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1、某大型集團公司 管控模式與組織設(shè)計,咨詢公司項目組 2013年12月,目錄,集團總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責 定崗定編 關(guān)鍵管理流程,我們建議：集團管控模式的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段予以調(diào)整,強調(diào)集團投資及財務(wù)控制能力,時間,第一階段： 在穩(wěn)步推進房地產(chǎn)項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目,第二階段： 加強地產(chǎn)核心競爭力，考慮進入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強裝飾業(yè)務(wù)的投入,第三階段： 伺機拓展新興業(yè)務(wù)，做實控股集團公司，考慮上市融資,價值,操作控制型,操作控制型戰(zhàn)略控制型,戰(zhàn)略控制型財務(wù)控制型,注重主業(yè)的啟動效率及經(jīng)營效果，需要集
2、團在操作層面直接參與,管控模式,戰(zhàn)略目的,注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)組合及資源的有效整合,2012年底以前,20122013年,2014年以后,三種管理模式的特點分析,財務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,分權(quán),集權(quán),以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 財務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運
3、作進行管理 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性,公司與下屬分 公司的關(guān)系,發(fā)展目標,管理手段,應(yīng)用方式,根據(jù)集團總部的管控模式選擇，aa認為bb的集團總部的定位為五大中心,戰(zhàn)略管理中心,資本運營中心,資源管理中心,經(jīng)營協(xié)調(diào)中心,財務(wù)監(jiān)控中心,核心職能： 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 集團戰(zhàn)略實施 過程監(jiān)控 集團戰(zhàn)略實施 結(jié)果評價與 戰(zhàn) 略目標調(diào)整,核心職能： 重大投資管理 債權(quán)、股權(quán)融資 管理 融資擔保管理,核心職能： 資金計劃管理 預(yù)算控制 財務(wù)分析 經(jīng)營目標考核
4、審計監(jiān)察,核心職能： 高層人力資源 開發(fā)與管理 IT管理與服務(wù) 核心技術(shù)管理 企業(yè)文化建設(shè) 集團品牌管理 公共關(guān)系管理,核心職能： 子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)協(xié)調(diào) 關(guān)聯(lián)交易價格協(xié)調(diào) 關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁,集 團 定 位,aa研究表明，各種項目組織管理形式的利弊如下,優(yōu)點,缺點,組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，上下聯(lián)系簡捷，部門工作內(nèi)容單一,協(xié)調(diào)性較差，部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人才,項目管理班子相對穩(wěn)定、目標責任比較明確，因而從進度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高,責任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動員工的主觀能動性，激發(fā)其創(chuàng)造力,項目管理責任的界定十分清楚，利于項目管理水平、管理效率和經(jīng)濟
5、效益的提高,組織機構(gòu)俱全，因而管理成本較高；項目公司獨立性強，投資方控制相對不易,各事業(yè)部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多,在國內(nèi)目前狀況，專業(yè)管理公司在數(shù)量和質(zhì)量上看，一時還不能適應(yīng)市場的需求,按照項目開發(fā)流程，企業(yè)一般設(shè)置開發(fā)、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門，各部門各司其職，分段實施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈,項目公司屬獨立法人，多從事單一項目的運作(通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項目)。,企業(yè)根據(jù)項目開發(fā)情況，設(shè)立若干個事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨立運作項目的權(quán)力，從策劃定位直至銷售均可自主進行，也可對外委托。,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項目的前期開發(fā)和策劃
6、定位、建筑設(shè)計工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔自開始營造至交鑰匙的一切事宜。,特點,部門制,專業(yè)管理公司,事業(yè)部制,公司制,目錄,集團總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責 定崗定編 關(guān)鍵管理流程,項目直營化管理形式的利弊分析,優(yōu)點,缺點,組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，上下聯(lián)系簡捷，有利于集中優(yōu)勢資源支持主業(yè)的發(fā)展 有利于核心競爭能力的培養(yǎng)，搭建未來業(yè)務(wù)發(fā)展的平臺 有利于集團對項目部或項目公司的控制,部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型復(fù)合型的經(jīng)營管理人才 投資風險規(guī)避的靈活性降低 各項目部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與
7、項目、項目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多,企業(yè)內(nèi)部多級法人體制和過分分權(quán)實際上是對組織資源的破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解,中國國有企業(yè)成長過程中一個普遍存在的問題是形成了內(nèi)部多級法人體制。這造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是多級法人體制實際上形成了多級的投資中心，這種格局是對公司組織資源的破壞，使母公司失去集中配置資源的權(quán)威和能力。,從內(nèi)部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻是相對集中的。母公司承擔戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財務(wù)、融資、人事等，同時在內(nèi)部統(tǒng)一配置資源。子公司通常作為一個專業(yè)化的經(jīng)營單位負責相關(guān)經(jīng)營性決策。子公司不作為投資中心，僅僅是一個利潤中
8、心或成本中心。,從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個多級法人構(gòu)成的體系。從生產(chǎn)上講是為了實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要；從市場競爭上講是為了占有更大的市場份額；從交易費用上講是通過縱向的一體化，把外部交易變?yōu)閮?nèi)部配置資源。此外還有稅務(wù)、法律等方面的考慮。,中國國有企業(yè)中出現(xiàn)的多級法人、多級投資中心不僅是一個利益驅(qū)動下自發(fā)的過程，同時也表明對現(xiàn)代企業(yè)制度認識的誤區(qū)。這在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場控制的理念?？床坏浇M織資源、組織功能的存在；脫離當前中國實際市場資源的狀況，過份依賴市場控制；為了實現(xiàn)市場控制付出了過高的組織控制的代價；這可能導致一種最壞的結(jié)果，即組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失效和市場資源不發(fā)育
9、產(chǎn)生的市場控制失靈。,策劃、資金及關(guān)聯(lián)度管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的關(guān)鍵點。因此aa應(yīng)該重點關(guān)注這些環(huán)節(jié),房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素及因素間的相關(guān)聯(lián)系,策劃 前期土地的獲取 市場調(diào)研 項目評估 項目規(guī)劃,資金 融資 財務(wù)管理,關(guān)聯(lián)度管理 對設(shè)計單位的關(guān)聯(lián)管理 對設(shè)備供應(yīng)商的管理管理 對施工單位的關(guān)聯(lián)管理 對監(jiān)理單位的關(guān)聯(lián)管理 對銷售單位的關(guān)聯(lián)管理 對購房者的關(guān)聯(lián)管理,遠辰應(yīng)重點關(guān)注的環(huán)節(jié),項目策劃對整個房地產(chǎn)價值鏈的增值貢獻最大，但所占成本較小,aa應(yīng)防止過早集團化。避免各個業(yè)務(wù)單元自成體系，分散了有限的人力資源；同時集團管控能力尚未形成，集團化不利于對下屬公司的控制?，F(xiàn)實要求aa集中有限的資金和項目
10、策劃能力，加強房地產(chǎn)業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強，規(guī)模做大，即總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化,行 業(yè) 趨 勢,規(guī)模,品牌,遠辰現(xiàn)狀,關(guān)聯(lián)度,策劃,資金,成本透明化,項目直營化,組織扁平化,總部實體化,管理模式“四化”的內(nèi)涵,本部實體化,組織扁平化,項目直營化,成本透明化,對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中價值貢獻最大的環(huán)節(jié)和風險大的環(huán)節(jié)由總部直接運作 總部應(yīng)著重培育項目前期聯(lián)絡(luò)能力、營銷策劃能力、資金運作能力 加強總部的人力資源 開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機制,減少集團總部與項目基層的管理層級 撤并不必要的項目子公司組建項目部 前期聯(lián)絡(luò)、項目策劃 提升為總部職能部門，縮
11、短溝通渠道,本地項目實行項目部制，外地項目實行子公司制，由子公司負責當?shù)仨椖繉嵤┕芾?本部直管成為人力資源的練兵基地 項目前期策劃和對外聯(lián)絡(luò)工作，由總部直接負責,加強對策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控 針對成本發(fā)生的關(guān)鍵點，健全完善控制管理制度 加強總部審計法務(wù)部門的職能和職權(quán)，除加強財務(wù)審計監(jiān)督外，積極開展項目全過程審計，以及主要負責人任職審計,非核心業(yè)務(wù)管控模式選擇模型,確定總部與業(yè)務(wù)單元的定位 采取何種組織結(jié)構(gòu) 明確集權(quán)與分權(quán),裝飾,業(yè)務(wù)發(fā)展周期,股權(quán)結(jié)構(gòu),培育期,成長期,成熟期,衰退期,高,低,全資,控股,業(yè)務(wù)的相關(guān)性,參股,總部管控能力,下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營能力,業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性,業(yè)務(wù)的
12、數(shù)量,其他,該業(yè)務(wù)的重要度,業(yè)務(wù)的相關(guān)性低及重要程度不高決定了可以采取分權(quán)的組織結(jié)構(gòu),1,2,3,4,5,目錄,集團總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責 定崗定編 關(guān)鍵管理流程,三. 非核心業(yè)務(wù)管控模式 影響業(yè)務(wù)單元管控模式選擇的因素 對子公司的基本控制手段 不同性質(zhì)子公司的控制方式 不同時期的控制重點 現(xiàn)階段集團與下屬企業(yè)的責權(quán)劃分,各類因素對集權(quán)分權(quán)的影響,總部管控能力,業(yè)務(wù)單元經(jīng)營能力,業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性,業(yè)務(wù)的數(shù)量,該業(yè)務(wù)的重要度,一般,強,弱,弱,強,強,弱,少,多,集權(quán),分權(quán),業(yè)務(wù)發(fā)展周期,業(yè)務(wù)所處地域,成熟前,成熟后,本地,外埠,重要,對子
13、公司的基本控制手段,四類基本控制手段 人事控制 信息控制 考核控制 財務(wù)控制 從控制內(nèi)容看涉及以下三類決策 戰(zhàn)略規(guī)劃決策（發(fā)展方向、戰(zhàn)略步驟、競爭策略等） 資源配置決策（人力、資金、信息資源） 業(yè)務(wù)執(zhí)行決策 三類決策的相互關(guān)聯(lián)性 如果集團不能掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置決策權(quán)，下放業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)可能會一放就亂，如果集團將三種權(quán)力全部集中，可能造成一收就死。權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。 所以說控制的核心是集權(quán)分權(quán)程度的確定。,1,2,3,4,5,人事控制,公平的選拔機制 經(jīng)營班子的產(chǎn)生應(yīng)建立在公平選拔、評價的基礎(chǔ)上，
14、應(yīng)該在內(nèi)外部引入競爭機制 有效的監(jiān)督機制 對經(jīng)營班子的考核，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)單元的定位制訂全面的考核指標，從多個方面對其進行評價 靈活的激勵機制 針對項目的不同特點，采取靈活多樣的激勵方式，包括績效考核掛鉤、利潤分配、股權(quán)激勵等。例如，子公司負責人實現(xiàn)盈虧平衡獲得基本薪金，實現(xiàn)目標利潤獲得績效獎金，超額實現(xiàn)利潤參與利潤分配,人事管理 控股企業(yè)的財務(wù)人員由集團直接管理，人事檔案在集團，與集團簽訂勞動合同 工作輪換 對房地產(chǎn)項目的財務(wù)人員實行項目任期制，對其他企業(yè)的財務(wù)人員實行任期制，一般13年； 激勵方式 崗位工資標準由集團制定，工資和福利待遇由集團進行發(fā)放。 財務(wù)人員的績效考核由集團董事會所在公司共
15、同完成 監(jiān)督約束 對財務(wù)人員實行任期審計和離任審計,選擇經(jīng)營者權(quán),對財務(wù)人員的管理,1,2,3,4,5,人事任免權(quán)責說明表,目的 信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風險。 手段 建立子公司CEO、財務(wù)負責人向母公司高管人員的定期述職制度 在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度 審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強制性和事后控制的特點。審計監(jiān)督
16、：常規(guī)、離任、項目審計及非定期審計 財務(wù)人員集中辦公。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責的分工來設(shè)置，比如分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務(wù)狀況。 利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺，進行內(nèi)部的信息溝通和交流。各子公司市場、生產(chǎn)、財務(wù)、各類運營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責權(quán)限不同，通過分級的授權(quán)口令進行信息調(diào)閱。,考核控制,考核指標要與子公司在集團中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng) 效益型企業(yè)。成熟業(yè)務(wù)，為集團提供現(xiàn)金支持，應(yīng)考核以利潤為主的效益指標 增長型企業(yè)。嘗試性業(yè)務(wù)，關(guān)注銷售額、市場占有率的增長 服
17、務(wù)型企業(yè)。關(guān)注成本和費用 對子公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。注重現(xiàn)金流量，防止子公司虛報利潤。,財務(wù)控制,財務(wù)人員的控制 財務(wù)信息的控制 財務(wù)資源的控制 預(yù)算管理 投資管理 資金管理 資產(chǎn)管理 重大購銷合同管理 利潤分配方案制訂,財務(wù)權(quán)限的劃分,建議權(quán)：對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力 提案權(quán)：提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力 審核權(quán)：對管理方案（制度）的科學性、可行性進行審議、修訂或否定的權(quán)力 審批權(quán)：批準管理方案（制度）付之實施的權(quán)力 執(zhí)行權(quán)：組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力 知情權(quán)：對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力,以現(xiàn)金流控制為例 企業(yè)對外融資的監(jiān)控 貨款的發(fā)生
18、和回款的監(jiān)控 各分部周轉(zhuǎn)資金的核定和撥付 重大資本性支出和費用支出項目的監(jiān)控,資金支出的審核、審批權(quán)限,控制要點 集團掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤分配權(quán)、財務(wù)政策制訂權(quán)等 通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營決策 集團對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績 財務(wù)負責人的任免權(quán)或直接委派財務(wù)負責人 適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營動力及靈活性,全資子公司或絕對控股子公司管控,1,2,3,4,5,相對控股子公司管控,存在問題 由于股權(quán)相當，當雙方利益不一致時，容易造成董事會議而不訣，貽誤時機 公司內(nèi)部管理層任用上會考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公司運行效率 雙方股權(quán)相當
19、，子公司高管被賦予了相對大的權(quán)利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風險 由于子公司董事會的屏蔽效果，集團的戰(zhàn)略難以有效實施并監(jiān)控，存在經(jīng)營風險 對子公司的審計職能不能正常有效的實施 控制要點 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況 集團對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績 爭取財務(wù)負責人的委派權(quán)或推薦權(quán),參股公司管控,存在問題 由于對參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無法控制子公司的經(jīng)營活動 控制要點 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況 集團對子公司建立以投資收益率為核心的財務(wù)指標體系，評價投資的效果 年度分紅時，盡可能避免
20、轉(zhuǎn)增資本金，而是及時分紅套現(xiàn) 定期索要財務(wù)報表并進行分析評估，及時提出改進建議 爭取財務(wù)負責人的委派權(quán)或推薦權(quán) 一般情況下，不以參股的方式進行投資,對處于不同成長期的子公司的控制,培育期,成長期,成熟期,衰退期,考核重點,集分權(quán)度,市場增長率,集權(quán),市場增長及利潤,集權(quán),利潤,分權(quán),利潤及資本保值,分權(quán),1,2,3,4,5,集團總部與下屬公司責權(quán)劃分,1,2,3,4,5,集團總部與下屬公司責權(quán)劃分（續(xù)）,目錄,集團總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責 定崗定編 關(guān)鍵管理流程,四組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 設(shè)計原則及其他企業(yè)借鑒 第一階段組織設(shè)計分析 第二階段組織
21、設(shè)計分析 第三階段組織設(shè)計分析,組織設(shè)計需要貫徹以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則,1,2,3,4,組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,組織戰(zhàn)略目標,組織環(huán)境,人員與文化,技術(shù),組織規(guī)模,環(huán)境變化,環(huán)境復(fù)雜性,簡單,復(fù)雜,不確定性,隨著技術(shù)的復(fù)雜性提高，機械自動化程度也在提高，這將對組織管理跨度和集權(quán)分權(quán)帶來變化和新的要求,隨著組織規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的管理體制會順序面臨領(lǐng)導危機、自主危機、控制危機，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化,企業(yè)員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)造成影
22、響,遠辰集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略是什么,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則“組織隨著戰(zhàn)略走”,我們建議：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段并結(jié)合集團管控模式予以調(diào)整,戰(zhàn)略控制型財務(wù)控制型,時間,第一階段： 在穩(wěn)步推進房地產(chǎn)項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目,第二階段： 加強地產(chǎn)核心競爭力，考慮進入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強裝飾業(yè)務(wù)的投入,第三階段： 伺機拓展新興業(yè)務(wù)，做實控股集團公司，考慮上市融資,拐點：住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)項目業(yè)務(wù)量達到一定的數(shù)目,拐點：隨著項目數(shù)量的增加，總部需要加強對項目融資、投資策劃、項目策劃等支持（同時運作3個以上項目）,價值,直線職能制子公司
23、,矩陣制子公司,事業(yè)部制子公司,操作控制型,管控模式,組織結(jié)構(gòu),操作控制型戰(zhàn)略控制型,2006年底以前,20072008年,2008年以后,目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)主要有三類組織結(jié)構(gòu)模式,按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導的職能。,又稱規(guī)劃-目標結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項目（或產(chǎn)品、服務(wù)等）劃分的子公司或部門結(jié)合起
24、來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設(shè)負責人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導下進行工作。,項目公司屬獨立法人，是獨立核算、自負盈虧的利潤中心，多從事單一項目的運作(通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項目)。,事業(yè)部制,矩陣制,項目制,項目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點,項目制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)北京北辰,北京北辰房地產(chǎn)公司,人力資源部,財務(wù)部,辦公室,姜莊湖別墅,長島瀾橋,加利大廈,總部配備常見的職能型部門 項目公司根據(jù)項目臨時組建，視項目大小人數(shù)在10-20人左右,矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點,矩陣制組織結(jié)
25、構(gòu)代表企業(yè)華潤置地,董事會,項目部,華亭,子公司,投資委員會,薪資委員會,內(nèi)審委員會,總經(jīng)理,總經(jīng)辦,人力資源,經(jīng)營管理,財務(wù),設(shè)計,合同預(yù)算,研究發(fā)展,法律,客戶服務(wù),產(chǎn)權(quán)服務(wù),資產(chǎn)管理,銷售公司,物業(yè)公司,俱樂部公司,京通,雙井,西單,新市鎮(zhèn),鳳凰城,華慧,由總公司職能部門與各項目部、子公司實行對口管理,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)萬通實業(yè),萬通實業(yè),計劃經(jīng)營中心,投資策劃中心,產(chǎn)品研究中心,項目A,項目B,項目C,四大事業(yè)部,將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) 商用
26、物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計、施工、財務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式,其他企業(yè)借鑒金地集團突出總部的市場開發(fā)、設(shè)計、品牌、投資和成本管理,股東大會,董事會,總裁,副總裁,財務(wù)總監(jiān),監(jiān)事會,董事會秘書,投資委員會、財務(wù)委員會、 外部行業(yè)專家顧問團,總裁辦公室,人力資源部,品牌管理部,設(shè)計工程部,市場開發(fā)部,成本管理部,計劃財務(wù)部,投資部,北京金地興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,北京鴻業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,深圳金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,上
27、海金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,深圳金地興物業(yè)管理有限公司,深圳金地置業(yè)顧問有限公司,深圳金地廣告有限公司,深圳金地建材有限公司,其他企業(yè)借鑒深圳長城強調(diào)從投資分析到租賃經(jīng)營的全過程管理,股東大會,董事會,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,三總師,黨委,工會辦公室,黨委辦公室,紀檢監(jiān)察部,工程技術(shù)部,計劃財務(wù)部,審計法務(wù)部,人事部,行政事務(wù)部,深圳金眾集團股份有限公司,深圳越眾集團股份有限公司,深圳長城物業(yè)管理有限公司,深圳長城儲運有限公司,深圳長城工程有限公司,圣庭苑酒店,長城其它控股參股企業(yè),房產(chǎn)經(jīng)營部,租賃部,投資發(fā)展部,資產(chǎn)管理部,總經(jīng)理辦公室,董事會辦公室,監(jiān)事會辦公室,監(jiān)事會,工會,紀委,團委,其他企業(yè)
28、借鑒中華企業(yè)強調(diào)了項目管理和企業(yè)文化,董事會監(jiān)事會,總經(jīng)理,審計室,法律事務(wù)部,副總經(jīng)理,總工程師,總經(jīng)理辦公室,財務(wù)部,股東大會,董事會辦公室,總師室,房產(chǎn)開發(fā)部,市場營銷部,人力資源部,資產(chǎn)經(jīng)營部,投資部,企業(yè)文化部,工程總監(jiān),各投資公司,其他企業(yè)借鑒當代集團突出專業(yè)化分工,董事會,總裁,副總經(jīng)理,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部,計劃財務(wù)部,金融資本部,金融信貸部,審計法務(wù)部,招聘培訓部,技術(shù)管理部,合同管理部,預(yù)算管理部,經(jīng)營管理部,項目管理部,前期工程部,薪酬績效部,法律事務(wù)部,客戶服務(wù)部,市場研究部,企業(yè)文化部,行政管理部,信息資源部,總裁秘書處,總會計師,總工程師,戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會,財經(jīng)、審計委
29、員會,當代城市,當代鴻運,當代房產(chǎn),當代物業(yè),計劃財務(wù)中心,經(jīng)營開發(fā)中心,人力資源中心,經(jīng)濟法律中心,市場開發(fā)中心,信息管理中心,集團參股企業(yè),集團控股企業(yè),董事會,董事長,總裁,企管中心,財管中心,董事辦,總裁辦,下屬公司,總部層面,存在問題： 1、主業(yè)不顯 2、控制乏力,存在問題： 1、管理層次問題 2、職能交叉問題 3、職能缺失問題 4、職能薄弱問題,原有組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)aa集團戰(zhàn)略的實施,集團層面,1,2,3,4,aa組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點,房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的特點： 公司總部掌握房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵職能，如投資策劃、品牌管理、市場開發(fā)和工程設(shè)計等。 項目公司按照公司總部的要求，負責
30、項目的具體運作。,遠辰組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個出發(fā)點： 現(xiàn)階段，aa應(yīng)該界定為一家房地產(chǎn)公司，而不是綜合投資集團。 提高aa核心競爭力的當務(wù)之急是提高遠辰在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上的投資策劃和品牌建設(shè)。因此，應(yīng)該將這些職能集中在總部統(tǒng)一集中管理，加強遠辰對關(guān)鍵成功因素的掌握。 aa的進一步發(fā)展離不開人才。目前的遠辰人才結(jié)構(gòu)單一，缺乏復(fù)合型的管理人才。應(yīng)該考慮通過總部建立人才培養(yǎng)的功能，為遠辰未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 aa目前的定位應(yīng)該是操作型管理模式；遠辰總部應(yīng)掌握決策權(quán)、用人權(quán)和財務(wù)權(quán)。在未來的五年內(nèi)，隨著其他業(yè)務(wù)的逐漸成熟，對于多業(yè)務(wù)的管理應(yīng)該根據(jù)發(fā)展狀況考慮逐漸向戰(zhàn)略型管理過渡。,調(diào)整原則： 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
31、以支持遠辰集團的發(fā)展戰(zhàn)略、改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競爭力為目標。 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展階段分階段有步驟的逐步推進。,aa集團組織架構(gòu)方案（第一階段前期）,董事會,董事長,總裁,投資決策委員會,財務(wù)管理中心,副總裁,總裁辦,財務(wù)部,薪酬考核委員會,執(zhí)行總裁兼 業(yè)務(wù)副總裁,項目經(jīng)營模塊,集團管控模塊,董事長秘書,人力資源部,投資管理部,審計監(jiān)督法規(guī)部,運營總監(jiān),總工程師,工程管理部,工程預(yù)決算部,項目開發(fā)部,銷售部,規(guī)劃發(fā)展模塊,下屬公司,根據(jù)出發(fā)點看現(xiàn)階段aa集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如下,董事長兼總裁 業(yè)務(wù)部門設(shè)置 撤銷房地產(chǎn)子公司，設(shè)立業(yè)務(wù)副總裁（執(zhí)行總裁） 加強房地產(chǎn)前期聯(lián)絡(luò)及項目策劃能力
32、 管理職能強化 設(shè)立投資管理副總裁 成立投資管理部，強化投資分析、管理能力 成立人力資源部，強化人力資源管理能力 加強融資管理 職能調(diào)整 對公司經(jīng)營班子和下屬公司高管的考核由薪酬考核委員會組織實施； 法律事務(wù)由審計法務(wù)部負責； 部門撤銷 企管中心、董事會辦公室 集團總部與雅庭公司合署辦公問題 人事行政職能分立 財務(wù)人員合署辦公（現(xiàn)階段按不同的子公司來分配財務(wù)人員的工作）,在項目開發(fā)的整個流程中，各環(huán)節(jié)職能與部門的對應(yīng)關(guān)系,外包,注：,aa集團組織架構(gòu)方案（第一階段后期）,董事會,董事長,執(zhí)行總裁,投資決策委員會,財務(wù)管理中心,副總裁,總裁辦,財務(wù)部,薪酬考核委員會,業(yè)務(wù)副總裁,項目經(jīng)營模塊,集
33、團管控模塊,董事長秘書,人力資源部,投資管理部,審計監(jiān)督法規(guī)部,總工程師,工程管理部,工程預(yù)決算部,項目開發(fā)部,銷售部,規(guī)劃發(fā)展模塊,下屬公司,aa集團總部組織架構(gòu)方案（第二階段）,董事會,董事長,總裁,投資決策委員會,財務(wù)總監(jiān),行政副總裁,行政部,財務(wù)部,人力資源部,薪酬考核委員會,規(guī)劃發(fā)展模塊,規(guī)劃副總裁,項目管理副總裁,項目經(jīng)營模塊,集團管控模塊,投資發(fā)展部,區(qū)域公司,戰(zhàn)略規(guī)劃委員會,項目開發(fā)部,銷售部,工程預(yù)決算部,工程管理部,A項目部,B項目部,審計法務(wù)部,1,2,3,4,下屬公司,隨著開發(fā)項目數(shù)量增加，管理難度加大，需要強有力的總部管理力度，降低失控風險,隨著跨區(qū)域開發(fā)的進入，須加
34、強智力型工作，如投資策劃、項目策劃，降低市場風險,隨著項目數(shù)量的增多，融資需求加大，需要建立良好的融資平臺,隨著資金需求的增長，需要進一步加強資金管理力度,集團總部加強投融資、人力資源、投資策劃、項目策劃等方面的能力,組織結(jié)構(gòu)由直線制向矩陣制過渡,管理模式由操作管理型向戰(zhàn)略操作管理型轉(zhuǎn)變,本階段組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路,總部與區(qū)域分公司/項目部之間的權(quán)力劃分,招投標/成本/采購,行業(yè)市場研究,投資決策,項目策劃,提出設(shè)計需求,施工組織,進度/質(zhì)安,市場營銷,銷售,設(shè)計過程管理,資金管理,物業(yè)管理,遠辰總部,區(qū)域分公司/項目部,決策階段,策劃階段,施工階段,銷售階段,組織施工 組織采購 成本控制,
35、配合總部營銷方案，完成銷售任務(wù) 組織銷售，完成銷售任務(wù) 配合物業(yè)公司進行物業(yè)管理,主導項目的整體策劃設(shè)計 確定設(shè)計院，并對整個過程進行管理,人力資源規(guī)劃、招聘,培訓,績效考核,運營支持,配合當?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ?執(zhí)行培訓計劃 績效考核的執(zhí)行,部分人力資源招聘 人力資源規(guī)劃 培訓計劃的制定，信息的收集 高層績效考核,配合總公司作好項目策劃工作,材料、采購信息收集 負責大項目原材料招標、采購 工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督,進行前期項目部組建 負責協(xié)助總公司進行當?shù)匦马椖客顿Y決策 使用資金需總部嚴格審批,負責行業(yè)市場研究 全面負責各分公司投資決策 融資信息，資金支持 總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進行預(yù)算管理,營銷方案制
36、定和組織實施,aa集團總部組織架構(gòu)方案（第三階段）,董事會,董事長,總裁,投資決策委員會,財務(wù)管理中心,人力資源中心,會計部,結(jié)算部,薪酬考核委員會,規(guī)劃發(fā)展模塊,住宅地產(chǎn)事業(yè)部,項目經(jīng)營模塊,集團管控模塊,資金部,規(guī)劃發(fā)展部,審計委員會,投資管理部,規(guī)劃發(fā)展中心,商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部,區(qū)域公司,資產(chǎn)管理部,集團未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標模式是使總部成為整個系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、財務(wù)管理中心和人力資源管理中心。 在企業(yè)內(nèi)部人才和業(yè)務(wù)逐步成熟時，考慮權(quán)力的適當下放，高層將關(guān)注整個系統(tǒng)發(fā)展方向和未來增長機會的思考，將經(jīng)營資源集中在事業(yè)部及子公司層次進行管理。 對主業(yè)的管理模式以戰(zhàn)略型管理模式進行
37、管理。將項目經(jīng)營模塊拆分成住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩大事業(yè)部，區(qū)域公司伺機出現(xiàn)。,1,2,3,4,下屬公司,組成,主要職責,決策委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、投資管理部經(jīng)理,向董事長負責； 公司發(fā)展的戰(zhàn)略研究以及戰(zhàn)略方案的審議； 公司新增業(yè)務(wù)的審議（新增項目、新增投資等）； 項目投資等公司重大事項的研討及決策； 現(xiàn)有項目定位的變更； 公司重大經(jīng)營事件的審議； 其他重要事項。,投資決策委員會組成情況以及主要職責,目錄,集團總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責 定崗定編 關(guān)鍵管理流程,組成,主要職責,薪酬考核委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、
38、下屬公司總經(jīng)理。,薪酬考核委員會組成情況以及主要職責,組織監(jiān)督指導集團的績效考核工作； 指導并監(jiān)督相關(guān)部門績效考核工作的開展，修正集團考核制度； 召開考核前的述職報告會議； 進行責任和直接下屬崗位考核的績效評分； 處理考核過程中的申訴工作； 根據(jù)每年的經(jīng)營實際情況確定集團的激勵策略和辦法； 對集團的薪酬管理辦法調(diào)整提出指導意見并審核批準； 對集團的重大人事任免及變動作出決策； 負責與薪酬考核的有關(guān)其他事宜。,審計法務(wù)部職責,審計法務(wù)部職責（續(xù)）,項目開發(fā)部職責,銷售部職責,工程管理部職責,工程預(yù)決算部職責,財務(wù)部職責,財務(wù)部職責（續(xù)）,人力資源部職責,行政部職責,投資管理部職責,投資管理部職責
39、（續(xù)）,目錄,集團總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責 定崗定編 關(guān)鍵管理流程,投資管理部經(jīng)理,人力資源部經(jīng)理,司機,行政部、人力資源部、投資管理部崗位設(shè)置,行政部經(jīng)理,前臺接待員,1,行政專員,1,3,1,投資管理專員,0,投資分析專員,0,1,1,人事培訓專員,薪酬考核專員,0,1,副總裁,1,銷售員,項目開發(fā)部、工程管理部、工程預(yù)決算部、銷售部部門崗位設(shè)置,工程管理部經(jīng)理,0,電氣工程師,0,水暖工程師,0,土建工程師,0,市場推廣主管,0,銷售主管,0,項目開發(fā)部經(jīng)理,銷售部經(jīng)理,工程預(yù)決算部經(jīng)理,預(yù)算工程師,0,0,1,1,0,總工程師,
40、執(zhí)行總裁助理兼 工程總監(jiān),執(zhí)行總裁兼 業(yè)務(wù)副總裁,設(shè)計主管,1,開發(fā)主管,1,1,1,1,財務(wù)管理中心崗位設(shè)置,財務(wù)部經(jīng)理,1,會計,出納,1,2,財務(wù)總監(jiān),1,審計監(jiān)督法規(guī)部崗位設(shè)置,審計監(jiān)督法規(guī)部經(jīng)理,0,審計專員,1,法律顧問,1,目錄,集團總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責 定崗定編 關(guān)鍵管理流程,跨部門核心管理流程 公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程 年度經(jīng)營計劃與預(yù)算制訂流程 年度經(jīng)營計劃與預(yù)算調(diào)整流程 公司非房地產(chǎn)項目投資決策流程 預(yù)算內(nèi)資金支出的審批流程 預(yù)算外資金支出的審批流程 公司人力資源規(guī)劃管理流程 公司培訓計劃管理 公司審計管理流程 房
41、地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)流程 公司房地產(chǎn)項目信息搜集與投資決策業(yè)務(wù)流程 公司房地產(chǎn)項目營銷策劃業(yè)務(wù)流程 公司房地產(chǎn)項目組織施工業(yè)務(wù)流程 公司采購合同會簽業(yè)務(wù)流程,aa關(guān)鍵管理流程目錄,公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程,跨部門 管理流程,房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程,年度經(jīng)營計劃與預(yù)算制定流程,跨部門 管理流程,房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程,年度經(jīng)營計劃與預(yù)算調(diào)整流程,跨部門 管理流程,房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程,公司非房地產(chǎn)項目投資決策流程,跨部門 管理流程,房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程,預(yù)算內(nèi)資金支出的審批流程,跨部門 管理流程,房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程,預(yù)算外資金支出的審批流程,跨部門 管理流程,房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程,公司人力資源規(guī)劃管理流程,跨部門 管理流程,房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程,公司年度培訓計劃管理流程,跨部門 管理流程,房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程,審計流程,跨部門 管理流程,房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程,公司房地產(chǎn)項目投資決策流程,跨部門 管理流程,房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程,公司房地產(chǎn)項目營銷策劃流程,跨部門 管理流程,房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程,公司房地產(chǎn)項目組織施工業(yè)務(wù)流程,跨部門 管理流程,房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程,公司采購合同會簽業(yè)務(wù)流程,跨部門 管理流程,房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)流程,
集團管控模式與組織架構(gòu)設(shè)計.ppt
