《績效考核與激勵管理制度》.doc

績效考核與激勵管理制度第一章 總 則【目的】第一條、 加強公司管理水平，為人員調(diào)配、薪資調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓晉升等工作提供依據(jù)。第二條、 建立有效的績效管理與激勵機制，通過及時總結(jié)、評價員工工作，以及持續(xù)的績效溝通、績效指導，來提升員工素質(zhì)與積極性，進而促進公司整體績效水平提升?！具m用范圍】第三條、 本辦法適用于非總經(jīng)理、市場提成制的所有公司正式員工（以下簡稱員工，其中不含臨時工、鐘點工、更夫）。第四條、 本辦法適用于總部各部門、各分支機構(gòu)及配送中心（以下簡稱機構(gòu)）?！驹瓌t與依據(jù)】第五條、 公平、公正原則?？己苏邞员豢己苏叩墓ぷ鳂I(yè)績、日常工作表現(xiàn)及學習成長等記錄為考核依據(jù)，公平、公正地評價被考核者。第六條、 溝通原則?？冃Ч芾硎请p向溝通，共同參與的管理過程，各級員工應在績效管理的各個環(huán)節(jié)保持充分的溝通。第七條、 與企業(yè)文化和管理理念相一致的原則?？冃Ч芾砟繕吮仨殞T工的思想與行為給予正確指引。【績效管理的職責】第八條、 各級員工績效管理職責如下：1. 公司總部高層管理者承擔公司總體績效指標設計、部署和對最終結(jié)果解釋裁定的職責；2. 人力資源中心制定績效管理政策和具體實施辦法，并指導、監(jiān)督和推動實施；3. 機構(gòu)負責人承擔本機構(gòu)各級員工績效指標與標準設定、考核、績效反饋的職責；4. 各級管理者及員工全面參與績效管理的實施（計劃、執(zhí)行、考核、改進）。第二章 考核方法與考核內(nèi)容【考核分類、內(nèi)容】第九條、 依據(jù)考核時間分為月度考核、季度考核和年度考核；依據(jù)考核對象分為機構(gòu)績效考核、機構(gòu)負責人考核和普通員工考核，考核表格參見附件一：機構(gòu)考核指標、附件二：機構(gòu)負責人考核表和附件三：員工考核表。第十條、 考核適用范圍：考核對象月度季度年度說明總部機構(gòu)按機構(gòu)KPI考核當年各季考核分之和/4總部中心總監(jiān)機構(gòu)績效70%個人考評30%當年各季考核分之和/4個人考評部分由總經(jīng)理對被考評者進行考評總部部門經(jīng)理機構(gòu)績效70%個人考評30%當年各季考核分之和/4個人考評部分由總經(jīng)理、中心總監(jiān)對被考評者進行考評分支機構(gòu)按機構(gòu)KPI考核當年各月考核分之和/12區(qū)域總監(jiān)所轄區(qū)域績效70%個人考評30%當年各季考核分之和/4個人考評部分由總經(jīng)理、中心總監(jiān)對被考評者進行考評分公司負責人機構(gòu)績效75%個人考評25%當年各季考核分之和/4個人考評部分由總部各中心對被考核者進行考評配送中心負責人機構(gòu)績效70%個人考評30%當年各季考核分之和/4個人考評部分由總經(jīng)理、中心總監(jiān)對被考評者進行考評普通員工崗位KPI+態(tài)度當季各月考核分之和/3當年各月考核分之和/12直線考評法。直接主管考核，機構(gòu)負責人核準的考評方式備注1、 區(qū)域總監(jiān)兼任分支機構(gòu)負責人的，季度考評實行雙重考核。年終考評分按兩項考核分的平均分計算。2、 在同一機構(gòu)兼任兩個以上崗位的員工，考核分按：主要職務評分60%+兼職職務評分40%計算。3、 分支機構(gòu)財務人員按：分總評分25%+財務中心評分75%計算。第三章 績效考核實施【考評流程】第十一條、 績效計劃與關(guān)鍵績效指標制訂：1. 每年年末總部根據(jù)公司整體經(jīng)營指標分解，制訂各機構(gòu)下年度績效考核指標，并與各機構(gòu)溝通后確定。各機構(gòu)負責人簽訂經(jīng)營責任書并做出承諾，以之作為考核依據(jù)。2. 考核者與被考核者在每個考核周期開始前5個工作日內(nèi)，規(guī)劃本考核周期的績效計劃。3. 根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，可以調(diào)整績效計劃與指標，調(diào)整流程與制定時相同。第十二條、 績效計劃執(zhí)行1. 被考核者（機構(gòu)）應根據(jù)績效目標執(zhí)行績效計劃。2. 考核者給予實時指導、幫助和激勵，對員工的關(guān)鍵行為做績效記錄。第十三條、 績效考核1. 各機構(gòu)普通員工績效考核。每考核月結(jié)束后5日內(nèi)將本部門員工員工考核表提報人力資源中心；分支機構(gòu)人事崗在每考核月結(jié)束后5日內(nèi)上報。2. 區(qū)域總監(jiān)、分支機構(gòu)負責人季度考核?？己瞬块T須于每季度結(jié)束后10日內(nèi)將考核數(shù)據(jù)提報人力資源中心。3. 分支機構(gòu)月度考核。各分支機構(gòu)須于考核月結(jié)束后6日內(nèi)將考核數(shù)據(jù)提報至總部相關(guān)考核部門?？偛控撠熆己瞬块T須于考核月結(jié)束后10日內(nèi)將考核數(shù)據(jù)提報給人力資源中心。逾期未提供完整數(shù)據(jù)的分支機構(gòu)將不計發(fā)本考核期獎金，相關(guān)責任由未提供完整考核數(shù)據(jù)的機構(gòu)承擔。4. 總部機構(gòu)及機構(gòu)負責人季度考核。每季度結(jié)束后10日內(nèi)將部門考核數(shù)據(jù)提報人力資源中心。對部門考核結(jié)果須經(jīng)總經(jīng)理核準確認。5. 總部負責人季度考核。隨所在機構(gòu)季度考核同時期開展。第十四條、 績效溝通與改進。直接領導將進行考核面談工作（考核面談表（見附件四）?？己私Y(jié)束后考核者必須與被考核者進行績效溝通，將考核結(jié)果反饋給被考核者，肯定成績、檢討不足、制訂績效改進計劃，并由被考核者對考核結(jié)果簽字。被考核者若對考核結(jié)果有異議，可同時注明。第四章 考核結(jié)果【考評結(jié)果】第十五條、 考核結(jié)果分為四個等級，等級標準說明、比例分布如下：等級成績定義含 義比例A90優(yōu)秀實際業(yè)績顯著超過預期目標、KPI指標、計劃及崗位職責要求，并在以上各個方面都取得非常突出的成績。10%B80-89良好實際業(yè)績達到或超過預期目標、KPI指標、計劃及崗位職責要求，并在以上主要方面都取得比較好的成績。35%C70-79合格實際業(yè)績基本達到預期目標、KPI指標、計劃及崗位職責要求，既無突出的表現(xiàn)，也無明顯的失誤。45%D70需改進實際業(yè)績未達到預期目標、KPI指標、計劃及崗位職責要求，在某些方面存在著明顯的不足或失誤。10%第十六條、 各機構(gòu)實施考核時，應嚴格按規(guī)定比例控制各考核等級的人數(shù)。比例分布不足1人，按四舍五入計算：部門 等級及系數(shù)優(yōu)秀（10%）良好（35%）合格（45%）需改進（10%）備注17人機構(gòu)2人2人每兩月可有1人優(yōu)秀名額，對應需改進亦須有1人名額815人機構(gòu)1人35%45%1人1624人機構(gòu)2人35%45%2人2530人機構(gòu)3人35%45%3人31人以上機構(gòu)10%35%45%10%【考評限制】第十七條、 因長期缺勤（含各類請假、工傷）、停職等原因，本考核期內(nèi)工作時間不滿一個月人員不參加考核。第十八條、 員工凡有以下情形之一者，考評不得評為優(yōu)秀： 1有曠工記錄的。2累計給公司造成損失金額超過RMB10000元的。3當期有記過處分者。第十九條、 考核期內(nèi)發(fā)生調(diào)動的員工，如在15日后調(diào)入新崗位/機構(gòu)的，以原崗位職務/機構(gòu)考核并計算和發(fā)放績效獎金，15日（含）前調(diào)入的，以新崗位職務/機構(gòu)考核并發(fā)放績效獎金。第五章 績效獎金【績效工資】第二十條、 員工績效工資根據(jù)月考核成績進行調(diào)整。具體參見薪酬管理制度?！炯径泉劷稹康诙粭l、 普通員工季度獎金1、 機構(gòu)獎金總額1）分支機構(gòu)員工季度獎金總額計算公式如下：分支機構(gòu)獎金總額=（實現(xiàn)物流業(yè)務收入2% + 實現(xiàn)物流業(yè)務利潤6%）（機構(gòu)考核分/100）式中：a 實現(xiàn)物流業(yè)務收入指年度內(nèi)已回款并未在上期計算獎金的業(yè)務收入；b 利潤為負數(shù)時不倒扣。 2）總部員工季度獎金總額計算公式如下：總部獎金總額=分公司月人均獎金（不含分支機構(gòu)負責人）J總部當季出勤總月數(shù)其中：2005年系數(shù)J暫定為1.5，季度考核結(jié)束后可視具體情況進行調(diào)整?？偛扛鞑块T獎金額度計算公式如下：部門獎金=總部獎勵基金總額(部門崗位系數(shù)/總部崗位系數(shù))（部門考核分100）部門出勤月數(shù)/（部門人數(shù)3）3）各機構(gòu)季度獎金分配剩余部分，由公司總經(jīng)理自主作出調(diào)劑分配。2、員工季度獎金計算公式如下：員工獎金=機構(gòu)獎金總額(個人崗位系數(shù)/機構(gòu)崗位系數(shù)之和)（個人考核分/100）（個人出勤月數(shù)/3）式中：a機構(gòu)獎金分配余額由機構(gòu)負責人進行調(diào)劑分配。b員工獎金崗位系數(shù)見附件五：系數(shù)表。第二十二條、 分公司負責人季度獎計算公式如下：季度獎=（物流收入1%+物流利潤2%）（個人考核分/100）地區(qū)系數(shù)（任職月數(shù)/3）注： a 物流利潤為負數(shù)時，物流利潤提成為0（不倒扣）。b 分公司地區(qū)系數(shù)見附件五：系數(shù)表。第二十三條、 區(qū)域總監(jiān)季獎計算公式如下：區(qū)域總監(jiān)季獎=所轄分支機構(gòu)負責人考核前季獎平均數(shù)崗位系數(shù)（個人考核分/100）（任職月數(shù)/3）崗位系數(shù)見附件五：系數(shù)表。第二十四條、 總部中高層管理人員（不含市場部經(jīng)理）季獎計算公式如下：總部中高層人員季獎=全國各分支機構(gòu)負責人考核前季獎平均數(shù)總部中高層人員崗位系數(shù)（個人考核分/100）（任職月數(shù)/3）注： a 配送中心負責人按總部中高層管理人員計算公式計算獎金。b崗位系數(shù)見附件五：系數(shù)表。C獎金分配剩余部分由總經(jīng)理根據(jù)各中心實際情況進行調(diào)配?！灸甓瓤冃И劷稹康诙鍡l、 普通員工年終獎 員工年終獎金和各分支機構(gòu)等級掛鉤。分支機構(gòu)等級劃分具體參見附件六關(guān)于分支機構(gòu)級別評定及晉降級的管理辦法1、 各分支機構(gòu)員工年終獎計算公式如下：分公司員工年終獎=等級工資分支機構(gòu)等級系數(shù)（機構(gòu)考核分/100）（個人考核分/100）（當年出勤月數(shù)/12）2、 總部員工年終獎計算公式如下：總部員工年終獎=等級工資分支機構(gòu)等級系數(shù)平均值（機構(gòu)考核分/100）（個人考核分/100）（當年出勤月數(shù)/12）分支機構(gòu)等級系數(shù)表見附件五：系數(shù)表。注：員工年度考核成績低于60分時，不予發(fā)放年終獎。第二十六條、 分公司負責人年終獎1、分公司年度利潤達成率（減虧視為盈利）80%以上時有資格計提年終獎。具體如下：目標利潤為正數(shù)時：（實際完成利潤目標利潤80%）10%（個人考核分/100）（任職月數(shù)/12）目標利潤為負數(shù)時：（實際完成利潤目標利潤/80%）10%（個人考核分/100）（任職月數(shù)/12）第二十七條、 區(qū)域總監(jiān)年終獎1、區(qū)域總監(jiān)年終獎所轄區(qū)域年度利潤達成率（減虧視為盈利）80%以上時有資格計提年終獎。具體如下：目標利潤為正數(shù)時：（所轄區(qū)域?qū)嶋H完成利潤目標利潤80%）10%（個人考核分/100）（任職月數(shù)/12）目標利潤為負數(shù)時：（所轄區(qū)域?qū)嶋H完成利潤目標利潤/80%）10%（個人考核分/100）（任職月數(shù)/12）第二十八條、 總部中高層人員（含配送中心負責人）年終獎1、總部中高層人員（含配送中心負責人）年終獎年終獎=總部中高層人員年終獎金總額（個人崗位系數(shù)/個人崗位系數(shù)之和）（個人考核分/100）（任職月數(shù)/12）其中，總部中高層人員年終獎總額=（全公司達成物流利潤-利潤基數(shù)）25%。利潤基數(shù)根據(jù)上年度企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及行業(yè)狀況確定，2005年度利潤基數(shù)為-100萬元。 2、機構(gòu)負責人的獎金分配剩余部分將作為公司總經(jīng)理調(diào)劑獎基金，由總經(jīng)理調(diào)劑分配給各機構(gòu)負責人。第二十九條、 區(qū)域總監(jiān)兼任分支機構(gòu)負責人的，兼職期間其獎金為按區(qū)域總監(jiān)計算的獎金（另文發(fā)布）與按分支機構(gòu)負責人計算的獎金的各60%之和。第三十條、 分公司財務人員各項獎金按崗位系數(shù)和出勤月份提取獎金總額至總部財務中心進行獎金統(tǒng)一分配，具體辦法參見相關(guān)制度。第三十一條、 個人獎金分配資格1 考核當期新進的員工在滿一個月后可參與獎金的分配；2 年度累計事假超過15個工作日的，不得享受年度獎金；3 獎金發(fā)放前離職人員不享受獎金分配。4 考核當期記大過者不享受獎金分配。第六章 其他【考核結(jié)果使用】第三十二條、 作為人員調(diào)配、薪資調(diào)整的重要依據(jù)。第三十三條、 員工個人考核成績連續(xù)兩個考核期不及格（低于60分），公司可酌情考慮調(diào)崗降級或辭退。【反饋與申訴】第三十四條、 被考核者如不認同自己的考核結(jié)果，可填寫考核結(jié)果異議申訴書(見附件七)向人力資源中心提出申訴。人力資源中心應在一周內(nèi)做出申訴處理，安排隔級主管/部門進行復核，對可以調(diào)整的部分作出調(diào)整，在調(diào)整中，隔級主管/中心總監(jiān)評分占60%，直接主管評分占40%，并將處理結(jié)果反饋給人力資源部、申訴人?！举Y料管理】第三十五條、 員工考核表由各分支機構(gòu)自行存檔，人力資源中心不定期抽查。 第三十六條、 考核檔案進行保密管理。1 總經(jīng)理、人力資源中心有關(guān)人員可調(diào)閱員工考核檔案，機構(gòu)負責人可調(diào)閱其管轄范圍內(nèi)員工考核檔案；2 員工經(jīng)人力資源中心批準可查閱本人考核檔案；3 績效考核資料保留5年，5年后經(jīng)批準可以銷毀。【附則】1 空運部及市場人員的績效考核與激勵制度另行頒布。2 與本制度相沖突之處，遵照此制度執(zhí)行。3 本制度由人力資源中心負責解釋。4 本制度自2005年1月1日起執(zhí)行。附件一：2005年機構(gòu)考核指標總部營運中心考核指標序號KPI權(quán)重（分）計算公式標準1公司物流業(yè)務直接成本率24成本率=(物流業(yè)務)成本/物流收入57%-45%,成本率達到或超過57%時為0分,達到45%以下時為滿分 2安全運營24根據(jù)標準扣分發(fā)生一次消防事故，扣3分；事故率（事故金額/營業(yè)收入）超過2%開始扣分，每增0.1%，減1分，扣完為止3承運商簽約率8簽約承運商數(shù)量/實際承運商數(shù)量76%-60%，達到或超過76%為滿分，每降低2%扣1分，低于60%為0分4時效達成率24準時貨物抵達單數(shù)/物流總單數(shù)96%-60%，準時達成率達到或超過96%為滿分，60%以下為0分5客戶滿意度10按物流收入加權(quán)平均愛施德60-90分(滿意度得分為60分及以下為0分,90分及以上為滿分);非愛施德70-100分(滿意度得分為70分及以下為0分,100分時為滿分)6內(nèi)部客戶滿意度10內(nèi)部客戶滿意度=分公司負責人滿意度調(diào)查得分/100權(quán)重分內(nèi)部客戶滿意度此物流業(yè)務直接成本率單指手機物流業(yè)務直接成本率?？偛繝I銷中心序號KPI權(quán)重（分）計算公式標準1外部物流收入增長率20手機業(yè)務增長率=（當季收入金額-上季收入金額）/上季收入金額手機業(yè)務增長率達到65%為滿分，超過65%的，增長率每增加5%加5分。增長率未達到65%每相差5%減5分，加減分最高20分 20非手機業(yè)務增長率=（當季收入金額-上季收入金額）/上季收入金額手機業(yè)務增長率達到65%為滿分，超過65%的，增長率每增加5%加5分。增長率未達到65%每相差5%減5分，加減分最高20分 2毛利率25毛利率=毛利/收入其中：毛利=收入-直接成本-折讓45-65%(達到45%以下時為0分,達到65%以上時為滿分)3大客戶開發(fā)10按客戶開發(fā)量與規(guī)定量相比達到的程度得分非愛施德的、帶來當年營業(yè)收入超過100萬元的新增客戶季度達到2家以上，少一家扣5分。4應收帳款回收率20應收帳款回收率=本期累計收回款項/本期累計實現(xiàn)收入100%-85%，回收率達到100%的為滿分；低于85%時為0分；區(qū)間分布（說明：收入只包括與客戶結(jié)算的收入，不包括內(nèi)部結(jié)算部分）5內(nèi)部客戶滿意度5內(nèi)部客戶滿意度=總部負責人滿意度調(diào)查得分/100權(quán)重分內(nèi)部客戶滿意度考核物流收入單指外部物流收入，含收到的外部客戶收入及內(nèi)部結(jié)算收入。收入金額按已回款計算?？偛控攧罩行男蛱朘PI權(quán)重（分）計算公式標準1財務數(shù)據(jù)提報及時性財務數(shù)據(jù)提報準確性1010扣分財務數(shù)據(jù)每逾期1天扣1分，扣完為止財務數(shù)據(jù)每出現(xiàn)1個錯誤扣1分，扣完為止2外部應收帳款10非愛施德壞帳率4以下為滿分, 6以上為0分,均勻分布。壞帳率定義：已確定收不回帳款+90-180天逾期未收回帳款*50%+180天未收回帳款10非愛施德應收帳款回收率=本期累計收非愛施德回款項/本期累計非愛施德實現(xiàn)收入100%-85%，回收率達到100%的為滿分；低于85%時為0分；區(qū)間分布（說明：收入只包括與客戶結(jié)算的收入，不包括內(nèi)部結(jié)算部分）3物流業(yè)務成本率5成本率物流業(yè)務成本/物流業(yè)務收入55%35%，成本率達到或超過55%為0分，達到35%及以下時為滿分4費用率10費用率各項費用/物流業(yè)務收入65%-55%，達到65%及以上時為0分，達到55%及以下時為滿分5審計考核20審計部打分6費用預算控制率155%-20%，達到20及以上時為0分，達到5%及以內(nèi)時為滿分7內(nèi)部客戶滿意度10內(nèi)部客戶滿意度=分公司負責人滿意度調(diào)查得分/100權(quán)重分內(nèi)部客戶滿意度總部人力資源中心序號KPI權(quán)重（分）計算公式標準1招聘響應速度15每高于20%扣3分崗位實際招聘到位平均時間/崗位規(guī)定招聘到位時間（基層崗位20天以內(nèi)，中層45天以內(nèi)，高層3個月以內(nèi)。按層級加權(quán)平均,基層、中層、高層按照3：4：3的比例加權(quán)平均）2人力成本率15人力成本率=人力成本/收入30-25%（達到30%以上時為0分，達到25%以下時為滿分）3骨干員工流失率非骨干員工流失率1010流失率=非道德原因辭退與主動辭職之人數(shù)/期末人數(shù)25%-20%，骨干員工流失率達到20%（含）以下為滿分，25%（含）以下12分，30%（含）以下9分，35%（含）以下7.5分，35%以上0分40%-25%，非骨干員工流失率達到流失率達到30%（含）以上時為0分，達到20%（含）以下時為滿分。（試用期一個月內(nèi)離職不計算流失率；二個月內(nèi)離職按50%計算；二個月及以上離職按100%計算）4人員編制控制率10在崗人數(shù)/編制人數(shù)偏差度10%-15%扣2分，15%-20%扣4分，20%-25%扣6分；超編5%或低于編制75%記為0分；（項目工程除外）（季度考核按季度編制，年度考核按年度編制）5員工培訓87培訓課時達成率=實際組織培訓課時/計劃培訓課時基層培訓覆蓋率=基層實際參加培訓人數(shù)/實際人數(shù)基層、中層按照4:6的比例分類加權(quán)平均，低于75%記0分，高于90%滿分。按比例記分，低于60%記0分。培訓覆蓋率90%-100%，培訓覆蓋率達到100%為滿分，達到90%及以下為零分6采購成本15采購成本降低率=（04年采購成本率-05年采購成本率）/04年采購成本率 采購成本率=采購成本/收入年度12%-0%，采購成本率降低達到12%及以上時為滿分，達到0%及以下時為零分7內(nèi)部客戶滿意度10內(nèi)部客戶滿意度=分公司負責人滿意度調(diào)查得分/100權(quán)重分內(nèi)部客戶滿意度分支機構(gòu)考核指標序號KPI權(quán)重（分）計算公式標準備注1物流收入10達成率=實際實現(xiàn)收入/計劃收入0-100%，區(qū)間均勻分布。超過100%加分，最高按照120%計分。考核物流收入單指外部物流收入，含收到的外部客戶收入及內(nèi)部結(jié)算收入。收入金額按已回款計算。5增長率=（當季收入金額-上季收入金額）/上季收入金額增長率達到65%為滿分，超過65%的，增長率每增加5%加2.5分。增長率未達到65%每相差5%減2.5分，加減分最高5分 2事故10當月事故金額1萬以上得分為零事故金額1萬以下出現(xiàn)一次扣5分，扣完為止。3時效達成率15準時貨物抵達單數(shù)/物流總單數(shù)96-80%,準時率達到或超過96%為滿分， 80%及以下為0分。4客戶重大投訴次數(shù)0加減分出現(xiàn)客戶重大投訴，每次扣2分；客戶書面表揚每次加2分。上限6分重大投訴指分公司客戶投訴到總部，經(jīng)總部確認的。5物流業(yè)務成本率10成本率物流業(yè)務成本/物流業(yè)務收入45%33%，成本率達到或超過45%為0分，達到33%及以下時為滿分物流業(yè)務成本定義見注16應收帳款回收率20應收帳款回收率=本期累計回款/本期累計實現(xiàn)收入100%-85%，應收帳款回收率達到或超過100%為滿分，85%及以下為零分（說明：收入只包括與客戶結(jié)算的收入，不包括內(nèi)部結(jié)算部分）7費用率10費用率期間費用合計（含財務費用）/物流業(yè)務收入55%-45%，費用率55%時為0分，費用率45%時為滿分期間費用定義見注28人員流失率20流失率非道德原因辭退與主動辭職人數(shù)/當月平均人數(shù)季度流失率15%時為0分，15%以下按照流失率得分。試用期一個月內(nèi)離職不計算流失率；二個月內(nèi)離職按50%計算；二個月及以上離職按100%計算注1：物流業(yè)務成本=向承運商支付運費+零星支付運費+內(nèi)部結(jié)算成本（含總部撥入物料、內(nèi)結(jié)運輸成本、內(nèi)結(jié)車輛費用）+倉儲成本+自有車輛費用+租賃車輛費用注2：期間費用=經(jīng)營費用+財務費用+內(nèi)結(jié)費用（除內(nèi)結(jié)車輛費用）配送中心考核指標序號KPI權(quán)重（分）計算公式標準備注1事故20當月事故金額1萬以上得分為零事故金額1萬以下出現(xiàn)一次扣5分，扣完為止。2時效達成率30準時貨物抵達單數(shù)/物流總單數(shù)96-60%,準時率達到或超過96%為滿分， 60%及以下為0分。3客戶重大投訴次數(shù)0加減分出現(xiàn)客戶重大投訴，每次扣2分；客戶書面表揚每次加2分。上限6分重大投訴指分公司客戶投訴到總部，經(jīng)總部確認的。4費用率15費用率期間費用合計（含財務費用）/物流業(yè)務收入55%-45%，費用率55%時為0分，費用率45%時為滿分期間費用定義見注25人員流失率25流失率非道德原因辭退與主動辭職人數(shù)/當月平均人數(shù)季度流失率10%時為0分，10%以下均勻分布。入職一個月內(nèi)離職不計算流失率；二個月內(nèi)離職按50%計算；二個月及以上離職按100%計算6內(nèi)部客戶滿意度10內(nèi)部客戶滿意度=分公司負責人滿意度調(diào)查得分/100權(quán)重分內(nèi)部客戶滿意度 附件二：總部中心總監(jiān)考核表姓名崗位負責機構(gòu)考核期 年 月 日至 年 月 日考核原因 轉(zhuǎn)正考核 季度考核 年中考核 年終考核項目關(guān)鍵考核指標（KPI）權(quán)重計分標準自評考核者評分部門績效機構(gòu)考核指標70機構(gòu)考核分70%重大任務完成情況10階段性工作計劃制定、實施10工作態(tài)度10獎懲記錄嘉獎/警告加/減5分，小功/小過加/減8分，大功/大過加/減10分，大過者不計發(fā)獎金加分合計本人簽字總經(jīng)理簽字總部部門經(jīng)理考核表姓名崗位負責機構(gòu)考核期 年 月 日至 年 月 日考核原因 轉(zhuǎn)正考核 季度考核 年中考核 年終考核項目關(guān)鍵考核指標（KPI）權(quán)重計分標準自評考核者評分直接隔級部門績效機構(gòu)考核指標70機構(gòu)考核分70%重大任務完成情況10階段性工作計劃制定、實施10工作態(tài)度及團隊合作10獎懲記錄嘉獎/警告加/減5分，小功/小過加/減8分，大功/大過加/減10分，大過者不計發(fā)獎金加分合計本人簽字直接主管簽字隔級主管簽字區(qū)域總監(jiān)考核表姓名崗位負責機構(gòu)考核期 年 月 日至 年 月 日考核原因 轉(zhuǎn)正考核 季度考核 年中考核 年終考核項目關(guān)鍵考核指標（KPI）權(quán)重計分標準考核者評分直接隔級所轄區(qū)域機構(gòu)考核平均分70所轄區(qū)域機構(gòu)考核平均分70重大經(jīng)營任務完成情況10階段性工作計劃制定、實施10工作態(tài)度10獎懲記錄嘉獎/警告加/減5分，小功/小過加/減8分，大功/大過加/減10分，大過者不計發(fā)獎金加分合計本人簽字直接主管簽字隔級主管簽字分支機構(gòu)負責人考核表姓名崗位負責機構(gòu)所屬區(qū)域考核期 年 月 日至 年 月 日考核原因 轉(zhuǎn)正考核 季度考核 年中考核 年終考核項目關(guān)鍵考核指標（KPI）權(quán)重計分標準考核者評分直接隔級分支機構(gòu)績效75分支機構(gòu)考核分75%營運中心配合及工作態(tài)度5財務中心配合及工作態(tài)度5人力中心配合及工作態(tài)度5區(qū)域總監(jiān)配合及工作態(tài)度10獎懲記錄嘉獎/警告加/減5分，小功/小過加/減8分，大功/大過加/減10分，大過者不計發(fā)獎金加分合計本人簽字直接主管簽字隔級主管簽字 配送中心負責人考核表姓名崗位負責機構(gòu)所屬部門考核期 年 月 日至 年 月 日考核原因 轉(zhuǎn)正考核 季度考核 年中考核 年終考核項目關(guān)鍵考核指標（KPI）權(quán)重計分標準考核者評分直接隔級配送中心績效70配送中心考核分70營運中心配合及工作態(tài)度15財務中心配合及工作態(tài)度5人力中心配合及工作態(tài)度5營銷中心配合及工作態(tài)度5獎懲記錄嘉獎/警告加/減5分，小功/小過加/減8分，大功/大過加/減10分，大過者不計發(fā)獎金加分合計本人簽字直接主管簽字隔級主管簽字附件三： 普通員工考核表姓名崗位部門考核期 年 月 日至 年 月 日考核原因 轉(zhuǎn)正考核 季度考核 年中考核 年終考核考核項目關(guān)鍵考核指標（KPI）權(quán)重計分標準考核者評分直接隔級工作業(yè)績80其他指標團隊合作團結(jié)同事，具有團隊合作精神10工作效率不能及時、按時完成領導交辦的工作扣5分/次,本職工作未及時完成扣5分/次10獎懲記錄嘉獎/警告加/減5分，小功/小過加/減8分，大功/大過加/減10分，大過者不計發(fā)獎金加分合計本人簽字直接主管簽字隔級主管簽字備注：考核項目由員工直接主管根據(jù)具體工作要求和員工溝通確認，另行填寫。附件四：考核面談表姓名公司/部門職務入職日期考核期基本數(shù)據(jù)考核得分：考核等級： 優(yōu)秀 良好 正常 需改進崗位任職建議：A超出崗位要求，可晉級/升B勝任崗位要求 C基本達到崗位要求 D急需提高工作評價值得嘉許，繼續(xù)發(fā)揚之處：不足之處：工作改進培訓建議上司簽名（日期）面談人簽名（日期）注：1、本表一式二份，一份存入公司員工檔案，另一份則由面談人保存。2、面談人簽名僅表示面談者已明確面談的內(nèi)容，不表示對考核結(jié)果的認可和接受，并有權(quán)保留自己的意見，有權(quán)申訴。附件五：系數(shù)表員工崗位系數(shù)表職務等級中高層管理人員中高層崗位中心總監(jiān)區(qū)域總監(jiān)/部門經(jīng)理配送中心負責人系數(shù)2.51.51.2職務等級員工總部崗位XWVU分公司崗位CnXCnWCnVCnU系數(shù)1.01.21.518注：兼任兩個以上崗位的員工，個人崗位系數(shù)按較高崗位確定。分支機構(gòu)地區(qū)系數(shù)表地區(qū)系數(shù)分支機構(gòu)1.1重慶、哈爾濱、鄭州、沈陽、長春、昆明、太原1.0上海、合肥、武漢、廣州、南寧、長沙、廈門、福州、西安、成都、北京、石家莊0.9杭州、深分、江西、南京、濟南分支機構(gòu)等級系數(shù)表公司級別AAAAAABCDE系數(shù)32.521.751.51.251附件六：分支機構(gòu)級別評定及晉降級標準一、2005年分支機構(gòu)級別評定標準 金額單位：元級別指標一：物流業(yè)務年收入指標二：物流業(yè)務年利潤指標三：成本率AAA360萬以上30萬以上AA180萬及以上，360萬以下16萬及以上，30萬以下A120萬及以上，180萬以下12萬及以上，16萬以下B96萬及以上，120萬以下7萬及以上，12萬以下C60萬及以上，96萬以下3萬及以上，7萬以下D36萬及以上，60萬以下45%E不滿足以上分級條件備注：物流業(yè)務成本定義見注1二、2005年分支機構(gòu)級別評定方法1、根據(jù)2004年度業(yè)績確定2005年分支機構(gòu)的級別。2004年已贏利且發(fā)展趨勢較好分支機構(gòu)，2005年考核指標按照物流業(yè)務年收入和物流利潤進行考核，級別劃分范圍為AAA級C級。2、2004年度未贏利或市場開發(fā)不充分的分支機構(gòu)，按照物流業(yè)務年收入和物流成本率進行考核。級別劃分范圍為D級E級公司。待發(fā)展成熟（連續(xù)三個月贏利）后，轉(zhuǎn)為按物流收入和利潤指標進行考核。三、級別評定原則分支機構(gòu)按2004年度物流業(yè)務收入和年利潤修正2005年公司級別，以兩項指標中較低指標確定2005公司級別。四、晉降級原則4.1 晉級原則：分支機構(gòu)級別的上升，必須是兩項指標同時達到上述標準。4.2 降級原則：分支機構(gòu)在兩項業(yè)務指標同時不能達到本級別標準時，將予以降級。4.3 級別的修正和調(diào)整：每季度對未完成指標的分支機構(gòu)預警一次，級別每半年修正一次。但對嚴重偏離目標單位總部有權(quán)在季度考核后即予以降級，對表現(xiàn)特別出色的單位總部也可以在季度考核后即予以晉級。年終將根據(jù)各分支機構(gòu)上一年度經(jīng)營狀況進行調(diào)整。五、 各分支機構(gòu)定級指標各分支機構(gòu)2005年定級指標另行公布。六、年度指標分解1、 季度指標，各指標占年度指標比例為：第一季度：20%；第二季度：24%；第三季度：26%；第四季度：30%。2、 月度指標：月度指標=季度指標/3附件七：考核結(jié)果異議申訴書員工姓名崗位性別所在子公司負責區(qū)域?qū)W歷入司日期申訴考核期考核結(jié)果考核人隔級上級申訴理由人力資源中心意見處理部門意見處理結(jié)果申訴人意見