MBA全景教程之九__現(xiàn)代企業(yè)組織設計.doc

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第１講 企業(yè)組織設計概述 ? 【本講重點】 現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義 現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內容 現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征 企業(yè)一、二、三線比例結構的調整 企業(yè)生產經營職能比例結構的調整 ? 現(xiàn)代企業(yè)組織設計的內容 ? 現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義 圖１－１現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義 ? １.組織的涵義 所謂組織是指組織結構。所謂組織結構，港臺稱為組織架構，內地亦稱組織體制。但這些措辭并沒有本質的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結構。 ? ２.設計的涵義 （１）新企業(yè)的設計 所謂設計一般指向新企業(yè)。比如說對一種新產品或者對一個新企業(yè)進行一套設計。 （２）老企業(yè)的再設計 老企業(yè)根據(jù)變化了的內部條件和外部環(huán)境，也要進行一些組織的變革。這種組織變革實際上也是一種設計，但只是一種在原先設計基礎上的再設計。 ? ３.現(xiàn)代的涵義 所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導下的組織設計，它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。 （１）組織理論 組織理論是管理理論的一個重要組成部分。管理的職能包括計劃、組織、控制、領導，組織是其中的一個重要部分。所以組織理論是管理理論的一個重要部分。 （２）傳統(tǒng)組織理論 傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學管理時代的組織理論。 （３）現(xiàn)代組織理論 現(xiàn)代組織理論，是針對傳統(tǒng)組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來的組織理論，以及在這個理論指導下的新觀念、新制度、新方法。 ? ? 現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內容 ? １.概述 現(xiàn)代企業(yè)組織設計的內容主要包括六個方面。這六個方面又可以分為兩組，即結構本身設計和運行制度設計。 圖１－２現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內容示意圖 ? ２.六項主要內容 （１）職能設計 職能設計是指企業(yè)的經營職能和管理職能的設計。企業(yè)作為一個經營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務設計經營、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調整，對其弱化或取消。 （２）框架設計 框架設計是企業(yè)組織設計的主要部分，運用較多。其內容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。其縱向和橫向的一般模式可表示如下： ? 圖１－３縱向“金字塔”模式 圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例） ? （３）協(xié)調設計 協(xié)調設計是指協(xié)調方式的設計。框架設計主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調方式的設計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協(xié)調、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應。 （４）規(guī)范設計 規(guī)范設計就是管理規(guī)范的設計。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準則。結構本身設計最后要落實、體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動。 （５）人員設計 人員設計就是管理人員的設計。企業(yè)結構本身設計和規(guī)范設計，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。因此，按照組織設計的要求，必須進行人員設計，配備相應數(shù)量和質量的人員。 （６）激勵設計 激勵設計就是設計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。激勵制度既有利于調動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當和不規(guī)范的行為。 ? ３.結構本身設計和運行制度設計的關系 結構本身設計包括職能設計、框架設計和協(xié)調設計，其實質是從企業(yè)的職能出發(fā)，設計部門和崗位之間的分工和合作。運行制度設計包括規(guī)范設計、人員設計和激勵設計，其實質是從結構本身設計出發(fā)，設計規(guī)章制度、人員的配備和控制。運行制度保證結構本身得以順利運行。 結構本身設計和運行制度設計互為表里。如果說結構本身是硬件，那么運行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運轉。 ? 現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征 ? 【問答思考】 問：現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征是什么？ 答：是全過程設計。全過程設計區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設計，具有顯著的優(yōu)點。 ? １.傳統(tǒng)企業(yè)設計的缺點 傳統(tǒng)組織設計的內容比較單一，僅側重于框架結構的設計。 框架設計雖然是組織設計的主體部分，但并不是組織設計的全部。 現(xiàn)代組織設計較傳統(tǒng)設計而言，不但包含框架結構的設計，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過程設計。 ? ２.全過程設計的優(yōu)點 （１）在框架設計前增加了職能設計 較傳統(tǒng)的組織設計而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設計在框架設計前增加了職能設計，這不但使得框架設計有了科學的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設計就事論事的弊端。 傳統(tǒng)的框架設計由于缺少對職能設計的科學研究，往往流于只依憑經驗和感覺的誤區(qū)。例如，有些公司在工作忙不過來時，就擴大機構、增加人員；反之，就縮小機構、減少人員。這種做法僅憑經驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。 （２）從框架設計中分離出協(xié)調設計 傳統(tǒng)的組織設計，把協(xié)調設計和框架設計結合在一起。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個問題的兩個方面，是統(tǒng)一的。所以，把協(xié)調設計和框架設計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。但是，從實踐上說，把協(xié)調設計和框架設計結合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調，協(xié)調僅一筆帶過。 現(xiàn)代的組織設計在總結經驗的基礎上，把協(xié)調設計從框架設計中剝離出來，單獨作為一個步驟來研究。這就要求在研究分工之后，再專門來研究協(xié)調方式。分工和協(xié)調作為兩個步驟，實際上是在分工的基礎上強化了協(xié)調，達到了分工和協(xié)調并重的目的。 ? 【自檢】 某領導班子研究結構改革，討論三個改革方案：一是四部一室（既四個業(yè)務部門和一個辦公室），二是五部一室，三是六部一室。最后認為：四部一室太先進，六部一室太保守，中間狀態(tài)最合適。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設計結束。結合本節(jié)內容，談談這種做法的成因和可能導致的后果。 （３）結構本身設計和運行制度設計相結合 傳統(tǒng)的組織設計也包括規(guī)章制度的設計、人員的招聘培訓、工資獎勵制度，這實際上就是規(guī)范設計、人員設計和激勵設計。但這種運行制度設計往往和結構本身設計相分離。這就容易導致組織關系不順的后果。組織關系不順的原因有兩種：一種是結構本身不合理；另一種是結構本身雖然合理，但運行制度不合理，例如人員的素質達不到要求，工資獎勵制度不能調動工作的積極性等，運行制度不合理往往就是由運行制度設計和結構本身設計相分離造成的。 因此，組織設計應該把結構本身設計和運行制度設計結合起來，以保證組織設計的順利實現(xiàn)。這種結合實際上就是全過程設計。 如果把結構本身設計叫做靜態(tài)設計，那么組織的全過程設計就是動態(tài)設計。這種動態(tài)設計無疑是科學的。 ? ３.組織與人事的劃分 從企業(yè)的實際情況看，現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內容往往由兩個機構來共同承擔，即組織與人事。 圖１－５現(xiàn)代企業(yè)組織設計內容示意圖 ? 【自檢】 日本的新熱鋼鐵公司設立了一個重要部門，稱為總務部。它不是生活后勤的總務，而是生產和經營的總務，既管機構的設置，又管人員的招聘、培訓和工資獎勵。試結合組織和人事的分工，以及現(xiàn)代企業(yè)組織設計的全過程特征，談談你的認識。 【對“企業(yè)組織設計內容”的小結】 現(xiàn)代企業(yè)組織設計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設計、現(xiàn)代的涵義。 現(xiàn)代企業(yè)組織設計包含結構本身設計和運行制度設計兩方面的內容，其中結構本身設計包括職能設計、框架設計、協(xié)調設計；運行制度設計包括規(guī)范設計、人員設計、激勵設計。在六項主要內容中，框架設計為主要部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關注。 現(xiàn)代企業(yè)組織設計是全過程設計，六項主要內容作為一個整體一同考慮。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設計而言，具有顯著的優(yōu)勢。 ? 企業(yè)職能結構的轉型 ? 企業(yè)一、二、三線比例結構的調整 ? １企業(yè)一、二、三線比例結構的涵義 （１）企業(yè)一、二、三線的涵義 企業(yè)的一線、二線、三線是個通俗的說法。 圖１－６企業(yè)一、二、三線比例結構涵義示意圖 ? （２）比例結構的涵義 所謂比例結構就是企業(yè)里有限的資源、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。 ? 表１－１企業(yè)一、二、三線比例結構表 比例結構 一、二、三線 資源 人員 資金 一線 ? ? ? 二線 ? ? ? 三線 ? ? ? ? ２．“全能型” （１）“大而全、小而全”的“三三制” 所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結構比例各占三分之一。在這種比例結構中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結構。 這是一種落后的比例結構，也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。 （２）“全能型”的弊端 “全能型”結構的比例顯然是落后的，其弊端表現(xiàn)為以下兩個方面：①一線高效益、二線低效益、三線負效益?！叭苄汀钡慕Y構比例，一線的比重太小，這將導致整個企業(yè)效益低下。 ②“全能型”的結構比例導致了企業(yè)領導精力的分散。企業(yè)的主業(yè)是搞生產經營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領導無法集中精力于生產經營。這顯然對企業(yè)是不利的。 ? ３．從“全能型”轉向“專業(yè)型” 企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結構中，二線、三線的比重太大，這將導致整個企業(yè)效益低下。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進行改革。 （１）專業(yè)化、商品化、社會化的“三化”原則 圖１－７專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖 ? （２）職能分離 按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進行職能分離。例如，剝離一些職能，讓位于社會上的其他專業(yè)公司。 通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結構，最終實現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結構，從“全能型”轉向“專業(yè)型”。 ? 【自檢】 北京中美吉普公司是個汽車制造廠，生產轎車，但卻不配備轎車。公務用車通過“打的”和租賃解決，以節(jié)省開支。這顯然是一種商品化的做法。 試結合本節(jié)內容，另舉一些符合“三化”原則的事例。 企業(yè)生產經營職能比例結構的調整 ? １.企業(yè)一線生產經營職能比例結構的涵義 （１）一線生產經營職能的涵義 圖１－８一線生產經營職能涵義示意圖 ? （２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結構的區(qū)別 “橄欖型”的比例結構是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結構是“兩頭大、中間小”。 ? 表１－２“橄欖型”和“啞鈴型”比例結構表 經營職能 比例結構 技術開發(fā) 生產制造 營 銷 橄欖型 小 大 小 啞鈴型 大 小 大 ? ２.從“橄欖型”轉向“啞鈴型” 一線生產經營的開發(fā)、生產和營銷職能的比例結構必須進行合理的設計。從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”。 “橄欖型”比例結構普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術開發(fā)能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大。有限的資金和人力，主要用來購買設備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。但這種結構的經濟效益比較低，因為產品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小。反之，產品的開發(fā)和營銷則投入小、產出大。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結構更有利于提高企業(yè)的經濟效益。 ? 【案例】一 阿迪達斯公司投入大量的人力和物力進行產品的開發(fā)和營銷，而把生產轉移到中國。這樣，阿迪達斯公司獲得了大部分的利潤，而生產企業(yè)卻只得到小部分的加工費。 ? 【案例】二 某民營高新技術企業(yè)，把絕大部分資金投入于技術開發(fā)，產品生產則采用外包的方式。這種方式就是西方所講的虛擬結構，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤。 ? 【自檢】 試結合上述案例，談談“啞鈴型”較“橄欖型”比例結構的優(yōu)勢。 第２講 關鍵職能設計 ? 【本講重點】 產品經營和資本經營比例結構的調整 關鍵職能設計的要求 關鍵職能設計的意義 關鍵職能設計的類型 ? 產品經營和資本經營比例結構的調整 ? １.產品經營和資本經營的關系 圖２－１產品經營和資本經營的關系示意圖 ? ２.資本經營的內容 ? 圖２－２資本經營內容示意圖 ? ３.從產品經營轉向資本經營 （１）前提條件 傳統(tǒng)企業(yè)從產品經營起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴大，企業(yè)經營的領域拓寬。這樣，企業(yè)往往就要向資本經營這個方向發(fā)展，其原因在于： ①加快企業(yè)發(fā)展速度。因為資本經營的方式可以節(jié)省時間、資金和精力。 ②組織企業(yè)集團。企業(yè)的經營領域擴大以后，不同的業(yè)務經營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產品經營的內容交給子公司，母公司則集中精力進行資本經營。 （２）兩種方式 圖２－３產品經營和資本經營之間的比例示意圖 ? 【自檢】 某地為大力發(fā)展旅游業(yè)，投資近兩個億建設了一個五星級賓館。但因沒有管理經驗，效益不佳。香港的香格里拉飯店集團帶來一套成熟的管理制度，對其委托經營，在取得效益以后，按一定比例分成。這就是一種委托經營的資本經營方式。試舉出其他資本經營方式的實例。 ①兼并或收購合并 ②承包經營或租賃經營 ③控股或持股 ④證券投資 ⑤銀行投資 ⑥上市 【對“企業(yè)職能結構轉型”的小結】 這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結構的轉型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結構的調整、產品經營職能比例結構的調整、企業(yè)產經營和資本經營比例結構的調整。這三項主要內容都通過比較的方法，闡述了傳統(tǒng)的比例結構的缺點以及現(xiàn)代的比例結構的優(yōu)點。 企業(yè)一、二、三線比例結構的調整和產品經營職能比例結構的調整屬于生產經營結構的轉型，產品經營和資本經營比例結構的調整則屬于資本結構的轉型。 關鍵職能的設計 ? 【提示】 關鍵職能一般只有一個。 企業(yè)的基本職能有很多，關鍵職能只是其中的一個。 企業(yè)的基本職能包括人事、財務、生產等各個方面。關鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和任務，起到關鍵性作用的那個基本職能。 ? 關鍵職能設計的要求 ? １.找出關鍵職能 每個企業(yè)的關鍵職能可能是不同的。根據(jù)企業(yè)的實際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個企業(yè)的關鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關鍵職能。 ? ２.關鍵職能部門必須處于企業(yè)組織結構的中心地位 所謂中心地位，就是使處于中心的關鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。這種關鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面。 （１）關鍵職能具有更大的權力和責任 ①決策權 一般的管理部門并不具備決策權。因為決策是由上層領導制定的，管理層只負責貫徹決策。但是，處于管理層的關鍵職能部門卻可以參與上層的決策。 ②指揮權 一般而言，管理部門之間是平行關系，是相互協(xié)調、協(xié)商的關系，而不是指揮關系。但是，關鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。 ③否決權 關鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權。 （２）資源分配向關鍵職能部門傾斜 由于關鍵職能部門對企業(yè)經營和任務的完成，具有決定性的作用。 所以，資金和人員的分配，首先要保證關鍵部門的需要。即資源分配重點向關鍵職能部門傾斜。 （３）關鍵職能部門的負責人兼任企業(yè)的上層領導 ? 關鍵職能設計的意義 ? １.成功企業(yè)的共同特征 美國著名的管理學家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結構上都突出了關鍵職能的作用?！边@句話準確地概括了這個內容。 ? ２.區(qū)別不同管理模式的主要標志 不同的關鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關鍵職能的不同。 例如，質量管理模式是以質量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。這種區(qū)別在理論上和實踐上都有重要意義。 ? ? 關鍵職能設計的類型 ? １.概述 （１）關鍵職能設計的六種主要類型 關鍵職能設計的不同類型也被稱為不同的管理模式。不同管理模式的主要區(qū)別在于關鍵職能的不同。 ? 圖２－４關鍵職能設計的類型示意圖 ? （２）動態(tài)的特點 一個企業(yè)的關鍵職能設計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。隨著外部環(huán)境和內部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調整，整個結構也會有調整，關鍵職能的設計也就隨之改變。 ? 【自檢】 某公司生產電視機，在２０世紀８０年代確定了以生產為中心的管理模式，此后在９０年代則確立了以質量為中心的管理模式，現(xiàn)在又確立了以成本為中心的管理模式。試結合不同時代的具體情況，談談你的認識。 ２.六種主要類型的具體內容 ? 【名言】 張瑞敏說：“質量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗?！? ? （１）質量型 質量型就是以質量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關鍵職能設計類型。它以質量管理作為關鍵職能。這種模式常見于機械制造業(yè)和家電業(yè)。其結構圖如下： ? 圖２－５質量型管理模式示意圖 ? 如圖中所示： ①在總經理領導下，成立了一個質量管理領導小組，這是一個決策型機構，行使決策權。 ②在質量管理領導小組下，下設ＴＱＣ辦公室作為關鍵職能部門。 它比其他的平行部門如生產處、技術處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權和否決權。 ③質量管理領導小組的組長一般由總經理擔任，副組長由ＴＱＣ辦公室主任擔任。 （２）開發(fā)型 開發(fā)型就是以技術開發(fā)為中心的管理模式，這也是一種常見的關鍵職能設計類型。它以技術開發(fā)作為關鍵職能。 這種模式常見于高新技術型企業(yè)。例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術企業(yè)。 開發(fā)型的結構圖類似于質量型，其中質量管理領導小組換成為技術開發(fā)委員會，而TQC辦公室就換成技術開發(fā)辦公室，即R&D辦公室。 圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖 ? （３）營銷型 營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關鍵職能。 這種模式常見于輕工業(yè)。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因為這些行業(yè)所要求的質量和技術的障礙比較小，競爭非常激烈，所以企業(yè)產品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運。 ? 【自檢】 康師傅方便面在短短幾年之內，其足跡就遍布中國的每個角落。它的成功一靠廣告，例如剛進入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機場、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農村都有蹤跡。試結合本【案例】，談談你對營銷型管理模式的認識。 ? （４）生產型 生產型就是以生產管理為中心的管理模式，它以生產管理作為關鍵職能。 這種模式常見于計劃經濟時期的國有企業(yè)。因為在計劃經濟體制下，企業(yè)沒有銷售任務，而只有生產任務。例如，大慶的管理模式就是以生產調度為中心的管理模式。生產指揮部下轄的生產調度部門實際上是日常的決策和指揮機構。 ? 【自檢】 某公司的產品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。公司制定了以生產管理為中心的管理模式，盡量加班加點以滿足客戶的要求。請你談談：（１）在現(xiàn)今供大于求的生產條件下，這種做法和在計劃經濟體制下單純以生產為中心的做法的區(qū)別。（２）這種做法的局限和可能導致的后果。 （５）成本型 成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關鍵職能。 ? 【案例】 邯鄲鋼鐵公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。 邯鄲鋼鐵公司通過調研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實行以質量管理為中心的管理模式。它們都引進了國外的先進技術，堅持以質量為中心，靠優(yōu)質高價取得效益。邯鋼因此決定走低端市場，嚴格控制生產成本。其具體做法是提拔總會計師為常務副總經理，負責日常工作，主抓成本管理。這樣，成本管理成了關鍵職能，即使企業(yè)的生產指標完成，但是成本指標沒有達到，同樣被視為沒有完成任務。邯鋼由此走出了一條特色道路。 （６）原料型 原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關鍵職能。 這種模式適用于以農副產品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產企業(yè)。由于這些企業(yè)是以農副產品作為主要原料，而農副產品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點，所以原料管理就成為一個關鍵。 ? 【案例】 玉溪卷煙廠是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。 煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨特的經驗。玉溪地區(qū)本適宜產煙，與此同時，玉溪卷煙廠從美國引進加州的優(yōu)良煙草品種，低價甚至無償分發(fā)給當?shù)氐臒熮r，然后對煙農進行技術指導和資金支持。這就充分保證了大量優(yōu)質煙絲的供應。 玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質煙絲原料供應的基礎上，進而優(yōu)化加工工藝和進行嚴格質量控制。這樣，玉溪卷煙廠雖地處偏遠，但卻成為世界煙草企業(yè)五強之一。 ? 【自檢】 內蒙古伊利集團公司生產奶制品，公司非常注意原料的管理。試結合本節(jié)內容和內蒙古草原地區(qū)的實際情況，談談你的認識。 【對“關鍵職能設計”的小結】 這一問題講述了關鍵職能的設計，包括關鍵職能設計的要求、意義和六種主要類型。 關鍵職能的設計是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義。 關鍵職能設計的類型選擇必須依照企業(yè)的實際情況，因地制宜，切實可行。其中又以質量控制和技術開發(fā)為關鍵職能的設計類型在現(xiàn)實中最為常見。 ? 第３講 縱向設計與三種基本管理體制 ? 【本講重點】 縱向設計的主要任務 集權與分權相結合的原則 三種基本管理體制 ? 縱向設計和企業(yè)的管理體制 縱向設計的主要任務 ? １.框架設計內容結構 圖３－１框架設計內容結構圖 ? ２.縱向設計的主要任務 ? 【溫故知新】 框架設計是企業(yè)組織設計內容的主要部分。 框架設計的內容簡單來說就是縱向地分層次、橫向地分部門。 框架設計的縱向“金字塔”模式。 框架設計的橫向“鏈條”模式。 圖３－２縱向設計的主要任務示意圖 ? ? 集權與分權相結合的原則 ? １.集權與分權相結合的原因 （1）集權和分權的各自優(yōu)點 ? 圖３－３集權和分權的各自優(yōu)點 ? （２）集權和分權的矛盾統(tǒng)一 集權和分權是矛盾的兩個方面，過分強調集權則勢必犧牲分權，過分強調分權則勢必犧牲集權。這樣，集權和分權構成了一個兩難問題。 集權和分權雖然是矛盾的，但同時又是統(tǒng)一的。在現(xiàn)實的企業(yè)里，既沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。絕對的集權意味著企業(yè)的管理權都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對的分權意味著企業(yè)的管理權都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復存在。 所以，集權與分權是相對而言的，所謂集權制就是集權多一點，所謂分權制就是分權多一點。根據(jù)實際情況的不同，企業(yè)集權與分權的統(tǒng)一實際上可以量化為不同的比例關系。如集權與分權的五五開、三七開、六四開等。 ? 【自檢】 某國有企業(yè)在計劃經濟體制下，高度集權，二級單位沒有權力，在生產經營上等、靠、要，沒有積極性。在市場經濟的沖擊下，此企業(yè)幾近破產。 于是，企業(yè)銳意改革，在集權與分權上實行四六開。企業(yè)因此獲得了發(fā)展。試結合本節(jié)內容，談談你對集權與分權的關系的認識。 ２.集權與分權的四種制約因素 根據(jù)實際時空條件的不同，一般來說，集、分權設計的具體制約因素有以下四種： 圖３－４集權與分權的制約因素 ? （１）企業(yè)規(guī)模 不同企業(yè)的規(guī)模大小不一。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應給予分權。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權較多。 （２）生產技術 不同行業(yè)的生產技術條件是不同的。如果集團下屬企業(yè)之間的生產技術相互聯(lián)系不大，基本是各自封閉的，那就應該采取分權制。例如，海爾集團下屬的電冰箱廠、電視機廠、空調機廠、洗衣機廠等，這些分廠的生產技術相互獨立，因而企業(yè)應該分權多一些。 反之，如果集團企業(yè)生產產品的各個環(huán)節(jié)必須密切配合，技術關聯(lián)性強，那就應該采取集權制。例如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級單位生產的半成品需要連續(xù)加工，生產過程具有高度的連續(xù)性，因而應該集權多一些。 （３）管理條件 集團公司收購、兼并的二級企業(yè)，其管理基礎如果比較完整，那分權就應該多一些；其管理基礎如果比較薄弱，那集權就應該多一些。例如，把一個機修車間分離出去，因其缺少市場經驗，故應多一些集權。 （４）外部環(huán)境 不同時期的外部環(huán)境不同，集、分權設計的要求也就不同。 ? 表３－１集、分權設計和具體制約因素關聯(lián)表 ? 制約因素 集、分權 企業(yè)規(guī)模 生產技術 管理條件 外部環(huán)境 規(guī)模大 規(guī)模小 關聯(lián)大 關聯(lián)小 完善 不完善 變 化 集 權 小 多 多 小 小 多 變 化 分 權 多 小 小 多 多 小 變 化 ? 【案例】 燕山石化集團在２０世紀８０年代初，市場上化工產品供不應求，銷售部門實行集中銷售，各分廠不獨立對外銷售。這是銷售上的集權。但是，當時原料也比較緊張，總公司統(tǒng)一采購保證不了分廠的生產任務，因此各分廠實行獨立采購。這是一種分權。所以，當時的集、分權設計是銷售集中、采購分散。到了２０世紀９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產品供大于求，生產原料供應充分?？偣镜慕y(tǒng)一銷售滿足不了要求，必須對各分廠實行銷售分權。反之，這時原料采購非常容易，必須對各分廠實行采購集權。所以，當時的集、分權設計一反以前的模式，實行采購集中、銷售分散。 ? 【自檢】 北京燕山石化為什么在８０年代和９０年代實行不同的集、分權設計？ 三種基本管理體制的特點 ? 【問答思考】 問：什么是管理體制？ 答：管理體制就是企業(yè)集權和分權的基本組織形式。 問：什么是基本管理體制？ 答：管理體制的形式各種各樣。所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)范化的。 ? 圖３－５三種基本管理體制示意圖 ? （１）三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義 ? 表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表 規(guī)范名稱和 基本含義 ? 三種基本 管理體制 規(guī)范名稱 基本含義 國際 標準 代號 《公司法》出臺后的規(guī)范化名稱 ? 概念涵義 ? 一級單位和二級單位的關系 ? 職能制 Ｕ型結構。 中文意義為統(tǒng)一結構。 ? 分廠制 ? 企業(yè)的二級單位按職能進行分工。如技術開發(fā)部門、生產經營部門、銷售部門等。 總廠和分廠，或總部和分部。 ? 事業(yè)部制 Ｍ型結構。 中文意義為多部門結構。 分公司制 企業(yè)的二級部門按產品或按地區(qū)來分工。 如空調事業(yè)部、電視機事業(yè)部等，華東地區(qū)分公司、北京地區(qū)分公司等。 總公司和分公司。 ? 子公司制 Ｈ型結構。 中文意義為控股結構。 母子公司制 子公司和母公司有資產上的聯(lián)系，但其本身是獨立企業(yè)。 母公司和子公司。 ? （２）三種基本管理體制的特點 三種基本管理體制的特點可以從一級單位和二級單位的法律地位、集分權形式、經濟責任和核算方式四個方面來加以說明，如下表： ? 表３－３三種基本管理體制的特點 特點 三種 基本 管理體制 ? 二級單位 法律地位 ? 集、分權形式 ? 二級單位 經濟責任 ? 核算方式 ? 職能制 非法人 ? ? 集權形式。 二級單位權力小，權力大多集中于集團。具有內部管理權。 成本中心責任制，簡稱成本中心制。 對總部下達的成本指標保證完成。 統(tǒng)一核算 統(tǒng)負盈虧 ? 事業(yè)部制 委托法人。 原則上是非法人，但經總公司委托授權，對外具有經營權。 分權形式。 具有內部管理權和對外經營權。產、供、銷一條龍。 利潤中心責任制，簡稱 利潤中心制。要求銷售總額大于成本。 ? 內部核算 自負盈虧 ? 子公司制 獨立法人。 子公司與母公司地位平等。 分權形式。 擁有內部管理權、對外經營權和自主經營權。 投資中心責任制。 要求對母公司的投資獲得利潤。 ? 分別核算 自負盈虧 ? 【自檢】 試舉出職能制和子公司制的相關案例。 例一：職能制 例二：子公司制 【案例】 美的空調機公司是美的電器集團公司下屬的一個二級單位。受集團公司的委托，美的空調機公司負責空調機的開發(fā)、生產和對外銷售。集團公司通過制定利潤指標對其進行考核。這是一種事業(yè)部制的管理體制。 ? 【自檢】 事業(yè)部制可視為職能制和子公司制的之間制。試分析事業(yè)部制與職能制、子公司制的區(qū)別。 ? 問題一：事業(yè)部制和職能制的區(qū)別 問題二：事業(yè)部制和子公司制的區(qū)別 第４講 橫向設計 【本講重點】 三種基本管理體制的變形 管理體制的選擇和不規(guī)范現(xiàn)象 橫向設計的主要任務 職能機構綜合化的涵義 ? ? 三種基本管理體制的變形 ? 職能制、事業(yè)部制和子公司制是企業(yè)集、分權的三種基本形式。在現(xiàn)實中，企業(yè)的管理體制是復雜多樣的，表現(xiàn)為三種基本管理體制的變形。 ? １.模擬分權制 模擬分權制是事業(yè)部制的變形，兩者的主要區(qū)別在于利潤中心考核方式的不同：事業(yè)部制的利潤考核是以市場價格作為基礎，模擬分權制的利潤考核則是以企業(yè)內部價格作為基礎。 這種內部價格排除了市場因素，是按企業(yè)內部的計劃來確定的，它和市場價格還有一定的距離，只是一種模擬價格。 ? 表４－１模擬分權制和事業(yè)部制的區(qū)別表 利潤公式：工作量×單價＝利潤 區(qū)別管理體制 工作量 單價 利潤 事業(yè)部制 常量 市場價格 真實利潤 模擬分權制 常量 模擬價格 模擬利潤 ? ２.內部公司制 內部公司制主要在日本的一些企業(yè)實行。所謂的內部公司并無法人地位，只是一些行政單位，但公司把它們當作子公司來要求和考核。內部公司被視為獨立的投資中心。 ? 內部公司制實際上是事業(yè)部制和子公司制的一種變形：“內部公司”僅具有事業(yè)部制的委托法人地位，但卻具有子公司的權限和經濟責任。所以，內部公司制介于事業(yè)部制和子公司制之間，是事業(yè)部制和子公司制的一種變形。 ? ３.全資子公司制 （１）全資子公司制是不規(guī)范的 全資子公司是在中國存在的一種特殊情況，是中國在改革開放當中出現(xiàn)的一種特殊情況。全資子公司作為一個獨資的子公司，實際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不規(guī)范的。 ? 我國《公司法》規(guī)定，公司是兩人或者兩人以上集資聯(lián)合組成的經濟實體。 ? （２）全資子公司制和內部公司制的區(qū)別 全資子公司制正好與內部公司制相反：全資子公司的法律地位，是獨立的法人，但卻只有事業(yè)部制的權限。全資子公司的考核方式是利潤中心責任制，所以全資子公司制實際上是一種事業(yè)部制。 ? 表４－２內部公司制和全資子公司制的區(qū)別表 區(qū)別 管理體制 法律地位 經濟責任 內部公司制 委托法人 投資中心責任制 全資子公司制 獨立法人 利潤中心責任制 ? ? 管理體制的選擇及其不規(guī)范現(xiàn)象 ? １.分權化的發(fā)展方向 管理體制是集權和分權設計的組織形式。集權和分權設計就是確定縱向層次之間的權責分工，這從根本上說就是一種分權化。 我國的國有企業(yè)，在計劃經濟條件下，企業(yè)高度集權，不但企業(yè)本身沒有自主權，而且企業(yè)內部即使有一些權限，也不面向市場，而集中在上層。所以，在市場經濟的改革過程中，企業(yè)就存在體制轉軌問題，其發(fā)展方向就是走向分權化。 管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制，其中事業(yè)部制和子公司制是分權的，職能制則是集權的。 根據(jù)集權和分權相結合的原則，管理體制類型的選擇首先必須對不同的管理體制進行客觀的分析。 ? ２.管理體制類型的選擇 （１）事業(yè)部制和子公司制的優(yōu)缺點 事業(yè)部制和子公司制是分權化的組織類型，它們各具優(yōu)缺點： ①子公司制較事業(yè)部制的優(yōu)點 Ａ.子公司制分權比較徹底，激勵作用大。子公司自主經營，這有利于調動其工作的積極性。 Ｂ.子公司制的經營風險比較小。子公司是獨立法人，如果出現(xiàn)虧損，母公司對其承擔有限責任。事業(yè)部制的經營風險則很大，下級單位接受委托授權進行經營，如果出現(xiàn)虧損，總公司必須承擔無限責任。 ? 公司承擔有限責任制度的涵義： 第一，股東對公司承擔有限責任。 股東以其出資額為限對公司承擔責任。也就是說，有限責任制度把股東出資到公司的資產和其另外的財產分離開來。這樣，一旦公司倒閉虧損，股東出資以外的其他個人財產就受到法律保護，股東的損失也只以其出資額為限。這有利于保護股東的利益。 第二，公司對債權人承擔有限責任。 公司以其法人財產為限對債權人承擔責任。這有利于保護債權人的利益。一旦公司的資產無法抵償債務，債權人就可以訴諸法律，要求公司破產來償還債務。 ? ②事業(yè)部制較子公司制的優(yōu)點 Ａ.事業(yè)部制對二級單位控制能力強，不容易失控。子公司制的子公司是獨立法人，權限相對獨立于母公司，母公司無法對其實行適時的指導和控制。事業(yè)部制的分公司不是獨立法人，必須經常接受總公司下達的計劃、接受調整，總公司對分公司的控制能力強。 Ｂ.事業(yè)部制組織成本較低。子公司制的組織成本較高，其原因在于： ａ.子公司是獨立企業(yè)，其組織機構較大、部門較多，成本也相應較高。 ｂ.子公司制必須雙重納稅，即交納兩次所得稅。子公司作為獨立法人，必須交納所得稅，這是第一次納稅。子公司的稅后利潤部分上交母公司后，母公司作為獨立法人，也必須交納所得稅，即第二次納稅。 ? 【自檢】 根據(jù)西方的經驗，在經濟高速發(fā)展時期，由于發(fā)展機遇多，西方的很多企業(yè)都實行子公司制；反之，在經濟蕭條時期或收縮時期，則實行事業(yè)部制。試結合集、分權設計的具體制約因素，談談對事業(yè)部制和子公司制優(yōu)缺點的認識。 【參考答案】 集、分權設計的具體制約因素包括企業(yè)規(guī)模、生產技術、管理條件和外部環(huán)境。 ? （２）職能制的存在條件 職能制是集權化的組織形式。根據(jù)集權和分權相結合的原則，盡管在市場經濟條件下，職能制的集權形式在以下兩種情況下也還有其存在的必要。 ①企業(yè)生產技術特點決定的職能制 企業(yè)的生產技術特點是集、分權設計的一個制約因素。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。 ②企業(yè)規(guī)模決定的職能制 企業(yè)規(guī)模的大小是集、分權設計的又一個制約因素。規(guī)模較小的企業(yè)并沒有分權的必要。 ? 【自檢】 某大型企業(yè)實行混合體制，既有分權的事業(yè)部制和子公司制，又有集權的職能制。例如，企業(yè)的直屬經營部門，采取總廠分廠的管理；企業(yè)的跨行業(yè)經營項目則采取事業(yè)部制或子公司制。試結合本節(jié)內容，談談對這種混和體制的認識。 ３.管理體制的四種不規(guī)范現(xiàn)象 （１）名稱不規(guī)范 例如“內部市場”和“內部承包”。所謂的“內部市場”實際上是事業(yè)部制的內部核算，但市場本身是外部存在的，不能進入企業(yè)內部，所以“內部市場”的稱謂是不確切的?！皟炔砍邪比绻邪杀局笜耍蔷褪锹毮苤?；如果承包利潤指標，那就是事業(yè)部制；如果承包投資效益，那就是子公司制的。所以“內部承包”的稱謂太過籠統(tǒng)。 （２）名實不符 例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。但在實際上卻實行以利潤為中心的經濟責任制，實行事業(yè)部制。 （３）利潤的提取方法不規(guī)范 例如，企業(yè)對利潤以固定百分比提取，即提取所謂的“管理費”。但這顯然是行政管理的辦法，是不合理的。另外，固定資產占用費、流動資金使用費等實際上也是變相的管理費。這對企業(yè)來說，成本增加而利潤減少。 （４）不規(guī)范的二級法人 例如，某企業(yè)為了職工子女的就業(yè)，利用閑置的設備、廠房，單獨成立了一個勞動服務公司。這樣，企業(yè)就在內部形成了二級法人，即在企業(yè)大法人的內部又套上了一個小法人。這在理論上是不規(guī)范的，在實踐上也容易導致產權糾紛。 ? 按照《民法通則》和《公司法》的規(guī)定，公司是法人，公司的內部單位不是法人。 ? 【對“縱向設計和企業(yè)的管理體制”的小結】 這一部分首先介紹了框架設計的內容結構。 縱向設計的主要任務是集、分權設計。集權和分權是一個矛盾的統(tǒng)一體。根據(jù)實際情況的不同，各個企業(yè)的集、分權設計也不盡相同，應考慮具體因素的制約。 企業(yè)的管理體制是集、分權設計的組織形式，其基本類型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。依據(jù)實事求是的原則，企業(yè)在實踐上應根據(jù)實際情況，把集權和分權結合起來，設計合理的管理體制。 ? ? 橫向設計和職能機構綜合化 ? 橫向設計的主要任務 ? 圖４－１橫向設計的主要任務示意圖 ? 職能機構綜合化的涵義 ? １.概念 職能機構綜合化是關于分工和協(xié)調的概念，是指在部門分工的基礎上進行的協(xié)調設計。為提高管理效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，在具體操作上必須簡化分工、少設機構，以實現(xiàn)職能機構的綜合化。 ? ２.案例 乙兩家鋼鐵廠的生產管理流程圖如下： ? 圖４－２生產管理流程圖 ? 【案例】 如上圖所示，甲、乙兩廠的生產管理流程完全相同，但相應的職能機構的設計卻迥然不同。甲廠采用了傳統(tǒng)的職能機構設計，乙廠卻采用了現(xiàn)代的職能機構綜合化設計。 甲、乙兩廠的生產管理流程都分為六個階段：一是接受訂貨，產生生產任務；二是原料準備；三是制定綜合計劃；四是制定生產作業(yè)計劃；五是進行生產調度，開始投產；六是產品按照訂貨的要求檢驗入庫。 但是，甲、乙兩廠的機構設計卻迥然不同。甲廠按照傳統(tǒng)的數(shù)列模式，強調分工細，設置了許多并列的職能部門。乙廠卻只設置了一個大的生產部，對生產流程的六個階段統(tǒng)一管理和協(xié)調。這樣，機構簡化，工作流程保持了較好的連續(xù)性，企業(yè)的生產效率也就隨之提高。 乙廠的職能結構設計就是現(xiàn)代的職能機構綜合化。 第５講 職能機構綜合化 ? 【本講重點】 職能機構綜合化的理論依據(jù) 職能機構綜合化的途徑 企業(yè)結構改革的數(shù)量比例 公司制領導體制的特點（上） ? 職能機構綜合化的理論依據(jù) ? １.對專業(yè)分工理論的再認識 （１）分工是必要的 專業(yè)分工理論是組織結構的基本理論，也是傳統(tǒng)分工理論的基本點。一個完整的管理系統(tǒng)有了內部分工才能形成組織結構，其縱向的分層形成了縱向結構，橫向的分部門就形成了橫向結構，這個原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。 專業(yè)分工理論在傳統(tǒng)理論階段比較簡單，主要強調專業(yè)分工的優(yōu)點。１８世紀英國的古典經濟學家亞當斯在其主要著作《國富論》中，首先把分工理論運用到生產過程。亞當斯認為專業(yè)分工有利于提高勞動生產率，增加國家的財富。泰羅則進一步把分工理論引進到管理工作中，提出管理工作內部應該進行分工，以利于提高管理的效率。其理由在于專業(yè)分工不但可以提高管理人員的勞動熟練程度，而且有利于進行更深入、更細致的管理工作。 泰羅在強調專業(yè)分工的同時，也注意了協(xié)作配合，但還較為簡單。 （２）分工要適當 分工是必要的，但分工要適當。分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過細的分工卻也帶來了弊病，其具體表現(xiàn)：一是過細的分工導致管理的程序和手續(xù)復雜化；二是過細的分工增加了協(xié)調的工作量；三是過細的分工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部問題。 總之，過細的分工會導致管理效率的下降。分工程度和管理效率的關系可以通過下圖來表示： ? 圖５－１分工與效率關系的曲線圖 ? 如圖所示，在第一區(qū)段，分工開始并逐漸增加時，管理效率相應得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。只有在中點位置，分工和管理效率才達到了最適當?shù)慕Y合。 （３）分工和協(xié)作一體化 傳統(tǒng)理論強調分工的重要性，但對協(xié)作的重要性重視不夠。分工和協(xié)作是一對矛盾的統(tǒng)一體，現(xiàn)代組織理論既強調分工，但更重視分工基礎上的協(xié)作，西方稱之為一體化。這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。 ? ２.現(xiàn)代組織理論指導下的機構設計的特點 （１）組織分工適當簡化，回歸到適當點 傳統(tǒng)企業(yè)的機構設計是在傳統(tǒng)理論指導下完成的，企業(yè)的分工已經過細，所以，必須回過頭來，強調組織分工適當簡化，回歸到適當點。這也是職能機構綜合化的原理。 （２）利用各種手段強調協(xié)調的重要性 ? ３.協(xié)調設計的指導思想 （１）利用傳統(tǒng)的協(xié)調方式 傳統(tǒng)的協(xié)調方式不能一味拋棄，而要加以利用，如會議制度、規(guī)章制度等，現(xiàn)代組織管理要加以利用，但要使會議少而精、標準化，提高會議效率。 （２）發(fā)展和利用新的協(xié)調方式 現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新的協(xié)調方式，如舉行管理人員或生產人員的聯(lián)誼活動，通過聯(lián)誼活動來聯(lián)絡感情、加強交流，從而達到協(xié)調的目的。 總之，對傳統(tǒng)的協(xié)調方式要加以利用和完善，同時還要創(chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調方式來達到協(xié)調的目的。 ? 職能機構綜合化的途徑 ? 職能機構綜合化的基本操作方法就是合并機構，如把一些職能合并由一個部門來擔任。但是，有些管理職能不利于合并，如監(jiān)督職能機構。 監(jiān)督機構只有單獨設置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。 在職能機構綜合化設計中，可以進行職能合并的途徑有以下三種： ? １.高度相鄰職能的合并 相鄰職能就是管理流程的上下道工序。 其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個鋼鐵廠的機構設置。如圖４－２所示，乙廠把整個生產流程的相應職能部門都合并在一起，這種改革的力度比較大。較小的改革可以逐步實現(xiàn)相鄰職能機構的合并，如下圖所示： 圖5-2 生產管理流程逐步合并示意圖 ? 2.相同或相似職能合并 相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機構的設置，如下圖所示： ? 圖５－３現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖 ? ３.雙重職能的合并 ? 所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項管理工作既有管理職能的設置，又有生產作業(yè)職能的設置。 例如：企業(yè)的設備管理處和設備修理車間的合并。 圖５－４雙重職能的合并示意圖 【自檢】 試結合本節(jié)內容，談談職能機構綜合化對于提高企業(yè)管理效率的作用。 企業(yè)結構改革的數(shù)量比例 ? 企業(yè)結構改革的數(shù)量比例實際上是對職能機構綜合化所做的定量分析。 ? 【自檢】 據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的機構數(shù)量比例大致為３:１。依照這個數(shù)量比例模式，試談實行企業(yè)機構改革的目標。 【對“橫向設計和職能機構綜合化”的小結】 上一個問題講述了縱向設計和企業(yè)的管理體制，這一問題講述了橫向設計和職能機構綜合化，都是框架設計的中層設計的內容。 橫向設計是同一層次的不同部門的分工和協(xié)調的設計，其主要內容是職能機構的綜合化。 職能機構綜合化強調分工和協(xié)調相結合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。根據(jù)企業(yè)的實際情況，企業(yè)的職能機構綜合化設計應簡化職能機構，對不同的職能機構實行適當?shù)暮喜ⅲ赃_到合理的數(shù)量比例。 ? ? 企業(yè)領導體制設計 ? ? 公司制領導體制的特點（上） ? 在中國企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領導體制和廠長（經理）負責制兩種領導體制并存的現(xiàn)象。 ? 圖５－５兩種領導體制示意圖 ? 公司制領導體制相對于廠長（經理）負責制（以下簡稱廠長負責制），具有顯著的優(yōu)點。 ? １.三權分設 （１）公司制領導體制的三權分設 公司制領導體制的領導機構由三部分組成，即由股東會、董事會和監(jiān)事會組成，其結構圖如下： 圖５－６公司制領導體制結構圖 ? 如上圖所示： ①股東會代表所有者利益，行使所有權 ②董事會代表企業(yè)法人行使經營決策權 ③監(jiān)事會代表股東利益，行使監(jiān)督權 （２）三權分設相對于廠長負責制的優(yōu)點 公司制領導體制的三權分設，使企業(yè)的領導權既有適當分工，又相互制約。廠長負責制則把企業(yè)的領導權高度集中，總歸于廠長，這就產生了很大的弊病，其具體表現(xiàn)為： ①廠長個人決策的局限性，容易導致決策的失誤 ②權力高度集中于個人，容易滋生腐敗，產生不正之風 第６講 領導崗位單職制 ? 【本講重點】 公司制領導體制的特點（下） 企業(yè)黨政體制的改革 領導崗位單職制的涵義 管理層次和管理幅度的矛盾關系 領導崗位單職制的意義（上） ? 公司制領導體制的特點（下） ? １.一、二線分工 （１）公司制領導體制和廠長制領導體制在決策分工上的區(qū)別公司制領導體制的經營決策分為兩個層次，由董事會制定經營決策，然后通過總經理來貫徹執(zhí)行。這樣就形成了以總經理為首的高級行政班子的一線，以及以董事會為領導的二線。 廠長負責制的經營決策則由廠長全權負責，廠長既負責制定經營決策，又負責指揮經營決策的貫徹執(zhí)行。 圖６－１公司制領導體制的一、二線分工示意圖 ? （２）公司制領導體制在決策分工上的優(yōu)點 ①有利于保證決策的正確 公司制領導體制的一、二線分工，形成了以總經理為首的熱班子和以董事會為首的冷班子。熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進行調查和可行性研究，負責制定經營決策。這種冷熱結合有利于保證決策的正確性。 反之，廠長負責制冷熱不分，廠長忙于日常事務就可能因調研不夠而忽視了重大經營決策的制定。 ②是實行雙軌制的前提條件 公司制領導體制的一、二線分工是雙軌制的前提條件。雖然廠長負責制也設置副手協(xié)助其領導，但這并不是體制的原則規(guī)定，而僅僅是一種領導方法。 ? ２.雙軌制 （１）雙軌制的涵義 雙軌制是一種領導體制的專用術語，是針對單軌制而言的。所謂雙軌制是指在經營決策和貫徹執(zhí)行兩個方面，實行不同的領導原則，即在決策方面和執(zhí)行方面實行雙軌制度；單軌制則指在決策和執(zhí)行實行單軌制度。 圖６－２雙軌制領導體制示意圖 （２）委員會制和一長制 ①涵義 委員會制和一長制是兩種不同的領導制度，即運用兩種不同的領導 原則來統(tǒng)一領導的意志，其區(qū)別如下： ? 表６－１委員會制和一長制區(qū)別表 領導制度 領導原則 決議形成方式 委員會制 少數(shù)服從多數(shù) 用舉手或投票方式形成決議 一長制 首腦決定 領導班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定 ②委員會制的優(yōu)點 委員會制能較好地保證決策的正確，而一長制的個人決策則容易失誤。 ③一長制的優(yōu)點 首先，一長制的決策程序比較簡單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場經濟的要求。 其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。 （３）公司制領導體制的雙軌制 ①前提 雙軌制領導體制的前提是公司制領導體制的一、二線分工。 ②集體決策和個人執(zhí)行原則 公司制領導體制的雙軌制又稱為集體決策和個人執(zhí)行原則，指在經營決策時采用委員會制，在貫徹執(zhí)行時采用一長制，是一種領導制度的復合體制。 ③優(yōu)點 既保證了決策的正確性，又保證了執(zhí)行的迅速性。 ④雙軌制在現(xiàn)實中的偏差 在現(xiàn)實中，有的企業(yè)雖然也進行一、二線分工，企業(yè)的領導體制和規(guī)章制度也全部到位，但有時還是會形成有形無質的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為： ●公司的董事長和總經理職權集中于一人手中，形成兼任。 ●董事長由上級領導或主管局領導任職，企業(yè)的領導由上級任免。 ●董事會缺乏專業(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策。 ●董事會的會議出現(xiàn)少開或不開的現(xiàn)象。 ? 【自檢】 有一句俏皮話是這樣說的：“董事會的董事不懂事。”這是指董事會的董事缺乏專業(yè)知識。 反觀國外的一些企業(yè)，其董事會既包括代表出資人的董事，也包括不代表出資人的外部董事（亦稱獨立董事），這些外部董事一般由專家或教授組成。試結合本節(jié)內容，談談外部董事對董事會進行經營決策的作用。 企業(yè)黨政體制的改革 ? 【重要提示】 企業(yè)的基本職能有很多，關鍵職能只是其中的一個。企業(yè)的基本職能包括人事、財務、生產等各個方面。關鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務和目標，起到關鍵性作用的那個基本職能。 ? １.黨政體制改革的必要性 （１）黨政體制的一個中心和一個核心的矛盾 黨政體制存在著一個中心和一個核心的矛盾。所謂一個中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。 一個中心和一個核心的矛盾，實際上是黨政兩套班子的矛盾，是領導工作不統(tǒng)一的表現(xiàn)。 （２）矛盾的負面影響 ①影響了企業(yè)的整體經濟效益的提高 企業(yè)里的行政組織和黨的組織兩套機構并行，導致了機構重復、人員眾多、開支巨大，直接影響了企業(yè)整體經濟效益的提高。 ②影響了領導決策的效率 領導體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象。黨政兩套班子都有領導權和決策權，這種領導和決策的不統(tǒng)一影響了領導決策的效率。 ③導致了領導職能的重復和交叉 領