《精益生產(chǎn)方式》PPT課件.ppt

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1、第十七章 精益生產(chǎn),Lean Production,1,內(nèi)容提要,LP的起因與意義： LP的起因； LP的競爭優(yōu)勢； LP的現(xiàn)實意義。 制造過程的LP管理體系 一個核心思想； 兩根支柱；,一個工具； 人本管理為基礎(chǔ)； 幾個觀點。 LP在其它方面的管理方法： 產(chǎn)品開發(fā)管理； 協(xié)作配套管理； 銷售方式。,2,LP的起因與意義,3,4,LP的起因,制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了3個發(fā)展階段：用機器代替手工，從作坊形成工廠；從單件生產(chǎn)方式發(fā)展到大量生產(chǎn)方式；從大批量生產(chǎn)方式到多品種小批量的柔性、集成化、智能化生產(chǎn)方式。 近年來在美國、日本，有關(guān)制造的新概念層出不窮，例如：精益生產(chǎn)、敏捷制造、虛擬制造、智能制造

2、、虛擬企業(yè)、全球制造等,LP的起因,二戰(zhàn)后日本開始了追趕美國的漫漫路程。他們到福特公司考察,發(fā)現(xiàn)美國的大批量加工不適合日本國情； 日本的汽車市場小、品種多，不能形成大量生產(chǎn)； 1950s,日本的勞動生產(chǎn)率只有美國的1/9，而汽車行業(yè)更是落后，僅為美國的1/10； 戰(zhàn)后日本資金嚴重短缺，在加之日本資源貧乏，國土面積小，因此要尋求適合自己的汽車生產(chǎn)方式；,5,LP的起因,日本肯定在什么地方存在大量浪費： 質(zhì)量差是浪費； 庫存量大是浪費； 用工多是浪費。 豐田公司認為新方法肯定能找到,日本一定能造出高質(zhì)量的汽車； 于是，日本開始尋求適合自己的生產(chǎn)方法。,6,LP的起始點,全部工作從消除浪費開始。首先

3、向庫存開刀，降低庫存的最好方法是準時生產(chǎn),全部生產(chǎn)活動由訂單拉動。 大家都認為這種思路是正確的，但一時想不出好的方法。 大野耐一在美國逛超市時無意中觸發(fā)靈感,想出了好的方法：看板管理。,7,LP的起始點,回國后先在一個車間試點,由訂單拉動,后工序向前工序發(fā)生產(chǎn)指令。 起先遭到很大的阻力,一年后獲得成功, 大野耐一從車間主任提升為廠長,在全廠推行,到1963年全廠實現(xiàn)準時化生產(chǎn)。 以后向協(xié)作廠推廣,到1973年基本形成一種全新的生產(chǎn)方式 - 豐田生產(chǎn)方式。 73年爆發(fā)石油危機時,豐田公司一枝獨秀, 證明了LP是一種極具競爭力的生產(chǎn)方式。,8,LP的基本特征,在生產(chǎn)制造過程中，生產(chǎn)指令采用后工序拉

4、動方式； 組織作業(yè)小組，充分發(fā)揮每位員工的積極性； 在生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)上，采用專業(yè)化協(xié)作化方式； 在產(chǎn)品開發(fā)方面，采用“主查”負責(zé)制與并行工程相結(jié)合的方式； 簡化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。,9,LP的競爭優(yōu)勢,10,LP的現(xiàn)實意義,既具有大批量流水生產(chǎn)高效率低成本的優(yōu)點，又具有單件小批量生產(chǎn)靈活多變的優(yōu)點。更有效利用資源； 嚴格按需生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過剩，消除一切浪費； MIT的有關(guān)研究者認為，世界上真正的生產(chǎn)危機不是生產(chǎn)過剩，而是缺乏像LP這樣的有效的生產(chǎn)方式。,11,制造過程精益生產(chǎn)體系,12,一個核心思想,杜絕一切浪費。 浪費的定義： （1）不產(chǎn)生價值的活動 （2）產(chǎn)生價值，但所用資源超過“絕對最少

5、”的界限 JIT； 不斷進取，追求理想境界。,13,兩根支柱,準時化：在需要的時候，按需要的數(shù)量加工，不提前、不過量制造 自動化：目的是保證質(zhì)量。 給設(shè)備以人工智能； 人工裝配線上工人有權(quán)停產(chǎn)。,14,一個工具：看板,看板對工序作業(yè)的控制示意圖,15,16,一個工具：看板,看板（Kanban）的基本概念 看板,又稱傳票卡,是傳遞生產(chǎn)信息的工具 看板的種類:取貨看板和生產(chǎn)看板,也可以是單板方式 看板的形式：多種多樣,看板數(shù)量的計算,N=Nm+Np 其中：Nm=DTw(1+Aw)/b Np=DTp(1+Ap)/b Nm----取貨看板數(shù)量 Np -----生產(chǎn)看板數(shù)量 D-----對某零件

6、的日需要量 b-----標準容器中放置某種零件的數(shù)量 Tw-----零件的等待時間(日),即取貨看板的循環(huán)時間 Tp -----所需的加工時間(日),即生產(chǎn)看板的循環(huán)時間 Aw ----等待時間的容差（反映系統(tǒng)潛在的無效性） Ap----加工時間的容差（反映系統(tǒng)潛在的無效性） 其中Aw 和Ap盡可能接近于零,例題,例:對某零件的日需要量D=24000件/天,標準容器放置該零件數(shù)量為b=100件/箱,每天實行一班制,8小時為一工作日 1小時, = 0.5小時, 求:所需取貨看板和生產(chǎn)看板數(shù) 解： 需要傳送看板36個，生產(chǎn)看板18個,看板管理的主要工作規(guī)則,1看板跟著容器(或零件)走 2按

7、看板規(guī)定數(shù)量發(fā)料和生產(chǎn) 3使用標準容器,且按標準數(shù)量傳送及生產(chǎn)零件 4次品不交給下道工序 5逐步減少看板數(shù)量,提倡否定傳統(tǒng)的逆向思維方式,MRP與LP的比較,20,幾個觀點-1,零庫存哲理 提升企業(yè)管理，水平無止境,,,,,減少庫存,發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,系統(tǒng)改進,減少看板數(shù)量,21,零庫存哲理,22,幾個觀點-2,逆向思維方式 與MRP相反，采用拉動方式 零庫存 看板管理 設(shè)備可以停 庫存是負債 設(shè)備故障可以避免 銷售是生產(chǎn)的起點,為什么逆向思維很成功？,23,幾個觀點-3,平準化生產(chǎn) 在同一條生產(chǎn)線上混合制造多種產(chǎn)品； 專用設(shè)備通用化，即在設(shè)備上附加通用性大的工裝夾具； 采用嚴密的生產(chǎn)計劃

8、?？s短計劃期（一般為2個月），加強數(shù)量控制。,24,幾個觀點-4,縮短生產(chǎn)周期 生產(chǎn)同步化：盡可能同時作業(yè)； 一物一流生產(chǎn)：工序之間不設(shè)庫存； 小批生產(chǎn)； 快速換工裝。,25,幾個觀點-5,少人化管理 生產(chǎn)工人數(shù)隨生產(chǎn)工作量而變動； 改進作業(yè)，提高效率，減少工人數(shù)： 培養(yǎng)多能工； 設(shè)備U型排列。,26,設(shè)備U型排列圖示,27,設(shè)備U型排列圖示,,,,,,,,,,,,,,,工序1,工序5,工序4,工序3,工序2,工序6,工序10,工序9,工序8,工序7,,,入口,出口,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,3,,1,,2,,9,,8,7,6,,5,4,工人1,工人2,生產(chǎn)減少1/3后的作

9、業(yè)分配圖,28,幾個觀點-6,人本管理為基礎(chǔ) Team Work 成功解決激勵問題 錢：有限度 提職：有限制 自我價值體現(xiàn)：無限制，LP使人有成就感,29,幾個觀點,Team Work 成功解決激勵問題： 團隊精神，組內(nèi)事情大家關(guān)心； 權(quán)利下放，組內(nèi)責(zé)權(quán)利結(jié)合； 縮短員工之間的距離； 使每個人都有成就感。,30,精益生產(chǎn)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)體系,LP在其它方面的管理方法,32,產(chǎn)品開發(fā)管理,LP開發(fā)的優(yōu)勢 開發(fā)周期短，成功率高； 資源消耗少，開發(fā)效率高。 “主查”制組織形式 并行的開發(fā)程序 協(xié)作廠參與開發(fā) 開發(fā)人員的培養(yǎng)（包括高級技工）,33,工匠精神,工匠精神的內(nèi)涵 1、精益求精。注重細節(jié)，追求完

10、美和極致。 2、耐心，專注，堅持。不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)，因為真正的工匠在專業(yè)領(lǐng)域上絕對不會停止追求進步，無論是使用的材料、設(shè)計還是生產(chǎn)流程，都在不斷完善。 3、專業(yè)，敬業(yè)。工匠精神的目標是打造本行業(yè)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，其他同行無法匹敵的卓越產(chǎn)品。 許多具備了“工匠精神”的企業(yè)往往是行業(yè)里的奢侈品牌，比如瑞士的手表制造行業(yè)。因為要做到完美必須耗時長，成本高，因此價格也會更高。,34,工匠精神的現(xiàn)實意義,當(dāng)今社會心浮氣躁，追求 “短、平、快”（投資少、周期短、見效快）帶來的即時利益，從而忽略了產(chǎn)品的品質(zhì)靈魂。因此企業(yè)更需要工匠精神，才能在長期的競爭中獲得成功。 中國很多企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量為什么搞不好？原因雖

11、然很多，但最終可以歸結(jié)到一個方面上來，就是做事缺乏嚴謹?shù)墓そ尘?。中國的產(chǎn)品質(zhì)量不如日本，重要原因之一就是人家做事比我們更嚴謹，更具有工匠精神。 企業(yè)不能盲目學(xué)習(xí)和引進日本式管理。日式管理最值得學(xué)習(xí)的是一種精神，而不是具體做法。這種精神就是工匠精神。所謂工匠精神，第一是熱愛你所做的事，勝過愛這些事給你帶來的錢；第二就是精益求精，精雕細琢。精益管理就是“精”“益”兩個字。在日本人的概念里，你把它從60%提高到99%，和從99%提高到99.99%是一個概念。他們不跟別人較勁，跟自己較勁。,協(xié)作配套管理,配套量：主機廠只占總成本的27%； 整車廠與協(xié)作廠關(guān)系：相互依存，利益一致； 協(xié)作廠的選擇：實

12、地考察，能長期合作； 與協(xié)作廠的利益分配：共同降低成本，誰出力誰得益； 協(xié)作廠的供貨方式：看板方式，直接向生產(chǎn)現(xiàn)場供貨。,36,精益生產(chǎn)方式實施要重視整體計劃，也不能忽視操作細節(jié),37,一、精益生產(chǎn)5原則,確定價值 識別價值流：消除第三類作業(yè)、做好第一類作業(yè)、改進第三類作業(yè) 流動：使生產(chǎn)過程無間斷地流動起來 拉動： 盡善盡美,38,一、精益生產(chǎn)5原則,確定價值 識別價值流：消除第三類作業(yè)、做好第一類作業(yè)、改進第三類作業(yè) 流動：使生產(chǎn)過程無間斷地流動起來 拉動： 盡善盡美,39,,案例1：一汽集團應(yīng)用精益生產(chǎn)介紹 案例2：奇瑞集團應(yīng)用精益生產(chǎn)介紹,40,六西格瑪管理,六西格瑪是一種改善企業(yè)流程管

13、理質(zhì)量的技術(shù)，提出于20世紀80年代。該技術(shù)以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務(wù)成效的提升與企業(yè)競爭力的突破。 六西格瑪（6）概念最早由摩托羅拉公司于1986年提出，其目的是設(shè)計一個目標：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。 真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實踐,何謂直行率,品質(zhì)管理用語，指全體工程生產(chǎn)出來的產(chǎn)品最終良品率，也就是一次性良品率，沒有經(jīng)過修理或者另外加工過的產(chǎn)品的合格率。 計算方法：每個工程的良品率的乘積或者最終良品數(shù)除以總投入數(shù)。 同類相比：合格率直行率，因為合格品包含返修和另外加工的產(chǎn)品。,全員設(shè)備管理(TPM),

14、TPM:全員參加的,以提高設(shè)備綜合效率為目標的,以設(shè)備一生為對象的生產(chǎn)維修制 1、基本思想:全員,全系統(tǒng),全效率;其中 (1)全系統(tǒng):包括時序上和空間上的全系統(tǒng) (2)全效率:要求設(shè)備一生的壽命周期費用最小,輸出最大,即設(shè)備綜合效率最高,全員設(shè)備管理(TPM),設(shè)備綜合效率(OEE) = 設(shè)備時間開動率*性能開動率*合格品率 A 時間開動率=工作時間/負荷時間=(負荷時間-停機時間)/負荷時間 其中:負荷時間=總工作時間-計劃停機時間 例:總工作時間8小時,班前計劃停建機20分,故障停機20分,其它非計劃停機40分 則:負荷時間=480-20=460; 開動時間=460-20-40=400 時

15、間開動率=400/460=87%,全員設(shè)備管理(TPM),B 性能開動率=凈開動率*速度開動率 其中:速度開動率=理論加工周期/實際加工周期 凈開動率=(加工數(shù)量*實際加工周期)/開動時間 所以,性能開動率=凈開動率*速度開動率=理論周期*加工數(shù)量/開動時間 例:加工400件產(chǎn)品,理論周期0.5分/件,實際周期0.8分/件;若開動時間為400分,則: 速度開動率=0.5/0.8=62.5%; 凈開動率=0.8*400/400=80% 性能開動率=62.5%*80%=50% C 合格品率=合格品數(shù)量/加工數(shù)量=98%(若加工400件,其中廢品8件) 所以,設(shè)備綜合效率=87%*50%*9

16、8%=42.6%,,日本評審PM(生產(chǎn)維修)大獎的要求(標準)為: 時間開動率=90% 性能開動率=95% 合格品率=99% 設(shè)備綜合效率=85% 從全效率的計算可以分析設(shè)備6大損失(可用因果圖分析) 設(shè)備故障損失;工藝及調(diào)整損失;空轉(zhuǎn)及短暫停機損失;速度損失;廢品及返修損失;試生產(chǎn)損失,例：豐田公司計劃系統(tǒng),47,豐田公司的總體計劃系統(tǒng),生產(chǎn)規(guī)劃課：二年規(guī)劃，滾動式年度計劃給出大致車型與數(shù)量，一年滾動修訂二次。 計劃課： 第N-1月制定第N月、N+1月、N+2月生產(chǎn)計劃，第N月為確定計劃，后二個月為內(nèi)定計劃，每月滾動制定； 第N月計劃在第N-1月中旬制定，中旬末再根據(jù)訂單微調(diào)；在第N-1下

17、旬作零部件數(shù)量計算，決定各種產(chǎn)品的日產(chǎn)量；生產(chǎn)工序組織及節(jié)拍。,48,豐田公司的作業(yè)計劃系統(tǒng),計劃課： 提前2天計劃日生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計劃，即計劃混合流水線上各種車型的投入順序。每天制定一次，提前2天下達給總裝線、主要部件組裝線、主要協(xié)作廠。 其余生產(chǎn)單位靠看板傳達指令。,49,豐田公司計劃系統(tǒng),品種和數(shù)量計劃分內(nèi)銷和出口分開制定； 出口計劃按訂單制定，訂單由各地部門匯總到東京的海外規(guī)劃部，經(jīng)調(diào)整后傳到生產(chǎn)管理部，全部計算機連網(wǎng)； 內(nèi)銷車根據(jù)訂單和預(yù)測分別進行。,50,豐田公司計劃系統(tǒng),從車體加工開始到整車完工周期為 1 天; 日計劃執(zhí)行過程中，有可能在計劃下達后的 1-2 天內(nèi)訂單有變化，允許總裝線微調(diào)投產(chǎn)計劃，通過看板方式調(diào)整，生產(chǎn)完全按最新需求進行; 國內(nèi)訂單5-15天交貨; 國外訂單4個月交貨。,51,協(xié)作配套管理,配套量：主機廠只占總成本的27%； 與協(xié)作廠關(guān)系：相互依存，利益一致； 選擇方式：實地考察，長期合作； 利益分配：共同降低成本，誰出力，誰得益； 供貨方式：看板方式，直供生產(chǎn)現(xiàn)場。,52,明知MRPII投資大、效率又不高，許多企業(yè)還在上。 精益生產(chǎn)花錢少，但很少有企業(yè)實施。,一個有趣的想象,53,