重慶大學工程項目管理課件

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工程項目管理,主講  曹小琳   重慶大學建設管理與房地產學院,Project    Management,2,項目管理產生于第二次世界大戰(zhàn)期間，它作為一門學科和一種特定的管理方法最早起源于美國;    早期，美國將項目管理應用于大型軍事項目、航天工程與開發(fā)工業(yè)等項目上，如：曼哈頓原子計劃、北極星導彈計劃、阿波羅宇宙飛船載人登月計劃及石油化工系統(tǒng)中。,,項目管理學科產生的背景  -1,緒  論,3,20世紀50年代，美國洲際導彈等一系列大型軍事項目的實施，客觀上要求新的組織和管理方法，  促使項目管理思想的萌芽產生；,4,,到了20世紀50年代，隨著社會生產力的高速發(fā)展，大型及特大型項目越來越多，需要高水平的管理手段和方法，項目管理伴隨著實施和管理大型項目的需要得到了迅猛發(fā)展，目前已廣泛應用于許多領域。       20世紀60年代，項目管理思想引入歐洲，開始廣泛的理論研究和實踐探索；,項目管理學科產生的背景-2,5,項目管理學科產生的背景-3,20世紀70年代，項目管理的方法和技術經歷了一個不斷細化、完善和提煉的過程，項目管理主要集中于職業(yè)化發(fā)展，專業(yè)化的項目管理咨詢公司出現(xiàn)并蓬勃發(fā)展； 20世紀80年代，項目管理作為一門學科日趨成熟，世界各國的專業(yè)學會、協(xié)會相繼形成，推動了PM的職業(yè)化進程。,6,項目管理學科產生的背景- 4,20世紀60年代起，兩大國際性項目管理協(xié)會先后建立： 以歐洲國家為主的國際項目管理學協(xié)會（International  Project  Management Association 簡稱IPMA） 美國項目管理協(xié)會（Project  Management Institute簡稱PMI，創(chuàng)建于1969年；現(xiàn)有會員50，000人左右； ） PMI于1984年制定了項目管理知識體系指南（A Guide to the Project     Management Body of Knowledge，簡稱PMBOK)，嘗試建立全球   性的項目管理標準。PMBOK于1987年和1996年進行了兩次修訂。 ISO以PMBOK為框架，制定了ISO10006標準。 PMI 網址：http://www.pmi.org 隨后各國也相繼成立了項目管理協(xié)會，他們?yōu)橥苿禹椖抗芾淼陌l(fā)展作出了卓越的貢獻。,7,目前在美國、加拿大及歐洲，幾乎所有大學都開設有 項目管理課程;項目管理不僅是一個研究方向、一門學科，已經成為一種專業(yè)、一個社會職業(yè)(PMP:Project Management Professional，項目管理專業(yè)人員資格),現(xiàn)在已經成為美國的一個優(yōu)選職業(yè)，美國著名雜志“財富”預測，項目經理、項目管理師、項目管理人員等將成為21世紀年輕人首選的職業(yè)。    目前，在政府、軍界、工商界、工程建設、金融、法律、化工以及其它許多領域，項目管理都在廣泛地被應用，這些作法使項目管理成為當今管理的理論界和各個應用領域中的流行時尚。,8,項目管理能夠在發(fā)達國家得到如此厚愛，除了它已經有40余年的歷史，已被相當多的人所熟悉之外，更是由于近年來世界經濟正從工業(yè)經濟向知識經濟轉變，人類社會正在進入一個快速變化的知識經濟時代，從知識到效益的轉化主要依賴于項目來實現(xiàn),可以說，項目是知識經濟的伴侶,知識經濟為項目管理搭起了新的表演舞臺，知識經濟時代將是項目管理蓬勃發(fā)展的時代！,9,工程建設項目是最普遍、最典型、最為重要的項目類型，項目管理的手段和方法在工程建設領域有著廣闊的應用空間;項目管理在工程建設項目中的具體應用，為加速我國工程建設管理現(xiàn)代化步伐將起著巨大的推動作用。,,10,第一章 工程項目管理概論,11,什么是項目？,12,§1-1 項目及其特征,一、項目定義        1、項目是要在一定時間、在預算規(guī)定范圍內， 達到預定質量水平的一項一次性任務。 （中國工業(yè)科技管理大連培訓中心“項目管理”）  2、項目是指在總體上符合如條件的唯一性任務：     具有一定的目標;     具有時間、財務、人力和其他限制條件;     具有專門的組織。（德國國家標準DLN69901）,13,3、項目是為創(chuàng)造獨特產品、服務或結果而進行的一次性努力。（美國 PMBOK： Project Management Body Of Knowledge） 4、項目是一個特殊的將被完成的有限任務。它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。   (C—PMBOK：Chinese—Project Management Body Of Knowledge）   綜上所述項目可定義如下：,,項目是作為管理對象，在一定約束條件下 （時間、資源、質量標準）完成的，具有明確目 標的一次性任務。,14,二、項目的特征,一次性 具有明確的目標（成果性目標和約束性目標） 具有特定的生命期 整體性 成果的不可挽回性（不可逆轉性）,15,項目基本特征,整體性,一定的約束條件,一次性,一定的生命期,,,,,項目基本特征,項目的基本特征,16,項目的生命期（以工程項目為例）,17,三、 項目的分類,目的：有針對性地進行項目管理，提高完成 任務的水平，項目可以從不同角度進行分類：                                                           大項目 按項目規(guī)模分                   中等項目                                                   小項目                                                                                                                       復雜項目 按項目復雜程度分                                                                                       簡單項目,,,,,,,,,,（不同國家，不同行業(yè)有不同的標準）,18,按項目的結果分                  產品                                                            服務,工業(yè)項目                                                 農業(yè)項目                                                 投資項目 按專業(yè)分類                建設項目                                                 教育項目                                                 社會項目                                                 科研項目,,,,,,,,,,,,19,四、項目管理,項目管理是為使項目取得成功所進行的全過程、全面的策劃、組織、控制、協(xié)調與監(jiān)督。,20,90年代以來我國每年項目投資超過萬億； 目前，每年執(zhí)行的項目費用:  數(shù)萬億元； 我國每年建設項目數(shù)量：大于20萬個； 99年全社會固定資產投資超過3萬億，且逐年增長； 2002年全國固定資產投資首破4萬億       (為4.32萬億,比2001年增長16.1%,為1996年以來的最高增速),四、 國民經濟與項目,,21,城市發(fā)展中的項目— 一個項目洽談會,京港洽談中北京項目投資 北京帶到香港的基礎設施建設項目 軌道交通系統(tǒng)： 項目數(shù)：7項 總投資：35.4億  美圓 高速公路系統(tǒng)： 項目數(shù)：8項 總投資：31.42億 美圓 總計：66.82億 美圓（約600億人民幣） *** 數(shù)據來源 2000/11/04 北京青年報第二版,,22,舉世矚目的三峽總投資2000多個億！,23,西氣東輸工程建設投資估計1200個億！,24,國家大劇院投資估算50多個億,25,據有關數(shù)據統(tǒng)計表明，我國1998年以來到2001年基礎建設投資超過7500億！,據有關資料表明，2001年我國公路建設 投資達到了2400億！,26,重慶市：,重慶“十五”期間基礎設施及房地產擬投資6000億元; 重慶市計劃在2010年前啟動300個重大項目，總投資將達8700億元，預計： 今年底建成38個，96個項目將在2005年前開工建設， 到2007年將累計完工投入使用項目為77個，此速度比原計劃提速了5年。 近6年來，重慶市已投資1100億元建成重大項目120個以上，該投資對重慶市經濟增長的貢獻率在60%以上。,27,2003年11月20日舉行的“渝港滬三地投資論壇”,重慶市拋出八千多億投資需求      黃奇帆副市長說：現(xiàn)在的重慶就象90年代初的上海，正處于投資需求最旺盛時期，重慶市正發(fā)生翻天覆地的變化，他列舉了2010年前重慶5大投資熱點：,28,交通：          到2010年前重慶市交通投資將達到2000多億：   1、 要建成2000KM高速公路總投資需要1000億（5000萬/KM）              目前重慶僅有高速公路400KM，比全國及四川都低40%左右， 今年將完工200KM，達到600KM，等2000KM建好后我市將達到人均0.66KM/萬人，將高于其它地區(qū)。    2、要建成3000KM高等級公路，總投資需要1000多億  電站和電網建設總投資將達到1000多億 城市建設需1000多億， （城市基礎設施建設，自來水管網改造、污水處理、垃圾處理等，主城區(qū)由現(xiàn)在的300M2擴展到600M2） 房地產開發(fā)在未來7年將投入4000多億,29,第二節(jié) 工程項目及其特征 Construction Project Management,30,一、工程項目定義,工程項目是最普遍、最典型、最為重要的項目類型，它是一種既有投資行為又有建設行為的項目決策與實施活動，是工程建設的產成品，亦是PM的重點。工程項目具有特定的對象，它以形成固定資產為目的，由建筑、工器具、設備購置、安裝、技術改造活動以及與此相聯(lián)系的其他工作構成。它是以實物形態(tài)表示的具體項目，如修建一幢大樓、一座電站、鋪設輸油管道等。       工程項目可能是一個獨立的單體工程，也可能是作為一個系統(tǒng)的群體工程。,31,工程項目定義：,工程項目是指為達到預期的目標，投入一定的資本，在一定的約束條件下，經過決策與實施的必要程序從而形成固定資產的一次性事業(yè)。 工程項目是在一個總體設計及總概算范圍內，由一個或者若干個互有聯(lián)系的單項工程組成的，建設中實行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理的投資建設工程。,32,項目基本特征,單件性,一定的約束條件,一次性,一定的生命期,,,,,項目基本特征,二、工程（建設）項目的特點,33,工程（建設）項目除具有一般項目的特征外，還有比一般項目更獨特的特征：,產品固定（地理位置使用功能等）、 生產的流動性 生產的露天性 建設周期長 耐用期限長 整體功能強、 協(xié)作性強,34,現(xiàn)代工程（建設）項目的特征,建設規(guī)模日趨龐大 組成結構日趨復雜化、多樣化（見后圖） 技術密集性（新知識、新工藝要求，技術復雜、新穎） 資金密集性 商務糾紛紛繁（某城市地鐵業(yè)主簽訂四千多份合同） 與環(huán)境相關性日趨密切 工程風險日趨增大（受多目標限制，如時間、資金、環(huán)境等）,35,左；吉隆坡世界 第一雙塔   右：上海.金茂大廈,圖為超高層建筑,36,13層觀光城堡可環(huán)視整個柏林城,37,三、工程項目分類,工程項目種類繁多，為適應科學管理的需要，可從不同角度進行分類：                                                                                                               建筑工程項目                                                             公路工程項目                                                                               .   .    .                                                                    水電工程項目                                 （建設部將其按專業(yè)劃分為33種類型 ）,38,建設項目                                                                           設計項目                                                                     施工項目                                                                                .    .    .                                                                           工程咨詢項目                                                                 國家預算內撥款                                                           國內貸款                                                                 利用外資                                                                自籌及其它                                                                 BOT,,,,,,,,,,,,按管理者不同劃分,,按投資來源分,,,39,新建項目                                                   擴建項目                                                                                                            改建項目                                                   恢復項目                                                                       遷建項目 還可以按照經濟類型分、按建設規(guī)模等等劃分,,,,,,,按建設性質分,,,按行業(yè)性質和特點分,,,,,,競爭性項目,基礎性項目,公益性項目,40,四、工程(建設)項目的生命期,工程項目的生命期是指一個工程項目由籌劃立項開始，直到項目竣工投產，收回投資，達到預期目標的整個過程。 按照項目自身的運動規(guī)律，工程項目將經歷：投資前期、投資時期（投資建設期）、生產運行期，（見后）每一個時期又可以分為若干階段。,41,工程(建設)項目的生命期,,時間,42,⑦,項目運行,,7,,43,五、工程項目建設程序       是指一個建設項目從策劃、選擇、評估、決策、設計、施工到竣工驗收、投入生產或交付使用的整個建設過程中，各項工作必須遵循的先后順序和相互關系。      建設程序是工程建設項目的技術經濟規(guī)律的要求, 也是由工程項目的特點決定的，是工程建設過程客觀規(guī)律的反映，是工程項目科學決策和順利進行的重要保證.,44,世界各國在工程項目建設程序上可能存在某些差異,但按照工程項目發(fā)展的內在規(guī)律，投資建設一個工程項目均要經過投資決策和建設實施兩個發(fā)展時期,又可將兩個時期分為若干階段，其間有嚴格的先后次序，可以進行合理的交叉，但不能任意顛倒次序。 我國將工程項目的建設程序分為六個階段:,45,項目建議書,可行性研究,設計工作,建設準備,建設施工,生產準備,竣工驗收,交付使用,,,,,,,,工程項目建設程序,項目建議書階段,,,,,,,設計階段,建設準備階段,,,建設施工階段,,,,可行性研究階段,,,,竣工驗收交 付使用階段,46,六、世界銀行貸款項目的建設周期,項目選定  Progect Identification                    項目準備 Progect Preparation                     項目評估 Progect Appraisal                      項目談判 Progect Negotiation                  項目執(zhí)行與監(jiān)督 Progect Execution Supervision                       項目的后評價Progect Post-Evaluation,47,七、工程項目建設各階段工作內容,1、項目建議書階段 項目提出的必要性和依據 產品方案、擬建規(guī)模和建設地點的初步設想 資源情況、建設條件、協(xié)作關系的初步分析 投資估算和資金籌措設想 項目的進度安排 經濟效益和社會效益的估計,48,2、可行性研究階段,進行市場研究，以解決項目建設的必要性問題。 進行工藝技術方案的研究，以解決項目建設的技術可能性問題。 進行財務和經濟分析，以解決項目建設的合理性問題。 凡經可行性研究未通過的項目，不得進行下一步 工作。,49,工業(yè)建設項目的可行性研究報告主要內容,項目概況綜述（提出背景、建設必要性、研究依據等） 市場需求預測和擬建規(guī)模、產品方案等 資源及共用設施情況 選址（地區(qū)、地點）方案與建設條件 設計方案及協(xié)作配套工程 資源、原材料及共用設施情況 環(huán)境保護 企業(yè)組織、勞動定員、人員培訓 建設工期實施進度 投資估算、資金籌措方式 項目的經濟評價和社會評價,50,3、設計工作階段,初步設計—編制項目總概算 技術設計—修正項目總概算 施工圖設計—項目施工圖預算,51,4、建設準備階段,征地、拆遷和場地平整 完成施工用水、電、路等工作 組織設備、材料訂貨 準備必要的施工圖紙 組織施工招標，擇優(yōu)選定施工單位,52,5、建設實施階段 本階段的主要任務是將“藍圖”變成工程項目實體，實現(xiàn)投 資決策意圖。在這一階段，通過施工，在規(guī)定的范圍、 工期、費用、質量內，按設計要求高效率地實現(xiàn)工程項 目目標。本階段在工程項目建設周期中工作量最大，投 入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最 大。 6、工程項目竣工驗收和總結評價階段                本階段應完成工程項目的聯(lián)動試車、試生產、竣工驗收、總結評價。,NO.2,2.27,53,1 - 3 工程項目管理,一、定義  工程項目管理是指應用項目管理的理論、觀點、 方法，對工程建設項目的決策和實施的全過程進行 全面的管理。  從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃 （PP）和項目控制（PC）以達到項目的費用目標 （投資、成本目標）、質量目標和進度目標。,PM = PP + PC,54,工程項目管理的時間范疇,,55,提出問題,規(guī)  劃,決  策,實  施,檢  查,- 提出解決問題的多個可能的方案 - 對可能方案進行比較,- 從多方案中選擇,- 執(zhí)行決策,- 決策是否執(zhí)行 - 決策執(zhí)行效果,如發(fā)現(xiàn)新的問題,管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程,二、工程項目管理的過程,56,三、工程項目管理的目標系統(tǒng) PM采用嚴格的目標管理  ( Management   By   Objectives )方法。 1、工程項目管理的基本目標 有三個最主要的方面：進度（工期）、質量（功能）、費用（投資、成本）,57,2、工程項目管理目標系統(tǒng)的特征,三個目標共同構成項目管理的目標系統(tǒng)，三者間互相聯(lián)系、互相影響，即對立又統(tǒng)一 （見后圖） 三個目標在項目的策劃、設計、計劃過程中均經歷由總體到具體，由概念到實施，由粗到細的過程，形成一個控制體系。 工程項目管理必須保證三個目標結構的均衡性、合理性，力求到達到目標系統(tǒng)的整體優(yōu)化。,58,投資目標、進度目標和質量目標的關系,59,投資、進度、質量三者之間的關系,,,,,,,投資,進度,質量,,好,,高,,快,o,X,Z,Y,60,61,長江三峽工程的目標系統(tǒng),62,例：長江三峽工程的目標系統(tǒng),三峽工程是一個具有防洪、發(fā)電、航運等綜合效益的巨型水利樞紐工程，它可以利用長江豐富的水資源獲得巨大清潔的電力，可以緩解長江中下游地區(qū)的洪水災害，改善川江航道，為移民城市帶來發(fā)展機遇，為西部發(fā)展做出重大貢獻。樞紐工程主要組成部分：   攔河大壩--高181M的混凝土重力大壩   水電站  ---裝機26臺的電站廠房總裝機容量: 18200MW    通航建筑物--雙線連續(xù)五級船閘、垂直升降機、臨時船閘及上、下游引航道組成可通過萬噸級船隊。 。,63,長江三峽工程管理目標,64,,費用（投資、成本）控制 進度控制 質量控制 合同管理 信息管理 組織協(xié)調,四、工程項目管理的主要任務,65,工程項目實施階段（PM）的任務,工程項目實施階段管理系統(tǒng),66,工程項目實施階段管理的任務(30項),NO.3--3.1,67,五、 工程項目管理與企業(yè)管理,工程項目管理與企業(yè)管理同屬于管理活動的范疇，但兩 者有明顯的區(qū)別： 管理對象不同 管理目標不同 運行規(guī)律不同 管理內容不同 實施的主體不同,68,中國PM的實踐古來有之，源遠流長 中國從20世紀80年代開始接觸PM方法（由國外引入） 世界銀行貸款項目對中國建筑業(yè)體制的強烈沖擊。     1980年，世界銀行規(guī)定：發(fā)展中國家的世界銀行貸款   項目必須委托國外項目管理咨詢公司進行管理。隨后，   亞洲開發(fā)銀行、德國復興銀行也作出類似規(guī)定。          魯布格水電站項目中的引水工程是利用世界銀行貸款        項目，它在84年首先采用國際招標和開展PM，大大縮短       了工期，降低了項目的造價，取得明顯的經濟效益。PM       在工程中的成功運用給我國 投資建設領域帶來很大沖擊。,§1-4  工程項目管理的發(fā)展,69,1983年5月，國家計委通過“大中型項目前期項目經理 負責制”；   1984年，企業(yè)組織整頓，任命建筑企業(yè)項目經理；   1987年，建設部推行在魯布革水電站項目中取得極大    成功的“項目法施工”；         1987國家計委等五個政府有關部門聯(lián)合發(fā)出通知決定          在建設項目和一批企業(yè)中試點采用PM方法      1988年，建設部開始推行建設監(jiān)理制度。       1991年建設部提出把工程建設領域PM試點轉變?yōu)槿嫱茝V,中國工程項目管理的發(fā)展,70,目前，PM已發(fā)展成一門較完整的獨立學科，并已逐漸成為一個專業(yè)，一個社會職業(yè)，隨項目管理逐步分工細化，形成了一系列項目管理的專門職業(yè)，例如專業(yè)項目經理、監(jiān)理工程師、造價工程師、建造師、投資咨詢工程師等。     隨著現(xiàn)代項目管理制度的推行中國工程建設領域也進行了一系列體制改革。,71,§1-5  我國工程項目管理組織沿革,一、項目管理模式 1、 獨立籌建處（建設單位自籌自管）,,建設單位,設計單位,施工單位,供貨單位,,,弊端：人員多為臨時性的、專業(yè)人員少、管理經驗不能積累PM在低水平上重復、典型的封閉式、小生產管理模式,,,72,2、 工程指揮部,工程指揮部,,,政府主 管部門,,建設 單位,,,設計主 管部門,施工主 管部門,,施工主 管部門,設備、物資 主管部門,,,設計單位,施工單位,設備生產單位,物資供應單位,,,,,,,73,弊端,不符合政企分開原則，影響其職能發(fā)揮 行政權利、命令方式代替科學管理 非穩(wěn)定、非專業(yè)班子進行項目管理 組織機構龐大，指揮部管理涉及面寬，難以將精力放在項目目標控制上 缺乏項目全壽命期統(tǒng)籌考慮      考慮一次性投資多，考慮項目全壽命即建設期、經營期經濟性少， 且管理目標單一，一般只考慮控制建設周期，考慮總投資控制少。,74,3、項目法人責任制,為了建立投資責任約束機制，按照“產權明晰、責權明確、政企分開管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度進行工程項目管理，國家計委于1996年3月正式頒布： 《關于實行建設項目法人責任制的暫行規(guī)定》      由項目法人對建設項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、債務償還和資產的保值增值，實行全過程負責。,75,（1）項目法人責任制的特點,針對的是國有單位經營性基本建設大中型項目 要求在建設階段必須組建項目法人，由其實行全過程負責 項目法人組織應主要由項目投資方派代表組成,76,項目法人責任制和傳統(tǒng)體制下建設項目的主要區(qū)別：,,項目法人責任制：                       先有法人、后有建設項目                       項目由法人籌建、管理 傳統(tǒng)體制下的建設項目：                         先有項目、后有法人，                         項目建成后投產時到                         工商局登記方才取得                          法人資格,,,77,（2）項目法人的設立,新上項目在項目建議書被批準以后，由投資方的代表組成項目法人籌備組，具體負責項目法人的籌建工作。 有關單位在申報項目可行性研究報告時，須同時提出項目法人的組建方案，否則，其可研報告將不予批準。 項目可研被批準后，正式成立項目法人，按有關規(guī)定項目資本今按時到位， 并及時辦理登記。 項目公司可以是有限責任公司（國有獨資公司），也可以是股份有限公司。國家重點建設項目的公司章程須報國家計委備案，其他項目公司的章程按項目隸屬關系分別報有關部門、地方計委備案。,78,（3）項目法人組織形式    P16,對于大中型建設項目，國家要求實行項目法人責任 制，項目法人是負責項目立項、融資、報建、實施、運 營、返貸的責任主體，應按照股份公司和有限責任公司 的現(xiàn)代組織模式組建管理機構和人事安排。                                                                                  股東會、董事會、和監(jiān)事會 項目法人組織形式         （ 國有控股或參股的有限責任公司、                                                                                     股 份有限公司）                                                     董事會（國有獨資公司）,79,二、中國工程建設領域的重大體制改革      項目法人責任制   工程建設監(jiān)理制   工程招標投標制   工程建設合同管理制   投資項目咨詢評估制,80,實行工程建設監(jiān)理已成為我國一項重要制度，這項新 制度把原來工程管理由項目法人和承建單位承擔的體 制，變?yōu)轫椖糠ㄈ?、監(jiān)理單位、承建單位三家共同承擔 的新管理體制。 在一個工程項目上，投資的使用和重大問題決策實行項目法人責任制，監(jiān)理單位實行總監(jiān)理工程師負責制，工程施工實行項目經理責任制。 形成了一個以項目法人為主的發(fā)包體系、以監(jiān)理（工程咨詢）為主的技術服務體系、以施工企業(yè)為主的承包體系的建筑市場。,81,新型PM組織格局( 三角管理模式 ),政   府  有  關  部  門,項  目  業(yè)  主,工  程 項  目,監(jiān) 理 單 位,承 建 單 位,,,,,,,,,,合同,合同,,,監(jiān)督,管理,監(jiān)督管 理,監(jiān) 督 管 理,監(jiān) 督 管 理,82,建設單位（業(yè)主）,咨詢單位,承包單位,,,,工程管理,委托合同,委托合同,國際上通行的工程管理模式（三角管理方式）,83,項目管理的類型,業(yè)主方的PM——OPM 設計方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供貨方的PM——SPM,84,工程管理 （涵蓋項目各參與方的管理）,85,PM 的類型 (項目參與主體的項目管理),,OPM,承包方CPM,設計方DPM,供貨方SPM,工程項目管理系統(tǒng)  =   OPM + DPM + DPM + SPM,工程項目目標,,,,,,,,,業(yè)主方,（監(jiān)理）,86,項目建設的成功,,業(yè)主方的 工程管理,設計方的 項目管理,供貨方的 項目管理,施工方的 項目管理,業(yè)主方的 工程管理,一個項目的建設是否成功，取決于項目實施各方PM的成效,NO.4,3月8日,87,三、業(yè)主的項目管理（OPM）,設立項目管理機構（項目經理部） 偏重于重大問題的決策：項目立項決策、     選擇咨詢（監(jiān)理）公司、建設用地報批、     確定勘察、設計單位、承包商選定等,OPM目的,項目建設投資    ≤　計劃投資,項目建設工期    ≤　計劃工期,工程項目質量：符合要求、標準,（獲取最佳投資效益）,(在PM中,業(yè)主始終起主導作用,例小浪底工程),88,四、工程建設監(jiān)理,1、定義        監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據國家批準的工程項 目建設文件，有關工程建設的法律法規(guī)和工程建設監(jiān)理 合同，及其它建設合同，對工程項目實施的監(jiān)督管理。        監(jiān)理單位作為市場主體之一，對規(guī)范建筑市場的交易 行為、對充分發(fā)揮投資效益、對發(fā)展建筑業(yè)的生產能力 等都有不可忽視的巨大作用。,89,三、工程建設監(jiān)理,工程建設監(jiān)理的主體：監(jiān)理單位 工程建設監(jiān)理的客體：工程項目 工程建設監(jiān)理的目的：力求實現(xiàn)業(yè)主的三大目標（非保證） 監(jiān)理單位與業(yè)主的關系：                                                                   委托             被委托                                                                                  授權            被授權                                                                                  需求             供給（技術服務）,,,,90,91,工程建設監(jiān)理的依據,有關工程建設的法律、法規(guī) 工程建設有關的標準、規(guī)范（監(jiān)理規(guī)范） 工程建設監(jiān)理合同 工程建設其它合同,92,工程建設監(jiān)理的性質,服務性 科學性 獨立性 公正性 執(zhí)業(yè)準則 守法、誠信、公正、科學 建設監(jiān)理執(zhí)業(yè)資格、準入制度 全國統(tǒng)一考試、注冊（是一種崗位職務）,93,工程建設監(jiān)理的范圍,大中型工程項目 市政、共用工程項目 政府投資興建和開發(fā)的辦公樓、社會發(fā)展事業(yè)項目、和住宅項目 外資、中外合資、贈款、捐贈建設的項目,94,工程項目監(jiān)理的主要內容,進度控制 投資控制 質量控制 合同管理 組織協(xié)調 信息管理,95,工程項目監(jiān)理的階段,工程項目設計階段的監(jiān)理 工程項目施工階段的監(jiān)理,96,五、設計方的項目管理（ DPM ） 目標：設計合同所界定 DPM ：始于對業(yè)主建設意圖的了解、對       項目使用功能、質量要求等的掌               握、終于對設計成果的檢驗。 （推行限額設計）,97,六、施工單位的PM（ CPM ）    目的：合同約定下追求最大的工程利潤        控制,施工成本   ≤  合同額,施工工期   ≤  合同工期,施工質量：符合標準 及合同中要求,,,,,,安全目標,,在各方PM中，業(yè)主始終起著主導作用）,98,第二章 工程項目管理的組織,99,2—1  組織的基本原理,一、組織的基本概念 組織有兩重含義：組織機構、組織行為。 組織機構—是按一定的領導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構成的有機整體。 組織行為—又稱組織活動，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理配置。,100,工程項目管理組織,是指為實現(xiàn)工程項目的組織職能而進行的組織系統(tǒng)的設計、建立、運行和調整。,101,二、工程項目管理組織的作用,從組織與項目目標關系的角度看，項目管理組織的 根本作用是保證項目目標的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在： ①合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率； ②管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成； ③合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費； ④有利于項目工作的管理； ⑤有利于項目內外關系的協(xié)調。,102,三、組織與目標的關系,項目管理最為重要的是如何最佳地實現(xiàn)項目目標。 項目管理的首要任務是確定一個合理的、具有實現(xiàn)可能性的目標和實現(xiàn)目標的最佳途徑，即項目管理規(guī)劃。 項目管理規(guī)劃為項目組織設定了目標和為實現(xiàn)目標的最佳途徑。,103,組織與目標的關系,目  標,組 織,人,,方法和工具,104,組織與目標的關系,目標決定組織， 組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素,105,項目管理規(guī)劃的要點為：,*項目目標的確定：項目應達到的質量、投資限制、進度 要求等約束性目標。 *項目范圍的確定及工作分解，形成由大到小的項目分解 體系（層次化的樹狀體系）以便由細部到整體地確定管 理目標及階段控制目標。 *項目組織結構設計及任務與職責的分工。 *建立項目組織機構的規(guī)章制度。 *資源需求的規(guī)劃（包括進度、資金需求規(guī)劃等）。,106,第二節(jié) 工程項目管理組織結構的確定,一、工程項目管理組織的基本原理（一）組織構成 在項目的組織構成方面，要注意把握兩個關系： 一是管理層次與管理跨度的關系； 二是部門職能與部門劃分的關系。,107,1 . 管理層次與管理跨度的關系,（1）管理層次      根據項目目標的層次性，任何一個項目 的管理都可以分為多個不同的管理層次.    管理層次是指從公司最高管理者到最下層實際工作人員之間的不同管理階層。      管理層次按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調層、執(zhí)行層和操作層。,108,109,決策層 決策層是指管理目標與計劃的制定者，對項目進行重大 決策，為項目負責； 協(xié)調層 協(xié)調層是決策層的重要參謀、咨詢層，是協(xié)調項目內外 事務和矛盾的技術與管理核心，是項目質量、進度、成 本的主要控制監(jiān)督者； 執(zhí)行層   執(zhí)行層是指直接調動和安排項目活動、組織落實項目計 劃的階層，是項目具體工作任務的分配監(jiān)督和執(zhí)行者。 操作層 操作層是指從事和完成具體任務的階層。 一個項目管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多 將產生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下。,110,（2）管理跨度,管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級的人數(shù)。 （3）管理層次與管理跨度的關系           一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。,111,2、部門職能與部門劃分,（1）部門的劃分            部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少也會出現(xiàn)部門內事務太多，部門管理困難等問題。 （2）部門職能的確定              部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質量。,112,（二）組織活動原理,在研究項目組織活動的問題時要注意四個方 面的問題：組織要素的有用性、要素相關 性、要素的能動性和運動規(guī)律性。 ⑴組織要素的有用性 ⑵要素相關性 ⑶要素的能動性 ⑷運動規(guī)律性,113,二、工程項目管理組織結構確定的依據與原則,（一）管理組織結構確定的依據   ⑴項目自身的特點 ⑵承擔項目公司的項目管理要求與管理水平 ⑶委托方的要求 ⑷項目的資源情況 ⑸國家的有關法規(guī),114,（二）管理組織結構確定的原則,⑴工作整體效率原則 ⑵用戶至上原則 ⑶權職一致原則 ⑷協(xié)作與分工統(tǒng)一的原則 ⑸跨度與層次合理的原則 ⑹具體靈活的原則,115,三、工程項目管理組織的建立步驟,⑴確定合理的項目目標 ⑵確定項目工作內容 ⑶確定組織目標和組織工作內容 ⑷組織結構設計 ⑸工作崗位與工作職責確定 ⑹人員配置 ⑺工作流程與信息流程 ⑻制定考核標準,116,項目管理組織機構設置程序,117,,2—3  項目管理的組織結構形式  常用的項目組織有以下幾種結構形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點，可根據工程項目的性質、規(guī)模及復雜程度選擇合適的項目組織形式組建項目管理機構（或項目經部）。,,,118,（一）職能型的組織形式 項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業(yè)技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單元完成各方面的工作。 職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內部進行，在這種情況下項目團隊成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內各咨詢公司中經常見到。,一、職能型,119,一、職能型組織結構,120,職能型組織結構案例1,121,職能型組織結構案例2,122,工程部,施工管理組,組長：             副組長：         組員：,設備材料采購組,招投標與合同管理組,投資控制組,財務組,市政協(xié)調組,設計管理組,電氣組                  （強電、智能化）,組長：             副組長：         組員：,組長：             副組長：         組員：,組長：             副組長：         組員：,組長：             副組長：         組員：,組長：             副組長：         組員：,組長：             副組長：         組員：,組長：             副組長：         組員：,,,,,123,（二）職能型組織結構的適用范圍,適合于生產、銷售標準產品的企業(yè)。 采用職能型組織結構的公司有時也進行項目工作，但主要是公司內部項目，而不是為外部客戶服務，如新產品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等。,124,（三）  職能型組織結構的優(yōu)點,⑴項目團隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目考慮，去工作。 ⑵各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務的平衡中去安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。 ⑶當項目全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。 ⑷項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目的專業(yè)技術問題的解決。 ⑸有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎，所以項目的管理與發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。,125,（四）職能型組織結構的缺點,⑴項目管理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受職能部門與項目經理的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目經理的約束顯得更為無力。 ⑵項目團隊中的成員不易產生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目中工作沒有更多的熱情。這對項目的質量與進度都會產生較大的影響。 ⑶對于參與多個項目的職能部門，特別是某個人來說，不利于項目之間的投入力量安排。 ⑷不利于不同職能部門團隊成員之間的交流。 ⑸項目的發(fā)展空間容易受到限制。,126,二、項目型,（一）項目式的組織形式 項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目主要工作的一種組織管理模式。 項目的具體工作主要由項目團隊負責。 項目的行政事務、財務、人事等在公司規(guī)定的權限內進行管理。,127,二、項目型組織結構,128,（二）項目型組織結構的適用范圍,適合于經營業(yè)務是項目，不生產標準產品的企業(yè)。 廣泛應用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目 也能應用到非盈利機構，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒?、大型聚會等。,129,（三）項目式組織結構的優(yōu)點,⑴項目經理是真正意義上的項目負責人。項目經理對項目及公司負責，團隊成員對項目經理負責，項目經理可以調動團隊內外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責人。 ⑵團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。 ⑶項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應速度變得快捷起來。,130,⑷項目管理指令一致。命令主要來自于項目經理，團隊成員避免了多頭領導、無所適從的情況。 ⑸項目管理相對簡單，使項目費用、質量及進度等控制更加容易進行。 ⑹項目團隊內部容易溝通。 ⑺當項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎上容易形成一個新的職能部門。,131,（三）項目式組織結構的缺點,⑴容易出現(xiàn)配置重復，資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內部利用率不高，而項目之間則是重復與浪費的現(xiàn)象。 ⑵項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。,132,⑶項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。 ⑷項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結束后的工作投入相當?shù)木M行考慮，影響項目的后期工作。 ⑸由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。,133,PM組織,三、直線職能型組織結構,（一）直線職能型的組織形式      根據項目目標及具體情況將項目制與職能制項目管理組織形式結合起來的一種組織形式,按項目目標去實施項目的投資控制、時間控制和質量控制。    在這種組織結構中，每個項目管理人員都有一個直接的上級，以保證組織的直線指揮系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮作用。    這種組織中的管理人員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分部門的，故組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，還有一系列的職能管理部門負責實施組織各方面的職能管理工作。    職能部門是直線指揮人員的參謀,他們只對下級部門進行業(yè)務指導,而不能對下級部門直接指揮和發(fā)布指令。,134,（二）直線職能型的適應范圍,適用于日常運營性企業(yè)的組織結構，如加工制造業(yè)等。,135,136,直線職能型組織結構案例2,137,（三）直線職能型組織結構的優(yōu)點,1.   項目經理對項目全權負責，統(tǒng)一指揮、職責清楚 2.   項目組所有成員直接對項目經理負責 3    項目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔，避免重復領導 4.   易于保留一部分在某些技術領域具有很好才能的專家作為      固定成員，保持了職能部門目標管理專業(yè)化的特點，可利用     職能部門提高工作效率 5.   項目目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于目標，      團隊精神能充分發(fā)揮 6.   權力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖      作出快速響應 7.   命令源的唯一性,138,（四）直線職能型組織結構的缺點,1。當有多個項目時，會造成人員、設施、技術及設備等的重復    配置。 2.  項目經理往往會將關鍵資源預先儲備，造成浪費。 3.  易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性（不同的項目中）。 信息傳遞路線長，信息傳遞速度慢。 不利于項目與外界的溝通。,139,四、矩陣型組織結構,PM組織,（一）矩陣型的組織形式 矩陣式項目組織結構中，參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員的工作，在項目工作期間，項目工作內容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經理往往直接向公司領導匯報工作。 項目組織機構與職能部門共同采用矩陣的形式來設置項目管理的組織機構，對項目進行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。,140,矩陣型組織結構案例1,總經理,141,142,143,144,145,146,（二）矩陣型組織結構的適用范圍,適合于需要同時承擔多個規(guī)模及復雜程度不同的工程項目管理的企業(yè) 項目經理對項目的結果負責，職能經理負責提供所需資源。 在矩陣型組織結構中，明確項目經理和職能經理任務和管理職能分工很重要。項目矩陣形組織結構是職能型組織結構和項目型組織結構的混合。它既有項目型組織結構注重項目和客戶的特點，也保留了職能型組織結構的職能特點。 經理是公司與客戶之間的媒介，確定做什么（工作內容、何時完成、進度計劃）、費用（預算）等問題。職能經理的職責是決定如何完成分配的任務，每項任務由誰負責。,147,（三）矩陣式組織結構的優(yōu)點,很明顯，矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目式組織結構的優(yōu)點如下： ⑴團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目的工作. ⑵團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。 ⑶各職能部門可根據自己部門的資源與任務情況來調整、安排資源力量，提高資源利用率。 ⑷提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。 ⑸相對項目式組織組織結構來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。,148,（四）矩陣式組織結構的缺點,雖然矩陣式組織結構有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足，主要有以下幾方面。 ⑴項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要在項目經理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。 ⑵信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團隊中進行，還要在相應的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。 ⑶項目成員處于多頭領導狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導，即項目經理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。,149,五、項目經理部及項目經理,在工程建設活動中，項目經理部是項目組織的核心、而項目經理領導著項目經理部（項目團隊）工作，所以項目經理居于整個項目的核心地位，他對整個項目經理部以及對整個項目起著舉足輕重的作用。,150,1、項目經理的權限,用人決策權 財務支付權 進度計劃控制權 技術質量管理權 物資采購管理權 現(xiàn)場管理協(xié)調權 建設部有關文件對施工項目經理管理權利的有關規(guī)定     P53,151,2、項目經理應具備的素質,有工作積極性、熱情和敬業(yè)精神、勇于承擔責任、努力完成自己的職責 具有創(chuàng)新和發(fā)展精神、勇于作決策、承擔責任和風險 為人誠實可靠、正直、直率、言行一致 性格素質（胸襟豁達、性格開朗、易與各種人相處） 任勞任怨,152,3、項目經理的能力,有較強的組織指揮能力、決策能力 具有（豐富的）長期的工程管理工作經歷和經驗（具有業(yè)務技術能力、判斷能力、思維能力、應變能力） 有自信心、有自知之明 社交與談判能力,153,4、項目經理的知識結構,