識創(chuàng)造新的商業(yè)機遇，使企業(yè)和員工受益。同時也在企業(yè)營造出—種濃厚而強烈的學習氛圍。因此，企業(yè)應借助培訓和教育的功能，使企業(yè)成為“學習型企業(yè)”，把“學習型組織”的建設變成每一位員工的自覺行為，鼓勵員工自我教育、自我培訓（王亨，2009；陳沛，2010）。 三、總結部分 知識經(jīng)濟時代已經(jīng)不期而至，作為知識載體的“人”成為企業(yè)最具價值的資本。企業(yè)需要利用多種形式的培訓學習來提升員工與工作任務相關的知識技能水平、

32、激發(fā)其創(chuàng)新潛能，組織具備相應能力的人員進行產(chǎn)品生產(chǎn)或服務提供，并在此過程中創(chuàng)造顧客價值、實現(xiàn)顧客滿意、獲得顧客忠誠，最后通過合理收益達成企業(yè)目標。 雖然現(xiàn)代企業(yè)都已將培訓活動放在了企業(yè)發(fā)展的顯著位置，但是沒有完善的培訓規(guī)劃，過分迷信高層次講師和認為企業(yè)培訓可以一勞永逸等問題仍然困擾著企業(yè)及其相關的管理人員。通過文獻整理我發(fā)現(xiàn)國內(nèi)外學者針對員工培訓中出現(xiàn)的問題，提出了許多改進措施，主要包括以下幾方面：從改變培訓觀念入手，重視進行合理的培訓需求分析，慎重對待培訓內(nèi)容和方式的選擇，建立科學的培訓評估機制，推動培訓成果轉化等。為了能夠達到提高培訓有效性的目的，企業(yè)方和員工方必須密切的配合，使員工的工

33、作技巧和個人能力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標達到完美結合，共同促進企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。 主要參考文獻 [1]馬建川.淺談如何做好企業(yè)員工培訓[J].商場現(xiàn)代化,2008(548):P269－270. [2]王相平.企業(yè)員工培訓的問題分析與對策研究[J].商場現(xiàn)代化,2007(12)：P289. [3]魏國華.關于現(xiàn)代企業(yè)員工培訓的思考[J].沿海企業(yè)與科技，2007（12）：P 123-125. [4]陳明輝.企業(yè)如何有效進行培訓[J].中小企業(yè)科技與管理，2007（08）：P58. [5]宋立群.企業(yè)員工培訓的有效性探索[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2009（02）：P86. [5]張莉. 淺

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