xxx集團(tuán)股權(quán)機(jī)構(gòu)設(shè)計咨詢方案

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1、得匯實業(yè)集團(tuán)有限公司得匯實業(yè)集團(tuán)有限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計咨詢項目建議書咨詢項目建議書20042004年年7 7月月第1頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有1、本項目建議書是在7月6日第一次提交項目建議書基礎(chǔ)上，經(jīng)與得匯實業(yè)集團(tuán)人力資源部和投資發(fā)展戰(zhàn)略部溝通后修改完善而成的，項目內(nèi)容以此版建議書為準(zhǔn)；2、本項目建議書為新華信與得匯實業(yè)集團(tuán)的機(jī)密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；2、新華信擁有該項目建議

2、書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；3、對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。4、對本項目建設(shè)書如有任何疑問，請與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人：胡少敏：010-64606868-123；13701169165； 馬建軍：010-64606868-290；13683375655； 保密和版權(quán)聲明保密和版權(quán)聲明第2頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得

3、匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有重要說明重要說明 該項目建議書基于我們對得匯實業(yè)集團(tuán)需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對得匯實業(yè)集團(tuán)極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合得匯實業(yè)集團(tuán)實際的管理咨詢方案，需要：（1）深入廣泛的內(nèi)部訪談；（2）具體情況的詳細(xì)分析；（3）客戶、顧問間的充分溝通；（4）基于事實的數(shù)據(jù)分析；（5）過去經(jīng)驗的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運用；（7）切實可行的評價建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實

4、可行的適合得匯實業(yè)集團(tuán)的咨詢方案。第3頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有目目 錄錄一、一、項目背景和目標(biāo)項目背景和目標(biāo)二、項目的內(nèi)容和思路二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果三、項目工作步驟和工作成果四、四、項目安排及運作方式項目安排及運作方式五、五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、六、新華信管理咨詢簡介新華信管理咨詢簡介第4頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有得匯實業(yè)集團(tuán)公司的背景得匯實業(yè)集團(tuán)公司的背景得匯實業(yè)集團(tuán)有限

5、公司是由得力西集團(tuán)與新疆嘉德投資集團(tuán)共同組建的民營企業(yè)，截至2003年年末，公司注冊資金1.39億元，總資產(chǎn)12.6億元，員工2100人；公司經(jīng)多年發(fā)展已成為以商貿(mào)物流、特色農(nóng)業(yè)為主導(dǎo)，旅游酒店、商業(yè)地產(chǎn)為輔業(yè)，內(nèi)、外貿(mào)并舉的民營企業(yè)集團(tuán)；2001到2004年，公司按照“規(guī)行劃市、提檔升級”的經(jīng)營方針，投資3.8億元，分三期建設(shè)了“得匯國際廣場”，并在2003年9月經(jīng)對批發(fā)市場的星級評選活動，成為烏魯木齊僅有的兩個“四星級市場”之一；2001年5月，公司整體承債式兼并了烏魯木齊賓館、烏魯木齊飯店、南站小商品批發(fā)市場，并經(jīng)過對南站商圈的市場調(diào)查和論證，開始對這一國有大型批發(fā)市場進(jìn)行資產(chǎn)重組，在此

6、基礎(chǔ)上計劃用23年時間培育形成新疆最大的專業(yè)外貿(mào)批發(fā)市場“火車頭外貿(mào)出城”；與此同時，公司也將對烏魯木齊飯店進(jìn)行改造，建成西北首家現(xiàn)代化火車站站前商業(yè)（外貿(mào)）區(qū)；在特色農(nóng)業(yè)方面，公司將以整合新疆吐魯番葡萄產(chǎn)業(yè)為起點，進(jìn)一步開發(fā)新疆特色優(yōu)勢林果業(yè)，建成國內(nèi)大型的果品產(chǎn)業(yè)公司，參與國際果品市場競爭。第5頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有根據(jù)新華信對民營企業(yè)的了解：民營企業(yè)實現(xiàn)跨臺階發(fā)展的關(guān)鍵在根據(jù)新華信對民營企業(yè)的了解：民營企業(yè)實現(xiàn)跨臺階發(fā)展的關(guān)鍵在于把握企業(yè)的轉(zhuǎn)型階段，科學(xué)制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，為于把握企業(yè)的轉(zhuǎn)型

7、階段，科學(xué)制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，為向現(xiàn)代管理制度邁進(jìn)奠定基礎(chǔ)。向現(xiàn)代管理制度邁進(jìn)奠定基礎(chǔ)。個人才智和魄力，對市場機(jī)遇的恰當(dāng)把握。在管理體制方面尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展開始向多元化擴(kuò)展，企業(yè)有維系長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，保留和激勵核心人才的問題日益突出成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理制度的規(guī)范企業(yè)起步階段起步階段轉(zhuǎn)型階段轉(zhuǎn)型階段規(guī)范階段規(guī)范階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段第6頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有但規(guī)范管理的同時，民營企業(yè)面臨的更重要的問題是如何建立對公

8、司但規(guī)范管理的同時，民營企業(yè)面臨的更重要的問題是如何建立對公司骨干層員工的股權(quán)激勵方案，吸引并長期留住骨干人員。骨干層員工的股權(quán)激勵方案，吸引并長期留住骨干人員。核心人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險核心人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險核心人員需要的能力與素質(zhì)核心人員需要的能力與素質(zhì) 公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展；在激烈競爭中市場份額的不斷擴(kuò)大；公司獲利水平的不斷提高；企業(yè)內(nèi)部管理的各種問題；具有豐富市場開拓能力；具有豐富的管理經(jīng)驗；具備領(lǐng)導(dǎo)才能；長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光；國際化人才；股權(quán)激勵能更好的把長期激勵與約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益第7頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保

9、密文件，版權(quán)所有為此根據(jù)對得匯實業(yè)咨詢意圖的初步了解，新華信將為得匯實業(yè)為此根據(jù)對得匯實業(yè)咨詢意圖的初步了解，新華信將為得匯實業(yè)提供股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計方案，以達(dá)到如下目標(biāo)：提供股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計方案，以達(dá)到如下目標(biāo)：q短期目標(biāo)1：明確得匯實業(yè)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；2：為得匯實業(yè)集團(tuán)公司建立起與未來發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；3：在集團(tuán)內(nèi)部實施對主要經(jīng)營者和骨干員工股權(quán)激勵方案；q長期目標(biāo)1：為得匯實業(yè)集團(tuán)的長期發(fā)展指明方向；2：為得匯實業(yè)集團(tuán)將來建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度奠定基礎(chǔ)；3：通過股權(quán)激勵為公司吸引和留住骨干人員；第8頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集

10、團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有目目 錄錄一、一、項目背景和目的項目背景和目的二、項目的內(nèi)容和思路二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果三、項目工作步驟和工作成果四、四、項目安排及運作方式項目安排及運作方式五、五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、六、新華信管理咨詢簡介新華信管理咨詢簡介第9頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有根據(jù)對咨詢內(nèi)容的理解，新華信公司將按照如下思路提供解決根據(jù)對咨詢內(nèi)容的理解，新華信公司將按照如下思路提供解決方案方案發(fā)展戰(zhàn)略明晰發(fā)展戰(zhàn)略明晰 員工持股方案員工持股

11、方案 高管層激勵方案高管層激勵方案內(nèi)部集中訪談公司總體戰(zhàn)略明晰項目啟動公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰持股人員范圍確定持股人員層級劃分崗位優(yōu)化調(diào)整激勵模式的選擇激勵人員范圍確定考核指標(biāo)的確定授予及行權(quán)的條件各層級持股比例確定 股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案員工認(rèn)股及持股方式獎勵股份的管理員工股份的管理第10頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有項目啟動后，新華信將首先在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行深入訪談，全面了解得項目啟動后，新華信將首先在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行深入訪談，全面了解得匯實業(yè)目前的集團(tuán)管理及各項業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀。匯實業(yè)目前的集團(tuán)管

12、理及各項業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀。企業(yè)組織及管理：企業(yè)組織及管理：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)部門及崗位職責(zé)集團(tuán)管理制度和流程集團(tuán)內(nèi)部計劃和控制集團(tuán)對下屬公司的管理模式市場營銷方面：市場營銷方面：銷售組織與管理市場占有率顧客滿意度產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)聲譽市場促銷品牌戰(zhàn)略人力資源方面：人力資源方面：員工年齡員工工作經(jīng)驗員工受教育程度團(tuán)隊協(xié)作性員工滿意程度員工對企業(yè)認(rèn)同程度財務(wù)方面：財務(wù)方面：長期負(fù)債資金周轉(zhuǎn)率投資回報率資信級別回款情況競爭對手方面：競爭對手方面：各業(yè)務(wù)市場競爭狀況競爭對手及市場份額主要競爭者提供的服務(wù)或產(chǎn)品特點主要競爭者的市場覆蓋區(qū)域績效考核方面：績效考核方面：集團(tuán)總部及下屬公司的績效考核體系集團(tuán)現(xiàn)行的薪酬體系集團(tuán)現(xiàn)

13、行的激勵制度示意示意第11頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有然后在此基礎(chǔ)上，對集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行明晰，然后在此基礎(chǔ)上，對集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行明晰，并判斷各業(yè)務(wù)在公司未來發(fā)展進(jìn)程中的重要性，為保證股權(quán)結(jié)構(gòu)的并判斷各業(yè)務(wù)在公司未來發(fā)展進(jìn)程中的重要性，為保證股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相匹配。設(shè)計與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相匹配。1234567891012345678910市市場場吸吸引引力力商貿(mào)物流業(yè)整合資源穩(wěn)步發(fā)展整合資源積極發(fā)展培養(yǎng)能力伺機(jī)發(fā)展業(yè)務(wù)內(nèi)部競爭力業(yè)務(wù)內(nèi)部競爭力/戰(zhàn)略與資源匹配度戰(zhàn)略與資源匹

14、配度旅游酒店業(yè)特色農(nóng)業(yè)維持或選擇發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)示意示意第12頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有對股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，新華信將首先根據(jù)公司的資產(chǎn)狀況以及集團(tuán)決策對股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，新華信將首先根據(jù)公司的資產(chǎn)狀況以及集團(tuán)決策者對股權(quán)結(jié)構(gòu)的考慮，制定初步的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并在充分評估員工出者對股權(quán)結(jié)構(gòu)的考慮，制定初步的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并在充分評估員工出資意愿及出資能力的基礎(chǔ)上，確定最終的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例。資意愿及出資能力的基礎(chǔ)上，確定最終的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例。集團(tuán)公司凈資產(chǎn)規(guī)模決策者對股權(quán)結(jié)構(gòu)的考慮員工持股比例股份預(yù)留比例控股股東持股比例員工出資能力估算員工

15、出資意愿分析集團(tuán)公司最終股權(quán)結(jié)構(gòu)第13頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有對于預(yù)留股份部分，新華信將為集團(tuán)公司制定出該部分股份的相關(guān)對于預(yù)留股份部分，新華信將為集團(tuán)公司制定出該部分股份的相關(guān)管理和分配方案。管理和分配方案。預(yù)留股份預(yù)留股份預(yù)留股份分配方案預(yù)留股份數(shù)量預(yù)留股份比例預(yù)留股份管理預(yù)留股份的認(rèn)購預(yù)留股份分紅處理第14頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有在員工持股方案設(shè)計時，首先對集團(tuán)的各項任務(wù)進(jìn)行分析，并對集在員工持股方案設(shè)計時，首先對集團(tuán)

16、的各項任務(wù)進(jìn)行分析，并對集團(tuán)及下屬公司的崗位設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。團(tuán)及下屬公司的崗位設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。任務(wù)分析任務(wù)分析任務(wù)組合任務(wù)組合公司業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4崗位崗位1崗位崗位2崗位優(yōu)化調(diào)整崗位優(yōu)化調(diào)整第15頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有根據(jù)崗位優(yōu)化調(diào)整的結(jié)果確定持股人員的范圍，并根據(jù)以下三個原根據(jù)崗位優(yōu)化調(diào)整的結(jié)果確定持股人員的范圍，并根據(jù)以下三個原則對持股員工的層級進(jìn)行科學(xué)的劃分。則對持股員工的層級進(jìn)行科學(xué)的劃分。崗位區(qū)別原則崗位區(qū)別原則由于各崗位職責(zé)、重要性不同，員工持股比例要拉開差距，充分體現(xiàn)崗位之

17、間的相對價值。在具體設(shè)計時結(jié)合企業(yè)實際情況，可采用“高管緊、中層松、一般少”的策略，即：高管層股權(quán)設(shè)計相對緊密；中層干部富有彈性；一般員工只選擇骨干持股。貢獻(xiàn)遞增原則貢獻(xiàn)遞增原則職務(wù)級別越高，貢獻(xiàn)及所承受的風(fēng)險越大，并隨職務(wù)級別增長非線性遞增。風(fēng)險控制原則風(fēng)險控制原則由于決策層、經(jīng)營管理層熟悉市場變化規(guī)律，對風(fēng)險有較強的控制能力，為降低員工持股風(fēng)險，在股份認(rèn)購時，應(yīng)向決策層及經(jīng)營管理層傾斜。第16頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有具體劃分時，首先確定集團(tuán)統(tǒng)一的層級劃分標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)各子公具體劃分時，首先確定集團(tuán)統(tǒng)一的層

18、級劃分標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)各子公司在集團(tuán)總體戰(zhàn)略中的價值程度以及子公司內(nèi)部的崗位設(shè)置情況進(jìn)司在集團(tuán)總體戰(zhàn)略中的價值程度以及子公司內(nèi)部的崗位設(shè)置情況進(jìn)行對等靠攏，保證層級劃分既體現(xiàn)崗位差別，也保證行對等靠攏，保證層級劃分既體現(xiàn)崗位差別，也保證“橫向橫向”公平。公平。高管層高管層3 3員工層員工層1 1高管層高管層中層管理人員中層管理人員員工層員工層2 2員工層員工層1 1中層管理中層管理1 1中層管理中層管理2 2中層管理中層管理3 3高管層高管層中層管理人員中層管理人員員工層員工層1 1集團(tuán)統(tǒng)一劃分標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)統(tǒng)一劃分標(biāo)準(zhǔn)XXXX有限公司有限公司XXXX有限公司有限公司高管層高管層高管層高管層2 2高管

19、層高管層1 1對等靠攏對等靠攏對等靠攏對等靠攏員工層員工層2 2員工層員工層2 2示意示意第17頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有在完成層級劃分的基礎(chǔ)上，新華信將采用包括海氏曲線在內(nèi)的多種在完成層級劃分的基礎(chǔ)上，新華信將采用包括海氏曲線在內(nèi)的多種崗位價值評定曲線，對各級別之間的持股比例進(jìn)行量化。崗位價值評定曲線，對各級別之間的持股比例進(jìn)行量化。海氏曲線可對崗位之間差別海氏曲線可對崗位之間差別進(jìn)行量化進(jìn)行量化實踐證明與工作評價相吻合實踐證明與工作評價相吻合海式價值曲線是針對崗位貢獻(xiàn)評價記分所得到的，能充分體現(xiàn)了崗位之間的

20、貢獻(xiàn)差別。經(jīng)國內(nèi)外長期的崗位價值評估實踐證明，海氏曲線與崗位價值評估有很好的對應(yīng)性。新華信在多家企業(yè)成功應(yīng)用新華信在多家企業(yè)成功應(yīng)用新華信利用海氏曲線為多家企業(yè)進(jìn)行職務(wù)及崗位價值評價時都取得的良好效果，得到了企業(yè)的認(rèn)可。第18頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有海氏價值曲線所遵循的海氏價值曲線所遵循的Weber law原則。原則。變量分?jǐn)?shù)Xn+1/XnXn4001.15Xn+14601.147826Xn+25281.151515Xn+36081.151316Xn+47001.142857Xn+58001.15Xn+692

21、01.147826Xn+710561.151515Xn+812161.151316Xn+914001.142857Xn+1016001.15Xn+1118401.147826Xn+1221120德國生理學(xué)家韋伯曾系統(tǒng)研究了觸覺的差別閾限，用舉重比較的方式確定了剛好能夠引起差別感覺的最小刺激量，E.N.Hay根據(jù)這個原理用一定經(jīng)驗的差異量作為分?jǐn)?shù)遞增的原則，確定了海氏曲線。海氏分?jǐn)?shù)分布圖海氏分?jǐn)?shù)分布圖Xn-Xn+1213.0012.0011.0010.009.008.007.006.005.004.003.002.001.003000200010000第19頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改

22、革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有各層級持股比例確定后，即可根據(jù)員工股股份總額和各層級員工數(shù)各層級持股比例確定后，即可根據(jù)員工股股份總額和各層級員工數(shù)量確定出員工的持股數(shù)額。量確定出員工的持股數(shù)額。人員分類人員分類海氏海氏崗位貢獻(xiàn)崗位貢獻(xiàn)平均數(shù)平均數(shù)各層級之間持各層級之間持股比例股比例高層高層1 1高層高層2 2高層高層3 3中層中層1 1中層中層2 2中層中層3 3員工層員工層1 1員工層員工層2 2a1a1a2a2a8a8b1b1b2b2b8b8級別序列級別序列1 12 23 34 45 56 67 78 8c1c1c2c2c8c8各層級持股數(shù)額各層級

23、持股數(shù)額（萬股）（萬股）示意示意第20頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有員工持股數(shù)量確定之后，新華信還將為集團(tuán)公司制定員工股份的認(rèn)員工持股數(shù)量確定之后，新華信還將為集團(tuán)公司制定員工股份的認(rèn)購程序、員工的持股方式以及包括股份轉(zhuǎn)讓和回購在內(nèi)的股權(quán)處理購程序、員工的持股方式以及包括股份轉(zhuǎn)讓和回購在內(nèi)的股權(quán)處理等事宜。等事宜。股份認(rèn)購股份認(rèn)購股份認(rèn)購的價格；股份認(rèn)購的組織與管理；股份認(rèn)購協(xié)議書；股份認(rèn)購出資證明；員工股權(quán)證明書；股份持有股份持有根據(jù)集團(tuán)公司具體情況，選擇以下三種股權(quán)持有方式：自然人身份持股；組成職工小組持股；信

24、托公司代持；股權(quán)處理股權(quán)處理員工股份的回購條件；員工股份的回購價格；員工股份的繼承；員工股份的轉(zhuǎn)讓條件；員工股份的轉(zhuǎn)讓價格；第21頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有在員工持股基礎(chǔ)上，新華信建議對包括下屬公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的在員工持股基礎(chǔ)上，新華信建議對包括下屬公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的公司高管層根據(jù)對其考核指標(biāo)的完成情況，建立額外的長期激勵方公司高管層根據(jù)對其考核指標(biāo)的完成情況，建立額外的長期激勵方案，以調(diào)動其積極性。案，以調(diào)動其積極性。利潤指標(biāo)評價利潤指標(biāo)評價市場指標(biāo)評價市場指標(biāo)評價綜合指標(biāo)評價綜合指標(biāo)評價財務(wù)部門評價財務(wù)

25、部門評價經(jīng)管部門評價經(jīng)管部門評價人力部門評價人力部門評價投資項投資項目管理目管理成本預(yù)成本預(yù)算管理算管理存量資存量資產(chǎn)管理產(chǎn)管理指標(biāo)體系指標(biāo)體系應(yīng)從多角度制應(yīng)從多角度制定對下屬公司定對下屬公司“一把手一把手”的的考核內(nèi)容，并考核內(nèi)容，并通過集團(tuán)內(nèi)不通過集團(tuán)內(nèi)不同的部門對下同的部門對下屬公司進(jìn)行評屬公司進(jìn)行評價與控制。價與控制。內(nèi)部運內(nèi)部運作管理作管理示意示意第22頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有并根據(jù)得匯實業(yè)集團(tuán)這一民營企業(yè)的實際情況，選擇制定對高管層并根據(jù)得匯實業(yè)集團(tuán)這一民營企業(yè)的實際情況，選擇制定對高管層的長期激

26、勵方式。的長期激勵方式。股份獎勵股份獎勵認(rèn)購認(rèn)購+獎勵獎勵股份期權(quán)股份期權(quán)將公司獎勵金按一定價格（例如每股凈資產(chǎn)）轉(zhuǎn)化為股份，獎勵給激勵對象。獎勵給激勵對象當(dāng)期的股份認(rèn)購權(quán)，激勵對象一般以折價方式購買，差額部分由公司獎勵金補足。給予激勵對象購買本公司股份的選擇權(quán)，受權(quán)人可以按約定的價格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時間內(nèi)購買股份，并有權(quán)在一定時間后將所購的股份以每股當(dāng)期凈資產(chǎn)出售。干股干股(崗位股崗位股)只享受分紅權(quán)，不反應(yīng)在企業(yè)的所有權(quán)之中，隨著當(dāng)期崗位以及業(yè)績的變化而變化。第23頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有在制定長期

27、激勵方案時還將涉及以下方面內(nèi)容：在制定長期激勵方案時還將涉及以下方面內(nèi)容：長期激勵長期激勵獎勵人員層級劃分獎勵股份授予條件獎勵股份的來源獎勵股份的轉(zhuǎn)讓和回購獎勵股份的認(rèn)購獎勵股份行權(quán)方式第24頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有目目 錄錄一、一、項目背景和目標(biāo)項目背景和目標(biāo)二、項目的內(nèi)容和思路二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果三、項目工作步驟和工作成果四、四、項目安排及運作方式項目安排及運作方式五、五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、六、新華信管理咨詢簡介新華信管理咨詢簡介第25頁2004年7

28、月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有本咨詢項目將分為以下四個階段進(jìn)行本咨詢項目將分為以下四個階段進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略明晰發(fā)展戰(zhàn)略明晰 員工持股方案員工持股方案 高管層激勵方案高管層激勵方案內(nèi)部集中訪談公司總體戰(zhàn)略明晰項目啟動公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰 股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計階段一階段一階段二階段二階段三階段三階段四階段四持股人員范圍確定持股人員層級劃分崗位優(yōu)化調(diào)整激勵模式的選擇激勵人員范圍確定考核指標(biāo)的確定授予及行權(quán)的條件各層級持股比例確定員工認(rèn)股及持股方式獎勵股份的管理員工股份的管理第26頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)

29、股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有階段一階段一發(fā)展戰(zhàn)略明晰發(fā)展戰(zhàn)略明晰 階段目標(biāo)階段目標(biāo)1、組建雙方咨詢項目小組；2、深入了解集團(tuán)公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；3、明晰集團(tuán)的總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；第27頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有階段一階段一工作步驟工作步驟內(nèi)部集中訪談內(nèi)部集中訪談公司總體戰(zhàn)略明晰公司總體戰(zhàn)略明晰項目啟動項目啟動公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰主要工作步驟主要工作步驟:1、項目啟動、項目啟動項目啟動會明確并相互介紹項目組成員，以及項目組成員的工作責(zé)任說明階段性工

30、作完成時間和階段匯報時間2、內(nèi)部集中訪談、內(nèi)部集中訪談明確訪談對象制定訪談計劃及訪談提綱3、公司總體戰(zhàn)略明晰、公司總體戰(zhàn)略明晰明晰公司總體發(fā)展戰(zhàn)略4、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰 公司業(yè)務(wù)組合構(gòu)成分析公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r分析公司各業(yè)務(wù)定位第28頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有階段二階段二股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計 階段目標(biāo)階段目標(biāo)1、確定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；2、確定公司預(yù)留股份的處理方案；第29頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有階段二階段二工作

31、步驟工作步驟主要工作步驟主要工作步驟:1、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計公司總股本確定可用于員工持股比例初步確定員工平均出資能力及出資意愿分析公司預(yù)留股份及控股股東股權(quán)比例確定2、公司預(yù)留股份處理、公司預(yù)留股份處理預(yù)留股份的數(shù)量預(yù)留股份的分配方案預(yù)留股份的認(rèn)購預(yù)留股份分紅處理預(yù)留股份的管理公司預(yù)留股份處理公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計第30頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有階段三階段三員工持股方案員工持股方案 階段目標(biāo)階段目標(biāo)1、對集團(tuán)及下屬公司崗位進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；2、制定員工持股方案；3、制定員工

32、的股份認(rèn)購及股權(quán)處理方案；第31頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有階段三階段三工作步驟工作步驟主要工作步驟主要工作步驟:1、崗位優(yōu)化調(diào)整、崗位優(yōu)化調(diào)整分析集團(tuán)及下屬公司的崗位設(shè)置情況對崗位設(shè)置情況進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整2、持股人員范圍確定、持股人員范圍確定確定持股人員范圍對持股人員資格進(jìn)行認(rèn)定3、持股人員層級劃分、持股人員層級劃分制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的層級劃分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)定位及崗位設(shè)置情況進(jìn)行員工層級劃分4、各層級持股比例確定、各層級持股比例確定對各層級之間職務(wù)貢獻(xiàn)進(jìn)行量化根據(jù)量化結(jié)果確定持股比例并計算具體的持股數(shù)量5、員

33、工認(rèn)股及持股方式、員工認(rèn)股及持股方式員工股份認(rèn)購的程序及相關(guān)證明文件員工可選擇的的股份持有方式6、員工股份的管理、員工股份的管理員工股份的轉(zhuǎn)讓條件和價格員工股份的回購條件和價格持股人員范圍確定持股人員范圍確定持股人員層級劃分持股人員層級劃分崗位優(yōu)化調(diào)整崗位優(yōu)化調(diào)整各層級持股比例確定各層級持股比例確定員工認(rèn)股及持股方式員工認(rèn)股及持股方式員工股份的管理員工股份的管理第32頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有階段四階段四高管層激勵方案高管層激勵方案 階段目標(biāo)階段目標(biāo)1、制定包括下屬公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的集團(tuán)高管層的考核指標(biāo)；2、

34、制定對公司高管層的長期激勵方案；第33頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有階段四階段四工作步驟工作步驟主要工作步驟主要工作步驟:1、激勵人員范圍確定、激勵人員范圍確定確定激勵人員范圍對激勵人員資格進(jìn)行認(rèn)定2、考核指標(biāo)確定、考核指標(biāo)確定制定集團(tuán)公司管理層的考核指標(biāo)制定對下屬子公司主要經(jīng)營者的考核指標(biāo)3、激勵模式選擇、激勵模式選擇根據(jù)集團(tuán)公司的特點選擇對公司高管層的長期激勵模式根據(jù)所選擇的長期激勵方式確定獎勵股份的來源4、獎勵股份的授予及行權(quán)、獎勵股份的授予及行權(quán)獎勵股份總額確定獎勵人員層級劃分及獎勵比例確定獎勵股份的授予條

35、件和方式獎勵股份的行權(quán)條件和方式5、獎勵股份的管理、獎勵股份的管理獎勵股份的轉(zhuǎn)讓條件和價格獎勵股份的回購條件和價格激勵模式的選擇激勵模式的選擇激勵人員范圍確定激勵人員范圍確定考核指標(biāo)的確定考核指標(biāo)的確定股份的授予及行權(quán)股份的授予及行權(quán)獎勵股份的管理獎勵股份的管理第34頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有項目提交成果匯總項目提交成果匯總階段階段WordExcelPowerPoint二二得匯實業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計方案得匯實業(yè)預(yù)留股份處理方案得匯實業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計方案得匯實業(yè)預(yù)留股份處理方案四得匯實業(yè)高管層績效考核指標(biāo)得匯實業(yè)高管層長

36、期激勵方案得匯實業(yè)高管層長期激勵方案三三得匯實業(yè)崗位優(yōu)化調(diào)整方案得匯實業(yè)員工持股方案得匯實業(yè)員工股份認(rèn)購文件員工持股計算程序得匯實業(yè)崗位優(yōu)化調(diào)整方案得匯實業(yè)員工持股方案第35頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有目目 錄錄一、一、項目背景和目標(biāo)項目背景和目標(biāo)二、項目的內(nèi)容和思路二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果三、項目工作步驟和工作成果四、四、項目安排及運作方式項目安排及運作方式五、五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、六、新華信管理咨詢簡介新華信管理咨詢簡介第36頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)

37、結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有q 新華信與得匯實業(yè)充分及坦誠的溝通,及時清除障礙；q 重視可操作的有實踐意義的建議方案,而非理論模型；q 充分利用現(xiàn)有的知識和經(jīng)驗,盡快洞察關(guān)鍵機(jī)會；q 思路創(chuàng)新,方法靈活；q 得匯實業(yè)對項目進(jìn)展及項目成果的關(guān)注和掌控程度；q 按時交付研究成果、溝通項目進(jìn)程。項目成功關(guān)鍵項目成功關(guān)鍵第37頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有項目小組構(gòu)成項目小組構(gòu)成項目董事項目董事一名項目經(jīng)理項目經(jīng)理一名項目成員項目成員一名支持人員支持人員按項目要求配置新華信

38、新華信得匯實業(yè)集團(tuán)公司得匯實業(yè)集團(tuán)公司待定待定待定待定*注：支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在新華信注：支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在新華信第38頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有項目人員職責(zé)項目人員職責(zé)總體項目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項目進(jìn)程，組織內(nèi)部溝通清除項目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任主要責(zé)任溝通時間溝通時間具體制定工作計劃，領(lǐng)導(dǎo)項目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一

39、次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報告文件訪談安排根據(jù)項目需要隨時溝通項目經(jīng)理項目經(jīng)理1 1名名項目成員項目成員1 1名名項目指導(dǎo)委項目指導(dǎo)委員會員會得匯實業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)新華信資深高級經(jīng)理人員安排人員安排得匯實業(yè)部門經(jīng)理新華信項目經(jīng)理得匯實業(yè)各級管理人員/業(yè)務(wù)人員新華信咨詢顧問第39頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有項目時間安排項目時間安排及階段性成果及階段性成果 周周 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 階階段段 一一階階段段三三注：項目

40、正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整公司總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰 第二次匯報第二次匯報第二次匯報第二次匯報：項目啟動內(nèi)部訪談股權(quán)結(jié)構(gòu)方案及預(yù)留股份處理員工股份的認(rèn)購及股份處理持股人員范圍確定及層級劃分高管層考核指標(biāo)確定階階段段 二二長期激勵模式確定獎勵股份的授予、行權(quán)及股份處理階階段段四四 第一次匯報第一次匯報第一次匯報第一次匯報：崗位優(yōu)化調(diào)整第40頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有目目 錄錄一、一、項目背景和目標(biāo)項目背景和目標(biāo)二、項

41、目的內(nèi)容和思路二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果三、項目工作步驟和工作成果四、四、項目安排及運作方式項目安排及運作方式五、五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、六、新華信管理咨詢簡介新華信管理咨詢簡介第41頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有案例一：新華信為案例一：新華信為上市公司上市公司HBWYHBWY提供組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、提供組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、激勵體系和高層員工持股咨詢激勵體系和高層員工持股咨詢 該公司是中國最早上市的公司之一 存在的問題有：首先，該公司企業(yè)效率在不斷降低。其次，企業(yè)基礎(chǔ)管理信息系統(tǒng)

42、十分薄弱，影響了內(nèi)部溝通，為企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)的有效工作造成了嚴(yán)重的障礙。再次，集團(tuán)、股份公司及下屬職能部門定位不清楚，對職能部門多頭指揮普遍存在。最后，對高層缺乏有效激勵手段，無法激發(fā)高層員工的積極性。第42頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有新華信項目組所做的工作新華信項目組所做的工作通過深入調(diào)查和訪談，新華信設(shè)計了新的組織結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)控制機(jī)制，其中集團(tuán)及所屬企業(yè)重新定位是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，在董事會、總經(jīng)理辦公會之外建立基于職能部門的協(xié)調(diào)體系，通過建立系統(tǒng)的考核體系和權(quán)力的合理分配改善控制機(jī)制。另外，新華信重新設(shè)計了管

43、理流程，系統(tǒng)劃分了職能部門職責(zé)，解決了職能部門授權(quán)問題，強化職能管理，并建立全員考核體系（高管、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門全體）。高層股權(quán)激勵方案別具一格，體現(xiàn)了個人的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益相聯(lián)系，根據(jù)激勵與約束相對稱的原則，個人也必須付出一定的成本，并承擔(dān)一定的風(fēng)險?？蛻舭凑招氯A信的方案精簡了組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，實行了新的激勵機(jī)制，得到了客戶的一致認(rèn)同和高度評價。第43頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有案例二：新華信為國內(nèi)最大的民營飼料企業(yè)案例二：新華信為國內(nèi)最大的民營飼料企業(yè)TWTW提供提供管理體系和人力資源

44、咨詢管理體系和人力資源咨詢客戶是中國最大的民營企業(yè)之一，是飼料行業(yè)中的領(lǐng)先者?？蛻粢呀?jīng)進(jìn)入多元化發(fā)展階段，新的業(yè)務(wù)、新的人員的引入為客戶帶來了活力，也對管理提出了更高的要求。人力資源越來越成為公司的重要資產(chǎn)，對人力資源的有效利用和管理將成為企業(yè)向更高目標(biāo)發(fā)展的關(guān)鍵。客戶方面的困惑主要有以下幾點：如何對不同崗位進(jìn)行科學(xué)、有效的績效考核。使之既能合理評價員工的工作業(yè)績，為公司進(jìn)行獎勵、晉升、培訓(xùn)等提供依據(jù)，又能指導(dǎo)員工的成長，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。如何科學(xué)地評價不同崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)，合理地激勵員工。如何為員工，尤其是關(guān)鍵崗位的員工設(shè)計在TW集團(tuán)的職業(yè)發(fā)展道路，讓員工與企業(yè)共同成長。

45、第44頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有新華信項目組所做的工作新華信項目組所做的工作新華信項目組從對于客戶的戰(zhàn)略進(jìn)行分析入手，通過全面的內(nèi)部訪談?wù){(diào)研和管理診斷，對于客戶的公司戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷體系等方面提出初步改進(jìn)建議進(jìn)而在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，優(yōu)化現(xiàn)有的組織架構(gòu)，并建立適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的母子公司管理模式和體系。并同時對于公司部門的設(shè)置和部門關(guān)鍵崗位職責(zé)的描述等進(jìn)行了完善和優(yōu)化，建立了規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行推廣。在績效考核管理體系建設(shè)方面，圍繞工作流程，確定了各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），和判定了各崗位需要的能力，結(jié)合

46、各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)及能力發(fā)展要求建立全面的績效管理制度?；趯τ谛袠I(yè)和現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)的分析，對于公司各崗位重新設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，從而反應(yīng)不同崗位對公司的相對貢獻(xiàn)大小。同時確定員工薪酬中固定與浮動的比例，浮動部分配合績效管理以實現(xiàn)激勵作用。合理劃分職級設(shè)置，讓員工感到在公司有足夠的上升空間，設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展道路完善人力資源管理流程，并對于人力資源部門及相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人力資源管理方面的培訓(xùn)第45頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有客戶對于本次人力資源項目的評價客戶對于本次人力資源項目的評價公司作為中國最大的民營企業(yè)之一，在我國

47、飼料行業(yè)居于領(lǐng)先地位。長期以來，公司形成了獨特的管理模式，即“*模式”。這種管理模式支撐了公司在經(jīng)營上的成功，也已經(jīng)成為公司的重要的核心競爭力。為了更科學(xué)地評價不同崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)，合理地激勵員工，讓員工與企業(yè)共同成長，我們聘請新華信管理咨詢公司進(jìn)行了“規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)績效水平”的管理咨詢項目。在新華信咨詢項目小組的全面參與以及全體項目組成員的共同努力下，公司在以下方面取得了進(jìn)展：通過對公司的全面管理診斷，更深入地了解了在公司戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷體系等方面的不足；建立了以KPI為核心的績效管理體系以及配套的薪酬激勵方案；建立了員工職業(yè)發(fā)展道路；完善了人力資源管理流程。新華信咨詢顧

48、問在工作中表現(xiàn)出了良好的敬業(yè)精神、認(rèn)真的工作態(tài)度、科學(xué)的咨詢方法。公司一致通過了新華信的咨詢成果，我們相信與新華信的合作能夠為公司帶來長久的價值。第46頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有案例三：新華信曾為案例三：新華信曾為通訊公司通訊公司HXHX設(shè)計產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和股設(shè)計產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵方案權(quán)激勵方案 該公司為某國有集團(tuán)公司新籌建的一個通信公司，并有集團(tuán)下屬的上市公司和外資參股的可能。通信該集團(tuán)公司未來的支柱產(chǎn)業(yè)，與集團(tuán)公司原有的業(yè)務(wù)有重大的差異。集團(tuán)公司原有的激勵體系難以滿足這種高新技術(shù)企業(yè)對人才的激勵需要。集團(tuán)公司希望

49、通過股權(quán)激勵吸引并長期留住通信人才。存在的問題有：首先，集團(tuán)公司對這46項新業(yè)務(wù)不十分清楚和了解，所以，既要對優(yōu)秀人才充分激勵，又要有一定的約束，取得二者之間的一個平衡。這涉及到各種股權(quán)激勵方式的良好組合。其次，由于通信公司是國有企業(yè)，實現(xiàn)充分激勵的前提就是國有資產(chǎn)的保值增值，而不是國有資產(chǎn)流失，以規(guī)避政策法律風(fēng)險。最后，集團(tuán)公司還要考慮下屬的上市公司和外資是否有參股的必要及參股的金額和比例。由此，產(chǎn)權(quán)問題與對人才的股權(quán)激勵問題糾纏在一起。第47頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有新華信項目組所做的工作新華信項目組所做的

50、工作通過對中國法律法規(guī)環(huán)境及股權(quán)激勵案例的考察，結(jié)合集團(tuán)公司、通信公司及各種股權(quán)激勵工具的特點，設(shè)計了股票與股票期權(quán)激勵的組合方案。同時，在國有資產(chǎn)保值增值的前提下，解決了實施股票激勵，尤其是股票期權(quán)激勵中關(guān)鍵的技術(shù)性問題，為國有資產(chǎn)保值增值和實施股權(quán)激勵掃清了法律法規(guī)上的風(fēng)險和障礙。通過對投資收益和資本市場的計算，確定了通信公司發(fā)起人及各自的持股金額和比例。在項目中，新華信項目組很好的掌握了股票激勵與股票期權(quán)激勵的組合、國有企業(yè)的股權(quán)激勵、發(fā)起人持股金額和比例的確定等關(guān)鍵因素，提出了客戶滿意的產(chǎn)權(quán)設(shè)計與股權(quán)激勵報告第48頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有目目 錄錄一、一、項目背景和目標(biāo)項目背景和目標(biāo)二、項目的內(nèi)容和思路二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果三、項目工作步驟和工作成果四、四、項目安排及運作方式項目安排及運作方式五、五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、六、新華信管理咨詢簡介新華信管理咨詢簡介第49頁2004年7月得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書得匯實業(yè)集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計項目建議書保密文件，版權(quán)所有=完完=