工商管理專業(yè) 畢業(yè)論文 試論民營企業(yè)家族式管理

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1、 工商管理專業(yè)?？普{(diào)查報告 試論民營企業(yè)家族式管理 姓 名 學 號 工作單位 所在分校 指導教師 制 2011年2月 內(nèi)容提要 我國民營企業(yè)的成功源于其特有的家族式管理模式，但目前時家族式這一管理模式，理論界和實業(yè)界各持有不同的態(tài)度。本文主要探討了民營企業(yè)家族式管理的特征、產(chǎn)生和發(fā)展的原因、家族式管理模式對民營企業(yè)發(fā)展的制約以及民營企業(yè)家族式管理的升級。 關鍵詞：民營企業(yè)；家族企業(yè)；家族式管理

2、 試論民營企業(yè)家族式管理 據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)70％以上是家族企業(yè)，在我國私營企業(yè)和三資企業(yè)中的港、澳、臺投資企業(yè)中家族企業(yè)占大部分。不僅在中國，而且在全球，家族企業(yè)都是一種很普遍的現(xiàn)象。如美國、英國90％ 的企業(yè)是家族企業(yè)，世界500強中有173家是家族企業(yè)。而我國家族企業(yè)中的主要管理方式便是家族式管理。有資料顯示，我國75％ 的私營企業(yè)采用了家族式組織和家族式管理。在一定意義上說，我國民營企業(yè)的成功是源于其特有的家族式管理模式，但目前對家族式這一管理模式，理論界和實業(yè)界各持有不同的態(tài)度。筆者就民營企業(yè)家族式管理的特征、產(chǎn)生和發(fā)展的原因、對民營企業(yè)發(fā)展的制約以及民營企業(yè)家族式管理的升

3、級等問題進行探討。 一，家族式管理及其特征 當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就稱為家族企業(yè)。家族企業(yè)是企業(yè)的所有權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)歸一個或數(shù)個家庭或家族所有，而且具有能將所有權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)合法傳于后代的企業(yè)組織。根據(jù)家族關系滲入企業(yè)的程度及其關系類型，家族企業(yè)可以分為三種類型：(I)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部為一個家族所掌握；(2)掌握著不完全的所有權(quán)，但掌握著主要的經(jīng)營權(quán)；(3)掌握部分的所有權(quán)，而基本不掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)。從我國民營企業(yè)的發(fā)展看，無論是上述哪一種類型，在創(chuàng)業(yè)初期都普遍地采取了家族式管理，即企業(yè)的決策權(quán)由家族成

4、員控制的管理方式。從文化及管理角度看，家族式管理的特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面： I、企業(yè)結(jié)構(gòu)簡單，管理干凈利落，企業(yè)文化充滿家長作風和任人唯親的色彩，由企業(yè)主支配決策程序。2、從投資來源看，西方的企業(yè)以雇員股東制和社會資本為基礎，而我國的民營企業(yè)則是依靠私人資本。換言之，民營企業(yè)是利用自己的錢賺錢，而不是利用別人的錢賺錢。結(jié)果是，民營企業(yè)總是力求將成本保持在最低水平。3、家族管理需要有特定的競爭環(huán)境，因而其國際競爭力和適應能力較差。我國民營企業(yè)能較好地適應亞洲的競爭環(huán)境，但不一定能適應歐美市場。到目前為止，還沒有任何民營集團公司真正在歐洲或美國站住腳。我國的民營企業(yè)能較好地適應很不明朗的市場

5、，但不一定能適應比較規(guī)范的市場。 二、家族式管理產(chǎn)生與發(fā)展的原因 為什么我國的民營企業(yè)大多采用家族式管理模式呢?筆者認為，家族式管理的產(chǎn)生與發(fā)展的內(nèi)部原因是出于投資主體的家族性；而外部原因是在我國法律不健全且存在大量的有法不依和執(zhí)法不公的情況下，而實現(xiàn)管理監(jiān)督的有效性。 1、投資主體的家族性是決定家族企業(yè)和家族式管理誕生的基礎。家族企業(yè)的產(chǎn)生可以向前推到手工作坊時代，家族管理則是相伴于家族企業(yè)的產(chǎn)生而出現(xiàn)的，至今已有約220年的歷史了。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，其股東來自家族是家族管理產(chǎn)生的直接原因。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時，由于單個自然人的資金少，規(guī)模小，信譽低，貸款困難，獲得資金的基本渠道主要從家族人

6、員或者比較要好的同學、同事以及鄰居等，形成一個創(chuàng)始人共同體。家庭特別是夫妻雙方對經(jīng)營目標的認同度高，事實上，對絕大多數(shù)人來說，一個人一生中最重要的兩件事就是家庭和工作，因而，把兩者合并起來，家族企業(yè)也就產(chǎn)生了。同時，家族企業(yè)的家族所有權(quán)決定了家族企業(yè)普遍采用家族制管理的方式。 2、家族式管理產(chǎn)生與發(fā)展的內(nèi)在依據(jù)。家族式管理的產(chǎn)生不僅是因為家族擁有企業(yè)所有權(quán)，而且還因為對企業(yè)成果擁有控制權(quán)，即家族企業(yè)往往安置家族或者最親信的人控制其財務等核心部門，組成所謂的情緣共同體。 3、家族管理產(chǎn)生與發(fā)展的外部原因。不論采用家族式管理還是非家族式管理，其最終目的是追逐企業(yè)利潤。激勵與約束的矛盾永遠是企業(yè)

7、管理的基本矛盾，因而，在選擇管理方式時，總要權(quán)衡利弊。當今，企業(yè)界認為建立對職員違法舞弊征兆的監(jiān)測機制主要在企業(yè)內(nèi)部，普遍不相信能在企業(yè)外部建立對職員違法舞弊征兆的監(jiān)測機制。其原因不僅是因為我國法律不健全，而且存在大量的有法不依和執(zhí)法不公的現(xiàn)象。在中國歷史上，人們對家庭的高度認同，在強調(diào)家事更重要的家族文化的長期孕育下，出現(xiàn)了低信任度的社會結(jié)構(gòu)，從而出現(xiàn)了信用危機。依靠家庭的信用關系來構(gòu)建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，并利用家族的血緣作為紐帶，可以大大降低監(jiān)督成本和代理成本，從而提高企業(yè)運行效率和市場競爭力。 三、家族式管理對民營企業(yè)發(fā)展的制約 家族式管理是我國民營企業(yè)一種?！傲晳T性”的經(jīng)營管理模式。拋

8、開中國幾千年來“家文化“的積淀不說，僅就加快我國經(jīng)濟的發(fā)展及民營企業(yè)的特征，家族式的管理模式確有其難以替代的功效。例如，家族企業(yè)“保密”的功能有效地防御了信息傳到家族以外去，家族制靈活的組織制度和管理制度，可以大大地降低民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期因為內(nèi)部的勞動分工不明確而產(chǎn)生的管理成本等等。毋庸諱言，家族管理模式在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段曾經(jīng)發(fā)揮了積極作用，但當企業(yè)完成了原始積累，需要向更大的市場進軍時，家族制管理模式種種弊端便逐漸顯露了出來，已成為民營企業(yè)進一步發(fā)展的絆腳石。其對民營企業(yè)發(fā)展的制約作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1、民營企業(yè)具有一定規(guī)模后，家族制的管理將面臨企業(yè)發(fā)展的方向問題和企業(yè)經(jīng)營管理的權(quán)

9、力劃分問題，一旦出現(xiàn)分歧，將導致企業(yè)原有向心力和凝聚力迅速瓦解。在企業(yè)創(chuàng)立的困難時期，企業(yè)幾乎沒有贏利，在沒在太多利益的干擾下，權(quán)力的行使比較順暢，大家心往～處想，勁往一塊使，使得企業(yè)迅速發(fā)展。但當企業(yè)資產(chǎn)發(fā)展到較大規(guī)模時，原來的一些企業(yè)的“元老” 、“功臣”便可能在巨大的利益面前失去了“風度” ，爭權(quán)奪利的事件便隨之而來，甚至為了某些個人利益不惜對簿公堂，這極大地分散了企業(yè)決策層的精力，使企業(yè)發(fā)展的原始動力在這種不正常的“內(nèi)耗”中喪失殆盡。 2、外來人員在家族制管理體制模式的企業(yè)中很難得到應有的支持，這極大地限制了他們的特長和潛能的充分發(fā)揮。浙江某大型民營企業(yè)中，董事長的3O多位親屬在此工

10、作，其中13位擔任了中高層的領導職務，在這樣一個家族氣息十分濃郁的企業(yè)中，外來的技術人員和管理人員經(jīng)常被那些家族成員認為是“侵略者”、 “掠奪者” 。即使他們擁有先進的生產(chǎn)技術和科學管理方法也很難得到家族領導者的信任。特別是在技術革新和實際管理中，當可能傷及一些家族成員的利益時，他們開展的所有工作都會遇到各種各樣的阻力。想贏得企業(yè)最高決策層的大力支持也由于各種干擾的存在變得異常困難。如此下去，外來人員的積極性和創(chuàng)造性嚴重受挫，他們的特長和潛能難以充分發(fā)揮，給企業(yè)的發(fā)展造成不必要的損失。 3、官僚主義盛行，造成企業(yè)經(jīng)營效率低下。由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的合一，在家族制管理模式的企業(yè)中極其容易形成官僚

11、主義，從而給企業(yè)發(fā)展造成嚴重危害。企業(yè)決策層做出的一些決策，一旦傷及某些個人利益，其實施過程往往不能得到及時順利的完成；在官僚主義盛行的企業(yè)中，來自基層的合理化建議不能引起應有的重視，企業(yè)發(fā)展的種種問題得不到及時解決，造成許多問題被忽視或擱置；獎懲不明，嚴重挫傷了有突出貢獻人員的工作積極性，同時，對造成各種生產(chǎn)事故的人員也不能及時追究責任，使企業(yè)發(fā)展喪失了基本的活力。 4、家族式管理體制缺乏必要的科學決策制度，增大了企業(yè)的經(jīng)營風險。在資本的原始積累過程中，一些私營企業(yè)的成功更多的是依靠幾個所有者的運氣和膽識，在這一過程中隱藏了較大的風險。當企業(yè)具有一定規(guī)模后，原來的這種“拍腦門”的決策方式已

12、無法適應新時期企業(yè)發(fā)展的要求，但家族制的管理層已經(jīng)習慣于這種方式，決策一旦出現(xiàn)偏差，給企業(yè)的打擊經(jīng)常是具有災難性和毀滅性的。5、企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)束縛了企業(yè)的發(fā)展。因為家族企業(yè)的資本主要來自于家族內(nèi)部，通過家族成員的自身積累，其資本總量受到限制，尤其在激烈的市場競爭中，這種融資結(jié)構(gòu)大大地降低了企業(yè)的競爭力，束縛了企業(yè)的進一步發(fā)展。 四、民營企業(yè)家族式管理的升級 民營企業(yè)在發(fā)展壯大以后，普遍面臨著一個兩難的選擇：是繼續(xù)采用家族式管理還是進行現(xiàn)代企業(yè)制度改革?著名經(jīng)濟學家鐘朋榮認為，一個企業(yè)選擇家族管理模式還是現(xiàn)代企業(yè)制度，應考慮五個因素：一是企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模不是很大，憑家族的能力和經(jīng)驗完全可

13、以駕馭，就沒有必要實行兩權(quán)分離，增加代理成本。二是產(chǎn)業(yè)特點。企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中，在這方面做起來輕車熟路，用家族式管理就完全可以。但如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)分散，呈現(xiàn)多元化，家族的力量顯然不夠的，就應該聘請外人。三是對人力資本的依存度。如果依存度小就可以堅持家族式管理。四是外部環(huán)境。一個地區(qū)內(nèi)分工細，企業(yè)不需多元化做大，那么就可以用家族式管理。五是家族對市場的可控性。家族式管理模式如果已經(jīng)嚴重地制約企業(yè)的發(fā)展，就不要死守著家族式不放；有些企業(yè)采用家族式模式效果很好，企業(yè)就不要強求升級。沒有必要為趕時髦而人為地進行現(xiàn)代企業(yè)制度的改造，西方文化是契約文化，東方更強調(diào)關系，這是中國的特點。家族在中國傳統(tǒng)上是文化和社會

14、組織的核心，中國幾千年的家文化正是中國家族化企業(yè)生長的土壤。很多經(jīng)濟學家認為家族企業(yè)不如現(xiàn)代企業(yè)，這是片面的。決策風險、道德風險和權(quán)利交接風險是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)性命攸關的三大風險，而在這方面，家族企業(yè)往往解決的很好。對于決策風險，家族企業(yè)做大后，如引進現(xiàn)代企業(yè)的董事、監(jiān)事制度，并調(diào)動股東積極性，可以較好地解決決策風險。另一方面，在中國目前社會信用極其不發(fā)達的條件下，家族企業(yè)這種緣于族親關系的信任替代了不完善的社會信用。為促進民營企業(yè)的健康發(fā)展，民營企業(yè)的發(fā)展方向可以從家族式管理平穩(wěn)地向?qū)I(yè)化管理過渡。什么是專業(yè)化管理?這里作一個狹隘的理解，即企業(yè)的管理人員是由受過專門的企業(yè)管理或經(jīng)濟管理專業(yè)訓練的人士

15、擔任，由具有管理、技術、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè)，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式?；谶@個概念，我們認為，家族式管理和專業(yè)化管理是并行不悖的，并且可以通過三條途徑實現(xiàn)家族式管理向?qū)I(yè)化管理的過渡：(1)使家族成員專業(yè)化；(2)將企業(yè)現(xiàn)有非家族專業(yè)人員家族化；(3)招攬外來專業(yè)經(jīng)理人員。這三條專化途徑都是可以選擇的。也就是說，一個企業(yè)實行專業(yè)化管理，并不等于說，它必然由非家族成員擔任經(jīng)理。一個企業(yè)是否采取專業(yè)化管理，主要取決于管理者是否擁有管理能力和經(jīng)驗。因此，專業(yè)化管理與家族式管理之間并不必然沖突。同時，對家族企業(yè)進行改革，將現(xiàn)代企業(yè)制度引入家族制，將二者有機結(jié)合

16、起來，即保留家族制，又淡化和提高家族制。(1)實現(xiàn)資本的社會化。家族式管理下，公司的產(chǎn)權(quán)通常是封閉的。家族持有股權(quán)，既不愿外界來參股，也不打算走產(chǎn)權(quán)多元化的道路。有時，為了不讓外界了解公司的經(jīng)營狀況與股權(quán)狀況，公司連銀行融資方式也拒絕，這更加阻礙了公司的發(fā)展。資本社會化就是要打破家族所有制的藩籬，引進外部股東，實現(xiàn)自然人產(chǎn)權(quán)制度向法人產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)變。資本社會化可以有多種途徑：①讓企業(yè)經(jīng)營管理人員、技術骨干等企業(yè)員工購買企業(yè)股份，或者對作出突出貢獻的員工獎勵企業(yè)股份，或者對高層經(jīng)營管理人員實現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運共同體；② 吸收外部投資入股，加盟到企業(yè)股東的

17、行列；③通過與其他企業(yè)合資合作、合并、兼并等形式，或者與其他企業(yè)形成企業(yè)集團實現(xiàn)資本社會化；④企業(yè)上市也是實現(xiàn)資本社會化的一個重要方式。 (2)實現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化。公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是指嚴格按照<公司法>的精神來運作，重視制度的力量。從理性的高度真正避免隨意管理，實現(xiàn)“人治” 向“法治” 的轉(zhuǎn)變。希望集團的成功經(jīng)驗是，決策者們一開始就嚴格把關，除了高素質(zhì)的四兄弟參與董事會、總部管理外，只允許家族中一些有大專以上學歷的人在企業(yè)工作。在1997年產(chǎn)權(quán)明晰前，四兄弟的夫人們都不許干政。對于文化低的親戚，寧可每月發(fā)幾百元生活費將其養(yǎng)起來，也不許在集團內(nèi)部企業(yè)工作。同時，要注重發(fā)揮董事會、監(jiān)事會

18、等決策機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)的作用，杜絕表面上重視這些機構(gòu)，實際上把它們作為“擺設”和“橡皮圖章”。希望集團的經(jīng)驗對民營企業(yè)具有很好的借鑒作用。 參考文獻： l 1 l周陽敏等，現(xiàn)代企業(yè)的后家族管理，武漢交通大 學科技大學學報社會科學版，2000．12 l2l盧現(xiàn)祥，論華人企業(yè)的家族制管理與傳統(tǒng)文化的 關系。道德與文明，2000．1 I 3I陳高升，家族制管理：私營企業(yè)發(fā)展的絆腳石， 中國中小企業(yè)，1998．8 I4I曹德駿，家族企業(yè)研究的幾個理論問題，財經(jīng)科 學2002，6 l 5 l毛三元，當代中國私營經(jīng)濟，武漢出版社，1999年版 I6I劉小玄， 中國企業(yè)發(fā)展報告(1999—2ooo) ，社 會科學出版社，2001年