《創(chuàng)業(yè)導論：第五章 管理企業(yè)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《創(chuàng)業(yè)導論：第五章 管理企業(yè)（39頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。
1、 第五章第五章 管理企業(yè)管理企業(yè)目目 錄錄n企業(yè)成長規(guī)律企業(yè)成長規(guī)律 n企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 n管理體系的構建管理體系的構建n打造核心競爭力打造核心競爭力 企業(yè)成長規(guī)律：成長階段理論企業(yè)成長規(guī)律：成長階段理論（天使投資）（天使投資）（風險投資）（風險投資）（資本運作）（資本運作）企業(yè)成長：演變與變革企業(yè)成長：演變與變革組織規(guī)模組織規(guī)模大大第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段第四階段第四階段第五階段第五階段其他可能危機其他可能危機煩瑣公事煩瑣公事程序危機程序危機演進階段演進階段控制危機控制危機通過合作的成長通過合作的成長自立危機自立危機通過協(xié)調的成長通過協(xié)調的成長變革
2、階段變革階段領導危機領導危機通過分權的成長通過分權的成長通過指導的成長通過指導的成長小小O通過創(chuàng)造的成長通過創(chuàng)造的成長年輕年輕組織的年齡組織的年齡成熟成熟影響因素與成長階段的整合影響因素與成長階段的整合企業(yè)成長的管理障礙企業(yè)成長的管理障礙規(guī)規(guī)模模企業(yè)資源個人化企業(yè)資源個人化 創(chuàng)業(yè)元老的處理創(chuàng)業(yè)元老的處理 人才引進無法做到德、人才引進無法做到德、才兼?zhèn)洌荒苤氐螺p才才兼?zhèn)?，只能重德輕才 從工作、業(yè)務從工作、業(yè)務“救火救火”轉向制度轉向制度“救火救火”機會型成長模式機會型成長模式經(jīng)營管理系統(tǒng)經(jīng)營管理系統(tǒng)年限年限目目 錄錄n企業(yè)成長規(guī)律企業(yè)成長規(guī)律 n企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 n管理體系
3、的構建管理體系的構建n打造核心競爭力打造核心競爭力 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 u十步法原理：十步法原理：戰(zhàn)略決策過程戰(zhàn)略決策過程 十步法十步法 Step 1:Step 1:業(yè)務宗旨業(yè)務宗旨 Step 2:Step 2:五年目標五年目標 Step 3:Step 3:客戶與市場客戶與市場 Step 4:Step 4:競爭分析競爭分析 Step 5:Step 5:理想方案與戰(zhàn)略理想方案與戰(zhàn)略 Step 6:Step 6:戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 Step 7:Step 7:財務分析財務分析 Step 8 Step 8:潛在問題與風險分析潛在問題與風險分析 Step 9:Step 9:內外依存關系
4、分析內外依存關系分析 Step 10 Step 10:第一年計劃第一年計劃什么是十步法什么是十步法?u是一種考察業(yè)務環(huán)境、是一種考察業(yè)務環(huán)境、制訂戰(zhàn)略決策的方法制訂戰(zhàn)略決策的方法u是一種具有雙重目的的是一種具有雙重目的的規(guī)劃框架：規(guī)劃框架：闡述計劃內容的格式闡述計劃內容的格式形成結論的流程與方法形成結論的流程與方法 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展構架企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展構架發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃體系發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃體系市場開發(fā)工程市場開發(fā)工程技術支撐工程技術支撐工程系統(tǒng)保障工程系統(tǒng)保障工程研研究究與與開開發(fā)發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略略市市場場營營銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略敏敏捷捷制制造造發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略質質量量發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略人人力力資資源源管管理理與與開開發(fā)發(fā)戰(zhàn)
5、戰(zhàn)略略信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)集集成成化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略企企業(yè)業(yè)文文化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略財財務務管管理理戰(zhàn)戰(zhàn)略略組組織織發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略集團化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式集團化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式總部的定位選擇總部的定位選擇職能管理中心職能管理中心運營中心運營中心戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心財務控股財務控股業(yè)務高度相關業(yè)務高度相關有協(xié)同效應有協(xié)同效應業(yè)務多元化業(yè)務多元化且無相關性且無相關性特征特征案例案例職能集中在公司職能集中在公司總部（銷售、市總部（銷售、市場營銷和日常運場營銷和日常運營等）營等）西門子西門子寶潔寶潔輝瑞輝瑞公司總部對經(jīng)營公司總部對經(jīng)營管理進行詳細的管理進行詳細的評估（無論在分評估（無論在
6、分散還是集中的環(huán)散還是集中的環(huán)境中）境中）杜邦杜邦花旗集團花旗集團阿莫科阿莫科公司總部設定總公司總部設定總體戰(zhàn)略方向體戰(zhàn)略方向通用電氣通用電氣英國石油英國石油ABBABB公司總部審查財公司總部審查財務狀況并分配資務狀況并分配資金金華僑城華僑城聯(lián)合技術聯(lián)合技術供應供應鏈戰(zhàn)鏈戰(zhàn)略聯(lián)略聯(lián)盟協(xié)盟協(xié)調層調層次模次模型型 供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟整體戰(zhàn)略層次供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟整體戰(zhàn)略層次 目目 錄錄n企業(yè)成長規(guī)律企業(yè)成長規(guī)律 n企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 n管理體系的構建管理體系的構建n打造核心競爭力打造核心競爭力 公司治理公司治理u公司治理結構是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權公司治理
7、結構是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。u實踐表明：富于競爭力的企業(yè)在公司治理結構上總表現(xiàn)出驚人的一致。實踐表明：富于競爭力的企業(yè)在公司治理結構上總表現(xiàn)出驚人的一致。u權力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權力（股東所有權，權力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權力（股東所有權，董事會的經(jīng)營決策權、經(jīng)理人執(zhí)行管理權）、責任和利益，形成三者之間的權董事會的經(jīng)營決策權、經(jīng)理人執(zhí)行管理權）、責任和利益，形成三者之間的權力制衡關系，確保公司
8、的有效運行。力制衡關系，確保公司的有效運行。u激勵和約束功能。激勵功能指通過公司治理結構的作用，使代理人（主要指經(jīng)激勵和約束功能。激勵功能指通過公司治理結構的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務外，還能產生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；營班子）除了按要求完成任務外，還能產生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結構而產生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為約束功能指通過公司治理結構而產生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。和道德風險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。u協(xié)調功能。通過公司治理結構來協(xié)調委托
9、人和代理人及其他利益相關者之間的協(xié)調功能。通過公司治理結構來協(xié)調委托人和代理人及其他利益相關者之間的利益關系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。利益關系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。治理結構職責的界定治理結構職責的界定董事會和管理層不同職責的界定是企業(yè)規(guī)范高效運作的基本保證董事會和管理層不同職責的界定是企業(yè)規(guī)范高效運作的基本保證n要求達到價值最大化并保護權力要求達到價值最大化并保護權力n負責公司日常運作負責公司日常運作是所在行業(yè)及職能是所在行業(yè)及職能部門的專家部門的專家股東股東董事會董事會管理層管理層通過明確區(qū)通過明確區(qū)分管理層及分管理層及董事會的角董事會的角色及責任使色及責
10、任使股東價值達股東價值達到最大化到最大化監(jiān)事會監(jiān)事會代表股東的權力，監(jiān)督代表股東的權力，監(jiān)督管理層并檢查錯誤行管理層并檢查錯誤行動動但避免直接干涉日常管但避免直接干涉日常管理，幫助制定長期戰(zhàn)略理，幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領導層保證發(fā)展并評估領導層法人治理結構的特點法人治理結構的特點 管理層管理層 管理管理董事會不是一個等級社會，每個董事會不是一個等級社會，每個成員都有相同的職責和責任。他成員都有相同的職責和責任。他們平等地開展工作，組織討論，們平等地開展工作，組織討論，最后達成一致意見，必要時進行最后達成一致意見，必要時進行投票表決投票表決公司管理層是一個典型的等級社公司管理層是一個典型
11、的等級社會。組織內部有著嚴格的等級責會。組織內部有著嚴格的等級責任從而使上情下傳、下情上達。任從而使上情下傳、下情上達。董事會董事會 支配支配董事會成員的戰(zhàn)略決策角色定位董事會成員的戰(zhàn)略決策角色定位提供知識、鑒提供知識、鑒定和收集外部定和收集外部信息方面的作信息方面的作用用代表公司同外代表公司同外界聯(lián)絡和組成界聯(lián)絡和組成公司的管理網(wǎng)公司的管理網(wǎng)絡絡決策作用：制定戰(zhàn)略和政策，確定公司發(fā)展方向決策作用：制定戰(zhàn)略和政策，確定公司發(fā)展方向智者智者對外的對外的窗口窗口聯(lián)系人聯(lián)系人授職者授職者掛名首腦掛名首腦專家專家董事會董事會董事以其積累的經(jīng)驗和董事以其積累的經(jīng)驗和知識為董事會出謀劃策知識為董事會出謀劃
12、策董事依賴其所擁有的專董事依賴其所擁有的專業(yè)方面的訓練、知識和業(yè)方面的訓練、知識和技能為公司作貢獻技能為公司作貢獻董事們在董事會討論問董事們在董事會討論問題時，是提供相關信息題時，是提供相關信息的源泉的源泉董事在公司以外的場合董事在公司以外的場合（如商界和產業(yè)界人士（如商界和產業(yè)界人士的聚會）代表公司的聚會）代表公司 董事（特別是外部董事）以董事（特別是外部董事）以私人接觸的方式與對公司有私人接觸的方式與對公司有潛在作用的人或組織打交道，潛在作用的人或組織打交道，使董事會和最高管理層與這使董事會和最高管理層與這些組織掛上鉤些組織掛上鉤公司經(jīng)理層的授公司經(jīng)理層的授職由董事會決定職由董事會決定董事
13、會成員的監(jiān)督執(zhí)行角色定位董事會成員的監(jiān)督執(zhí)行角色定位監(jiān)督人監(jiān)督人安全閥安全閥檢查人檢查人評估師評估師董事會董事會董事要對情況做出客觀董事要對情況做出客觀的評價，這更是外部董的評價，這更是外部董事的一個重要作用事的一個重要作用這是整個董事會的作用，這是整個董事會的作用，即對公司管理層進行監(jiān)即對公司管理層進行監(jiān)督檢查督檢查起這種作用的董事是某起這種作用的董事是某方（如股東，更多是特方（如股東，更多是特殊的利益集團）利益的殊的利益集團）利益的保護人保護人 在公司危機時刻起到安全閥在公司危機時刻起到安全閥的作用，這樣可以減輕壓力，的作用，這樣可以減輕壓力，防止事態(tài)進一步惡化，挽救防止事態(tài)進一步惡化，挽
14、救局勢局勢監(jiān)督執(zhí)行作用：確保經(jīng)營與制定的政策計劃相一致，達到所要求的經(jīng)營標準監(jiān)督執(zhí)行作用：確保經(jīng)營與制定的政策計劃相一致，達到所要求的經(jīng)營標準三種典型的治理結構模式三種典型的治理結構模式法人治理結構法人治理結構 2 2法人治理結構法人治理結構 3 3法人治理結構法人治理結構 1 1執(zhí)委會制執(zhí)委會制二級公司總裁制二級公司總裁制股東大會股東大會董事會董事會執(zhí)委會執(zhí)委會總裁總裁/副總裁副總裁SBU SBU 總裁總裁股東大會股東大會董事會董事會COOCOOSBU SBU 總裁總裁股東大會股東大會董事會董事會總裁總裁副總裁副總裁CEO/COOCEO/COO制制二級公司總裁制二級公司總裁制總裁制總裁制二級
15、公司總裁制二級公司總裁制公司公司二級二級公司公司CEOCEOSBU SBU 總裁總裁傳統(tǒng)大公司產權制度的四種模型和決策文化的差異傳統(tǒng)大公司產權制度的四種模型和決策文化的差異傳統(tǒng)大公司產權制度的四種模型和決策文化的差異傳統(tǒng)大公司產權制度的四種模型和決策文化的差異控股化控股化矩陣化矩陣化德國模式德國模式(程序文化）程序文化）個人化個人化職能化職能化 港臺模式港臺模式 （家族文化）（家族文化）職能化職能化功能化功能化 日本模式日本模式 (等級文化）等級文化）功能化功能化控股化控股化美國模式美國模式（責任文化）（責任文化）美國模式美國模式圖例：圖例：領導關系領導關系監(jiān)督關系監(jiān)督關系監(jiān)督機構監(jiān)督機構治理
16、委員會治理委員會公司經(jīng)營管理體制活動公司經(jīng)營管理體制活動董事會董事會/非執(zhí)行董事非執(zhí)行董事審審計計委委員員會會CEO組組織織委委員員會會報報酬酬委委員員會會財財務務委委員員會會提提名名委委員員會會董事長董事長/總裁總裁經(jīng)營決經(jīng)營決策機構策機構德國模式德國模式股股東東大大會會公司經(jīng)營管理體制活動公司經(jīng)營管理體制活動董事會、董事長董事會、董事長監(jiān)監(jiān)事事會會總經(jīng)理總經(jīng)理權力機構權力機構經(jīng)營決經(jīng)營決策機構策機構監(jiān)督機構監(jiān)督機構圖例：領導關系 監(jiān)督關系日本模式日本模式股股東東大大會會公司經(jīng)營管理體制活動公司經(jīng)營管理體制活動董事會董事會監(jiān)監(jiān)察察人人總經(jīng)理總經(jīng)理權力機構權力機構經(jīng)營決經(jīng)營決策機構策機構監(jiān)督機
17、構監(jiān)督機構圖例：圖例：領導關系領導關系監(jiān)督關系監(jiān)督關系代表董事代表董事國內上市公司法人制理結構國內上市公司法人制理結構圖例：圖例：領導關系領導關系監(jiān)督關系監(jiān)督關系股股東東大大會會其它機構其它機構工作管理委員會工作管理委員會公司經(jīng)營管理體制活動公司經(jīng)營管理體制活動董事會、董事長董事會、董事長監(jiān)監(jiān)事事會會總經(jīng)理總經(jīng)理其其他他委委員員會會技技術術委委員員會會經(jīng)經(jīng)營營管管理理委委員員會會戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展委委員員會會董秘辦董秘辦權力機構權力機構經(jīng)營決經(jīng)營決策機構策機構監(jiān)督機構監(jiān)督機構股東大會的職能股東大會的職能u決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃u選舉和更換董事選舉和更換董事u選舉
18、和更換由股東代表出任的監(jiān)事選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事u審議批準董事會的報告審議批準董事會的報告u審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告u審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案u審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案u對公司增加或者減少注冊資本作出決議對公司增加或者減少注冊資本作出決議u對發(fā)行公司債券作出決議對發(fā)行公司債券作出決議u對股東向股東以外的人轉讓出資作出決議對股東向股東以外的人轉讓出資作出決議u對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議對公司合并、分立、變更公司形式、
19、解散和清算等事項作出決議u修改公司章程修改公司章程董事會的職能董事會的職能u董事會對股東會負責，行使下列職權：董事會對股東會負責，行使下列職權：負責召集股東會，并向股東會報告工作負責召集股東會，并向股東會報告工作執(zhí)行股東會的決議執(zhí)行股東會的決議決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案制訂公司的年度財務預算方案、決算方案制訂公司的年度財務預算方案、決算方案制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案制訂公司增加或者減少注冊資本的方案制訂公司增加或者減少注冊資本的方案擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案
20、決定公司內部管理機構的設置決定公司內部管理機構的設置聘任或者解聘公司經(jīng)理（總經(jīng)理）（以下簡稱經(jīng)理），根據(jù)聘任或者解聘公司經(jīng)理（總經(jīng)理）（以下簡稱經(jīng)理），根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務負責人，決總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務負責人，決定其報酬事項定其報酬事項制定公司的基本管理制度制定公司的基本管理制度監(jiān)事會監(jiān)事會設立目的設立目的u由于公司股東分散，專業(yè)知識和能力差別很大，為了防止董事會、經(jīng)理濫由于公司股東分散，專業(yè)知識和能力差別很大，為了防止董事會、經(jīng)理濫用職權，損害公司和股東利益，就需要在股東大會上選出這種專門監(jiān)督機用職權，損害公司和股東利益，就需要在股東大會上選出
21、這種專門監(jiān)督機關，代表股東大會行使監(jiān)督職能。關，代表股東大會行使監(jiān)督職能。監(jiān)事會的組成監(jiān)事會的組成u監(jiān)事會由全體監(jiān)事組成。監(jiān)事的資格基本上與董事資格相同，并必須經(jīng)股監(jiān)事會由全體監(jiān)事組成。監(jiān)事的資格基本上與董事資格相同，并必須經(jīng)股東大會選出。東大會選出。u監(jiān)事可以是股東、公司職工，也可以是非公司專業(yè)人員。其專業(yè)組成類別監(jiān)事可以是股東、公司職工，也可以是非公司專業(yè)人員。其專業(yè)組成類別應由公司法規(guī)定和公司章程具體規(guī)定。但公司的董事長、副董事長、董事、應由公司法規(guī)定和公司章程具體規(guī)定。但公司的董事長、副董事長、董事、高層管理人員、財務負責人不得兼任監(jiān)事會成員。監(jiān)事會設主席、副主席、高層管理人員、財務負
22、責人不得兼任監(jiān)事會成員。監(jiān)事會設主席、副主席、委員等職。委員等職。監(jiān)事會的職權范圍：監(jiān)事會的職權范圍：u可隨時調查公司生產經(jīng)營和財務狀況，審閱帳簿、報表和文件，并請求董可隨時調查公司生產經(jīng)營和財務狀況，審閱帳簿、報表和文件，并請求董事會提出報告；事會提出報告；u必要時，可根據(jù)法規(guī)和公司章程，召集股東大會；必要時，可根據(jù)法規(guī)和公司章程，召集股東大會；u列席董事會會議，能對董事會的決議提出異議，可要求復議；列席董事會會議，能對董事會的決議提出異議，可要求復議；u對公司的各級管理人員提出罷免和處分的建議。對公司的各級管理人員提出罷免和處分的建議。經(jīng)理層職能經(jīng)理層職能u 執(zhí)行董事會的決議，并依照決議確
23、定公司大政方針，執(zhí)行董事會的決議，并依照決議確定公司大政方針，研究制定具體措施；研究制定具體措施；u 確定內部組織機構，安排各個職能部門的人員；確定內部組織機構，安排各個職能部門的人員；u 經(jīng)董事會授權，代表公司對外簽訂合同和處理業(yè)務；經(jīng)董事會授權，代表公司對外簽訂合同和處理業(yè)務；u 定期向董事會報告業(yè)務情況，向董事會提交年度報告；定期向董事會報告業(yè)務情況，向董事會提交年度報告；u 招聘或解雇公司職工；招聘或解雇公司職工；u 主持公司的日常業(yè)務活動。主持公司的日常業(yè)務活動。管理委員會管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會的主要職責戰(zhàn)略發(fā)展委員會的主要職責 u提出提出(修改修改)公司發(fā)展目標、中長期戰(zhàn)略；對戰(zhàn)
24、略規(guī)劃目標進行分解，并對目標執(zhí)公司發(fā)展目標、中長期戰(zhàn)略；對戰(zhàn)略規(guī)劃目標進行分解，并對目標執(zhí)行過程進行控制、檢驗；行過程進行控制、檢驗；u公司業(yè)務發(fā)展探討；制定公司年度預算（經(jīng)營預算、戰(zhàn)略預算）；公司業(yè)務發(fā)展探討；制定公司年度預算（經(jīng)營預算、戰(zhàn)略預算）；u討論公司組織機構的重大調整；討論、議定公司人力資源規(guī)劃；議定公司其他重討論公司組織機構的重大調整；討論、議定公司人力資源規(guī)劃；議定公司其他重大決定大決定。經(jīng)營管理委員會的主要職責經(jīng)營管理委員會的主要職責u項目評審項目評審 ；項目控制；加強溝通（縱向、橫向溝通）；協(xié)調部門關系；管理培；項目控制；加強溝通（縱向、橫向溝通）；協(xié)調部門關系；管理培訓、
25、研討訓、研討技術委員會的主要職責技術委員會的主要職責 u技術攻關；預測技術未來走向；培訓；溝通：技術攻關；預測技術未來走向；培訓；溝通：典型的企業(yè)組織模式典型的企業(yè)組織模式nU型結構（型結構（Unitary Structure）。高度集權的職能式組織結構。適用于高度集權的職能式組織結構。適用于產業(yè)比較單一的中型企業(yè)。產業(yè)比較單一的中型企業(yè)。nH型結構（型結構（Holding Structure）。多元化產業(yè)經(jīng)營和控股型公司結構。多元化產業(yè)經(jīng)營和控股型公司結構。其下屬公司具有較大的獨立性。其下屬公司具有較大的獨立性。nM型結構（型結構（Multidivisional Structure）。U型結
26、構和型結構和H型結構發(fā)展和型結構發(fā)展和演變的產物。集權與分權相結合，強調企業(yè)整體的協(xié)調功能和效應。演變的產物。集權與分權相結合，強調企業(yè)整體的協(xié)調功能和效應。n矩陣式結構（矩陣式結構（Matrix Structure）。）。職能制與母子公司制的變型，強調職能制與母子公司制的變型，強調集團內部跨部門的協(xié)作。集團內部跨部門的協(xié)作。U U型結構的典型模式型結構的典型模式uU型結構為三個層次型結構為三個層次u決策層、職能參謀層和執(zhí)行決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）層（子公司或分公司）u執(zhí)行層權利較小，在經(jīng)營上執(zhí)行層權利較小，在經(jīng)營上沒有自主權，在財務上沒有沒有自主權，在財務上沒有獨立性。獨
27、立性。u集權程度高，管理控制嚴格，集權程度高，管理控制嚴格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。效率高。u適合于規(guī)模較小、產品品種適合于規(guī)模較小、產品品種少、生產連續(xù)性和專業(yè)性強少、生產連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。如礦業(yè)、電力、的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。汽車業(yè)等。決策層決策層職能層職能層執(zhí)行層執(zhí)行層H H型結構的典型模式型結構的典型模式 A產業(yè)公司B產業(yè)公司u子公司權利較大，具有子公司權利較大，具有較大的經(jīng)營自主權，在較大的經(jīng)營自主權，在財務上具有獨立性。財務上具有獨立性。u分權程度高，控股公司分權程度高，控股公司總
28、部專注于戰(zhàn)略管理?？偛繉Ｗ⒂趹?zhàn)略管理。子公司負責具體產業(yè)的子公司負責具體產業(yè)的生產經(jīng)營活動。生產經(jīng)營活動。u適合于規(guī)模較大、產業(yè)適合于規(guī)模較大、產業(yè)相關性不強、產品品種相關性不強、產品品種多的多元化控股公司。多的多元化控股公司。MM型結構的典型模式型結構的典型模式 A產品公司B產品公司uM型結構：集權與分權管理相結合的產型結構：集權與分權管理相結合的產物。物。uM型結構的三個層次型結構的三個層次:u第一層次?？偛慷聲涂偛冒嘧邮亲畹谝粚哟??？偛慷聲涂偛冒嘧邮亲罡邲Q策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易高決策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調協(xié)調u第二層次。由職能部門和支持服務部門第二層次。由職能部
29、門和支持服務部門組成，計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行組成，計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。部門。u第三層次。圍繞公司的核心業(yè)務，建立第三層次。圍繞公司的核心業(yè)務，建立互相依存又互相獨立的子公司。子公司互相依存又互相獨立的子公司。子公司是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔某種產品是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔某種產品或提供某種服務的生產經(jīng)營單位?；蛱峁┠撤N服務的生產經(jīng)營單位。u子公司負責人，是受母公司委托管理部子公司負責人，是受母公司委托管理部分資產和業(yè)務的代理人，而不是子公司分資產和業(yè)務的代理人，而不是子公司自身利益的代表。自身利益的代表。uM型適合于多元化控股公司。型適合于多元化控股公司。矩陣式組織結構矩
30、陣式組織結構 總裁產品經(jīng)營經(jīng)理設計副總裁市場副總裁生產副總裁采購經(jīng)理財務副總A產品經(jīng)理B產品經(jīng)理C產品經(jīng)理目目 錄錄n企業(yè)成長規(guī)律企業(yè)成長規(guī)律 n企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 n管理體系的構建管理體系的構建n打造核心競爭力打造核心競爭力 戰(zhàn)略目標的確定戰(zhàn)略目標的確定u戰(zhàn)略目標規(guī)劃（戰(zhàn)略目標規(guī)劃（3、5、10年）；年）；u年度目標規(guī)劃（戰(zhàn)略的實施）；年度目標規(guī)劃（戰(zhàn)略的實施）；u目標的再分解（部門、員工）；目標的再分解（部門、員工）；u目標的滲透（全員管理意識）；目標的滲透（全員管理意識）；u目標的均衡（職業(yè)生涯設計）。目標的均衡（職業(yè)生涯設計）。關鍵詞：關鍵詞：u清晰、透明、滲透、均衡
31、！清晰、透明、滲透、均衡！企業(yè)核心能力的打造企業(yè)核心能力的打造 CorporateMission/Vision公公司司遠遠景景規(guī)規(guī)劃劃JobAnalysis職職位位描描述述PeopleAnalysis人人員員能能力力評評估估PerformanceStandards工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)標標準準CoreCompetencies核核心心能能力力Rewards&Compensation獎獎勵勵與與薪薪酬酬PerformanceManagement績績效效考考核核Training&Development培培訓訓與與發(fā)發(fā)展展CareerSuccessionPlanning職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃OrgnazationalPerformanceImprovement機機構構發(fā)發(fā)展展個人資源企業(yè)化策略個人資源企業(yè)化策略策略策略構建以流程構建以流程為基點的知識體系為基點的知識體系優(yōu)化組織結構優(yōu)化組織結構調整管理模式調整管理模式動態(tài)股權動態(tài)股權留住精英留住精英制約制約融合融合引導引導謝謝謝謝大大家！家！
創(chuàng)業(yè)導論：第五章 管理企業(yè)
