煤炭企業(yè)轉型的內部風險與防范措施.doc

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畢業(yè)論文/畢業(yè)論文范文 煤炭企業(yè)轉型的內部風險與防范措施 　　我國傳統(tǒng)煤炭企業(yè)歷經了上個經濟周期行業(yè)熱火朝天、大干快上的繁榮發(fā)展之后，進入全面蕭條。在經濟新常態(tài)和環(huán)保形勢下，能源生產格局和消費結構的調整會繼續(xù)發(fā)力，寄生于傳統(tǒng)經營模式下的結構性矛盾日益凸顯，客觀上要求煤炭企業(yè)必須主動轉型，加快轉型，走質量型、低碳型發(fā)展之路。然而，煤炭企業(yè)面臨復雜快變和模糊未知的環(huán)境，轉型道路必然存在一定風險，凡是影響到轉型效果的未來不確定的負面因素都應成為企業(yè)關注的風險。 　　煤炭企業(yè)轉型是一項涉及到各種要素的戰(zhàn)略性活動，企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境里蘊藏了轉型過程可能遇到的內外部風險。外部環(huán)境風險來自宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，需要企業(yè)去適應，一般不在企業(yè)可控范圍內，稱為適應性風險。資源能力觀認為，與企業(yè)外部環(huán)境相比，企業(yè)內部擁有的資源、積累性知識、組織能力及經營過程中的特有能力是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的決定性因素，具有重要意義。由此看來，煤炭企業(yè)轉型成效在很大程度上取決于對企業(yè)內部環(huán)境風險的認識與預防，該風險的產生和形成與企業(yè)自身管理活動密切相關，稱為操作性風險。一般來說，環(huán)境的不確定性與環(huán)境變動性和復雜性有密切關系，環(huán)境動態(tài)變化越頻繁、越無規(guī)律，影響企業(yè)的環(huán)境因素越紛繁多樣、各因素之間互聯度越高，企業(yè)所面臨環(huán)境的不確定性也就越大，一定程度上增加了企業(yè)戰(zhàn)略轉型的風險。 　　1煤炭企業(yè)內部環(huán)境的風險識別 　　1.1企業(yè)資源視域下的轉型風險識別 　　資源學派認為每個組織經過一系列整合而形成自己特有的、有價值、不可完全替代的戰(zhàn)略資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢之本。戰(zhàn)略資源儲備不足可能導致煤炭企業(yè)轉型風險，具體分析如下。 　　1.1.1煤炭資源風險 　　對煤炭企業(yè)而言，無論在轉型期還是未來相當長的時期，煤炭資源都是煤炭企業(yè)賴以生存和發(fā)展的根本資源和戰(zhàn)略保障。煤炭是不可再生資源，如果企業(yè)沒有充足的煤炭儲備做基礎，轉型的成功與轉型后的持續(xù)發(fā)展便無從談起。不同企業(yè)所擁有的煤炭資源品質也有差異，好的煤質更受市場青睞、適用范圍更為廣泛、價格相對較高，生產相同標準的商品煤或轉化產品時煤質好的企業(yè)更節(jié)約成本，因此能為企業(yè)帶來較多的收益與利潤。而原煤質量較低的企業(yè)則要面對市場縮小、收益減少的風險。 　　1.1.2安全資源風險 　　煤炭開采的作業(yè)環(huán)境多在幾百米深的井下，含有大量粉塵及瓦斯等有毒有害氣體，采掘過程中水文與地質條件不穩(wěn)定，可能發(fā)生瓦斯爆炸、透水、塌方等煤礦事故，對井下員工生命安全構成重大威脅，企業(yè)也會被勒令停業(yè)整頓同時要承擔事故帶來的經濟賠償、行政處罰及營業(yè)暫停的一切損失，對企業(yè)的正常經營產生極為不利的負面影響。除煤礦外，企業(yè)的其他產業(yè)如煤化工也具有高危性質，需要重視。除了自然不可抗力因素，建立完善的安全管理制度，強化員工的安全意識，采用更安全的技術和設備，這些措施可以幫助企業(yè)整合各種力量形成相對完備的安全資源，有效降低事故發(fā)生率。然而在實際中，有些企業(yè)的安全資源存在漏洞，如果不能及時發(fā)現并補救，這些漏洞就會轉化為風險，危及到企業(yè)的生存。 　　1.1.3人力資源風險 　　人力資源是企業(yè)中最活躍最具潛在價值的資源，現代企業(yè)管理越來越重視人力資源的開發(fā)。煤炭企業(yè)員工的文化教育水平低于全國各行業(yè)平均水平，直接影響到員工的接受能力、學習能力、運用能力，從而不適應企業(yè)轉型發(fā)展的步伐，增加了企業(yè)轉型的內部阻力。煤炭行業(yè)過去粗放式發(fā)展觀念造成企業(yè)科技含量低，對技術人才的招聘與培養(yǎng)不夠重視，導致企業(yè)較難吸引和留住急需的技術型人才與管理型人才。處于轉型階段的煤炭企業(yè)將會面臨陌生的產業(yè)環(huán)境，需要與成熟的有深厚底蘊的企業(yè)競爭人才，這對煤炭企業(yè)是一種考驗。而且當前煤炭企業(yè)經營環(huán)境的惡化狀況短期內難以得到改善，一些有經驗有技術的專業(yè)人才外流，無疑給本就缺乏人才的煤炭企業(yè)雪上加霜。 　　1.1.4技術資源風險 　　zahra和covin(1993)認為，技術資源在企業(yè)多元化中具有決定性作用，企業(yè)產品和業(yè)務的多元化首先會表現為技術的多元化[1].煤炭企業(yè)實施戰(zhàn)略轉型進入以煤為基的產業(yè)鏈不同領域或者其他非煤產業(yè)領域，關鍵是要解決技術問題。煤炭深加工技術的提高可以改善產品質量，生產出更符合市場需求的產品;煤化工技術與國際先進水平還存在一定差距，企業(yè)生產成本的降低有待于技術突破;其他非煤產業(yè)要想在與同行業(yè)對手競爭中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)必須掌握核心技術;煤炭企業(yè)的清潔化集約化發(fā)展也需要技術做支撐。可以說，企業(yè)只有擁有了雄厚的技術資源，才能走在轉型的前列，才能獲得好的發(fā)展機遇。而技術缺失的企業(yè)面臨受制于人的窘境，給企業(yè)轉型帶來極大的不確定性。一般情況下，企業(yè)技術資源包含兩個方面：一是與解決實際問題有關的知識方面的軟件資源，稱為軟性技術資源;二是為解決這些實際問題而使用的設備、工具等硬件資源，稱為硬性技術資源[2]. 　　1.1.5財務資源風險 　　對大多數煤炭企業(yè)來說，債務融資是其主要的融資方式，即使是31家上市煤炭公司，也有七成在2017年上半年出現資產負債率同比攀升，山西省5大煤炭企業(yè)集團平均負債水平更是達75%以上。煤炭企業(yè)在很大程度上依賴銀行貸款籌集資金，負債規(guī)模越大，企業(yè)承擔的財務費用也越多。 　　只有當負債經營的資產收益率大于債務資本成本率時，才能保證到期歸還本息并獲得財務杠桿收益，否則，將會使企業(yè)背上沉重的財務負擔包袱。當資金短缺時，企業(yè)不但要承受因逾期還款而增加的財務成本，還會因為支付危機而降低信用，最終導致企業(yè)喪失償付能力或破產的可能性增大?？梢?，資本結構不合理催生了企業(yè)財務風險。當前煤炭市場不景氣，企業(yè)為了促進銷售而放寬了賒銷范圍，應收賬款比例明顯增加，但不一定能足額、按期地實現現金流入，使得企業(yè)缺少充足的流動資金而無法支付借款本息或跟進項目資金需求或追加投資，嚴重影響到企業(yè)持續(xù)經營和轉型發(fā)展。 　　1.2企業(yè)能力視域下的轉型風險識別 　　能力學派強調企業(yè)生產經營過程中的特有能力，如何最大限度地培育和發(fā)展能優(yōu)化配置戰(zhàn)略資源的這些能力將最終決定企業(yè)經營績效。能力的實質是一種智力資本，對煤炭企業(yè)轉型而言，相關能力的缺失將會給轉型進程帶來風險。 　　1.2.1決策能力風險 　　決策能力是指決策人員對特定情況下是否采取行動、如何行動做出決定的能力，從企業(yè)角度看，決策人員是附屬于企業(yè)決策權力的企業(yè)高層管理者。赫伯特西蒙將決策活動分為3個階段，即情報搜集分析階段、方案設計階段、方案選擇階段[3].決策能力體現了企業(yè)領導層人員管理績效的綜合性能力，主要包括戰(zhàn)略決策能力和經營管理能力。煤炭企業(yè)戰(zhàn)略轉型需要企業(yè)領導者迅速精確地捕捉外部環(huán)境信息，全面系統(tǒng)地分析企業(yè)內部資源與能力，借助準確的預測能力，制定適合企業(yè)發(fā)展的方向、經營模式和業(yè)務組合等。有關數據表明，因企業(yè)決策失誤造成的損失約占企業(yè)所有損失的75%,決策損失主要有兩方面原因，一是企業(yè)領導者獨斷專行、責任意識不強，缺乏準確的市場研判能力而盲目投資項目，或管理經驗不足、經營能力匱乏而不能有效解決企業(yè)運營中的問題，從而造成經濟損失;二是政府部門不恰當的干預活動影響了企業(yè)自主經營，代替企業(yè)決策給企業(yè)帶來經濟損失。西方現代管理理論認為，企業(yè)只要有一個重大的決策失誤，就會葬送這個企業(yè)的生命。煤炭企業(yè)轉型的機遇與風險并存，如果不能探索出適合企業(yè)的發(fā)展道路，將會釀成企業(yè)轉型中的重大挫折。 　　1.2.2產業(yè)布局能力風險 　　煤炭企業(yè)的轉型發(fā)展需要以煤為基，在立足煤的前提下延伸煤、超越煤，這樣便會形成多元化經營格局。多元化在擴大企業(yè)規(guī)模、分散經營風險方面具有積極作用，然而片面追求多元化的做法本身就孕育著很大風險，將導致煤炭企業(yè)轉型的產業(yè)布局不合理，進而降低企業(yè)競爭地位，削弱盈利能力，最終事與愿違。不合理的產業(yè)布局可能表現為：煤炭企業(yè)涉足范圍過于廣泛，有限資源過度分散;煤炭主業(yè)核心地位不明顯，難以支撐非煤產業(yè)起步發(fā)展;產業(yè)間關聯度弱，無法發(fā)揮協同效應;非煤產業(yè)規(guī)模小，缺少成本與技術優(yōu)勢，競爭力不足等。 　　1.2.3實施能力風險 　　煤炭企業(yè)戰(zhàn)略轉型的關鍵環(huán)節(jié)是轉型實施，如果精心設計了轉型方案卻不能很好地實施，那么前期為轉型所進行的投入就失去了價值，同時企業(yè)也可能因為貽誤最佳時機導致轉型失敗。影響煤炭企業(yè)戰(zhàn)略轉型實施能力的主要因素包括資源配置、執(zhí)行能力、企業(yè)文化，具體分析如下。 　　1)資源配置涉及到煤炭資源、技術資源、人力資源、資金與設備等企業(yè)內部資源在不同產業(yè)和職能部門之間的合理分配，由于煤炭企業(yè)本身資產規(guī)模龐大，產業(yè)鏈延伸或多元化的轉型戰(zhàn)略又增加了資源的種類和數量，由此提高了資源配置復雜性與難度，怎樣分配這些資源使其發(fā)揮最大效用，是企業(yè)必須慎重對待的問題。 　　2)戰(zhàn)略執(zhí)行能力是指企業(yè)運用各種資源和機制確保戰(zhàn)略轉型順利實現的綜合能力，由戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略協同、戰(zhàn)略控制3大基本要素構成。halmanjohannesi.m.的調查結果發(fā)現，68%的戰(zhàn)略失敗是由于執(zhí)行不力或無效執(zhí)行引起的[4].煤炭企業(yè)將轉型的愿景、目標與企業(yè)各層級員工和外部利益相關者進行澄清、溝通，取得各利益相關方的認同，共識程度越高，戰(zhàn)略轉型的執(zhí)行力就越強[5].然后，企業(yè)需要將戰(zhàn)略轉型目標分解為短期可操作的行動計劃，具體落實到各部門各員工的績效指標。最后，企業(yè)對轉型進程和內外部環(huán)境及時追蹤，通過經營業(yè)績考核與獎懲制度銜接，根據反饋信息調整企業(yè)的經營活動朝預定方向進行。 　　3)企業(yè)文化是一種軟性競爭力，通過非正式的規(guī)則制度和周圍監(jiān)督的壓力作用于組織中的個體，能夠支持戰(zhàn)略轉型的實施，被認為是當代社會對企業(yè)業(yè)績有重要影響的深層次原因。優(yōu)秀的企業(yè)文化激發(fā)員工潛能的釋放，帶動了工作熱情，堅定了企業(yè)成員的意志，推動個體為企業(yè)愿景而做出積極努力。煤炭企業(yè)人多效率低，思維定勢阻礙了企業(yè)的開放性和靈活性，并且企業(yè)文化具有較大的剛性，造成煤炭企業(yè)現有的文化可能無法形成對戰(zhàn)略轉型的合力。 　　1.2.4核心能力風險 　　在競爭激烈的信息時代，企業(yè)依靠業(yè)務戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的組合或單獨實施能獲得短期競爭力，而要使企業(yè)長期立于不敗之地唯有追求核心能力。普拉哈拉德和哈默爾(1990)將組織中具有價值優(yōu)越性、異質性、延展性、難以模仿替代性、不可交易性的積累性學識，稱為企業(yè)的核心能力[6].核心能力是一個復雜多元的系統(tǒng)，主要包括研究開發(fā)能力、不斷創(chuàng)新的能力、將科技成果轉化為生產力的能力、組織協調的能力以及應變能力。煤炭企業(yè)過去依賴于以資源過度消耗、生態(tài)環(huán)境破壞為代價的經濟發(fā)展模式，去分享經濟高速發(fā)展帶來的好處和利潤，而忽視了核心能力開發(fā)。在市場需求與經濟發(fā)展模式同步轉變的環(huán)境下，煤炭企業(yè)應以轉型為契機，培育并擴展其核心能力，憑借這種最根本、最關鍵的能力，企業(yè)才可慢慢走出困境，順利實現轉型，才能在激烈的市場競爭中保持持久優(yōu)勢。 　　1.2.5學習能力風險 　　企業(yè)資源觀認為企業(yè)競爭優(yōu)勢源自于企業(yè)的異質資源，這種觀點隱含一個假設，即資源可以脫離人的活動而發(fā)揮效用[7].實際上，任何物質資源效用的發(fā)揮都取決于人的主觀利用程度，具體表現為一種資源配置、開發(fā)和保護資源的能力。進一步研究，發(fā)現在這些能力背后隱藏著不可替代的、企業(yè)特有的關鍵知識，知識才是能力形成的根源，最終轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)不只是資源和能力的集合體，更是一個知識的集合體，而獲取知識和能力的基本途徑是學習。學習能力代表知識的捕獲、吸收與轉化能力，通過學習可以提高員工個人的知識和能力，同時可以促使個人的知識和能力轉化為組織需要的知識和能力，從而完成企業(yè)的知識與能力更新，提高企業(yè)的環(huán)境適應性。對煤炭企業(yè)來說，有效的學習有助于為企業(yè)轉型儲備充足的智力資源，有助于構筑企業(yè)的核心能力，反之，知識的傳遞與轉化慢，知識的理解與創(chuàng)新能力差，則增加了企業(yè)轉型發(fā)展的不確定性。 　　1.3從企業(yè)組織結構識別轉型風險 　　組織結構是企業(yè)資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結構在企業(yè)中的基礎地位和關鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先從組織結構上開始。 　　1.3.1組織結構剛性風險 　　美國學者錢德勒對于組織結構和戰(zhàn)略之間的關系曾有一個著名論斷：戰(zhàn)略決定組織結構變化的類型，組織結構服從于戰(zhàn)略[8].在煤炭企業(yè)戰(zhàn)略轉型過程中，組織結構是轉型實施的載體，其功能在于分工和協調。企業(yè)依附于組織結構將轉型戰(zhàn)略轉化成一定的貫穿于日常生產經營活動中的體系和制度，通過協調引導作用促進轉型的切實完成，反之，脫離載體的轉型就好比空中樓閣，失去了有效的組織體系支撐而流于形式。與轉型戰(zhàn)略相匹配的組織結構對轉型起到關鍵的保障作用，所以組織轉型必然伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略轉型而發(fā)生。在一定程度上，組織結構具有剛性，企業(yè)不可避免地需要考慮組織轉型的風險，這是因為：其一，新結構替代舊結構有一定的過渡時間，原有的結構由于慣性仍會影響企業(yè)管理人員和員工的行為;其二，新的組織結構可能會觸動現有管理人員的利益，當他們感受到個人的權力、地位受到威脅或是心理上有不安全感時，往往會用行政管理的方式去抵制組織結構轉型。這種剛性越大，對企業(yè)的危害也越大，企業(yè)因不適宜的組織結構制約了戰(zhàn)略轉型的步伐與效果。