組織行為學(xué)視角加強(qiáng)萬福生科內(nèi)部控制的建議 內(nèi)部控制 視角 行為學(xué) 組織 建議

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1、組織行為學(xué)視角加強(qiáng)萬福生科內(nèi)部控制的建議 內(nèi)部控制 視角 行為學(xué) 組織 建議 組織行為學(xué)視角加強(qiáng)萬福生科內(nèi)部控制的建議 本文關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制，視角，行為學(xué)，組織，建議 組織行為學(xué)視角加強(qiáng)萬福生科內(nèi)部控制的建議 本文簡(jiǎn)介：5基于組織行為學(xué)理論加強(qiáng)萬福生科內(nèi)部控制的建議　　5.1重視組織行為學(xué)思想的引入?！　‰S著人們對(duì)企業(yè)管理的發(fā)展理念的認(rèn)識(shí)，從重視.客體因素逐漸轉(zhuǎn)向重視.主體因素，管理理念和方式也悄然進(jìn)行著從物質(zhì)化、制度化管理到人性化管理的變化，即為將關(guān)注點(diǎn)從曾經(jīng)的制度設(shè)計(jì)，部門設(shè)置過渡到了組織中個(gè)體行為特征、思 組織行為學(xué)視角加強(qiáng)萬福生科內(nèi)部控制的建議 本文內(nèi)容： 　　

2、5 基于組織行為學(xué)理論加強(qiáng)萬福生科內(nèi)部控制的建議 　　5.1 重視組織行為學(xué)思想的引入。 　　隨著人們對(duì)企業(yè)管理的發(fā)展理念的認(rèn)識(shí)，從重視.客體因素逐漸轉(zhuǎn)向重視.主體因素，管理理念和方式也悄然進(jìn)行著從物質(zhì)化、制度化管理到人性化管理的變化，即為將關(guān)注點(diǎn)從曾經(jīng)的制度設(shè)計(jì)，部門設(shè)置過渡到了組織中個(gè)體行為特征、思想狀態(tài)上。將組織行為學(xué)思想融入內(nèi)部控制的每一個(gè)環(huán)節(jié)，將員工的價(jià)值觀和能力作為主要影響因素予以關(guān)注。 　　組織行為學(xué)理論是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具，它不僅代表著一個(gè)企業(yè)的思想狀態(tài)，更是一種方法論，它幫助企業(yè)建立一個(gè)激勵(lì)、監(jiān)督員工的方法體系，以最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。基于組織

3、行為理論，構(gòu)建合理的內(nèi)部控制體系要關(guān)注個(gè)體、群體、組織三種層級(jí)的行為特征。鼓勵(lì)員工創(chuàng)新性工作，最大限度發(fā)揮自身能力，創(chuàng)建高效率的團(tuán)隊(duì)，從而不僅激勵(lì)了個(gè)體的成長(zhǎng)，群體的和諧合作，更使組織能效不斷擴(kuò)大，達(dá)到一種健康可持續(xù)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。 　　5.2 構(gòu)建有生命力的組織文化。 　　組織文化是一個(gè)組織內(nèi)部的獨(dú)特思想意識(shí)，它被其成員所認(rèn)同和共享，它源于長(zhǎng)期的組織活動(dòng)，而表現(xiàn)在具體的組織行為中。組織文化經(jīng)由思想意識(shí)的灌輸和吸收，內(nèi)化地引導(dǎo)組織中個(gè)體的行為模式，由此實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的各項(xiàng)目標(biāo)，是一種柔性的、具有內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力的內(nèi)部控制模式?；谌f福生科形式化的企業(yè)文化，在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：

4、 　?。?） 組織文化的中心思想一定要真實(shí)而積極。萬福生科應(yīng)建立企業(yè)清晰的核心價(jià)值體系，讓員工理解重點(diǎn)的部分，掌握了核心價(jià)值才能為之奮斗。 　?。?） 要重視員工的價(jià)值觀、道德品質(zhì)。萬福生科招聘選拔員工時(shí)，在能力之外也應(yīng)關(guān)注員工的人生觀、價(jià)值觀和職業(yè)道德水平。任何員工的個(gè)人經(jīng)歷和教育背景都不同，所以每個(gè)人的個(gè)性和思想都不同，這就會(huì)影響他們對(duì)待工作，對(duì)待組織的態(tài)度，即對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和對(duì)工作的責(zé)任感。 　　（3） 宣傳和貫徹企業(yè)文化的引導(dǎo)和凝聚作用，使員工將個(gè)人行為緊緊的同企業(yè)發(fā)展聯(lián)系到了一起，使他們認(rèn)識(shí)到自己與萬福生科是命運(yùn)共同體，這樣就為組織文化的鞏固打下堅(jiān)實(shí)的保證，并且也使

5、組織及其成員擰成一股繩，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)努力工作。 　　（4） 組織文化不是一成不變的，它在不斷的沖突和矛盾中發(fā)展進(jìn)步，故而企業(yè)必須要不斷地修正組織文化。在了解自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，吸取財(cái)務(wù)造假案的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，重視企業(yè)文化建設(shè)，關(guān)注企業(yè)文化推行后企業(yè)內(nèi)部工作效率和經(jīng)營(yíng)成果。原始設(shè)定的組織文化不存在太大問題，只是在實(shí)際操作中需要不斷應(yīng)用和調(diào)試。 　　5.3 完善公司治理結(jié)構(gòu)。 　　5.3.1 完善組織結(jié)構(gòu)配合內(nèi)部控制建設(shè)。 　　如果說組織文化是一個(gè)企業(yè)的神經(jīng)和血液的話，那么組織結(jié)構(gòu)就是企業(yè)的肌肉和骨骼。現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織效率勝于資源配置效率，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制制度建立

6、與完善的一個(gè)重要內(nèi)容，一個(gè)好的企業(yè)內(nèi)控制度需要一個(gè)與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。萬福生科是直線型組織結(jié)構(gòu)與委員會(huì)相結(jié)合的組織架構(gòu)，其缺點(diǎn)是集權(quán)現(xiàn)象突出，權(quán)力集中在最高管理者身上，委員會(huì)責(zé)任分散、議而不決、存在少數(shù)人專制。組織行為學(xué)理論認(rèn)為企業(yè)應(yīng)做到集權(quán)分權(quán)合理，以致權(quán)利和責(zé)任對(duì)等。另外要建立反舞弊機(jī)制以及投訴和舉報(bào)人保護(hù)制度等。積極解決股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層和其他利益相關(guān)者之間的內(nèi)部控制信息不對(duì)稱、知識(shí)不對(duì)稱和意識(shí)不對(duì)稱的問題，形成有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和股東及所有的利益相關(guān)者其利益最優(yōu)化的內(nèi)部控制制度。萬福生科應(yīng)根據(jù)公司實(shí)際情況和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，合理劃分各職能部門職責(zé)及崗位責(zé)任，并根據(jù)不相容職務(wù)相

7、分離的原則，建立分工明確、職能健全清晰的內(nèi)部管理職能部門，形成分工明確、互相配合、相互制衡的工作機(jī)制，保障了控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　　5.3.2 優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。 　　萬福生科存在一股獨(dú)大和流通股過于分散的問題，使得龔永福夫婦獨(dú)攬控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)等大權(quán)于一身。針對(duì)這一問題公司應(yīng)該積極推行多元化持股，引入機(jī)構(gòu)投資者，逐步降低大股東的持股比例，增加機(jī)構(gòu)持股、.公眾持股比例，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化、股權(quán)分散、大股東相互制衡的局面，建立有利害關(guān)系的股東的表決權(quán)除權(quán)制度，以防大股東濫用其表決權(quán)。 　　5.3.3 加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)獨(dú)立性，強(qiáng)化獨(dú)立董事監(jiān)管作用。 　　完善萬福生科的監(jiān)事會(huì)職能，

8、首先要保證其監(jiān)事的能力，監(jiān)事會(huì)成員的選擇應(yīng)保證其獨(dú)立性，獨(dú)立于董事會(huì)和經(jīng)理層，監(jiān)事會(huì)成員不應(yīng)兼任任何不利于其獨(dú)立性的職務(wù)。第二，要提高監(jiān)事人員的工作動(dòng)力，即給予監(jiān)事人員與勞動(dòng)對(duì)等的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。第三，為了加強(qiáng)監(jiān)督效果，應(yīng)增加足夠的外部監(jiān)督。最后，監(jiān)事會(huì)成員應(yīng)具有足夠的專業(yè)水平、經(jīng)驗(yàn)和能力。 　　在優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的過程中，獨(dú)立董事制度的建立是至關(guān)重要的一環(huán)。萬福生科董事會(huì)中的三位獨(dú)立董事分別來自會(huì)計(jì)師事務(wù)所和高校，必然具備相應(yīng)的專業(yè)素養(yǎng)和能力。但是萬福生科能夠在漫長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)持續(xù)不斷地財(cái)務(wù)造假，原因之一就是獨(dú)立董事職能的嚴(yán)重缺失。保持獨(dú)立董事的獨(dú)立性和專業(yè)性，由大股東提名、董事會(huì)討論決定

9、獨(dú)立董事名單的機(jī)制，可以適當(dāng)改變?yōu)橛芍行」蓶|提名、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)共同討論通過的機(jī)制。同時(shí)，可以改變目前獨(dú)立董事薪酬結(jié)構(gòu)單一的現(xiàn)狀，建立獨(dú)立董事薪酬與公司業(yè)績(jī)相銜接的薪酬制度等激勵(lì)機(jī)制，使獨(dú)立董事的利益與企業(yè)價(jià)值的提升保持一致。第三，獨(dú)立董事要明確其監(jiān)管職責(zé)和范圍，以及對(duì)公司承擔(dān)的提醒與警示風(fēng)險(xiǎn)義務(wù)，明確其任何不盡責(zé)的行為都會(huì)受到法律的追究和.公眾的譴責(zé)。 　　5.3.4 加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)建設(shè)。 　　企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)制度的建設(shè)，有利于內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。萬福生科在形式上是有內(nèi)部審計(jì)部門的，但是該部門有名無實(shí)，內(nèi)審人員較少，并且并不具有應(yīng)有的專業(yè)素養(yǎng)，不能完成內(nèi)部審計(jì)的工作，這樣的內(nèi)

10、部審計(jì)部門不能幫助萬福生科完成內(nèi)部控制任務(wù)。因此公司應(yīng)該增加內(nèi)部審計(jì)人員數(shù)量，規(guī)范從業(yè)人員的職業(yè)道德行為，嚴(yán)肅審計(jì)紀(jì)律，保持審計(jì)工作的獨(dú)立性和客觀性，全面應(yīng)用內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督效力。審計(jì)人員應(yīng)具備相應(yīng)的專業(yè)業(yè)務(wù)的知識(shí)，應(yīng)不斷提升他們的業(yè)務(wù)完成能力，并在工作中嚴(yán)守職業(yè)道德規(guī)范，保證審計(jì)工作的完成水平。 　　5.4 建立合理的激勵(lì)制度。 　　組織行為學(xué)理論中個(gè)體行為是被動(dòng)機(jī)支配的，需要引發(fā)動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)指示行為、維持行為同時(shí)引導(dǎo)行為去滿足這種需要。 　　需要是指客觀的刺激作用于人的大腦引起的個(gè)體缺乏某種東西的狀態(tài)。如果人的某一需求沒有被滿足，心理狀態(tài)會(huì)失衡，會(huì)出現(xiàn)緊張和焦慮的情形，緊張和

11、焦慮會(huì)引導(dǎo)個(gè)體做出某一動(dòng)作，這就是動(dòng)機(jī)的由來。個(gè)體的行為是由動(dòng)機(jī)決定的，行為總是直接或間接、自覺或不自覺地為了使某一需求的得到滿足而發(fā)生。但行為的結(jié)局可能是實(shí)現(xiàn)了目的，滿足了需求，在新的刺激下，又產(chǎn)生新的需求。也可能是沒有實(shí)現(xiàn)目的產(chǎn)生挫折感，從而采取建設(shè)性行為或破壞性行為。如果企業(yè)能夠激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，滿足員工的需求，并使他們看到滿足需求的可能性，那么企業(yè)就可以激勵(lì)員工的行為。組織行為學(xué)理論經(jīng)過大量的調(diào)查和研究，產(chǎn)生了許多激勵(lì)理論，如需要理論、雙因素理論、目標(biāo)設(shè)置理論、公平理論和期望理論等等。下面介紹兩種理論。 　?。?） 需要層次理論。 　　需要理論中包括著名的馬斯洛的需要層次理論

12、、克萊頓愛爾德弗的 ERG理論。需要層次理論將人的需要分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、.需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。這五種需要由低級(jí)的需要開始逐漸發(fā)展到高級(jí)的需要，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰@得滿足后，較高一層次的需要就占據(jù)了主導(dǎo)地位，成為驅(qū)動(dòng)人的行為的主要?jiǎng)恿?。了解了他的需要層次就可以有針?duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。 　?。?） 雙因素理論。 　　雙因素理論由美國(guó)學(xué)者赫茨伯格（Herzberg）提出。他認(rèn)為可以將人的需要分為兩種：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素僅僅能消除人的不滿情緒，但不能使人們滿足，保健因素包括薪酬、安全的工作環(huán)境等。激勵(lì)因素卻能使人感到滿足而快樂，激勵(lì)因素包括個(gè)人的發(fā)展得以滿足，受

13、到他人的信任，領(lǐng)導(dǎo)的肯定等。 　　運(yùn)用雙因素理論改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)工作的擴(kuò)大化和豐富化以及彈性工時(shí)。 　　結(jié)合上述理論，萬福生科應(yīng)該在目標(biāo)管理、參與決策、工作設(shè)計(jì)、教育和培訓(xùn)和合理的工作福利制度等方面采取積極的激勵(lì)制度。 　　首先，萬福生科要建立完善、科學(xué)的人力資源制度，確定選人用人的標(biāo)準(zhǔn)，并按照標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行。同時(shí)應(yīng)對(duì)各崗位員工定期考核，確定員工對(duì)相應(yīng)崗位的職業(yè)勝任能力和職業(yè)操守。 　　其次，定期考核員工后，客觀評(píng)價(jià)員工。根據(jù)結(jié)論及時(shí)開展培訓(xùn)和組織文化教育。如果組織目標(biāo)或環(huán)境有所變化，要及時(shí)幫助員工調(diào)整適應(yīng)。根據(jù)績(jī)效考核合理給予晉升和獎(jiǎng)金，對(duì)于違反內(nèi)控制度的行為也要嚴(yán)肅處理。 　　最后，加強(qiáng)關(guān)鍵崗位控制。財(cái)務(wù)部門的重點(diǎn)崗位應(yīng)予以關(guān)注，同時(shí)設(shè)計(jì)合理的崗位輪換制度，涉及組織重要信息的關(guān)鍵崗位員工應(yīng)具有良好的職業(yè)道德修養(yǎng)。 返回本篇論文導(dǎo)航 《組織行為學(xué)視角加強(qiáng)萬福生科內(nèi)部控制的建議》