淺談企業(yè)的績效溝通及其存在的問題和建議

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1、淺談企業(yè)的績效溝通一、 企業(yè)績效溝通的必要性 企業(yè)績效管理就是上下級(jí)間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評(píng)，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。 （一）通過溝通，才能設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)。 作為企業(yè)組織中的一員，要界定員工在企業(yè)中所處的角色，角色的定位決定了員工將擔(dān)當(dāng)?shù)墓δ苁鞘裁?，他的能力要求是哪些，需要承?dān)什么樣的工作職責(zé)。通過有效的績效互動(dòng)溝通，才能對(duì)上述進(jìn)行規(guī)劃談判，才能清晰的了解期望員工做些什么，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)

2、，讓管理者與被管理者都做到對(duì)績效目標(biāo)結(jié)果何為優(yōu)何為劣“心中有數(shù)”。做到了“心中有數(shù)”，員工對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有了努力的方向和動(dòng)力，管理者對(duì)量化考核員工也就有了雙方都認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。 在設(shè)定績效目標(biāo)的過程中，能使制定的目標(biāo)信息互通，在這一環(huán)節(jié)中，如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動(dòng)溝通在這一環(huán)節(jié)缺失，形成績效目標(biāo)信息的下達(dá)而無上傳的單流向，這不單影響員工對(duì)績效目標(biāo)的了解和認(rèn)可，還極可能造成制定的目標(biāo)偏離客觀實(shí)際、空洞、片面甚至重大失誤。因?yàn)闆]有上傳的績效目標(biāo)信息流，管理者或者說績效目標(biāo)設(shè)定者，就不可能全面具體的了解、掌握下一級(jí)員工所在職位績效目標(biāo)設(shè)定的最優(yōu)化。套用籃球場上的一句名言：離籃框最近的人，離總冠

3、軍最近。那么，離基層最近的人，離真理也就最近。例如在一個(gè)銷售部們，部門經(jīng)理在給員工下達(dá)銷售任務(wù)時(shí)，就必須從員工那里了解其產(chǎn)品過去的銷售情況：市場占有率、銷售地區(qū)分布、競爭對(duì)手情況等，了解員工對(duì)未來銷售市場的分析，他們的分析很有價(jià)值，也最值得信賴。如果部門經(jīng)理閉門造車，臆斷市場行情，憑空設(shè)定銷售目標(biāo)，很可能會(huì)出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品市場占有率下降，重則企業(yè)產(chǎn)品在市場將遭滅頂之災(zāi)。 所以，通過績效溝通，才能使設(shè)定的績效目標(biāo)最優(yōu)化，績效目標(biāo)要求才能達(dá)成一致，并得到共同認(rèn)可。 （二）、通過溝通，才能在履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷勘誤、提高效率 管理者與員工就員工工作目標(biāo)和工作任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進(jìn)行溝通，

4、這是員工的業(yè)績反饋和管理者的業(yè)績指導(dǎo)階段，員工要反饋預(yù)定的工作目標(biāo)完成情況，從管理者那里得到支持和幫助，而管理者需要了解員工的工作進(jìn)展情況，了解員工所遇到的障礙，通過了解，才能幫助員工清除工作的障礙，提供員工所需要的培訓(xùn)，提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負(fù)面的。 從績效管理流程來看，績效溝通是串聯(lián)績效目標(biāo)管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個(gè)過程的始終。當(dāng)績效目標(biāo)在實(shí)施過程中朝良性方向發(fā)展時(shí)，通過不間斷的溝通與對(duì)話，管理者掌握員工在目標(biāo)實(shí)施過程中繼續(xù)提升業(yè)績的空間有多大，員工在后期工作中有什么樣的期望和要求；通過溝通，員工能及時(shí)的反饋工作完成情況，從上級(jí)主管那里

5、得到必要的幫助，有利于從勝利走向勝利。當(dāng)績效目標(biāo)在實(shí)施過程中朝惡性方向發(fā)展，偏離正確的軌道，這個(gè)時(shí)候的績效溝通尤顯重要，對(duì)企業(yè)而言，它有助于降低負(fù)面影響，及時(shí)阻止損失的繼續(xù)蔓延，甚至及時(shí)的溝通會(huì)將對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響和損失全面清除，重新為提升企業(yè)整體業(yè)績起到助推作用；對(duì)員工而言，及時(shí)的溝通，有助于員工改進(jìn)方法、措施，重回正確軌道，有助于改變?cè)愀鈽I(yè)績，避免成為企業(yè)整體業(yè)績提升的“罪人”。在這一過程中，管理者如果假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，其最終結(jié)果只能是害了員工，于員工績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展無益。 （三）、通過溝通，才能使績效目標(biāo)考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。 通過績效溝通，

6、使員工（包括被考核的員工和作為考核者的各級(jí)主管）認(rèn)識(shí)到對(duì)績效目標(biāo)的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展，并清除和澄清對(duì)績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。績效管理不是考核者對(duì)被考核者濫用手中職權(quán)的“殺手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，使績效考核者和被考核者都認(rèn)識(shí)到，績效的考核，不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標(biāo)尺，而是實(shí)事求是地挖掘員工工作的長處、發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。 通過溝通，考核者把工作要領(lǐng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，使考核者明白要考核什么、考核誰、如何考核，被考核者明白自己該干什么、怎么

7、干，什么是干得好、什么是干得不好，最終讓雙方達(dá)成共識(shí)與承諾，避免了在績效考核實(shí)施過程中出現(xiàn)分歧，影響考核結(jié)果的認(rèn)可度。 通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，績效考核這一工具的使用和考核結(jié)果才能得到認(rèn)可，績效考核結(jié)果才能被廣泛認(rèn)同。 二、企業(yè)績效溝通存在的問題和建議 （一）、企業(yè)績效溝通存在的問題 綜上所述，績效溝通在績效管理中發(fā)揮著如此重要的作用，然而，在我們現(xiàn)代企業(yè)的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易被人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有，有的企業(yè)重視了，使用了這一工具，卻效果欠佳。在對(duì)待溝通這一重要績效管理工具時(shí)，企業(yè)

8、和企業(yè)管理人員往往存在不少的問題和誤區(qū)。 熟悉績效管理的人都知道，績效溝通是個(gè)難題，經(jīng)理和員工都比較回避這一過程。對(duì)經(jīng)理來說，這一過程簡直就是危情時(shí)刻，是一個(gè)痛苦的回憶，沒有人愿意把績效考核的結(jié)果擺到桌面上來討論，因?yàn)檫@會(huì)給自己帶來麻煩。當(dāng)管理者被強(qiáng)制要求做績效溝通時(shí)，當(dāng)績效反饋被當(dāng)作一項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)，多數(shù)企業(yè)采取的做法是在員工不在辦公室的時(shí)候，偷偷“溜”進(jìn)員工的辦公室將績效考核表放在員工桌上，然后等員工不在辦公室的時(shí)候，再偷偷“溜”進(jìn)去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人力資源部存檔，這就算是完成了溝通的任務(wù)，就算是做了績效考核。這樣做，避免了與員工面對(duì)面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生

9、的爭吵。但是，避開績效溝通這一重要環(huán)節(jié)的做法，卻為企業(yè)整體業(yè)績提高和長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了禍根。 許多企業(yè)在進(jìn)行績效管理過程中，主要考慮企業(yè)的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對(duì)員工成長負(fù)責(zé)。績效管理實(shí)際上僅僅是企業(yè)經(jīng)營過程中的一種監(jiān)控，對(duì)于部門、員工的監(jiān)控，而不是完整意義的績效管理。其核心理念提的是“以人為本”，實(shí)際管理過程中卻沒有真正地體現(xiàn)出來“以人為本”，也沒有真正以人為資源。企業(yè)拒絕對(duì)員工負(fù)責(zé)任，那么當(dāng)企業(yè)對(duì)員工沒有承諾，或者承諾不兌現(xiàn)時(shí)，員工對(duì)企業(yè)自然沒有歸屬感，管理人員和員工都是短期行為。這樣的績效溝通，無論技巧如何純熟，效果也不會(huì)好到哪里去。所以，有的企業(yè)不是績效溝通本身出了問題，而是企

10、業(yè)理念等方面需要改進(jìn)。 （二）、關(guān)于發(fā)揮溝通在績效管理過程中作用的幾點(diǎn)建議。 如何使績效管理這一方面被描述成管理者圣經(jīng)，被熱情宣揚(yáng)和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”的工具在有效溝通中發(fā)揮作用呢。 1、要有對(duì)員工利益和成長負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度，對(duì)員工的成長負(fù)責(zé)，就是以人為本，每一位管理人員的績效溝通都應(yīng)以此為起點(diǎn)，不計(jì)一城一池之得失核心目的不是員工上個(gè)考核周期內(nèi)做得怎么樣，而是把員工當(dāng)成企業(yè)的資源，根據(jù)公司和人力資源部的委托進(jìn)行有效管理、培育、增值；不是單純的代表企業(yè)權(quán)益對(duì)所有人進(jìn)行核查、質(zhì)詢、評(píng)價(jià)，而是把他們當(dāng)成有效資源進(jìn)行深度發(fā)掘和培育，最后達(dá)到增值的目的。 2、溝通的目的要明確

11、，就是反饋、激勵(lì)、輔導(dǎo)，在績效溝通過程中，員工成為溝通的主體。員工的能力、態(tài)度、情緒、業(yè)績成為溝通的主導(dǎo)內(nèi)容。管理者需要對(duì)員工的主要工作及其表現(xiàn)有著比較全面的了解、客觀的評(píng)價(jià)，能夠恰如其分的評(píng)價(jià)下屬的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)其情緒的變化、能力的優(yōu)缺，真實(shí)的進(jìn)行反饋，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行激勵(lì)和輔導(dǎo)。這是管理者在進(jìn)行績效溝通之前就要明確的。只有在日常的管理過程中做足功夫，才能在績效溝通過程中有內(nèi)容可言。不要把主要精力放在業(yè)績判斷上，似乎績效溝通只是為了辨別清楚下屬的業(yè)績水平。這樣的績效溝通往往演變成一場爭論，最后不歡而散。所以，有效的績效溝通功夫在詩外。 3、溝通的內(nèi)容要全面。有效的績效溝通包括四個(gè)層面的內(nèi)容：1、目標(biāo)任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)、工作流程；2、結(jié)果、績效、員工能力；3、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、潛力發(fā)揮；4、個(gè)人和組織利益、生活目標(biāo)、感情因素。 績效溝通是信息雙向流動(dòng)的過程，管理者首先針對(duì)的工作任務(wù)、流程，對(duì)事不對(duì)人，客觀準(zhǔn)確的分析、反饋、評(píng)價(jià)，以利于今后工作的完善、提升。 管理者不僅僅要清楚員工個(gè)人的工作和績效、職業(yè)生涯等職業(yè)要素，還要了解員工的想法、思想動(dòng)態(tài)、日常管理中的問題和員工的意見、抱怨等等非職業(yè)要素。 企業(yè)通過雙向互動(dòng)的績效溝通過程，不回避、不走過場、不形式主義、不做表面文章，績效管理不再是個(gè)難題，它會(huì)變成更加自然和睦，成為助推企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績提升和構(gòu)建企業(yè)有序競爭氛圍的人才資源管理工具。