國家開放大學(xué)《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理》形考任務(wù)2答案

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1、國家開放大學(xué)《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理》形考任務(wù)2（含答案） 一、單選題 1.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（ ）的特點(diǎn)。 A.全局性 B.統(tǒng)一性 C.動態(tài)性 D.高層導(dǎo)向型 參考答案：C 2.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（ ）。 A.整合管理 B.風(fēng)險管理 C.利潤管理 D.人力資源管理 參考答案：A 3.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（ ）項(xiàng)內(nèi)容。 A.集團(tuán)財務(wù)理念與財務(wù)文化 B.集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略 C.子公司（或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略 D.企業(yè)日常財務(wù)工作 參考答案：

2、D 4.（ ）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。 A.收縮型投資戰(zhàn)略 B.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 C.調(diào)整型投資戰(zhàn)略 D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 參考答案：B 5.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（ ）融資戰(zhàn)略。 A.激進(jìn)型 B.長期型 C.中庸型 D.保守型 參考答案：D 6.（ ）是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險。 A.財務(wù)風(fēng)險 B.人力資本風(fēng)險 C.法律風(fēng)險 D.勞資關(guān)系風(fēng)險 參考答案：A 7.在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ ）。 A.現(xiàn)金流入量 B.現(xiàn)金流

3、入量 C.凈現(xiàn)金流量 D.增量現(xiàn)金流量 參考答案：D 8.并購時，對目標(biāo)公司價值評估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（ ）。 A.整體價值 B.股權(quán)價值 C.賬面價值 D.債務(wù)價值 參考答案：B 9.在合并情況下，由于目標(biāo)公司不復(fù)存在，通常采用合并后企業(yè)集團(tuán)的（ ）作為折現(xiàn)率。 A.加權(quán)資本成本 B.個別資本成本 C.邊際資本成本 D.資金成本 參考答案：C 10.并購支付方式中，（ ）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 A.股票對價方式 B.現(xiàn)金支付方式 C.賣方融資方式 D.杠桿收購方式 參考答案：C 二、多選題 1.企業(yè)集

4、團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于（ ）。 A.明確未來發(fā)展方向 B.明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑 C.強(qiáng)化溝通 D.資源整合 E.規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險 參考答案：ABCDE 2.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（ ）等特征。 A.全局性 B.統(tǒng)一性 C.動態(tài)性 D.機(jī)制型 E.高層導(dǎo)向 參考答案：ACE 3.制定企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（ ）。 A.金融環(huán)境 B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C.集團(tuán)財務(wù)能力 D.資本市場發(fā)展程度 E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期 參考答案：BCE 4.在財務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)財務(wù)理念主要

5、有（ ）。 A.利潤最大化 B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念 C.可持續(xù)發(fā)展的增長理念 D.數(shù)據(jù)化的管理文化 E.總部與成員企業(yè)共同發(fā)展 參考答案：BCD 5.根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ ）等基本模式。 A.戰(zhàn)略規(guī)劃型 B.戰(zhàn)略控制型 C.戰(zhàn)略決策型 D.財務(wù)控制型 E.財務(wù)評價型 參考答案：ABD 6.集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（ ）。 A.企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模 B.項(xiàng)目新建或外部并購 C.企業(yè)集團(tuán)投資方向 D.企業(yè)集團(tuán)增長速度 E.集團(tuán)資本支出預(yù)算 參考答

6、案：BCE 7.專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ ）。 A.有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì) B.容易抓住較好的投資機(jī)會 C.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 D.有利于提高管理水平 E.有利于控制投資風(fēng)險 參考答案：ACD 8.多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ ）。 A.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險 B.有利于降低組織與管理成本 C.有利于降低交易費(fèi)用 D.有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率 E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率 參考答案：ABCDE 9.財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（ ）。 A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險 B.資產(chǎn)的權(quán)

7、屬風(fēng)險 C.債務(wù)風(fēng)險 D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險 E.財務(wù)收支虛假風(fēng)險 參考答案：ABCDE 10并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ ）等條件。 A.行業(yè)相同 B.規(guī)模相近 C.經(jīng)營風(fēng)險類似 D.財務(wù)杠桿相當(dāng) E.具有活躍交易 參考答案：ABCDE 三、判斷題 1.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：B 2.可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（

8、 ） A.正確 B.錯誤 參考答案：A 3.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：A 4.利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機(jī)會成本。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：B 5.在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：A 6.任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：A 7.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有

9、可控性強(qiáng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場較快等優(yōu)點(diǎn)。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：B 8.從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：B 9.當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：A 10.對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（ ） A.正確 B.錯誤 參考答案：B 四、問答題 1.簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義。 參考答案： 在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或

10、者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進(jìn)主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購，融資安排與資本結(jié)構(gòu)，財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合，股利政策等。 2.詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。 參考答案： 投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長?！安①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購

11、方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。 五、案例分析題 資料： 華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一個多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。 在產(chǎn)業(yè)整合的同時，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)

12、母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個利潤中心。集團(tuán)總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。 具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下： 第一、利潤中心編碼體系（codingsystem）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體

13、系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。 第二、利潤中心管理報告體系（managementaccountsystem）。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報告，由此解決了集團(tuán)以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。 第三、利潤中心預(yù)算體系（budgetsystem）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團(tuán)的全面預(yù)算報告

14、。 第四、利潤中心評價體系（measurementsystem）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價，而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標(biāo)與目標(biāo)要求。 第五、利潤中心審計體系（auditsystem）。管理報告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。 第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（managerevaluationsystem）。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價，得出利潤中

15、心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。 2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 要求：（1）華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？答題要點(diǎn)：在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式。 （2）什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？ 參考答案： 利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s。