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1、 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,組織結構的基礎,第16章, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,什么是組織結構？,關鍵因素： 工作專門化 部門化 命令鏈 控制跨度 集權與分權 正規(guī)化,組織結構 對工作任務進行正式分解、 組合和協(xié)調的方式。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,為了設計恰當的組織結構，管理者需要面對的關鍵問題,E X H I B I T 161,關鍵問題由誰回答 1. 把任務分解成相互獨立的工作單元時，工作專門化
2、應細化到什么程度? 2. 對工作單元進行合并組合的基礎是什 部門化么？ 3. 員工個人和群體向誰匯報工作? 命令鏈 4. 一名管理者可以有效指導多少員工? 控制跨度 5. 決策權應該放在哪一級? 集權與分權 規(guī)章制度在多大程度上可以指導員 正規(guī)化 工和管理者的行為？,, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,什么是組織結構？,勞動分工： 有效地利用員工技能 員工通過從事重復性的具體工作提升技能 變動工作任務所需的時間的減少提高了生產率 專門的培訓會更有效 允許使用專門的設備,工作專門化 組織中的工作任務進一步劃分成單獨工作單元的程度。
3、, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,工作專門化的經濟性與非經濟性,E X H I B I T 162, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,什么是組織結構？,合并組合根據： 職能 產品 人口特征 過程 顧客,部門化 對工作單元進行合并的基礎。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,什么是組織結構？,,,命令鏈 一種從組織最高層貫穿到最基層的不間斷的職權線路，它明確指出誰要向誰報告工作。,職權 在管理崗位中所固有的發(fā)布命令的權力，并
4、且人們預計這種命令會被遵從和執(zhí)行。,統(tǒng)一指揮 下屬應該由一名主管而且是唯一一名主管直接負責。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,什么是組織結構？,控制跨度窄的缺點: 管理層次增多，管理成本會大大增加 組織的垂直更加復雜 容易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的自主性,概念： 控制跨度越寬，組織效率就越高。,控制跨度一名主管可以有效指揮的下屬個數。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,控制跨度的對比,E X H I B I T 163, 2007 Prentice Hall Inc. Al
5、l rights reserved.,什么是組織結構？,,集權化 組織中決策權集中于一點的程度。,正規(guī)化 組織內部，工作實行標準化的程度。,分權化 組織中決策權分散的程度。,, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,E X H I B I T 164,Source: S. Adams, Dogberts Big Book of Business, DILBERT reprinted by permission of United Features Syndicate, Inc., 2007 Prentice Hall Inc. All rig
6、hts reserved.,一般組織設計,簡單結構范例:Jack Gold的零售商店,簡單結構 部門化程度低，控制跨度寬，權力集中在一個人手 中，正規(guī)化程度低。,E X H I B I T 165, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,一般組織設計,官僚結構 由工作專門化而得到十分規(guī)范的操作任務，非常正規(guī)的規(guī)章制度，將任務根據職能部門進行組合，集中權威，控制跨度窄，通過命令鏈進行決策。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,官僚結構,優(yōu)勢 實現規(guī)模經濟 降低了人員與機器的重復配置 促進了
7、溝通 決策集權化,劣勢 職能部門目標與組織整體目標沖突 過分關注遵守規(guī)則 員工在處理問題時缺乏酌情決定權, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,一般組織設計,關鍵因素： 取產品部門化和職能部門化的優(yōu)勢，而避開它們兩者的劣勢 當組織的各種活動比較復雜但又互為依存時，它有助于各種活動之間的協(xié)調 消除了統(tǒng)一指揮,矩陣結構 兩種部門化形式的融合職能部門化和產品部門化。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,矩陣結構(工商管理學院),(Dean),(Director),Employee,,,E X
8、 H I B I T 166,,, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,組織設計的一些新方案,特點： 打破了部門界限 把決策權下放到工作團隊水平上 要求員工既是通才又是專才 創(chuàng)造了一個 “靈活的官僚結構”,團隊結構 運用工作團隊作為協(xié)調組織活動的核心方式。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,組織設計的一些新方案,概念 優(yōu)點：把精力集中在自己最擅長的業(yè)務上，使得靈活性最大化 缺點：降低了管理層對企業(yè)關鍵部分的有力控制,虛擬組織 一種小型核心組織，主要的企業(yè)職能通過外包而來。 高度集權化
9、的，其部門化程度很低，甚至根本沒有。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,虛擬組織,E X H I B I T 167, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,組織設計的一些新方案,T型組織的概念： 減少公司內部的垂直（層級）界限和水平（部門）界限； 消除公司與客戶和供應商之間的外部屏障。,無邊界組織 尋求的是削減命令鏈，擁有無限的控制跨度，取消各種職能部門，取而代之的是授權的工作團隊。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,為什么組
10、織結構存在差異,機械模型 廣泛的部門化、高度的正規(guī)化、有限的信息網絡（主要是自上而下式的溝通）和基層員工幾乎不參與決策。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,為什么組織結構存在差異,有機模型 結構扁平化，更多運用跨等級、交叉職能的團隊進行工作，組織正規(guī)化程度較低， 擁有全面完整的信息網絡（不僅有自上而下的溝通，還使用水平溝通以及自下 而上的溝通），員工高度參與決策過程。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,機械模型與有機模型,E X H I B I T 168, 2007 Prent
11、ice Hall Inc. All rights reserved.,為什么組織結構存在差異 戰(zhàn)略,,,創(chuàng)新戰(zhàn)略重視在大程度上的新產品和新服務的推行。,模仿戰(zhàn)略當創(chuàng)新型組織證明了一種新產品或一個新市場的價值之后，它們才大膽進入。,成本最小化戰(zhàn)略實行嚴格的成本控制，限制不必要的發(fā)明和營銷費用，壓縮銷售基本產品的價格。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,戰(zhàn)略結構的關系,E X H I B I T 169,戰(zhàn)略結構方案 創(chuàng)新戰(zhàn)略機結構:結構松散、工作專門化程度低、正規(guī)化程度低、分權化 成本最小戰(zhàn)略機械結構:控制嚴密、廣泛的工作專門化、正規(guī)化程
12、度高、高度集權化 模仿戰(zhàn)略 有機結構和機械結構:松緊搭配、對于目前的活動控制較嚴，但對創(chuàng) 新活動控制較松,, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,為什么組織結構存在差異 組織規(guī)模,大型組織的特點: 更加專業(yè)化 垂直層級更多 更多的規(guī)則和制度,組織規(guī)模 隨著組織規(guī)模的擴展，組織的機械化程度逐漸增強。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,為什么組織結構存在差異 技術,技術 組織把投入轉化為輸出的方式。,常規(guī)性活動的特點： 常規(guī)性活動以自動化和標準化的操作為特點，部門化程度也更高 當正規(guī)化程
13、度很低時，常規(guī)性技術導致集權化 非常規(guī)性技術與正式的決策權有關, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,為什么組織結構存在差異 環(huán)境,關鍵維度 容量：環(huán)境中可以支持組織成長和發(fā)展的程度。 易變性：環(huán)境的不穩(wěn)定程度。 復雜性維度：環(huán)境各要素之間的異 質性和集中化的狀況。,環(huán)境 在組織外部可能對組織績效造成潛在影響的各種機構和力量。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,組織環(huán)境的三個關鍵維度,復雜性,易變性,容量,E X H I B I T 1610, 2007 Prentice Hall
14、Inc. All rights reserved.,“官僚結構必死無疑”,官僚化結構的特點 工作專門化 正規(guī)化 部門化 集權式 控制跨度窄 嚴格遵循命令鏈,官僚化存在的原因 大型規(guī)模占有優(yōu)勢 環(huán)境的動蕩可以在很大程度上得到管理 官僚結構的標準化目標，可以通過雇用受過高度培訓的人員得以更好地實現 技術維持了控制, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,設計對員工行為的影響,研究發(fā)現: 工作專門化會導致更高的員工生產率，但也會降低工作滿意感 當員工渴望工作具有內在的激勵性時，專門化的優(yōu)勢會降低。 控制跨度與員工績效之間的關系根據個體差異和能力、工
15、作結構以及其他組織因素而定。 在集權化較低的組織中，員工參與決策的程度就比較高，工作滿意度也就比較高。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,組織結構的決定因素與結果,組織結構的隱含模式 人們在以一種不科學的方式觀察周圍事物時形成的對組織結構變量的一種主觀認知。,E X H I B I T 1611,Associated with, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,,,對于一個難以容忍模糊的人來說，什么類型的組織結構會令他感到最愉快輕松？,官僚化結構 有機結構 矩陣結構 虛擬結構,本章小測：組織結構,,D與你的旁邊的人討論為什么虛擬組織不能使他感到愉快輕松。, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,,,,本章小測：組織結構,如果某人需要高歸屬感，虛擬組織是否很適合于他或她？為什么？,與同學討論，有機組織對他來說是否很合適？, 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,你認為什么類型的組織結構最需要信任？為什么？某些組織結構中是否存在信任的替代物？如果有，是什么？,本章小測：組織結構,
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