2022年績效考核指標設計

單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,#,第三章 績效考核指標設計,（學員用教材）,一、績效考核指標的含義,績效考核指標是對員工績效（態(tài)度、行為、能力、業(yè)績等）進行考核和評價的項目。,二、績效指標類型,1、特質(zhì)、行為和結(jié)果類,2、能力、態(tài)度和業(yè)績類,3、工作要項類和工作要求類,4、關(guān)鍵績效指標與否決指標,特質(zhì)、行為、結(jié)果三類評價指標,特質(zhì)：對員工所具備的特質(zhì)進行評價，適用于對未來的工作能力進行預測；,行為：對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的實際工作行為進行評價；,結(jié)果：對員工在績效管理周期內(nèi)所完成的工作結(jié)果進行評價;,結(jié)果導向的績效目標,結(jié)果導向的目標是員工在一定條件下必須達到的階段性結(jié)果。組織的具體業(yè)務部門如生產(chǎn)部門與銷售部門的績效目標以定量指標為主。,2007年底，在預算范圍內(nèi)市場份額提高5%；,2007年度客戶滿意度要達到95%；,2007年上半年銷售額8000萬元人民幣，回款額5600萬元人民幣；,2007年新增客戶560個；,2007年客戶流失率低于10%。,客戶回訪率30%以上,行為導向的績效目標,行為導向的績效目標是員工在工作崗位上必須表現(xiàn)出來的工作行為，對于職能部門或崗位來講，他們沒有明確具體的生產(chǎn)任務與銷售任務，所從事的主要是一些日常的事務性工作，因此很難制定具體的量化指標，根據(jù)這些部門或崗位的基本工作職責，確定這些部門或崗位在工作中必須表現(xiàn)出的關(guān)鍵行為制定行為化的評價指標，解決了績效評價中的評價標準難以客觀化的難題。,例：辦公室主任績效目標的制定,辦公室主任的職責,衛(wèi)生/保安,檔案管理,辦公設備維護,辦公用品購買,前臺接待,績效目標,衡量標準,時間,公司辦公用品丟失物品的總價,不超過5000,1年,復印機/傳真機的維修時間,不超過48小時,1年,辦公費用控制,10萬以下并,內(nèi)部客戶的滿意率為90%,1年,前臺接待,來訪者等候時間5分鐘以內(nèi),等候鈴聲不超過3次,完成新辦公室的裝修,花費10萬元以內(nèi)，五位領(lǐng)導認定質(zhì)量為良,8月,三類評價指標的比較,工作能力：員工的專業(yè)性技能、人際技能、溝通技能、協(xié)調(diào)技能、組織技能、分析和判斷技能、解決問題的技能等.,體能：身體的健康狀況、忍耐力、對環(huán)境的適應能力、對壓力的承受能力、精神的健康狀況、意志力的堅韌性,工作態(tài)度：主動性、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠度、責任感、團隊精神、事業(yè)心等.,工作行為：出勤率、事故率、違紀次數(shù)、訪問客戶人數(shù)、客戶滿意度、投訴率、合理化建議采納次數(shù)等,工作業(yè)績：完成工作的數(shù)量指標、質(zhì)量指標、開發(fā)項目情況等,公務員績效評價指標：德、能、勤、績、廉,能力、態(tài)度和業(yè)績類,工作要項類和工作要求類,工作要項類指標是一種以結(jié)果為導向的考評指標，通過目標分解和崗位職責來確定，主要有質(zhì)量、數(shù)量、成本和時間四類指標。也稱為崗位職責指標（）。,工作要求類指標是為了全面考評員工，需要對員工在工作過程中表現(xiàn)出的品性、行為和能力進行考評而設立的指標，特別是當某些崗位的工作績效難以用結(jié)果來表示時。常見的工作要求類指標有品性類、行為類、能力類、成長類指標。也稱為崗位勝任特征指標（）。,關(guān)鍵績效指標（）：與組織戰(zhàn)略相關(guān)的，在某一階段企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的主要問題。,否決指標（）：根據(jù)企業(yè)的實際情況而設定的最關(guān)鍵指標，如果該指標所對應的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。,三、績效考核指標的來源與提取方法,來源：,1、關(guān)鍵績效目標,2、崗位職責,3、工作要求,提取方法：,1、工作分析法,2、個案研究法,3、業(yè)務流程分析法,4、專題訪題法,5、經(jīng)驗總結(jié)法,6、問卷調(diào)查法,四、績效目標制定的基本原則原則,具體的（)：具體的績效或成果,可衡量的()：質(zhì)量數(shù)量時間的及時性費用,可行的（）：具有挑戰(zhàn)性且實際可行,與戰(zhàn)略目標緊密相關(guān)()：戰(zhàn)略目標的分解,時間限制的（）：,在符合原則的基礎上做到：,內(nèi)涵具體明確,具有獨立性,具有針對性,定量指標為主，定性指標為輔,少而精原則,目標的基本原則原則,目標,S具體的,M可衡量的,A可操作的,R有意義的,T時間性的,到2003年12月31日完成教案的整理,各相關(guān)教員簽字認可.在使用半年后學員滿意度超過85%,到2002年5月15日改善工作流程,制定目標的四大關(guān)鍵：責任者、數(shù)字量化，分解細化，時間限制,目標規(guī)范,做什么？（動詞）“增加”,做的對象？（影響的對象）“新訂單”,什么結(jié)果？（目標結(jié)果）“10”,什么時間？（時間性）“到2002年2月1日”,五、績效指標庫,所有績效指標制定后，按照相同的格式匯總在一起形成績效指標庫。一般按照組織層級建立。,第一層面為企業(yè)層面的和；,第二、三層面為部門和班組的、和。,第四層面為各崗位的、和。,每個指標采用統(tǒng)一的定義與描述，包含指標名稱、編號、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方式等。,1、編號：結(jié)合指標種類、層次和部門進行，便于管理。,2、名稱：說明衡量的績效內(nèi)容，說明指標大概的范圍和性質(zhì)。,3、定義：對指標的性質(zhì)和內(nèi)容進行詳細的描述。,4、設定目的：設定指標的意義所在。,5、責任人：承擔考評指標的人，明確誰應該承擔該指標。,6、數(shù)據(jù)來源：信息的承擔者。,7、計算方法：如何計算該指標結(jié)果。,8、考評周期：年度、半年度、月度、周、日考評。,年度涉及年度工作總結(jié)和年度獎金發(fā)放；半年度考評旨在跟蹤所有工作進度。,考慮管理層次、管理水平、指標類型、涉及的業(yè)務性質(zhì)與工作內(nèi)容等因素設計相應的考評周期。,注意：,不同的績效指標需要不同的周期,避免過長與過短,9、計分方式：根據(jù)計算方法得出的結(jié)果，賦予被考評指標的分值。,百分率法：用指標的實際完成數(shù)值除以標準值，計算出百分比，然后乘以指標的權(quán)重分數(shù)，得到該指標的實際考評分值?？荚u得分=實際分/標準分*權(quán)重分數(shù),區(qū)間賦分法：按照區(qū)間來劃分分數(shù)，不對指標值的實際完成情況進行精確的計算，只與大致區(qū)間分數(shù)對應起來。,指標完成值/標準值,120%,（100120%）,（90100%）,（8090%）,80%,分值,10,8,7,6,3,0-1法：指對績效考評結(jié)果只做兩個可供選擇的認定，適用于對那些強制性指標而設定的。,加減分法：只對標準分法進行扣減或加分的考評方法。當指標在完成過程中出現(xiàn)異常情況時，按照一定的標準進行扣分；或者當指標超額完成時，按照一定的標準進行加分。,說明法：對考評可能出現(xiàn)的情況進行了說明，設定各種情況對應的計分方法。,加減分法,指標,考核要素,權(quán)重,標準,評價尺度,1,產(chǎn)量,25分,90箱/臺班,按照標準90箱/臺班為基數(shù)，得分為20分，每1箱則1分。最多加5分。,2,消耗,15分,1.50件,按照標準以1.50件為基數(shù)，得分為13分，每 0.01件則0.1分。最多加2分。,3,質(zhì)量檢驗,20分,15分,自檢滯后扣2分/次,自檢漏項扣1分/項;記錄不真實扣2分/次,記錄不及時扣1分/次,記錄不規(guī)范扣1分/次,不保底,等級描述法：團隊領(lǐng)導能力,評估,指標,要素,定義,分等級說明,優(yōu)秀A,良好B,合格C,需改進D,團隊領(lǐng)導能力,是否重視工作目標的樹立并在工作中對團隊目標的完成情況進行監(jiān)控；是否使下屬了解目標的重要性，并通過讓下屬參與目標的制定，激發(fā)他們的工作熱情,重視工作目標的樹立并在工作中對團隊目標的完成情況進行監(jiān)控；讓下屬參與目標的制定，團隊人員的工作很熱情,重視工作目標的樹立并在工作中對團隊目標的完成情況進行監(jiān)控；讓下屬參與目標的制定，目標基本上切實可行，團隊人員的工作熱情較高,在日常工作中有一定的計劃性，但沒有明確的長期或階段性目標，下屬人員也難以確定自己的工作目標,工作完全沒有計劃性，總是在上級或其同事的要求下被動組織本團隊工作,績效評價指標的定義與描述：,指標名稱,項目及時完成率,指標定義,某一時期研發(fā)部門立項產(chǎn)品實際完成量與計劃完成量的比率,設立目的,考核研發(fā)部門的項目及時完成情況,計算公式,項目及時完成率=實際完成量/計劃完成量*100%,相關(guān)說明,計劃完成量根據(jù)研發(fā)部門月滾動計劃計算,當期未完成項目，遞延下期計算,數(shù)據(jù)收集,研發(fā)部門,數(shù)據(jù)來源,研發(fā)部門,數(shù)據(jù)核對,人事行政部,統(tǒng)計周期,每半年或每年一次,統(tǒng)計方式,數(shù)據(jù)和趨勢圖,六、指標權(quán)重：區(qū)分各指標的相對重要性程度,績效指標及權(quán)重的設計是引導員工行為的“指揮棒”,權(quán)重突出了重點目標,權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導和價值觀念，最終將左右組織文化建設,指標權(quán)重應滿足的條件：,01；=1；=1；*=1；,表示一級指標，表示次級指標,（1,2,3,、，n）（j=1,2,3,、，m）,（一）指標權(quán)重設計的重要來源,1、組織目標：權(quán)重向傾斜,2、崗位性質(zhì)和特征,中高層管理人員、生產(chǎn)人員、營銷人員考核中業(yè)績類指標權(quán)重大;基層行政管理人員考核中工作要求類指標權(quán)重大。,3、組織文化,（二）、指標權(quán)重設計的方法,1、經(jīng)驗法,2、按重要性排序法,3、對偶比較法,4、三維確定法,5、倍數(shù)加權(quán)法,6、權(quán)值因子判斷法,7、層次分析法,1、經(jīng)驗法,依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定指標權(quán)重,優(yōu)點：決策效率高、成本低、容易接受、適合專家治理型企業(yè)。,缺點：片面性、數(shù)據(jù)的信度、效度不夠、對決策者能力要求高。,2、按重要性排序法,依重要性排序的指標名稱,賦分,權(quán)重,指標,0.26,指標,0.21,指標,0.18,指標,0.16,指標,0.13,指標,0.05,、對偶比較法,考評指標,合計,權(quán)重,0.33,0.20,0.20,0.07,0.07,0.13,4、三維確定法,考評指標,重要程度,緊急程度,挑戰(zhàn)程度,綜合得分,權(quán)重(%),5,4,4,80,27,3,3,5,45,15,4,3,4,48,16,3,2,5,30,10,5,4,3,60,20,4,3,3,36,12,合計,299,100,5、倍數(shù)加權(quán)法,考評指標,與D指標相比的倍數(shù)關(guān)系,權(quán)重(%),5,28,4,22,3.5,19,1,6,2.5,14,2,11,合計,18,100,6、權(quán)值因子判斷表法,步驟：,組成評價小組,確定評價權(quán)值因子判斷表,專家填寫評價權(quán)值因子判斷表,對各位專家所填權(quán)值因子判斷表進行統(tǒng)計,將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重,權(quán)值因子判斷表,序號,評價,指標,評價指標,評分值,指標1,指標2,指標3,指標4,指標5,指標6,1,指標1,3,4,3,3,3,16,2,指標2,0,3,2,4,3,12,3,指標3,0,1,1,2,2,6,4,指標4,1,2,3,3,3,12,5,指標5,1,0,2,1,2,6,6,指標6,2,1,2,1,2,8,權(quán)值統(tǒng)計計算表,序號,評價指標,評價者,評分總計,平均評分,權(quán)值,調(diào)整后權(quán)值,1,2,3,4,5,6,7,8,1,指標1,15,14,16,14,16,16,15,16,122,15.25,0.254,0.25,2,指標2,16,8,10,12,12,12,11,8,89,11.13,0.185,0.20,3,指標3,8,6,5,5,6,7,9,8,54,6.75,0.113,0.10,4,指標4,8,10,10,12,12,11,12,8,83,1.37,0.173,0.20,5,指標5,5,6,7,7,6,5,5,8,49,6.13,0.102,0.10,6,指標6,8,16,12,10,8,9,8,12,83,10.37,0.173,0.15,合計,60,60,60,60,60,60,60,60,480,60,1.000,1,7、層次分析法（）,層次分析法:把定性分析與定量分析相結(jié)合，根據(jù)問題的總目標，以系統(tǒng)的觀點把問題分解成若干因素，并按其支配關(guān)系構(gòu)成遞階層次結(jié)構(gòu)模型，然后應用兩兩比較的方法確定決策方案之間的相對重要性，從而獲得滿意的決策。,:“十一”長假期間你準備去旅游，是去風光秀麗的蘇杭二州，還是去迷人的海南三亞，或者是去廈門就近一游？,設上面三個旅游方案為P1，P2和P3，根據(jù)景色、費用、居住和旅途條件等一些準則去反復比較三個侯選方案。,步驟：,1、建立判斷量化等級表;,2、根據(jù)判斷量化等級表，對考評指標進行重要性程度的比較，并構(gòu)成指標重要性比較表;,3