畢馬威--××公司成本管理流程報告(ppt39)

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1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,成本管理流程報告,四川天歌科技集團股份有限公司,CD-R,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和管理咨詢,二零零一年十二月十八日，,成都,目 錄,0.財務(wù)和成本管理流程模塊的工作介紹,1.成本管理的理論探討,2.經(jīng)營性成本管理建議,財務(wù)和成本管理模塊工作的介紹,0,確定公司管理模式,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,主

2、要部門職責(zé)描述,關(guān)鍵崗位描述和素質(zhì)要求,主要考核指標(biāo),制定主要管理流程,業(yè)務(wù)規(guī)劃,OEM客戶開發(fā)與管理,銷售預(yù)測與生產(chǎn)計劃,預(yù)算管理,財務(wù)和成本管理,考核評估流程,制定IT,技術(shù)解決方案,總體IT策略,硬件/軟件要求,實施計劃,項目工作回顧,確定公司管理模式,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,主要管理流程設(shè)計,確定IT,技術(shù)解決方案,目的,提供結(jié)果,制定公司人力資源管理策略,制定公司人力資源管理,人力資源規(guī)劃及政策,核心團隊的建設(shè)和培養(yǎng),工資體系策略建議,考核激勵機制,策略咨詢,1,組織和管理咨詢,2,人力資源咨詢,3,總體市場發(fā)展及特點評估,支持國內(nèi)市場和渠道研究,制定短期營銷策略,分析主要OEM,的采購策略,

3、制定國際合作策略,總體市場發(fā)展趨勢評估,行業(yè)的關(guān)鍵成功要素,國內(nèi)市場和渠道的研究支持,制定短期的營銷策略,目標(biāo)市場/目標(biāo)客戶,營銷目標(biāo),營銷策略,制定可能的國際合作策略,確定合作領(lǐng)域,主要可能的合作伙伴,主要策略建議,主要OEM,的采購策略,成本管理的理論探討,1,成本管理是一個組織用來,計劃,、,監(jiān)督,和,控制,成本以支持管理,決策,和管理,行為,的基本流程,成本管理的定義,成本管理,業(yè)務(wù)流程,重整,高效的客戶反應(yīng),供應(yīng)鏈,管理,企業(yè)整體,成本降低,整合的,績效管理,整體轉(zhuǎn)型,成本管理與其他模塊的關(guān)系,戰(zhàn)略性,策略性,經(jīng)營性,S,T,O,S,T,O,成本管理的不同層面,成本管理同企業(yè)管理的其

4、他問題一樣，都劃分為戰(zhàn)略的、策略的和經(jīng)營性的幾個層面：,戰(zhàn)略性,策略性,經(jīng)營性,我們在市場/產(chǎn)品/增值服務(wù)的戰(zhàn)略定位是什么？,為實現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？,我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？,在不同層面所遇到的商業(yè)問題,我們在市場/產(chǎn)品/增值服務(wù)的戰(zhàn)略定位是什么？,我們專注的市場和產(chǎn)品應(yīng)是什么？,我們要如何開發(fā)與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系？,我們?nèi)绾芜\用成本信息全方位地支持戰(zhàn)略性決定？,我們?nèi)绾沃贫ㄓ懈偁幜Φ膬r格？,我們和競爭者比較處于何種地位？,我們?nèi)绾翁岣攥F(xiàn)在的產(chǎn)品/市場組合的盈利能力？,可由戰(zhàn)略性的成本管理解決的商業(yè)問題,為實現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和

5、客戶群中分配資源？,我們有什么資源？我要如何有效地利用它們？,自行生產(chǎn)還是向外采購？,我們產(chǎn)品和服務(wù)的價格合理嗎？,我們?nèi)绾卧诓挥绊懼匾蛻舴?wù)的前提下節(jié)約成本？,我們?nèi)绾巫鞒龅膽?zhàn)略決定？,可由策略性的成本管理解決的商業(yè)問題,我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？,我如何控制成本？,我如何衡量我們工作的效率？,我怎樣改進流程？,我如何決定預(yù)算？,我如何認定預(yù)算超支的責(zé)任？,我要采用什么成本基準(zhǔn)來衡量目標(biāo)？,我們的績效系統(tǒng)如何影響業(yè)績？,我如何將日?？刂菩袨橥瑧?zhàn)略相連？,什么經(jīng)營性信息是對我們整體的成功有著至關(guān)重要的作用？,可由經(jīng)營性的成本管理解決的商業(yè)問題,變動,長期,低,有效性,外部,低,低,固定,短期

6、,高,高效性,內(nèi)部,高,高,成本的變動性,對決策的影響,決策的頻率,對業(yè)績的影響,專注性,準(zhǔn)確性,所需的成本,戰(zhàn)略性,策略性,經(jīng)營性,不同層面的成本管理的特性歸納,典型的成本管理方法,戰(zhàn)略性,基于作業(yè),的預(yù)算,持續(xù)改進,業(yè)績評估,產(chǎn)品周期成本,價值鏈分析,成本對象,盈虧平衡點分析,策略性,經(jīng)營性,成本動因分析,復(fù)雜性,常用的成本管理框架,目標(biāo)成本,價值鏈分析,為了了解成本的特性和導(dǎo)致差異的根源，將價值鏈從原材了到最終客戶分解為與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的各種經(jīng)營活動的方法。,目標(biāo)成本,在設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)首先要采用的流程。目的是保證產(chǎn)品和服務(wù)在成本上的競爭力，在其生命周期中達到預(yù)期的利潤。該方法有時也指

7、現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的成本降低目標(biāo)。,產(chǎn)品周期成本,確定一項產(chǎn)品、品牌或服務(wù)從新產(chǎn)品開發(fā)到退出市場的整個期間那的總成本和盈利能力。,成本動因分析,確定影響作業(yè)成本的因素并將進行排序的系統(tǒng)方法。該方法可以變化運用于各種層面的成本管理中。,成本復(fù)雜性,一組隨著公司的產(chǎn)品和客戶的設(shè)計、組合和范圍的改變而變化的作業(yè)成本,對象成本,根據(jù)作業(yè)清單（或流程清單）計算各“成本對象”（如品牌、產(chǎn)品、客戶）的技術(shù),基于作業(yè)的管理,成本管理方法簡介,卓越的作業(yè)管理有以下一些原則：,1,2,3,4,5,6,7,管理作業(yè)而非資源,讓客戶決定作業(yè),在流程內(nèi)整合作業(yè)程序,消除無價值的作業(yè),持續(xù)改進作業(yè),保持作業(yè)的一貫性,確定產(chǎn)能

8、而改變作業(yè)時間,客戶,計劃并改進作業(yè),管理尚未利用的產(chǎn)能,減少作業(yè)操作的不一致性,面向變化的管理,作業(yè)管理的幾大原則,決策的性質(zhì)決定了對流程分析的深度,企業(yè),業(yè)務(wù)流程,子流程,活動,任務(wù),戰(zhàn)略,/,遠景,持續(xù)監(jiān)控,（,業(yè)績評估，能力分析）,產(chǎn)品成本/盈利能力,針對改進得一次性診斷,關(guān)鍵績效指標(biāo),提供服務(wù),引進新產(chǎn)品,贏得新業(yè)務(wù),設(shè)計新產(chǎn)品,采購原材料,定義產(chǎn)品規(guī)范,編制銷售計劃,流程,/,作業(yè)的層次舉例,輸入數(shù)據(jù)記錄客戶來電,公司層面,管理決策的層次,經(jīng)營性的成本管理建議,2,具體方法：產(chǎn)品成本核算評價和選擇模板,該模板的,優(yōu)勢,在于其提供了不同完備程度的可選的方案，其用途在于：,介紹先進實踐

9、；,可以評價企業(yè)現(xiàn)在采用的成本核算方法；,顯示差距；,挑選更適合及更先進的方法,我們將運用該模板在以下,幾個方面進行探討,：,成本報告和責(zé)任；,成本對象的范圍和核算方法；,成本中心的范圍；,主要成本組成（成本主文件）及其核算方法,材料,輔助生產(chǎn)部門,設(shè)備利用率及折舊,分析：產(chǎn)品成本在各責(zé)任中心的分布,材料成本,生產(chǎn)部人工,燃料動力,攤銷及折舊,其他制造費用,期間費用,計算假設(shè),如圖顯示的是光盤產(chǎn)品成本構(gòu)成的示意圖。在各部門的分布不完全準(zhǔn)確，我們基于公司單位成本的預(yù)算在分攤過程中做了一定的假設(shè)：,大部分機器設(shè)備的折舊都集中在生產(chǎn)部門（未考慮物控部可能有的搬運設(shè)備）；,燃料動力、廠房折舊、土地攤銷

10、乃根據(jù)某一廠房布局設(shè)計方案中各部門的面積分攤計算得出；,期間費用包括銷售費用（全部未營銷部負責(zé)）、財務(wù)費用（歸由輔助管理部門負責(zé)）以及管理費用（根據(jù)“定崗定員”各管理部門人數(shù)分攤，不完全準(zhǔn)確）；,對籌建期間費用，由于非經(jīng)營期可以控制，而且數(shù)字并不重要，在此未考慮。,產(chǎn)品總成本的構(gòu)成,產(chǎn)品成本在各部門的分布,成本報告和責(zé)任,分析,生產(chǎn)環(huán)節(jié)是產(chǎn)品的增值的主要環(huán)節(jié)，其無疑成為成本管理的首要對象，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對于可變成本，其控制重點在于,“用量”,，對于固定成本，其控制點為,“產(chǎn)量”,或,“利用率”,。,從圖上看出，物控部發(fā)生的成本在產(chǎn)品成本中占的比重最小，然而物控部是生產(chǎn)環(huán)節(jié)原材料的內(nèi)部供應(yīng)者，所有

11、的原材料的采購成本和費用幾乎都由控制者；加之原材料的比重占產(chǎn)品總成本的大部分，所以物控部是對,“價格”,負主要責(zé)任的部門；,雖然我們在分析產(chǎn)品成本時同時包含了期間費用，但是其中的大部分是無法直接同產(chǎn)品掛鉤，即使是變動銷售費用也是如此（更多地由渠道和客戶的因素驅(qū)動），因此，對于期間費用，考慮的是在一定的范圍內(nèi)（成本中心內(nèi)）控制,“總量”,（金額）；,建議,綜上所述，我們建議對價值鏈的各個大環(huán)節(jié)（部門）設(shè)定成本目標(biāo)，并據(jù)此來進行與業(yè)績評估相掛鉤的差異分析和指標(biāo)評估。,分析：由公司業(yè)務(wù)特點決定的多維的收入和利潤組合,從該圖可以看出：,天歌光盤的各個產(chǎn)品系列在不同的渠道和客戶都有較廣的分布，因此渠道和

12、客戶的性質(zhì)是導(dǎo)致產(chǎn)品附加值差異、同時也是決定利潤差異的不可忽視的因素。,因此，我們的建議是在銷售費用和直接銷售人員工資的核算上，同時以渠道和客戶為成本中心以支持全方位的盈利能力分析。,白片散片,品牌散片,品牌盒片,品牌散片,品牌盒片,普通,片,異型,片,產(chǎn)品,渠道,地域,國外,國內(nèi),區(qū)一,區(qū)二,OEM,總代理,區(qū)域代理,經(jīng)銷商,分析：產(chǎn)品的種類及其與生產(chǎn)過程的關(guān)系,對于產(chǎn)品生產(chǎn)過程和產(chǎn)品品種的對應(yīng)關(guān)系可以看出，從,成本核算的角度,，我們的產(chǎn)品可以根據(jù)成型工藝的不同，分兩大,產(chǎn)品系列,。以下的不同種類的產(chǎn)品在,生產(chǎn)過程,上的差異主要在于印刷和包裝工序。在同一產(chǎn)品系列中，發(fā)生的間接的生產(chǎn)成本，包括

13、制造費用可以統(tǒng)一歸集后按一定比例分攤。,從各生產(chǎn)過程成本的發(fā)生來看，成型車間發(fā)生了主要的成本和費用，應(yīng)刷和包裝成本較少，而人工占的比例相對大一些。但無論如何，對于天歌光盤這樣靠需以成本優(yōu)勢作為競爭主要砝碼的企業(yè)，該三個車間仍然要作為獨立的成本中心。,在生產(chǎn)過程中還有一些輔助的車間/成本,，,其費用需要在基本的生產(chǎn)車間和其他部門之間進行分攤，如設(shè)備維修。分攤的比例可以是提供維修服務(wù)的次數(shù)或人工數(shù)，工場面積等。,注：,*在此品牌片是“天歌”自有品牌產(chǎn)品和OEM客戶品牌產(chǎn)品的通稱,不同顏色代表不同的生產(chǎn)流程,包裝,印刷,成型,白片散片,品牌*散片,品牌盒片,普通,片,品牌*散片,品牌盒片,異型,片,

14、車間,成本中心,建議,在生產(chǎn)部，建立成型車間、印刷車間、包裝車間和設(shè)備維護車間四個成本中心；,在營銷部按客戶/渠道建立成本中心。,設(shè)備維護屬于輔助部門，其成本按需要（由管理層視重要性而定）在接受設(shè)備維護服務(wù)的其他部門之間按服務(wù)的量來分攤。,成本對象的范圍及其核算方法,建議,對產(chǎn)品/客戶/渠道進行核算成本。,在成型車間就兩大產(chǎn)品系列進行成本歸集：普片,？,和異型片；印刷車間僅品牌片一個系列；包裝車間分散片和盒片兩個系列。,在同一產(chǎn)品系列中，采用單一的人工和設(shè)備折舊分攤率。,主要成本組成及其核算方法,建議,綜合上述對于產(chǎn)品生產(chǎn)過程和產(chǎn)品盈利能力差異來源的分析，建議產(chǎn)品成本核算中的主要內(nèi)容包括材料、

15、人工、制造費用等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各項成本、采購的成本、以及渠道和客戶成本。,以上這些成本的組成需要根據(jù)一定的驅(qū)動因素分攤到成本核算對象中去，產(chǎn)品主文件正是定義和匯總這些成本驅(qū)動因素的文件。對于可以直接歸集到產(chǎn)品的材料成本，匯總列示在材料清單（BOM）中；而生產(chǎn)工藝則定義了各關(guān)鍵成本驅(qū)動因素（機器時間，人工工時等），用來計算分攤的直接和間接生產(chǎn)成本。下頁顯示了產(chǎn)品主文件對于成本組成核算的作用。,舉例：產(chǎn)品成本模型標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)成,直接歸集,分攤,費用分攤率,材料價格,材料成本核算方法,建議,作為產(chǎn)品成本的大頭，材料的采購成本理應(yīng)成為成本管理的重點；,材料的采購成本的差異應(yīng)與生產(chǎn)過程中的耗用差異、產(chǎn)量差異嚴

16、格區(qū)分，分別由相關(guān)的責(zé)任中心負責(zé)；,材料的采購成本應(yīng)包括：,采購價格,運費,關(guān)稅,考慮到公司的進出口模式的特殊性，由于在生產(chǎn)發(fā)料時，保稅的材料和已報關(guān)的材料不能區(qū)分，關(guān)稅可能不能直接計入材料成本。如果實踐情況如此，則材料成本將不包括關(guān)稅，而應(yīng)該先將其總額計入存貨，根據(jù)內(nèi)外銷的銷售比例直接分攤至銷售成本。,低速,生產(chǎn)合格產(chǎn)品需用的最少時間,設(shè)備可被工人操作的時間,損壞,維護,工人可以用來操作機器的時間,節(jié)假日,設(shè)備存在的時間,廢品,合格產(chǎn)品生產(chǎn)總時間,設(shè)備真正生產(chǎn)時間,準(zhǔn)備時間,設(shè)備真正使用時間,無任務(wù),實際的產(chǎn)能,損失產(chǎn)能,產(chǎn)品組合成本,隱藏產(chǎn)能,分析：產(chǎn)能的含義將在分攤固定制造費用中被用到,分析：兩種分攤固定制造費用的方法,完全分攤法,剩余產(chǎn)能法,定義,優(yōu)勢,弱點,將發(fā)生的固定制造費用按實際的產(chǎn)量完全分攤到產(chǎn)品成本中去,根據(jù)目標(biāo)產(chǎn)能為計算分攤率的基礎(chǔ)；,實現(xiàn)的產(chǎn)能的成本計入產(chǎn)品成本，未實現(xiàn)的為剩余產(chǎn)能成本。,固定制造費用隨著產(chǎn)量的變化而波動，產(chǎn)品單位成本缺乏比較性。,符合法定報告的要求,使管理層直觀地了解產(chǎn)能利用率對最終利潤地直接影響，特別是在生產(chǎn)不穩(wěn)定期間顯得尤為重要。,法定報告和