開題報(bào)告樣本 [項(xiàng)目開題報(bào)告]

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1、開題報(bào)告樣本 [項(xiàng)目開題報(bào)告] 開題報(bào)告樣本 [項(xiàng)目開題報(bào)告] 項(xiàng)目開題報(bào)告（一） 系（部）：電氣工程系 專業(yè)班級(jí)：電氣工程及其自動(dòng)化（2）班 姓名學(xué)號(hào)： 指導(dǎo)教師： 職稱：** 課題名稱：項(xiàng)目管理系統(tǒng)設(shè)計(jì) 一、本課題的研究目的和意義：隨著社會(huì)分工日益細(xì)化，專業(yè)化程度日益提高，一項(xiàng)工程將涉及復(fù)雜的多方位的行為活動(dòng)，這些活動(dòng)組成一條主線流程和多條支線流程，最終實(shí)現(xiàn)工程的目標(biāo)。但在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，除了材料、人員的管理，還有大量的計(jì)劃進(jìn)度以及資料、表單。這些工作雖然不需要太多的技術(shù)，卻也同樣地繁瑣和重要。

2、本課題的目標(biāo)是利用信息化技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)，就是創(chuàng)造一個(gè)能有效控制項(xiàng)目成本，包括對(duì)人員、材料、工作任務(wù)、進(jìn)度的管理，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理掌握項(xiàng)目情況、指導(dǎo)項(xiàng)目成員完成任務(wù)、輔助項(xiàng)目成員交流意見(jiàn)的應(yīng)用軟件系統(tǒng)。 二、文獻(xiàn)綜述（國(guó)內(nèi)外研究情況及其發(fā)展）： 我們從山的這一邊開始挖掘您和您的伙伴從山的那一邊挖掘。 當(dāng)我們中途相遇時(shí)我們將會(huì)完成一個(gè)隧道。 而如果我們沒(méi)有相遇我們將完成兩個(gè)隧道 不能簡(jiǎn)單地把項(xiàng)目管理理解為把工作任務(wù)分派給人們?nèi)缓蠡孟胨麄儗?huì)取得一個(gè)預(yù)期結(jié)果。事實(shí)上許多本來(lái)可以很成功的項(xiàng)目往往因?yàn)檫@類想當(dāng)然的方法而導(dǎo)致失敗。人們要靠扎實(shí)的知識(shí)和過(guò)硬的本領(lǐng)成功地在項(xiàng)目環(huán)境中工作并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

3、 項(xiàng)目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。在項(xiàng)目管理方法論上主要有階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個(gè)方面。 企業(yè)總在不斷地實(shí)施各種項(xiàng)目。但是企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目的決策是否總是從經(jīng)營(yíng)實(shí)際出發(fā)企業(yè)的高層是否經(jīng)常對(duì)擬定中的項(xiàng)目進(jìn)行審批管理人員在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中是否不斷監(jiān)督項(xiàng)目的目標(biāo)、方向與進(jìn)度管理層是否經(jīng)常自問(wèn)“當(dāng)初我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施這一項(xiàng)目” 對(duì)于上述問(wèn)題企業(yè)的回答可能分別是“很少”“有時(shí)”“偶爾”以及“這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)時(shí)看起來(lái)是個(gè)好主意”。事實(shí)上許多企業(yè)在把經(jīng)

4、營(yíng)創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的時(shí)候都遇到不少困難。 傳統(tǒng)上衡量一個(gè)項(xiàng)目是否成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)是“按時(shí)、不超預(yù)算和準(zhǔn)確”?，F(xiàn)在這種標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)太局限了。新的標(biāo)準(zhǔn)除了這些還包括“實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益、贏得股東的支持和企業(yè)的采納”等。這些標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單但做起來(lái)絕非易事。 在項(xiàng)目管理中時(shí)限、預(yù)算與切合目標(biāo)等標(biāo)準(zhǔn)都是一些從屬性變量。例如一旦決定減少項(xiàng)目預(yù)算會(huì)使完成項(xiàng)目的時(shí)限提前。而時(shí)間緊迫就有可能對(duì)工作的質(zhì)量產(chǎn)生影響。反之提高項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量的決策會(huì)增加實(shí)施項(xiàng)目所需的成本與時(shí)間。不過(guò)現(xiàn)在那些衡量項(xiàng)目實(shí)施的“新”標(biāo)準(zhǔn)同樣也是從屬性的。企業(yè)管理人員應(yīng)在這些標(biāo)準(zhǔn)中確定一些關(guān)鍵性的指標(biāo)并據(jù)此對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行相應(yīng)的管理。 為避免將來(lái)的各種困難管理

5、者必須采取最可行并最有把握成功的方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)與管理。企業(yè)很多實(shí)施了的項(xiàng)目都是從業(yè)務(wù)需要出發(fā)的。實(shí)際上應(yīng)該是只有能推動(dòng)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的項(xiàng)目才能實(shí)施。很多企業(yè)都會(huì)對(duì)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行定期總結(jié)并出于種種原因?qū)δ繕?biāo)進(jìn)行不斷調(diào)整。因此對(duì)項(xiàng)目的審批也必須因那些調(diào)整而調(diào)整。 項(xiàng)目管理的歷史最早起源于美國(guó)二戰(zhàn)期間美國(guó)研制原子彈的曼哈頓計(jì)劃和20世紀(jì)60年代的阿波羅登月計(jì)劃最早采用了項(xiàng)目管理方法并取得了成功由此而風(fēng)靡全球。20世紀(jì)80年代以后隨著信息時(shí)代的到來(lái)項(xiàng)目管理得到了廣泛的應(yīng)用。目前在美國(guó)白宮的行政辦公室、世界銀行、IBM、ABB、摩托羅拉、諾基亞等核心部門都采用項(xiàng)目管理。 我國(guó)項(xiàng)目管理的實(shí)踐起步較

6、晚20世紀(jì)70年代通過(guò)13套大化肥的引進(jìn)我們對(duì)西方公司的項(xiàng)目管理特別是設(shè)計(jì)管理模式有了初步的認(rèn)識(shí)80年代通過(guò)世界銀行貸款項(xiàng)目如1984年的魯布革水電站項(xiàng)目開始實(shí)行項(xiàng)目管理到90年代初開始倡導(dǎo)創(chuàng)建國(guó)際型工程公司直到后來(lái)推行項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制、建設(shè)監(jiān)理制和招標(biāo)制等對(duì)項(xiàng)目管理的發(fā)展起了很大的促進(jìn)作用。但與國(guó)際先進(jìn)的項(xiàng)目管理水平相比差距仍然很大比如：項(xiàng)目管理作為管理科學(xué)的一個(gè)分支在我國(guó)教委1997年新修訂的學(xué)科目錄中還沒(méi)有列入。 隨著項(xiàng)目管理方法的應(yīng)用和發(fā)展對(duì)項(xiàng)目管理本身的研究也越來(lái)越深入。根據(jù)項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史和研究成果項(xiàng)目管理專家們把項(xiàng)目管理劃分為兩個(gè)階段：20世紀(jì)80年代之前稱為傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理階段

7、80年代以后稱之為現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段。 目前國(guó)際上研究項(xiàng)目管理的機(jī)構(gòu)主要有兩大體系：一個(gè)是以歐洲為首的“國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)”另一個(gè)是以美國(guó)為首的“美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)”。他們?yōu)橥苿?dòng)國(guó)際項(xiàng)目管理的現(xiàn)代化都做了卓有成效的工作。 國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)International Project Management Association縮寫為IPMA于1965年在瑞士注冊(cè)屬非盈利性組織。1967年由其主持在維也納召開第一屆國(guó)際會(huì)議項(xiàng)目管理從那時(shí)起即作為一門學(xué)科而不斷發(fā)展。其主要成員是各國(guó)的項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)目前有28個(gè)國(guó)家組織為其正式成員代表著世界2萬(wàn)多名會(huì)員正式成員組織中的個(gè)人成員可自動(dòng)地成為該協(xié)會(huì)的個(gè)人會(huì)員。

8、IPMA負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)國(guó)際間具有共性的項(xiàng)目管理的需求并提供范圍廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)包括研究與發(fā)展、培訓(xùn)和、標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證以及舉辦各種研討會(huì)。 美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)Project Management Institute縮寫為PMI成立于1969年是國(guó)際項(xiàng)目管理領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的非盈利性專業(yè)協(xié)會(huì)。負(fù)責(zé)建立項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、提供學(xué)術(shù)交流、程序和專業(yè)認(rèn)證等服務(wù)。它的成員主要以企業(yè)、大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)的專家為主現(xiàn)有會(huì)員已超過(guò)7萬(wàn)。 中國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)作為我國(guó)唯一的全國(guó)性、跨行業(yè)的非盈利性學(xué)會(huì)組織在1991年才成立。其全名為“中國(guó)優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會(huì)項(xiàng)目管理委員”簡(jiǎn)稱“項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)”英文名稱“Project Manag

9、ement Research Committee China縮寫PMRC或PMRCC掛靠在西北工業(yè)大學(xué)。其主管部門是我國(guó)著名數(shù)學(xué)家華羅庚教授創(chuàng)建的中國(guó)優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會(huì)掛靠在中國(guó)科學(xué)院科技政策與管理科學(xué)研究所。PMRC目前會(huì)員已遍布全國(guó)29個(gè)省、市、自治區(qū)。其主要從事項(xiàng)目管理的推廣應(yīng)用、項(xiàng)目管理學(xué)科的建設(shè)與發(fā)展以及國(guó)內(nèi)、國(guó)際間的溝通與交流。其編有內(nèi)部刊物《項(xiàng)目管理》。PMRC是IPMA的成員組織。 另外國(guó)內(nèi)的研究機(jī)構(gòu)還有__中科項(xiàng)目管理研究所其與國(guó)家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟(jì)干部培訓(xùn)中心聯(lián)合在IN2TERNET上建有“中國(guó)項(xiàng)目管理網(wǎng)”集中科院、有關(guān)大學(xué)的項(xiàng)目管理專家、教授和成績(jī)卓越的項(xiàng)目管理高級(jí)工

10、程師一起旨在推動(dòng)中國(guó)項(xiàng)目管理水平的迅速提高。 當(dāng)前發(fā)達(dá)國(guó)家的項(xiàng)目管理已初步形成學(xué)科和行業(yè)。由于項(xiàng)目管理的普遍規(guī)律和許多項(xiàng)目的跨國(guó)性質(zhì)各國(guó)專家都在探討項(xiàng)目管理學(xué)科的國(guó)際通用體系包括通用術(shù)語(yǔ)。國(guó)際性學(xué)術(shù)會(huì)議也十分頻繁幾乎年年都有。 美國(guó)管理技術(shù)大學(xué)__辦事處主任王琨說(shuō)在美國(guó)項(xiàng)目管理的熱度大有超過(guò)MBA之勢(shì)。美國(guó)學(xué)者DavidCleland稱：在應(yīng)對(duì)全球化的市場(chǎng)變動(dòng)中戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理將起到關(guān)鍵的作用。 目前在西方發(fā)達(dá)國(guó)家由于項(xiàng)目管理受到廣泛重視所以掌握項(xiàng)目管理專業(yè)知識(shí)已經(jīng)成為晉升高級(jí)管理人員的必要條件。項(xiàng)目管理專業(yè)人才供不應(yīng)求取得項(xiàng)目管理專業(yè)學(xué)位已經(jīng)成為繼MBA之后的又一熱點(diǎn)。美國(guó)著名的《財(cái)

11、富》雜志斷言：項(xiàng)目經(jīng)理將成為21世紀(jì)的最佳職業(yè)。 由此可見(jiàn)項(xiàng)目管理在21世紀(jì)必將繼續(xù)飛速發(fā)展21世紀(jì)的項(xiàng)目經(jīng)理們必將大有作為。 三、本課題的主要研究?jī)?nèi)容（提綱）和成果形式： 研究?jī)?nèi)容： （1）利用C#插件progress bar實(shí)現(xiàn)可視化的項(xiàng)目管理，包括增、刪、改、查； （2）對(duì)項(xiàng)目中各組成模塊進(jìn)行可視化管理，包括增、刪、改、查； （3）對(duì)模塊參與人員進(jìn)行可視化管理，包括增、刪、改、查； 成果形式：代碼及論文一份 四、擬解決的關(guān)鍵問(wèn)題： （1）缺乏項(xiàng)目管理系統(tǒng)培訓(xùn) 在軟件企業(yè)中，以前幾乎沒(méi)有專門招收項(xiàng)目管理專業(yè)的人員來(lái)?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，被任命的項(xiàng)目經(jīng)理主要是因?yàn)樗麄兡軌蛟诩夹g(shù)上

12、獨(dú)當(dāng)一面，而管理方面特別是項(xiàng)目管理方面的知識(shí)比較缺乏。 （2）項(xiàng)目計(jì)劃意識(shí)問(wèn)題 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)總體計(jì)劃、階段計(jì)劃的作用認(rèn)識(shí)不足，因此制定總體計(jì)劃時(shí)比較隨意，不少事情沒(méi)有仔細(xì)考慮；階段計(jì)劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延，造成計(jì)劃與控制管理脫節(jié)，無(wú)法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理。 （3）管理意識(shí)問(wèn)題 部分項(xiàng)目經(jīng)理不能從總體上把握整個(gè)項(xiàng)目，而是埋頭于具體的技術(shù)工作，造成項(xiàng)目組成員之間忙的忙、閑的閑，計(jì)劃不周、任務(wù)不均、資源浪費(fèi)。有些項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項(xiàng)目任務(wù)無(wú)法有效、合理地分配給相關(guān)成員，以達(dá)到“負(fù)載均衡”。 （4）溝通意識(shí)問(wèn)題 在項(xiàng)目中一些重要信息沒(méi)有進(jìn)行充分和有效

13、的溝通。在制定計(jì)劃、意見(jiàn)反饋、情況通報(bào)、技術(shù)問(wèn)題或成果等方面與相關(guān)人員的溝通不足，造成各做各事、重復(fù)勞動(dòng)，甚至造成不必要的損失；有些人沒(méi)有每天定時(shí)收郵件的_慣，以至于無(wú)法及時(shí)接收最新的信息。 （5）風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)問(wèn)題 有些項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有充分意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，對(duì)計(jì)劃書中風(fēng)險(xiǎn)管理的章節(jié)簡(jiǎn)單應(yīng)付了事，隨便列出幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，隨便地寫一些簡(jiǎn)單的對(duì)策，對(duì)于后面的風(fēng)險(xiǎn)防范起不到什么指導(dǎo)作用 （6）項(xiàng)目干系人問(wèn)題 在范圍識(shí)別階段，項(xiàng)目組對(duì)客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責(zé)等沒(méi)有足夠了解以至于無(wú)法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認(rèn)的需求；或者是多個(gè)用戶代表各說(shuō)各話、昨是今非，但同時(shí)又要求項(xiàng)目

14、盡早交付；項(xiàng)目后期需求變化隨意，造成項(xiàng)目范圍的蔓延，進(jìn)度的拖延，成本的擴(kuò)大。 （7）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)分工協(xié)作問(wèn)題 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有時(shí)由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責(zé)任互相推卸的現(xiàn)象；有時(shí)各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工比較清晰，但是各項(xiàng)目成員只顧完成自己那部分任務(wù)，不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項(xiàng)目組內(nèi)部資源的損耗，從而影響項(xiàng)目進(jìn)展。 五、研究思路、方法和步驟： （1）項(xiàng)目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項(xiàng)目管理知識(shí)培訓(xùn)是非常必要的，有了專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)與實(shí)踐，再加上項(xiàng)目管理知識(shí)與實(shí)踐和一般管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的有機(jī)結(jié)合，必能大大提高項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理水平

15、。 （2）計(jì)劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。提高項(xiàng)目經(jīng)理的計(jì)劃意識(shí)，采用項(xiàng)目計(jì)劃制定相關(guān)知識(shí)、技術(shù)、工具，加強(qiáng)對(duì)開發(fā)計(jì)劃、階段計(jì)劃的有效性進(jìn)行事前事后的評(píng)估。 （3）加強(qiáng)項(xiàng)目管理方面的培訓(xùn)，并通過(guò)對(duì)考核指標(biāo)的合理設(shè)定和宣傳引導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理更好地做好項(xiàng)目管理工作。技術(shù)骨干在擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理之前，最好能經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的項(xiàng)目管理知識(shí)，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學(xué)_，并且在實(shí)際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì)，豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，提高項(xiàng)目管理意識(shí)。 （4）制定有效的溝通制度和溝通機(jī)制，提高溝通意識(shí)；采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過(guò)制度規(guī)定對(duì)由于未及時(shí)收取郵件而

16、造成損失的責(zé)任歸屬；對(duì)于特別重要的內(nèi)容要采用多種方式進(jìn)行有效溝通以確保傳達(dá)到位，例如：除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等，重要的內(nèi)容還要通過(guò)舉行各種會(huì)議進(jìn)行傳達(dá)。 （5）通過(guò)學(xué)_項(xiàng)目管理知識(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、量化、對(duì)策研究、反應(yīng)控制的工具和方法，掌握項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理所必備的知識(shí)。通過(guò)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃中風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的審核提高項(xiàng)目組的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)?？偨Y(jié)本行業(yè)項(xiàng)目中常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及其對(duì)策作為風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中必要的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容，并切實(shí)評(píng)估相應(yīng)對(duì)策的有效性和可行性。 （6）項(xiàng)目的目的就是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目干系人的需求和愿望。項(xiàng)目干系人管理應(yīng)當(dāng)從項(xiàng)目的啟動(dòng)開始，項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目成員就要分清項(xiàng)目干系人包含哪些人和組織，通過(guò)溝通協(xié)調(diào)對(duì)他

17、們施加影響，驅(qū)動(dòng)他們對(duì)項(xiàng)目的支持，調(diào)查并明確他們的需求和愿望，減小其對(duì)項(xiàng)目的阻力，以確保項(xiàng)目獲得成功。 （7）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目成員的責(zé)任進(jìn)行合理的分配并清楚地說(shuō)明，同時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應(yīng)當(dāng)相互協(xié)作，共同完善六、本六、課題的進(jìn)度安排： 2.24-2.28 課題介紹，發(fā)放任務(wù)書 3.1-3.14 查閱資料，研究課題方案，完成開題報(bào)告、文獻(xiàn)綜述、外文翻譯 3.15-3.21 學(xué)_軟件開發(fā)基礎(chǔ)知識(shí)，學(xué)會(huì)開發(fā)工具的使用方法 3.22-4.4 完成畢業(yè)作品系統(tǒng)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì) 4.5-4.18 完成系統(tǒng)初步構(gòu)架，開始撰寫論文 4.19-5.9 完成界面、功能基本開發(fā)，根據(jù)進(jìn)度撰寫論文 5.10-5.22 系統(tǒng)功能完善，完成論文 5.23-5.31 論文定稿，答辯 七、參考文獻(xiàn)： [1] David C.kreines float: left;">