準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與精細(xì)生產(chǎn)

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1、第十二章 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與精細(xì)生產(chǎn),第一節(jié) 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)的實(shí)質(zhì) 第二節(jié) 看板控制系統(tǒng) 第三節(jié) 組織準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的條件 第四節(jié) 精細(xì)生產(chǎn)(Lean Production),第一節(jié) 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)的實(shí)質(zhì),1、Just-in Time（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制）的產(chǎn)生 50年代中期，日本開始恢復(fù)戰(zhàn)后汽車制造業(yè)。豐田汽車公司的管理人員去美國(guó)學(xué)習(xí)考察。但他們沒有完全照搬美國(guó)的汽車生產(chǎn)方式，以豐田的大野耐一為代表的JIT創(chuàng)始者們從一開始就認(rèn)識(shí)到了： 1）美國(guó)汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進(jìn)，但還有大大改進(jìn)的余地 2）需要考慮采取一種更能靈活適應(yīng)市場(chǎng)需求、盡快提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式。,大野耐一等人受“超級(jí)市場(chǎng)”經(jīng)營(yíng)方式的

2、啟發(fā)，產(chǎn)生了將超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)作方式用于制造過程的想法。 豐田的管理者將精力集中于生產(chǎn)過程的整體優(yōu)化改進(jìn)技術(shù)、理順物流、杜絕超量生產(chǎn)、消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)、有效利用資源、降低成本、改善質(zhì)量，達(dá)到以最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。 經(jīng)過二十幾年的努力，終于產(chǎn)生了巨大效益。,2.豐田生產(chǎn)方式的思想基礎(chǔ),傳統(tǒng)意義上，很大多數(shù)企業(yè)都將其經(jīng)營(yíng)管理的理念建立在下式的表示的原則基礎(chǔ)上。即： 售價(jià)=成本+利潤(rùn) 其特點(diǎn)： （1） 典型的“成本主義者”。 （2） 售價(jià)是由生產(chǎn)者決定的。 （3）把贏利部分算在消費(fèi)者頭上。,豐田公司的經(jīng)營(yíng)思想,豐田公司的經(jīng)營(yíng)思想可表示為： 利潤(rùn)=售價(jià)-成本 從形式

3、上看兩者沒有區(qū)別，但且表達(dá)了兩種完全不同的經(jīng)營(yíng)思想。其特點(diǎn)是： （1） 售價(jià)是消費(fèi)者（或市場(chǎng)）決定的 （2）利潤(rùn)只有通過降低成本來獲取,3 . JIT的基本思想,大野耐一：“杜絕一切浪費(fèi)” 庫存是“萬惡之源” 豐田喜一郎：“只在需要的時(shí)候，只生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品” 1)適時(shí)適量生產(chǎn)（ 消除浪費(fèi)） 2)全面質(zhì)量保證 3)注重人的管理（提高人員素質(zhì)),基本思想構(gòu)成要素之一: 適時(shí)生產(chǎn)（消除浪費(fèi)）,豐田公司歸納常見的7種形式的浪費(fèi)：,基本思想構(gòu)成要素之二: 全面質(zhì)量保證,,基本思想構(gòu)成要素之三:注重人的管理(人員素質(zhì)準(zhǔn)備),,4、JIT和零庫存生產(chǎn)方式(Zero Inventory) 1）

4、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（Just-in-Time, JIT）, 無庫存生產(chǎn)方式(Stockless Production),零庫存（Zero Inventories） 2）庫存是“萬惡之源” 3）無庫存是一種綜合管理技術(shù)：通過降低庫存暴露問題，然后采取措施解決這些問題，如此逐步改進(jìn)，形成“降低庫存-暴露問題-解決問題-再降低庫存-再暴露問題-再解決問題”良性循環(huán)。因此，無庫存生產(chǎn)方式實(shí)際上是一種綜合管理技術(shù)。,,,庫存,,,,,,,,,問題,,,,,,,庫存,,,,,,,,,問題,,,,,庫存,通過降低庫存暴露問題，然后解決問題，再降低庫存、 暴露問題、解決問題 ..,5、JIT的實(shí)質(zhì),1）消除無效勞動(dòng)和

5、浪費(fèi)； 2）持續(xù)地降低在制品庫存，達(dá)到零庫存； 3）推行以“人為中心”的管理，以員工的智慧和創(chuàng)造才能彌補(bǔ)技術(shù)與資金的劣勢(shì)，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 4）實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的同步化，克服瓶頸環(huán)節(jié)，提高工藝路線柔性，保證產(chǎn)品零缺陷； 5）百分之百的準(zhǔn)時(shí)供貨服務(wù)； 不斷進(jìn)取，追求理想境界。,理想境界七個(gè)“零”,零缺陷: 避免因缺陷造成延誤 (別人接受的都是高質(zhì)量的) 零（過剩）批量: 以避免等候庫存的延誤. 零裝設(shè): 極小化裝設(shè)延誤以適應(yīng)小批量生產(chǎn). 零故障: 避免緊偶合生產(chǎn)線的停車. 零搬運(yùn): 一個(gè)流. 零提前期: 以確保部件的快速補(bǔ)充 (very close to the core of the zero i

6、nventories objective). 零阻塞: 生產(chǎn)過程無緩沖，暢通無阻.,第二節(jié) 看板控制系統(tǒng),一、 Push 和Pull生產(chǎn)系統(tǒng) 二、豐田看板控制系統(tǒng) 三、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn),一、 Push 和Pull生產(chǎn)系統(tǒng),1、推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)(Push System),2、牽引式生產(chǎn)系統(tǒng)(Pull System),推與拉,PUSH 預(yù)測(cè) 成品 零件 材料 客戶需求 計(jì)劃 計(jì)劃 MPS 成品 零件 材料 生產(chǎn) 加工 補(bǔ)充 PULL 成品 零件 材料 真實(shí)客戶訂單 出貨 消耗 消耗,,,,,,,,,,,,,,,,MRP

7、& JIT,,,JIT,MRP,客戶,供應(yīng)商,,,拉,推,二、豐田看板控制系統(tǒng),1、看板的含義 Kanban“看板”，又稱作傳票卡，是傳遞信號(hào)的工具，可以是一種卡片，也可以是信號(hào)或者告示牌。 2、看板的種類 生產(chǎn)看板P看板 傳送看板T看板,,生產(chǎn)看板示意圖,傳送看板示意圖,3、豐田的看板控制系統(tǒng),1、實(shí)行看板管理之前，設(shè)備要重新排列，重新布置。使每種零件在加工過程中都有固定的流動(dòng)路線 2、每個(gè)工作地都設(shè)有入口存放處和出口存放處，使車間好像變成了庫房,看板控制系統(tǒng)示意圖,滿容器,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,3,4,滿容器,空容器,,傳送看板盒,,生產(chǎn)看板盒,,,,,,,,,,,,

8、,,,,,,,,,,,,,3,4,滿容器,空容器,,傳送看板盒,,生產(chǎn)看板盒,,,,,,用看板組織生產(chǎn)的過程,4、看板控制系統(tǒng)的主要運(yùn)行規(guī)則 1）、無論是生產(chǎn)看板還是傳送看板，使用時(shí)都必須附在裝有零件的容器上。 2）、必須有需方工序憑傳送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方發(fā)出信號(hào)，供方憑傳送看板轉(zhuǎn)運(yùn)零件，嚴(yán)格執(zhí)行不見看板不傳送的制度。 3）、要使用標(biāo)準(zhǔn)容器，不許使用非標(biāo)準(zhǔn)容器或者雖使用了標(biāo)準(zhǔn)容器但不按標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量放入零件。這樣做的目的是減少搬運(yùn)與點(diǎn)數(shù)時(shí)間，并可防止損傷零件。 4）、當(dāng)按生產(chǎn)看板加工零件時(shí)，只生產(chǎn)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)容器所容納數(shù)量的零件。當(dāng)容器裝滿時(shí)，一定要將看板附在標(biāo)準(zhǔn)容器上。

9、5）、不合格的零件絕對(duì)不容許掛看板，沒有掛看板的容器絕對(duì)不容許運(yùn)走。,5、看板張數(shù)的計(jì)算,設(shè)：Nm----傳送看板數(shù)量 Np ----生產(chǎn)看板數(shù)量 D----對(duì)某零件的日需求量（件） tp----加工時(shí)間（天）生產(chǎn)看板的循環(huán)時(shí)間 tw----零件的等待時(shí)間，傳送看板的循環(huán)時(shí)間 b----容器的容量（件） Ap----加工時(shí)間的容差 Aw-----等待時(shí)間的容差，應(yīng)盡可能接近于零。,例：對(duì)某零件的日需求量D=24000件/天，標(biāo)準(zhǔn)容器放置該零件數(shù)量b=100件/箱，每天實(shí)行一班制，8小時(shí)為一工作日。,需要傳送看板36個(gè)，生產(chǎn)看板18個(gè),三、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn),控制看板的發(fā)出數(shù)

10、量就控制了工序間的在制品的數(shù)量 可用下述方法來控制與調(diào)整在制品的數(shù)量： 在固定生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃期的期初發(fā)出看板。 減少超過維持前后工序不平衡的在制品所對(duì)應(yīng)的看板數(shù)量。 減少看板，如出現(xiàn)問題，則找出原因。 要讓每一個(gè)人，從工人到管理人員，都動(dòng)腦筋想辦法來解決發(fā)現(xiàn)的問題。 采用最簡(jiǎn)單易行的、花費(fèi)最少的方法使生產(chǎn)在新的低庫存水平下運(yùn)行。 當(dāng)在較低庫存水平下生產(chǎn)能夠平穩(wěn)地運(yùn)行時(shí)，再減少一些看板。 重復(fù)以上過程，直至不需要看板，“使庫房逐漸消失在廠房中”，就實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。,結(jié)論,KANBAN是一件美麗的洋裝 有人看到一位名叫TOYOTA的小姐穿著一件漂亮的洋裝，她立刻沖到街上買了一件類似的衣

11、服 很快的，她發(fā)現(xiàn)她太肥了，根本穿不進(jìn)去 想穿這件漂亮KANBAN裝，先瘦身再說！,第三節(jié) 組織準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的條件,產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化 通過混流生產(chǎn)減少成品庫存 減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間 建立多功能制造單元 準(zhǔn)時(shí)采購 從根源上保證質(zhì)量,一、產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化,一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)化，另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是加快生產(chǎn)速度，第3個(gè)優(yōu)點(diǎn)是減少配件的品種數(shù)，能夠在較少的庫存下維持較高的服務(wù)水平。 由不同的標(biāo)準(zhǔn)模塊組合成不同的產(chǎn)品，以滿足顧客的需要。,二、組織混流生產(chǎn),擴(kuò)大批量：A400-B300-C200-D100 減少批量：A100-B75-C50-D25，A4 - B3 - C2 - D1 混流：A-B-C-A-B-C-

12、A-B-A-D 向消除成品庫存方向努力,三、減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間(Setup time),品種轉(zhuǎn)換頻繁，調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間突出 賽車更換車輪的啟示 組織方法 盡可能在機(jī)器運(yùn)行時(shí)進(jìn)行調(diào)整準(zhǔn)備，采用這種方法可使調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間減少50。 盡可能消除停機(jī)時(shí)的調(diào)整時(shí)間 又可減少余下調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的50。 進(jìn)行人員培訓(xùn) 像訓(xùn)練消防隊(duì)員那樣訓(xùn)練工人，使他們?cè)跇O短的時(shí)間內(nèi)完成調(diào)整準(zhǔn)備工作。 技術(shù)方法 對(duì)設(shè)備和工藝裝備進(jìn)行改造 達(dá)到3分鐘換模，提高機(jī)器柔性,四、建立多功能制造單元,將不同功能的機(jī)器放到一起，提高柔性 一個(gè)工人完成多種機(jī)器操作，人盡其用 機(jī)器數(shù)按最高負(fù)荷配置，工人數(shù)按實(shí)際負(fù)荷安排 “U”型布置，減少體力消耗，增

13、強(qiáng)團(tuán)體意識(shí) 開展“5S”活動(dòng)：整理(Settle)、整頓(Straighten)、清掃(Scavenge)、清潔(Sanitary)和素養(yǎng)(Schooling)。,建立多功能生產(chǎn)單元(續(xù)),,五、準(zhǔn)時(shí)采購,向消除原材料和外購件庫存方向努力 采購中不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)：訂貨、修改訂貨、收貨、開票、裝卸、運(yùn)輸、質(zhì)量檢查、入庫、點(diǎn)數(shù)、運(yùn)轉(zhuǎn)、送貨等等。 要消除采購中的浪費(fèi)，就應(yīng)該選擇盡量少的、合格的供應(yīng)廠家，建立長(zhǎng)期互利合作關(guān)系 在選擇供應(yīng)廠家時(shí)，要考慮5個(gè)因素：質(zhì)量、合作的愿望、技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)力、地理位置和價(jià)格。 美國(guó)Xerox公司在實(shí)行準(zhǔn)時(shí)采購上取得了成效。 將看板管理擴(kuò)大到供應(yīng)商,六、從根源上保證

14、質(zhì)量,JIT與TQC的關(guān)系 反饋控制不適于JIT 消除產(chǎn)生不合格品的原因 防錯(cuò)法 全面生產(chǎn)維修(Total Productive Maintenance),案例：神龍汽車公司MRPII/JIT混合生產(chǎn)管理模式,神龍瞄準(zhǔn)精益生產(chǎn)方式,采用MRP-制造資源計(jì)劃系統(tǒng)和JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制相結(jié)合的生產(chǎn)管理模式. MRP-運(yùn)用范圍: 市場(chǎng)營(yíng)銷與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接 主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃的生成 與平衡 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的制訂與跟蹤 生產(chǎn)成本的計(jì)算與控制,JIT的運(yùn)用范圍: 拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)(市場(chǎng)拉動(dòng)). 制造過程控制的100%看板.,MRP-與JIT相結(jié)合的生產(chǎn)管理模式是當(dāng)今汽車制

15、造業(yè)普遍認(rèn)同的模式,其發(fā)展趨勢(shì)是ERP企業(yè)資源計(jì)劃的管理思路.,準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)物流系統(tǒng)(PS)的建立,大量流水生產(chǎn)方式的工藝布局,多品種混流生產(chǎn)的生產(chǎn)線柔性改造 自動(dòng)輸送鏈的建立與完善 按MRP-管理思想建立信息系統(tǒng),采用條形碼技術(shù),神龍柔性化、同步化、多選裝作業(yè)生產(chǎn)管理成效,N2I、N23、PICASSO車型系列；36個(gè)車型品種、3種發(fā)動(dòng)機(jī)、3種變速箱、2種儀表盤；18種顏色、10種雙色組合；可以實(shí)現(xiàn)同時(shí)共線、多選裝、混流生產(chǎn)。,第四節(jié) 精細(xì)生產(chǎn)(Lean Production),精細(xì)生產(chǎn)方式的起源 精細(xì)生產(chǎn)的基本思想 精細(xì)生產(chǎn)的主要內(nèi)容,一、精細(xì)生產(chǎn)的起源,從手工生產(chǎn)方式到大量生方式產(chǎn) 手工生

16、產(chǎn)方式 大量生產(chǎn)方式的興起 從大量生產(chǎn)方式到精細(xì)生產(chǎn)方式 大量生產(chǎn)方式的衰落 精細(xì)生產(chǎn)方式的出現(xiàn) 參觀Rouge工廠的啟發(fā) 能否“一機(jī)多用” 庫存更少，成本更低,1、精細(xì)生產(chǎn)產(chǎn)生的背景 精細(xì)生產(chǎn)方式（lean production）是美國(guó)在全面研究以JIT生產(chǎn)方式為代表的日本式生產(chǎn)方式在西方發(fā)達(dá)國(guó)家以及發(fā)展中國(guó)家應(yīng)用情況的基礎(chǔ)上，于1990年所提出的一種較完整的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理理論。,精細(xì)生產(chǎn)LP（Lean Production）起源于20世紀(jì)80年代的日本豐田汽車公司。國(guó)際汽車項(xiàng)目研究小組，為期5年的研究工作后，為日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式期的名字； 我國(guó)引進(jìn)它是20世紀(jì)80年代的事，但到了9

17、0年代才開始認(rèn)識(shí)到它的價(jià)值，并得以推廣。,三種生產(chǎn)方式的比較,二、精細(xì)生產(chǎn)的基本思想,“Lean”的本意 精細(xì)生產(chǎn)與大量生產(chǎn)相比，只需要一半的人員，一半的生產(chǎn)場(chǎng)地，一半的投資，一半工程設(shè)計(jì)時(shí)間，一半新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)質(zhì)量更高、品種更多的產(chǎn)品。 “脂肪”和“庫存” 對(duì)一切資源的占用少，利用率高 資源稀缺引起：“精耕細(xì)作”,精細(xì)思維,精細(xì)思維的核心就是以最小的資源投入，包括人力、資金、材料、時(shí)間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時(shí)的服務(wù)。,精細(xì)生產(chǎn)的特點(diǎn), 強(qiáng)調(diào)人的作用和以人為中心 簡(jiǎn)化 把浪費(fèi)降到最低程度 以用戶為上帝,精細(xì)生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn),更有效地利用各

18、種資源 (2)更加強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮人的能動(dòng)作用 (3)更加注重物流管理的科學(xué)性,三、精細(xì)生產(chǎn)的主要內(nèi)容,與用戶的關(guān)系 新產(chǎn)品開發(fā) 與供應(yīng)商的關(guān)系 精細(xì)企業(yè),與用戶的關(guān)系,“用戶至上”、“用戶第一”是公司處理與用戶關(guān)系的指導(dǎo)思想。 搞“主動(dòng)銷售”。他們不是等待用戶上門，而是主動(dòng)上門了解情況，征求意見，搞售前和售后服務(wù)。 豐田汽車公司是通過它自己的銷售渠道而不是中間商在日本銷售它的產(chǎn)品的。銷售渠道遍布全國(guó)，通過不同渠道銷售不同的產(chǎn)品。 豐田汽車公司重視提高銷售人員的素質(zhì)。 銷售人員對(duì)所負(fù)責(zé)的區(qū)域定期對(duì)用戶進(jìn)行訪問，系統(tǒng)地將這些信息轉(zhuǎn)達(dá)給產(chǎn)品開發(fā)小組。,新產(chǎn)品開發(fā),通用汽車公司開發(fā)GM-10新產(chǎn)品，整整花

19、了7年時(shí)間 本田汽車公司開發(fā)第4代Accord只花了4年時(shí)間 在日本企業(yè)，開發(fā)新產(chǎn)品小組的負(fù)責(zé)人具有很大的權(quán)力，他是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一般協(xié)調(diào)人 小組成員保持與各自的職能部門的聯(lián)系，但他們的工作完全在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的控制之下，因工作業(yè)績(jī)也由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人考核 并行開發(fā)將各部門人員放到一起可使工作并行地進(jìn)行,與供應(yīng)商的關(guān)系,主仆關(guān)系還是合作關(guān)系 將供應(yīng)商分層次，便于管理,,,精細(xì)企業(yè),產(chǎn)品精細(xì) 產(chǎn)品只要能提供滿足顧客需求的功能，包含的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)越少越好，任何多余的勞動(dòng)都是浪費(fèi)。 對(duì)精細(xì)產(chǎn)品不僅要求制造成本低，而且要求使用成本低。 過程精細(xì) 包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝編制、供應(yīng)、加工制造和庫存等方面。 要提高生

20、產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，加快生產(chǎn)過程，提高對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)速度。 要運(yùn)用并行工程的思想縮短從設(shè)計(jì)到出產(chǎn)產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)周期,精細(xì)企業(yè)(續(xù)),要運(yùn)用看板系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和準(zhǔn)時(shí)采購，使原材料、在制品和成品庫存向零挑戰(zhàn)。 設(shè)施布置精細(xì) 盡可能少地占用并最有效地利用土地和空間，精細(xì)工廠必須占地少。 生產(chǎn)設(shè)備要一機(jī)多用。 設(shè)備布置要緊湊有序充分利用空間，并能按產(chǎn)品變化方便地進(jìn)行重新布置。 組織機(jī)構(gòu)精細(xì) 徹底改變機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的狀態(tài)，要對(duì)勞動(dòng)分工做出調(diào)整。,精細(xì)企業(yè)(續(xù)),要在組織的各個(gè)層次建立功能交叉、任務(wù)交叉的小組，實(shí)行協(xié)力工作，保證不同職能的工作人員相互溝通。 要廣泛實(shí)行分權(quán)，讓下級(jí)和工人分享權(quán)力與責(zé)任，有

21、充分的自主權(quán)和積極性去做好各自的工作 排放物少 大量生產(chǎn)，大量消費(fèi)，大量污染，使我們居住的地球失去了生態(tài)平衡，也使人類受到懲罰，遭受各種災(zāi)害。 耗油量少的汽車排放的廢氣也少，占用和消耗資源少的企業(yè)對(duì)環(huán)境的污染也小。因此，精細(xì)企業(yè)是少污染的企業(yè),其他先進(jìn)生產(chǎn)方式簡(jiǎn)介,敏捷制造 （agile manufacturing） 再造工程(BPR) 最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù),敏捷制造 （agile manufacturing）,1、敏捷制造產(chǎn)生的背景 在1994年出版的21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略 中提出了敏捷制造這一新型生產(chǎn)方式。,2、敏捷制造的特點(diǎn),（1）借助信息技術(shù)，把企業(yè)內(nèi)部與外部供應(yīng)商、客戶有機(jī)地聯(lián)為整體，快速響應(yīng)

22、市場(chǎng)需求，迅速設(shè)計(jì)和制造全新的產(chǎn)品。 （2）不斷改進(jìn)老產(chǎn)品，用以滿足顧客不斷提高的要求，延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命。 （3）采用先進(jìn)制造技術(shù)和高度柔性化設(shè)備，做到完全按訂單生產(chǎn)，著眼于獲得長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益。 （4）改變金字塔式的多級(jí)管理，采用多變的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)，組織虛擬公司。 （5）最大限度地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的主動(dòng)性、創(chuàng)造性、把它作為強(qiáng)有的競(jìng)爭(zhēng)武器。,3、敏捷制造三要素,(1) 生產(chǎn)技術(shù) (2) 管理技術(shù) 虛擬公司 柔性組織 (3) 人力資源,再造工程(BPR),1993年，由美國(guó)MIT教授哈默（Michael.Hammer）和CSC管理顧問公司董事長(zhǎng)錢皮（James.Champy）在企業(yè)再造企業(yè)革命宣言一書中

23、提出的。 再造工程：對(duì)組織的作業(yè)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)今至關(guān)重要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著改善。,1、BRP采用的主要方法,(l) 合并相關(guān)工作或工作組 (2) 工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行 (3) 根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式 (4) 模糊組織界線,2、BPR的特性,*強(qiáng)調(diào)顧客滿意 *使用業(yè)績(jī)改進(jìn)的量度手段 *關(guān)注干更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程 *強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作 *對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造 *高層管理者的推動(dòng) *在組織中降低決策的層級(jí),最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù),時(shí)間70年代末期 人物以色列的物理學(xué)家 ------- Eli Gol

24、dratt 提出 提高企業(yè)產(chǎn)出率 理論依據(jù)：資源約束理論(TOC) Theory of Constrain,OPT的目標(biāo),OPT的主要貢獻(xiàn)之一 ：財(cái)務(wù)指標(biāo) 作業(yè)指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)： 凈利潤(rùn) 投資收益率 現(xiàn)金流量 作業(yè)指標(biāo)： 產(chǎn)銷率 庫存 運(yùn)行費(fèi),企業(yè)目標(biāo) 現(xiàn)在和將來都能賺錢 財(cái)務(wù)指標(biāo) 凈利潤(rùn) 投資收益率 現(xiàn)金流量 作業(yè)指標(biāo) 產(chǎn)銷率 庫存 運(yùn)行費(fèi)用 制造周期,,,,,,,,,,,,,,,,,OPT的主要概念,瓶頸工序與非瓶頸工序 例：產(chǎn)品P經(jīng)過A、B兩道工序加工 原材料 A B

25、 市場(chǎng) 15件/周 20件/周 25件/周 瓶頸工序：指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。 關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)和非關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò),,,,,,產(chǎn)品裝配,部件裝配,部件裝配,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò),非關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò),瓶頸工序,產(chǎn)品,原材料,零件 工藝 路線,,,,,,OPT的九條原則,平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力 非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的 資源的利用(Utilization)和活力(Activation)不是同義語 瓶頸上損失一小時(shí)則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失 非瓶頸獲得的一個(gè)小時(shí)是毫無意義的,（續(xù)）,瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率 轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量 加工批量應(yīng)是可變的，而不是固定的 排作業(yè)計(jì)劃時(shí)應(yīng)同時(shí)兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值,