《《管理學復習題》PPT課件.ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《《管理學復習題》PPT課件.ppt（51頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。
1、,,管理學,,,2011年春季學期 管理學復習重點,,,管理學,,,2.管理的概念,管理就是設計并保持一種良好環(huán)境，使人們在群體狀態(tài)下高效率的完成既定目標的過程 孔茨,管理者要完成計劃、組織、人員、領導、控制五個管理職能 管理適用于任何一個組織 管理適用于組織各層級的管理人員 所有管理人員都有一個共同的目標：創(chuàng)造盈余 管理關系到生產(chǎn)率，意指效益和效率,科學管理的實質(zhì) 提高企業(yè)基層工人勞動生產(chǎn)率 工人與雇主的利益是一致的，必須建立共同富裕的思想。 工人與雇主應當變斗爭為合作，把注意力由盈余分配轉(zhuǎn)向增加盈余。 工人與雇主親密合作，提高勞動生產(chǎn)率。 用科學態(tài)度對待企業(yè)中的一切工作。,科學管理的應
2、用原理,科學管理模式 (1)必須經(jīng)過長期而仔細的思考和研究，去發(fā)掘出像工程的基本原理那樣精確和清楚的規(guī)律。 (2)提高效能需要系統(tǒng)化管理，體制的作用將是第一位的。,科學管理任務 對工人操作的每個動作進行科學研究，用以替代老的、單憑經(jīng)驗的方法。 科學地挑選工人，對他們進行培訓和教育，使之成長。 雇主與工人們親密協(xié)作，以保證一切工作都按已經(jīng)發(fā)展起來的科學原則去干。 資方和工人之間在工作上應共同承擔職責，不應把幾乎所有的工作和大部分的職責都推到工人身上，而應把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來。,科學管理制度 1.工時研究 (1)分析階段： 分解動作至最基本狀態(tài)，記錄時間 (2)建設階段： 基本動
3、作建檔并靈活運用于其他工作，考慮對工具、機器、原料、方法的改進，以及把與任務有關的所有要素都最終實現(xiàn)標準化。,2.差別計件工資制 （1）實質(zhì)： 根據(jù)工人做出的努力和工作效率來付酬。 通過工時研究進行觀察和分析，確定工資標準； 差別計件確定不同工資； 把錢給人而不是給職位。 （2）作用：能夠迅速地清除所有低能的工人，吸收適合的工人來工作。 3.任務管理制 （1）思想： 管理部門應有明確的責任來制定工作制度，這樣才可能最大限度地提高生產(chǎn)率，而不用依靠刺激來激發(fā)人們更多地生產(chǎn)。 （2）做法： 每天給每個工人分配一項具體的任務，并附有關于這項任務的每一個組成部分的詳細書面指示以及確切的時限規(guī)定；按完成
4、任務的時限來決定工人的工資標準。,4.職能監(jiān)督方式 （1）思路： 變革組織形式，將計劃與執(zhí)行分開，不同的職責由不同人員來實施。 （2）方法： “職能工長”監(jiān)督方式 工長的品質(zhì)：腦力、教育、專門知識或技術知識、手藝或體力、機智、充沛的精力、毅力、忠誠老實、判斷力和一般常識、良好的健康情況。 5.例外原則 管理人員應當將工作重點放到工作中的“例外”事件上。 6. 成本會計法 對費用嚴格加以分類,企業(yè)經(jīng)營活動,管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 計劃：探索未來，制定行動計劃； 組織：建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結構； 指揮：使企業(yè)人員發(fā)揮作用； 協(xié)調(diào)：連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動和力量； 控制：注
5、意是否一切都按已經(jīng)制定的規(guī)章和下達的命令進行。,原則是靈活的，是可以適應于一切需要的，問題在于懂得使用它，這是一門很難掌握的藝術，它要求智慧、經(jīng)驗、判斷和注意尺度。 由機智和經(jīng)驗合成的掌握尺度的能力是一個管理人的主要才能之一。 管理原則可以有很多，并無限度。所有的加強社會組織或便利其發(fā)揮的管理規(guī)章和程序都屬于原則，至少只要經(jīng)驗證明其夠得上這個高度評價時，它就屬于原則。事物狀態(tài)的變化可以引起規(guī)章的變化（靈活、不拘泥于陳規(guī)），因為后者是由前者決定的。,管理的原則,勞動分工 權力與責任 紀律 統(tǒng)一指揮 統(tǒng)一領導 個人利益服從整體利益 人員的報酬 集中 等級制度 秩序
6、 公平 人員的穩(wěn)定 首創(chuàng)精神 人員的團結,馬克斯韋伯主要貢獻,19世紀末20世紀初西方社會科學界最有影響的理論大師之一 在法學、經(jīng)濟學、政治學、歷史學、宗教學、管理學等方面均有建樹 在管理學方面的主要貢獻是組織理論，提出“理想的行政組織體系理論”，被后人稱為“組織理論之父” 主要著作：《經(jīng)濟與社會》，《社會組織與經(jīng)濟組織》，《新教倫理與資本主義精神》,官僚制組織結構 理想行政組織體系（科層制），因占有、選舉、任命或依據(jù)繼承接班的指派而擁有權威地位的組織最高首長，使用官僚組成一支管理人員隊伍，實施合法權力。（理想：不是指最合乎需要，而是指現(xiàn)代社會最有效和合理的組織形式。） 十條標準
7、科層制組織體系原則上適用于各種組織,官僚制的主要特征 官僚形式主義非人格化 官僚制是建立在科學基礎上的控制 以合理－合法的權力作為組織存續(xù)的基礎 韋伯理性－－官僚制五要素 分工 組織的等級結構 常規(guī)化的傾向（制度化的日常工作） 官員的形式主義非人格化 作為組織目標的有效運行（組織的高效運作目標）,管理思想文化激蕩,第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著許多新的管理理論與學說的不斷涌現(xiàn)，產(chǎn)生了眾多管理學派。它們互相沖撞、融合而形成了盤根錯節(jié)、競相爭榮的局面，我們將此稱為管理思想文化激蕩。 孔茨在1961年的《管理理論叢林》中提出了當代的六大重要管理學派： 管理程序?qū)W派 管理科學學派 決策論學派 經(jīng)驗學派 行
8、為科學學派 社會系統(tǒng)學,管理程序?qū)W派,起源 法約爾：行政管理理論 代表著作：《工業(yè)管理與一般管理》,可以用管理職能組織管理知識，管理職能組成一個具有延續(xù)性和可擴展性的理論框架，可以把各種管理知識安放到此框架內(nèi)。 使用管理職能組織管理工作。不同組織、不同層次、不同部門和不同職位上的管理人員的各種管理工作，均可由若干相互關聯(lián)的管理職能程序來組成。 只要對實施各項職能所獲得的經(jīng)驗進行科學分析，就可推斷出各種管理原則。 每個管理人員只要遵循和執(zhí)行各項職能，就可形成一套各自實施這些職能的運用法則，把經(jīng)理人員的基本想法、概念和信念等互相連接起來，形成各自的管理哲學，這種管理哲學有可能使管理人員獲得下屬的支
9、持和實現(xiàn)組織目標。,代表人物 哈羅德?孔茨《管理學》,基層管理者： 對從事產(chǎn)品生產(chǎn)和服務等活動的非管理層員工進行日常的監(jiān)督管理 中層管理者： 尋找一個組織人力和其他資源的最佳方式來實現(xiàn)高層制定的組織目標 高層管理者： 對組織所有部門的績效負責，確定組織戰(zhàn)略與方案，配置企業(yè)資源,管理科學學派,思想 將科學用于提高工作效率，用科學解決怎樣依靠有限資源來實現(xiàn)既定目標?？茖W管理的切入點是泰羅的科學管理思想，針對的是工人們的簡單體力勞動，但是隨后迅速從對待工人勞動擴展到對待整個企業(yè)工作，直至各種社會－經(jīng)濟組織。 前提假設: 經(jīng)濟人假設 誕生 一戰(zhàn)前后，泰羅科學管理運動蓬勃發(fā)展，20世紀30年代
10、走向衰落。 二戰(zhàn)期間，運籌學的出現(xiàn)及電子計算機的廣泛應用標志著管理科學學派的形成，又稱為計量學派、數(shù)理學派。 發(fā)展 出現(xiàn)一大批應用電子計算機進行運算的應用數(shù)學方法：統(tǒng)計學、線性規(guī)劃、排隊論、對策論、決策樹、運輸方法、蒙特卡羅方法和模擬技術等等 管理科學方面的教科書出版 廣泛應用于城市交通管理、能源的合理分配和利用、國發(fā)經(jīng)濟計劃編制、世界范圍的經(jīng)濟發(fā)展模型等 將管理看作為一種數(shù)學模式和數(shù)學程序的各種理論家（管理分析家、作業(yè)研究家、系統(tǒng)分析家等）所組成 管理科學內(nèi)容龐雜：生產(chǎn)管理、時間動作研究、作業(yè)研究、運籌學、系統(tǒng)工程、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)仿真、工效學、工業(yè)工程、人體工程學、戰(zhàn)略模擬等,決策論學派,代
11、表人物：Herbert A. Simon 美國著名管理學家、社會學家，1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主 在管理學、組織行為學、經(jīng)濟學、心理學、政治學、社會學、計算機科學等多個方面均有建樹 決策論是以社會系統(tǒng)理論為基礎，吸收古典管理理論、行為科學和計算機科學等內(nèi)容而發(fā)展起來的一門邊緣學科 1950’s對簡單的利潤最大化假設提出挑戰(zhàn)，強調(diào)了大公司中復雜的內(nèi)部結構，其目標和子目標的多重性，提出必須建立“令人滿意”而非“最優(yōu)”決策模型 研究大型組織中的信息處理問題，認為信息本身以及人們處理信息的能力都是有一定的限度的 利用計算機模型來模擬人們解決問題的思維過程和其他認識過程，為公司決策人員提供“決策輔助系
12、統(tǒng)”,決策理論主要貢獻 “有限理性”和“令人滿意準則”兩個決策理論基本命題的建立，對理性決策提出挑戰(zhàn) 打破傳統(tǒng)決策理論囿于研究決策成果合理性的做法，從對決策過程進行科學分析出發(fā)，建立系統(tǒng)的決策過程理論,“管理就是決策”的涵義 管理過程就是決策過程，決策貫穿于管理的整個進程，如企業(yè)制定計劃是決策，組織結構的設計是決策，組織中的干部配備是決策，實施管理控制的時候采取措施來糾正偏差也是決策。 個人決策與組織決策 管理人員應該有效地利用各種形式的外部影響和內(nèi)部影響來塑造員工的性格，使他們變得“能自動地而不是時時由上級指示地”按組織的需要來決策和行事。 外部影響：按規(guī)章制度從外部給予成員的影響 內(nèi)部影
13、響：通過教育培訓等對組織成員的思想和心理加以影響,決策過程,找出制訂決策的理由――探究環(huán)境、尋求要求決策的條件，即“情報活動” 找到可能的行動方案――創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動方案，即“設計活動” 在諸行動方案中進行抉擇――從可資利用的方案中選出一條特別的行動方案，即“抉擇活動” 對已經(jīng)進行的抉擇進行評價――對抉擇選出的方案進行檢驗、修正和評價，即“審查活動”,,決策四階段在管理中是循環(huán)往復的 決策四個階段中的每一階段本身都是一個復雜的決策過程，每一階段都蘊含著決策的四個階段,,傳統(tǒng)的決策假設 關于決策，微觀經(jīng)濟學和管理科學的基本命題是“無限理性”和“最優(yōu)化準則”。 經(jīng)濟理性的描述性定義
14、經(jīng)濟人在行動過程中既具有經(jīng)濟特征，同時也具有理性特征。他們具備關于其所處環(huán)境的各方面的知識，而且這些知識是完備的，在決策中完全夠用；他們完全了解有哪些備選方案；他們有一個完整而內(nèi)在一致的價值體系，使其能夠在所面臨的備選方案中作出抉擇；他們具有擇善而從的能力以及相應的計算能力，以保證擇優(yōu)的順利進行。,法國哲學家布里丹養(yǎng)了一頭小毛驢，每天向附近的農(nóng)民買一堆草料來喂。 這天，送草的農(nóng)民出于對哲學家的景仰，額外多送了一堆草料，放在旁邊。這下子，毛驢站在兩堆數(shù)量、質(zhì)量和與它的距離完全相等的干草之間，可是為難壞了。它雖然享有充分的選擇自由，但由于兩堆干草價值相等，客觀上無法分辨優(yōu)劣于是它左看看，右瞅瞅，
15、始終也無法分清究竟選擇哪一堆好。 于是，這頭可憐的的毛驢就這樣站在原地，一會兒考慮數(shù)量，一會兒考慮質(zhì)量，一會兒分析顏色，一會兒分析新新鮮度，猶猶豫豫，來來回回，在無所適從中活活地餓死了。,布里丹毛驢效應,無限理性的三個前提 決策者對可供選擇的方案及其未來的后果無所不知 決策者要具有無限的估算能力 決策者的腦中對各種可能的后果有一個“完全而一貫的優(yōu)先順序” 西蒙的觀點 決策者由于時間、精力、情報來源等限制，無法實現(xiàn)無限理性三前提 人們在決策時難以實現(xiàn)最優(yōu)，只能做到比較滿意或令人滿意決策 以管理人代替經(jīng)濟人假設 對管理決策提出兩點要求：令人滿意準則代替最優(yōu)化原則；決策時只考慮與問題有關的特定情況
16、,馬斯洛需要層次理論,生理的需要：食物、水、住所等滿足以及其他方面的生理需要。 安全的需要：工作、財產(chǎn)、安全等，保護自己免受身體和情感傷害的需要。 感情與歸屬的需要：愛戴、友誼、歸屬、愛情等 受人尊重的需要：內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認可和關注等。 自我實現(xiàn)的需要：盡力發(fā)揮自己的才能，作出力所能及的最大成就。這是一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。,（1）滿足不同層次的需要 （2）滿足不同人的需要 對美國人的調(diào)查：約占人口20%的人基本處于生理和安全的需要層次，約30%的人保留在社交的需要層次上，不到1%的人處于尊重和自我實現(xiàn)這兩個高層次的需要。,在管理上的應用,雙
17、因素理論,保健因素：當這類因素得到改善時，員工的不滿會消除，但是這些因素不會對 員工產(chǎn)生任何激勵作用。 企業(yè)政策、行政管理、監(jiān)督，上級關系，工作條件，工作安全，工資,激勵因素：當這類因素得到改善時，可以起到明顯的激勵作用，當這些因素不 具備時，不會對職工造成太大的不滿 成就感，受到重視，提升，個人發(fā)展可能，責任,滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。,消除不滿意,工作環(huán)境,工作自身,形成滿意,XY理論（麥格雷戈）,X理論：人本性是壞的 Y理論：人不是懶惰的，他們對于工作的喜歡和憎惡決定于這工作對他們是一種滿足還是懲罰，在正常情況下人愿意承擔責任，人們
18、都熱衷發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。,超Y理論,管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定。 不同的人對管理方式的要求不同。有人希望正規(guī)化的組織于規(guī)章條例來要求自己的工作，不愿意參與決策而承擔責任。 有人需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會 不同的情況需要不同的管理方式,中國古代管理思想,中國古代管理思想的演化,雛形期—春秋戰(zhàn)國時期:古代主干管理思想的構成要素(指儒、道、法、墨諸子百家“治國之道，)及要素之間結構性關系(如仁與義、禮與法、義與利、王與霸、有為與無為等)的形成，由此大致確定中國古代主干管理思想的走向。 定型期—秦漢時期:在漢武帝時期形成以“儒學為主、道法相輔”為學派結構的中國古代
19、主干管理思想，其后雖多有變化，然終未越出以儒家“德治教化、修身治國” 作軀干，添加“援道入儒、無為而治”、“陽儒陰法、德主刑輔”為兩翼的“內(nèi)圣外王”治國模式。,治國模式之內(nèi)核:內(nèi)圣外王,治國模式—德治教化、修身治國 修養(yǎng)個人道德，提高個人道德品性，并發(fā)揚光明關好的德性，用以教育感 化人們，使之亦能去其舊染之污，齊家治國以求天下達到至善至關。 社會組織化方式—內(nèi)仁外禮 通過人們內(nèi)心“仁”的修養(yǎng)和來自外部社會“禮”的強制而規(guī)范人們的行為，以 達社會組織之目的。,中國古代管理思想,第一，以“仁者愛人”為主要內(nèi)容的仁德不僅被當作個人修身—個人道德修養(yǎng)—的標準，而且在現(xiàn)實管理中已被明確地用作處理人與人關
20、系和治理國家的最高原則?！皟?nèi)仁”強調(diào)發(fā)揮個主觀精神，強調(diào)人的道德修養(yǎng)，仁德成為人們內(nèi)心體驗和外在實踐的道德規(guī)范，制約著人們的思維方式，規(guī)范著人們的行為。人生論的修身與治理國家相結合，個人道德修養(yǎng)變成社會組織的手段—自組織－促使“內(nèi)仁外禮”產(chǎn)生了自組織功能。 第二，從周公旦制作周禮起，禮事實上已成為整個國家、社會、家庭、個人等各個方而行為規(guī)范之總和。正因為禮已具有鞏固國家政權、維護君主意志等治理國家的政治功能，使其得到國家政權的支持而獲得強制性權力。因而禮作為客觀的、外在的制度與規(guī)范，產(chǎn)生了規(guī)范人們行為的強制力量，并使“內(nèi)仁外禮”具有了他組織的功能。 第三，依靠內(nèi)外結構，仁與禮被整合成完整的社會
21、組織化方式。一方面，仁在內(nèi)代表人的道德和精神潛能，是可以由個人自由意志修養(yǎng)而成;禮在外則指個人意志與修養(yǎng)范圍之外的東西。另一方面，仁不僅是禮的精神支柱，禮建立在仁的基礎上，而且只有實踐禮，“克己復禮”才算是仁，才能實現(xiàn)仁。由是仁禮一體化，仁禮對偶，仁是主觀道德修養(yǎng)，禮是客觀制度規(guī)范；仁是內(nèi)心自覺，禮是外在控制。它們互為因果、相伴相生，產(chǎn)生了“內(nèi)仁外禮”之整合關系，并最終完成孔子內(nèi)仁外禮社會組織化方式的建構。,治國模式之內(nèi)核:內(nèi)圣外王,中國古代管理思想,道相輔,道是宇宙萬物之本原、萬物之母。 “道生一、一生二、二生三、三生萬物” 萬物皆由道而生，以道而存，而道則以自己為法。 “人
22、法地、地法天、天法道、道法自然” 道蘊涵著萬物運動與變化的總規(guī)律－變與反 “道是變之所以，反之所以”“事務在一個方向上演變，達到極度，無可再進，則必變而為其反面” 君主治理國家應遵循道而采用“無為而治” 君主有為是引起社會禍亂的根源，治國主體應設法消除使民有為的社會條件，使民陷入不能為或不敢為的境地,中國古代管理思想,法相輔,立法明分 使用法令把人的職分與地位、財務所有權等確定下來 任法去私 凡由法規(guī)定的都屬于公，與法相背離的都算私，私應服從公，即使君主也應由公私之分。 公 指國家和君主，私指貴族。前者私家必須服從國家利益，只有為國效力者才可以個人富貴。后者主要禁絕貴族
23、大家的法外權，無功不得受祿 耕戰(zhàn)政策 利出一孔 用立法的辦法，只保留一條利途，其他的利途統(tǒng)統(tǒng)堵死，這條利途就是耕戰(zhàn) 勝民弱民 民厭惡戰(zhàn)爭，法卻要驅(qū)使民耕戰(zhàn)，因此法與民是一對矛盾，解決這一矛盾的辦法就是要求人民服從法，法一經(jīng)頒布就必須遵從，不得違反。,為什么不做計劃,變化太快，計劃跟不上變化快； 計劃完成不了； 有計劃太約束，不自由； 沒有時間做計劃； 計劃沒有用； 不知道如何做計劃。,正因為有變化才需要做計劃； 沒完成才知道有問題； 計劃是有效實現(xiàn)目標的手段； 不做計劃不知如何利用時間； 計劃有沒有用、怎么做，做了才知道。,,為什么要做計劃,我們誰也不知將來會怎樣，但明天肯定會與今天不同
24、。 計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準備。 計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機會。,計劃的層次,目標管理 （Management by objectives, MBO),彼德F德魯克提出，指通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級一級地將目標分解到組織的各個單位。,MBO的共同要素,明確目標：目標必須是可以進行定量的度量和評價的。如降低成本7%。 參與決策：上下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。 規(guī)定期限：每一個目標的完成都應有一個簡單明確的時間期限。如3個月。 反饋績效：MBO尋求不斷地將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行
25、動。,管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態(tài) 管理幅度:任何主管能夠直接有效的指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量 管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的等級數(shù)量 扁平結構： 指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態(tài) 優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。 缺點：主管不能對每位下屬有充分的了解 主管得到的信息太多，不利于及時利用 錐形結構： 指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài),組織設計的原則 （一） 因事設職和因人設職相結合的原則。 1：組織設計往往不是全新的，進行再度調(diào)整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事
26、做” 2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。 3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合 （二） 權責對等的原則（職權和職責對等） （三） 命令統(tǒng)一的原則 “組織中的成員只能接受一個上司的領導”，但是這種原則也經(jīng)常會受到破壞,A,B,C,F,G,E,E,部門化,組織設計的實質(zhì)是通過對管理勞動的橫、縱分工。將不同的管理人員安排到不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相互關系中的作業(yè)來使整個管理系統(tǒng)有機運作起來。,職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式） 優(yōu)點： 1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準
27、2：有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性 3：由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流 局限性： 1：不易知道產(chǎn)品結構的調(diào)整 2：由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng) 3：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn),產(chǎn)品部門化 優(yōu)勢： 1：能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結合起來 2：有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向 3：有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭 4：有利于高層管理人才的培養(yǎng) 局限性： 1：要有多個人去管理各個產(chǎn)品部 2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮 3：
28、各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加 區(qū)域部門化 ——根據(jù)地理因素設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分為不同部門的經(jīng)理,綜合標準與矩陣組織 矩陣組織有很大的彈性和適應性 優(yōu)勢： 1：可在短期內(nèi)完成重要的任務 2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流 3：成員來自于各部門，可促進部門間的協(xié)調(diào)和溝通 局限性： 1：可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心 2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從,一、領導的含義,領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程 1：領導者必須有部下或追隨者 2：領導者擁有影響追隨者的能力
29、 3：領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。,領導者與管理者 二者都是在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，來實現(xiàn)組織目標的過程； 二者都是組織層級的崗位設置的結果。 “管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的對下屬命令的行為。“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。 管理者是被任命的，領導者則既可能是任命的，也可能是某個群體中自發(fā)產(chǎn)生出來的。 所有的管理者都應是領導者，但并不等于說所有的領導者必然具備完成其他管理職能的能力，所以不應該所有的管理者都處于管理崗位上。,領導的作用 1：指揮作用 2：協(xié)調(diào)作用 3：激勵作用,不同層級的管理者,基層管理者：
30、 對從事產(chǎn)品生產(chǎn)和服務等活動的非管理層員工進行日常的監(jiān)督管理 中層管理者： 尋找一個組織人力和其他資源的最佳方式來實現(xiàn)高層制定的組織目標 高層管理者： 對組織所有部門的績效負責，確定組織戰(zhàn)略與方案，配置企業(yè)資源,管理者角色,人際關系角色 掛名首腦：象征性首腦；必須履行許多法律性和社會性的例行義務。 領導者：負責激勵下屬；負責人員配備、培訓以及有關的職責。 聯(lián)絡者：維護自行發(fā)展起來的外部關系和消息來源，從中得到幫助和信息。 信息傳遞角色 監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部的信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。 傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員。 發(fā)言人：向外
31、界發(fā)布組織的計劃、政策、行動、結果等。 決策制定角色 企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革。 混亂駕馭者：當組織面臨重點的、意外的混亂時，負責采取糾正行動。 資源分配者：負責分配組織的各種資源--制定和批準所有有關的組織決策。 談判者：在主要的談判中作為組織的代表。,管理者技能（卡茨）,管理技能： 使用某一專業(yè)領域內(nèi)有關的工作程序、技術和知識完成管理任務的能力,概念技能：管理者對抽象、復雜情況進行思考和概念化的技能 人際技能：與單獨個人或者群體中的其他成員和睦相處的能力 技術技能：熟練完成特定工作所需要的特定領域的知識和技術,二、領導者應具有的業(yè)務技能 較強的分析
32、、判斷與概括能力 決策能力 組織、指揮和控制的能力 溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關系的能力 不斷探索和創(chuàng)新的能力 知人善任的能力,1. 集權式領導者 集權式領導者：把管理的制度權力相對牢固地進行控制的領導者。 特征：把權力的獲取和利用看成是自我的人生價值。 優(yōu)勢：通過完全的行政命令，管理的組織成本在其他條件不變的情況下，要低于在組織邊界以外的交易成本。這對于組織在發(fā)展初期和組織面臨復雜突變的變量時，是有益處的。 劣勢：長期將下屬視為某種可控制的工具，不利于他們職業(yè)生涯的良性發(fā)展。,2.民主式領導者,特征：向被領導者授權，鼓勵下屬的參與，并且主要依賴于其個人專長權和影響權影響下屬。 優(yōu)勢：通過激勵下屬
33、的需要，組織發(fā)展所需的知識，尤其是意會性或隱性知識，能夠充分地積累和進化，員工的能力結構也會得到長足提高。 劣勢：由于這種權力的分散性，使得組織內(nèi)部資源的流動速度減緩，進而增大了組織內(nèi)部的資源配置成本。,三、領導者的類型,3. 維持型領導者（事務型領導者） 通過明確角色和任務要求，激勵下屬向著既定的目標活動，并且盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協(xié)作活動提高下屬的生產(chǎn)率水平。 對組織的管理職能推祟備至，勤奮、謙和而且公正，以把事情理順、工作有條不紊地進行引以為豪。 重視非人格的績效內(nèi)容，如計劃、日程和預算，對組織有使命感，并且嚴格遵守組織的規(guī)范和價值觀。,四、管 理 方 格（布萊克、穆頓）,1
34、.公平理論,七、激勵理論,美國行為科學家亞當斯,研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工生產(chǎn)積極性的影響。,當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。,橫向比較：將自己獲得的“報償”（金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平，如下式所示。 0p／Ip＝Oc／Ic Op——自己對所獲報酬的感覺 Oc——自己對他人所獲報酬的感覺 I
35、p——自己對個人所作投入的感覺 Ic——自己對他人所作投入的感覺,縱向比較：把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。只有相等時他才認為公平，如下式所示: 0p／Ip=0h／Ih 0p——自己對現(xiàn)在所獲報酬的感覺 Oh——自己對過去所獲報酬的感覺 Ip——自己對個人現(xiàn)在投入的感覺 Ih——自己對個人過去投入的感覺,七、激勵理論 2.強化理論:斯金納,人具有學習能力，通過改變其所處的環(huán)境，可以保持和加強積極的行為，減少或消除消極行為，把消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為。 幾種行為改造策略： 正強化：對正確的行為及時加以肯定或獎勵。 負強化：通過人們
36、不希望的結果的結束，而使行為得以強化。 不強化：對某種行為不采取任何措施，既不獎勵也不懲罰。（企業(yè)不提倡，但是也不會對企業(yè)造成危害的行為） 懲罰：對不良行為給予批評或處分。 綜合策略：指對某人的不同行為采取一種以上的策略。,七、激勵理論 3.期望理論,當人們預期某種行為能帶給個體某種特定的結果，而且這種結果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。,弗魯姆,(1)努力——績效關系 （如果我付出了最大努力，能否達到組織要求的工作績效水平、是否會在績效評估中體現(xiàn)出來？）：人們總是希望通過一定的努力達到預期的目標，如果個人主觀認為達到目標的概率很高，就會有信心，并激發(fā)出很強的工作力量，反
37、之如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好績效時，就失去了內(nèi)在的動力，導致工作消極。 (2)績效——獎勵關系 （如果達到這一績效水平，組織會給我什么樣的獎賞或報酬？）：即指個體經(jīng)過努力取得良好工作績效所帶來的對績效的獎賞性回報的期望。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當然這個獎勵也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。如果他認為取得績效后能得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性。由此個體會思考： (3)獎勵——個人需要關系 （這一報酬是否是我所急需的、對我重要嗎？）：任何結果對個體的激勵影響的程度，取決于個體對結果的評價，即獎勵與滿足個人需要的關系。人總是希望自己所獲
38、得的獎勵能滿足自己某方面的需要。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。,九、沖 突 1.沖突的含義 沖突指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。,2.三種不同的沖突觀,沖突的傳統(tǒng)觀點 沖突本身表明了組織內(nèi)部的機能失調(diào)，應該避免沖突。 沖突的人際關系觀點 認為沖突是任何組織不可避免的必然產(chǎn)物，但它并不一定會導致不幸，而是可能成為有利于組織工作的積極動力。 沖突的相互作用觀點 沖突不僅可以成為組織中的積極動力，而且其中一些沖突對于組織或組織單元的有效運作是絕對必要的。,3.沖突的原因,溝通差異 由于文化和歷史
39、背景不同、語義困難、誤解及溝通過程中的噪音的干擾，都可能造成人們之間意見不一致。溝通不良是產(chǎn)生這種沖突的重要原因，但不是主要的。,結構差異 由于分工造成組織結構中垂直方向和水平方向各系統(tǒng)、各層次、各部門、各單位、各不同崗位的分化，組織愈龐大、愈復雜，組織分化愈細密，組織整合就愈困難。 由于信息不對稱和利益不一致，人們在計劃目標、實施方法、績效評估、資源分配、勞動報酬、獎懲等許多問題上都會產(chǎn)生不同看法，這種差異是由組織結構本身造成的。幾乎每位管理者都會經(jīng)常面臨著與同事或下屬之間的沖突。,個體差異 每個人的社會背景、教育程度、閱歷、修養(yǎng)，塑造了每個人各不相同的性格、價值觀和作風。人們之間這種
40、個體差異造成的合作和溝通的困難往往也容易導致某些沖突的發(fā)生。,4.沖突的管理,一是管理者要設法消除沖突產(chǎn)生的負面效應。這是因為，這些沖突阻礙了組織實現(xiàn)目標，屬于功能失調(diào)的沖突，它們對組織具有破壞性作用。 二是要求管理者激發(fā)沖突，利用和擴大沖突對組織產(chǎn)生的正面效應。因為這些沖突支持組織的目標，屬于建設性的、功能正常的沖突。,謹慎地選擇你想處理的沖突,管理者可能面臨許多沖突。其中，有些沖突非?，嵥?，不值得花很多時間去處理；有些沖突雖然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插手；有些沖突難度很大，要花很多時間和精力，未必有好的回報，不要輕易介入。管理者應當選擇那些員工關心、影響面大，對推進工作、打開局面
41、、增強凝聚力、建設組織文化有意義、有價值的事件，親自抓，一抓到底。對沖突事必躬親的管理者并不是真正的優(yōu)秀管理者。,仔細研究沖突雙方的代表人物,是哪些人卷入了沖突? 沖突雙方的觀點是什么?差異在哪里? 雙方真正感興趣的是什么? 代表人物的人格特點、價值觀、經(jīng)歷和資源因素如何?,深入了解沖突的根源,不僅了解公開的表層的沖突原因，還要深入了解深層的、沒有說出來的原因。沖突可能是多種原因交叉作用的結果，如果是這樣，還要進一步分析各種原因作用的強度。,妥善的選擇處理辦法,1.回避：當沖突無關緊要時，或當沖突雙方情緒極為激動、需要時間恢復平靜時，可采用回避策略； 2.遷就：當維持和諧關系十分重要時，可采用
42、遷就策略； 3.強制：當必須對重大事件或緊急事件進行迅速處理時，可采用強制策略，用行政命令方式犧牲某一方利益處理后，再 慢慢做安撫工作； 4.妥協(xié)：當沖突雙方勢均力敵、爭執(zhí)不下需要采取權宜之計時，只好雙方都做出一些讓步，實現(xiàn)妥協(xié)； 5.合作：當事件十分重大，雙方不可能妥協(xié)，就經(jīng)過開誠布公的談判，采用對雙方均有利的合作，或雙贏的解決方式。,控制過程,三：糾正偏差 1、 找出偏差產(chǎn)生的主要原因。在找出原因之前，要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因采取糾正措施 2、確定糾偏措施的實施對象 需要糾正的可能是 （1）企業(yè)的活動 （2）組織的計劃 3、選擇恰當?shù)募m偏措施 （1）使糾偏方案雙重優(yōu)化 （2）充分考慮原先計劃實施的影響 （3）注意消除人們對糾偏措施的疑慮,
《管理學復習題》PPT課件.ppt
