績效考核指標體系 課件

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1、績效考核指標體系 最新第三章第三章績效考核指標體系的設績效考核指標體系的設計計 績效考核指標體系 最新一、績效評價指標的概念及構(gòu)成評價指標：評價因子或評價項目。在評價過程中，人們要對被評價對象的各個方面或各個要素進行評價，而指向這些方面或要素的概念就是評價指標。指標構(gòu)成四要素： 1、指標名稱：對評價指標的內(nèi)容做出的總體概括 2、指標定義：對指標內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標的關(guān)鍵可變特征 3、標志：評價的結(jié)果通過表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果或特征劃歸到若干個級別之一 4、標度：對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍做出規(guī)定/用于揭示各級別之間差異的規(guī)定績效考核指標體系 最新Example of per

2、formance index指標名稱協(xié)作性指標定義在與同事一起工作時表現(xiàn)出來的合作態(tài)度評評價價尺尺度度標志SABCD標度合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素績效考核指標體系 最新指標名稱指標名稱申請立項通過率申請立項通過率指標定義某一時期，研發(fā)部門產(chǎn)品申請立項通過的比率設立目的考察科研中心產(chǎn)品立項質(zhì)量情況計算方式申請立項通過率 100相關(guān)說明指指標可由研發(fā)小組或個人進行統(tǒng)計研發(fā)部門以季半年年提出研發(fā)立項計劃數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門數(shù)據(jù)核對人事行政部產(chǎn)品立項通過數(shù) 立項總數(shù)更詳細的指標描述更詳細的指標描述 eg.績效考核指標體系 最新評價尺度評價尺度 1. 量詞性的評價尺度（class

3、ifiers）,是用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組表示不同的等級水平。例如例如“多多”、“較多較多”、“一般一般”、“較少較少”、“少少”。 2. 等級式的評價尺度（grading）,是用一些能夠體現(xiàn)等級順序的字詞、字母或數(shù)字表示不同的評價等級。l例如，優(yōu)、良、中、差以及例如，優(yōu)、良、中、差以及“1等等”、“2等等”、“3等等”。績效考核指標體系 最新3.數(shù)量式評價尺度（quantity）。是用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級水平。它有離散型與連續(xù)區(qū)間型兩種。評價指標指標定義尺度計劃能力能否有計劃、有步驟地完成領(lǐng)導交給的工作，使本業(yè)務領(lǐng)域的工作能與整個部門或所在工作團隊的工作

4、目標相匹配0分3分6分9分12分尺度指標54.5分4.44分3.93.5分3.43分3分以下協(xié)作性很好較好一般較差極差eg.離散型離散型eg.連續(xù)型連續(xù)型績效考核指標體系 最新注：數(shù)量式評價尺度最能夠精確描述狀態(tài)的考核注：數(shù)量式評價尺度最能夠精確描述狀態(tài)的考核指標，被廣泛使用在生產(chǎn)、營銷、成本質(zhì)量等管指標，被廣泛使用在生產(chǎn)、營銷、成本質(zhì)量等管理領(lǐng)域。理領(lǐng)域。在確定標志時（指標標準分級的時候），在確定標志時（指標標準分級的時候），有一個有一個基本原則基本原則需要注意，在正常情況下，需要注意，在正常情況下，我們可以把指標標準的差距按我們可以把指標標準的差距按100100：130130或或10010

5、0：140140原則來劃分。也就是說，指標的原則來劃分。也就是說，指標的每一等級的差距為前一等級標準的每一等級的差距為前一等級標準的130%130%或或140%140%。 績效考核指標體系 最新*基準點：本質(zhì)上是我們所預期的標準水平的位置，處于評價尺度的中央，向上和向下均有運動的空間。指標指標權(quán)權(quán)重重50最最差差6070預算計劃預算計劃基準點基準點8090100目標目標110120130140優(yōu)秀優(yōu)秀得得分分客戶滿意度客戶滿意度為每個家庭服為每個家庭服務的次數(shù)務的次數(shù)存款增長率存款增長率效率效率初始投入資本初始投入資本回報率回報率eg.eg.以以100100：140140的原則設定的原則設定

6、績效考核指標體系 最新 在設定標準的時候，首先要確定基準值基準值，如果我們的考評體制是五層次的話，那么處于中間層次的標準就應當視為基準，也就是在正常情況下多數(shù)人員都可以達到的水平，如圖所示。確定基準指標值示例確定基準指標值示例基 準 A（優(yōu)秀） B（良好） C（合格） D（需改進） E（不合格）績效考核指標體系 最新基準標準實例基準標準實例工作工作產(chǎn)出產(chǎn)出指標指標類型類型具體指標具體指標基準標準基準標準銷售銷售利潤利潤數(shù)量數(shù)量年銷售額年銷售額稅前利潤百分比稅前利潤百分比年銷售額在年銷售額在20萬元萬元-25萬元萬元稅前利潤率稅前利潤率18%-22%新產(chǎn)新產(chǎn)品設品設計計質(zhì)量質(zhì)量上級評估：上級評估

7、：創(chuàng)新性創(chuàng)新性體現(xiàn)公司形象體現(xiàn)公司形象客戶的評估：客戶的評估：性價比性價比相對競爭對手產(chǎn)相對競爭對手產(chǎn)品的偏好程度品的偏好程度獨特性獨特性耐用性耐用性提出的新觀點的提出的新觀點的數(shù)量數(shù)量上級評估：上級評估：至少有至少有3種產(chǎn)品與競爭對手不同種產(chǎn)品與競爭對手不同使用高質(zhì)量的材料、恰當?shù)念伾蜆邮酱砗吞崾褂酶哔|(zhì)量的材料、恰當?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗笊镜男蜗罂蛻舻脑u估：客戶的評估：產(chǎn)品的價值超過了它的價格產(chǎn)品的價值超過了它的價格在不告知品牌的情況下對顧客進行測試，發(fā)現(xiàn)選在不告知品牌的情況下對顧客進行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率

8、要高客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品不同客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品不同產(chǎn)品使用的時間足夠長產(chǎn)品使用的時間足夠長提出提出3040個新的觀點個新的觀點績效考核指標體系 最新定量指標評價標準加減分法加減分法: 采用加減分的方式確定指標標準，一般適用于目標任務比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻的情況。定量指標標準設定示例定量指標標準設定示例(一一)指標指標考核要素考核要素權(quán)重權(quán)重評價標準評價標準KPI1產(chǎn)量產(chǎn)量25分分按照標準折合為標準產(chǎn)量，按照標準折合為標準產(chǎn)量，90箱臺班為基數(shù)，得分為箱臺班為基數(shù)，得分為20分，每分，每1箱則箱則1分。最多加分。最多加5分。折算標準參照

9、相分。折算標準參照相關(guān)文件規(guī)定關(guān)文件規(guī)定2消耗消耗15分分按照標準折合為標準消耗，以按照標準折合為標準消耗，以1.50kg/件件為基數(shù)，基數(shù)得分為基數(shù)，基數(shù)得分13分。分。每每0.01kg件則件則0.1分，分，15分封頂，分封頂，8分保底，折算標準參照相關(guān)規(guī)定分保底，折算標準參照相關(guān)規(guī)定3質(zhì)量質(zhì)量檢驗檢驗20分分自檢滯后自檢滯后2分次；自檢漏頂分次；自檢漏頂1分項；分項；記錄不真實記錄不真實2分次；記錄不及時分次；記錄不及時1分分次；記錄不規(guī)范次；記錄不規(guī)范1分次，不保底分次，不保底績效考核指標體系 最新規(guī)定范圍法規(guī)定范圍法: 經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，考核雙方就標準達成的約定來進行評價 定量指標

10、標準設定示例定量指標標準設定示例指標指標考核考核要素要素權(quán)重權(quán)重評價標準評價標準ABCDKPI銷售預測30分90銷售預測準確率 10080 銷售預測準確率9060 銷售預測準確率80銷售預測準確率603029分2825分2420分1910分項目管理20分項目進度報表上報及時率100，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供強有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力項目進度報表上報及時率80，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供比較有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控比較得力項目進度報表上報及時率60，完整性較好；項目分析對計劃和預測能提供一定的依據(jù)；對大項目監(jiān)控效果一般項目進度報表上報及時率60，完整性差；項目分析對計劃

11、和預測提供的依據(jù)不明；對大項目監(jiān)控不得力2019分1815分1412分116分績效考核指標體系 最新基準標準與卓越標準基準標準與卓越標準 基準標準是指對某個被評估對象而言期望達到的水平。 基準標準的作用主要是用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本的要求。評估的結(jié)果主要用于決定一些非激勵的人事待遇，如基本的績效工資等。 卓越標準是指對被評估對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。 卓越標準主要是為了識別角色榜樣。對卓越標準評估的結(jié)果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升等。 銷售代表銷售代表 正確介紹產(chǎn)品或服務正確介紹產(chǎn)品或服務 對每位客戶的偏好和個性等對每位客戶的偏好

12、和個性等 達成承諾的銷售目標達成承諾的銷售目標 做詳細記錄和分析做詳細記錄和分析 回款及時回款及時 為市場部門提供有效的客房為市場部門提供有效的客房不收取禮品或禮金不收取禮品或禮金 需求信息需求信息 維持長期穩(wěn)定的客戶群維持長期穩(wěn)定的客戶群舉例職位基準標準卓越標準舉例職位基準標準卓越標準 績效考核指標體系 最新4.定義式評價尺度（definition）。指標的評價尺度中規(guī)定了定義式的標度，則這種評價指標稱為定義式的評價尺度。eg.某項目組設計人員考核指標 130-110（優(yōu)秀）110-90（良好）90-60（合格）60-50（不合格） 50-0（很差）質(zhì)量目標達成度質(zhì)量高，得到好評，其成果成為

13、設計院示范作品或獲獎能保質(zhì)保量完成任務，其成果得到好評工作基本保證質(zhì)量，無較大的失誤差錯。工作質(zhì)量較，或需要別人幫助才能完成。工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯。工作貢獻度對項目完成有突出的貢獻；主動承擔項目任務，勇于挑戰(zhàn)，積極攻關(guān)，主動與他人協(xié)作配合，在項目組中起積極的榜樣作用對項目完成有較大的貢獻，工作成果較高于同級別員工；積極創(chuàng)新、注重協(xié)作與個人奉獻，對設計院組織文化起一定的推進作用對項目完成的貢獻是一般的，工作成果和同級別員工相當；其工作行為與設計院的組織文化導向一致 對項目完成的貢獻很小；工作成果低于同級別員工； 其工作行為對設計院組織文化有一定的負面影響對項目完成幾乎沒有貢獻；工作成果遠低

14、于同級別； 其工作行為對設計院組織文化有較大的負面影響績效考核指標體系 最新二、對績效評價指標的基本要求內(nèi)涵明確清晰具有獨立性具有針對性績效考核指標體系 最新三、績效評價指標的分類1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類工作業(yè)績評價指標：數(shù)量指標、質(zhì)量指標、工作效率指標、成本費用指標工作能力評價指標工作態(tài)度評價指標績效考核指標體系 最新2、軟指標和硬指標硬指標：以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，將之作為主要評價信息，建立評價數(shù)學模型，以數(shù)學手段獲得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標。 eg.申請立項通過率申請立項通過率 產(chǎn)品立項通過數(shù)產(chǎn)品立項通過數(shù)/ 立項總數(shù)立項總數(shù) 100軟指標:主觀評價得到評價結(jié)果的評價指標。

15、eg.很好、好、一般、不太好很好、好、一般、不太好硬指標與軟指標的結(jié)合績效考核指標體系 最新3、“特質(zhì)、行為、結(jié)果“三類績效評價指標特質(zhì)類Case:Case:小張和小王同時應聘上某企業(yè)的機器維修小張和小王同時應聘上某企業(yè)的機器維修師崗位，在應聘考核中兩人的專業(yè)知識與操作能師崗位，在應聘考核中兩人的專業(yè)知識與操作能力相似。企業(yè)分配兩人分別負責力相似。企業(yè)分配兩人分別負責A A車間和車間和B B車間的車間的機器維修。一年之后，統(tǒng)計結(jié)果顯示，小張負責機器維修。一年之后，統(tǒng)計結(jié)果顯示，小張負責的的A A車間機器故障發(fā)生率遠低于小王負責的車間機器故障發(fā)生率遠低于小王負責的B B車間。車間。人力資源經(jīng)理對

16、統(tǒng)計結(jié)果頗為不解，小張和小王人力資源經(jīng)理對統(tǒng)計結(jié)果頗為不解，小張和小王在應聘時成績相似，為何實際工作成績相差這么在應聘時成績相似，為何實際工作成績相差這么多？是小王工作不負責任嗎？但經(jīng)過調(diào)查，工人多？是小王工作不負責任嗎？但經(jīng)過調(diào)查，工人們反應小王工作十分努力，機器一出故障隨叫隨們反應小王工作十分努力，機器一出故障隨叫隨到，還經(jīng)常加班加點。那么是招聘時所設計的考到，還經(jīng)常加班加點。那么是招聘時所設計的考核方案有問題？如果是，在專業(yè)知識與操作能力核方案有問題？如果是，在專業(yè)知識與操作能力之外又是什么因素在影響著他們的績效？之外又是什么因素在影響著他們的績效？ 績效考核指標體系 最新圖圖 績效管理

17、體系的戰(zhàn)略定位績效管理體系的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略組織機構(gòu)設置職類職種劃分績效管理體系勝任力評價體系任職資格體系薪酬管理體系培訓開發(fā)體系激勵環(huán)節(jié)基于績效改進的培訓需求 發(fā)入薪酬的依據(jù) 產(chǎn)生績效的 行為依據(jù) 產(chǎn)生績效的潛質(zhì)依據(jù)依據(jù)素質(zhì)確定課程依據(jù)資格等級確定薪酬中樞和關(guān)鍵基礎環(huán)節(jié)基 礎績效考核指標體系 最新勝任力評價體系勝任力評價體系是以勝任力模型為核心，研究的是具備什么樣個性，什么樣潛能的人,在某個特定的崗位上工作更容易產(chǎn)生高的績效。勝任力評價體系更關(guān)注的是員工是否適合做某一職種的工作，發(fā)展的潛力如何?？冃Э己酥笜梭w系 最新 素質(zhì)是個體完成任務、取得績效及繼續(xù)發(fā)展的前提。 成功的企業(yè)家的核心素質(zhì)之一 影

18、響力 企業(yè)家的行為：一方面隨時隨地的通過與員工交流推廣自己的理念；一方面通過站在員工的角度上重新審視一下問題，把所得的結(jié)果和自己的結(jié)果進行綜合、分析，從而進入員工的世界。 績效考核指標體系 最新素質(zhì)與績效 前提基礎行為內(nèi)容行為方式員工素質(zhì)績效結(jié)果成 就 動 機“做得更好”目標設定/個人責任/調(diào)查研究質(zhì)量持續(xù)改善/更多技術(shù)創(chuàng)新績效考核指標體系 最新勝任力模型勝任力模型是我們在比較了高績效者與最低可接受的績效者后得出的一套衡量標準，這個標準由一整套保證擔任某個崗位或從事某項工作的員工能夠取得高績效的素質(zhì)要素及其素質(zhì)等級所構(gòu)成。 一是被分析的崗位要獲得高績效應必備哪幾種關(guān)鍵的素質(zhì)； 二是各項關(guān)鍵素質(zhì)

19、的素質(zhì)等級是什么，即被考核素質(zhì)的程度差異與狀態(tài)的順序和刻度。 績效考核指標體系 最新微軟微軟尋事掌握新短程的能力；尋事掌握新短程的能力；僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力；僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力；掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力；掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力；關(guān)注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此；關(guān)注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此；非常強的集中注意力的能力；非常強的集中注意力的能力；對自己過去的工作仍然記憶猶新；對自己過去的工作仍然記憶猶新；注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應。應。IB

20、M品德優(yōu)秀；品德優(yōu)秀；邏輯分析能力、快速、持續(xù)學習能力；邏輯分析能力、快速、持續(xù)學習能力；環(huán)境適應與應變能力；環(huán)境適應與應變能力；團隊精神與團隊協(xié)作能力；團隊精神與團隊協(xié)作能力；創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力。聯(lián)想聯(lián)想良好的道德素養(yǎng)；良好的道德素養(yǎng)；出色的專業(yè)修養(yǎng)；出色的專業(yè)修養(yǎng)；敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度；敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度；危機意識與競爭意識；危機意識與競爭意識；合作意識、善于學習、善于總結(jié)。合作意識、善于學習、善于總結(jié)?？冃Э己酥笜梭w系 最新某公司對市場人員和技術(shù)人員素質(zhì)重要程度的排序 素質(zhì)素質(zhì)等級等級市場人市場人員員技術(shù)人技術(shù)人員員1驅(qū)動力驅(qū)動力/動機動機分析能分析能力力2溝通溝通質(zhì)量導質(zhì)量導向向3堅韌性堅韌性/

21、持續(xù)性持續(xù)性團隊工團隊工作能力作能力4團隊工團隊工作能力作能力堅韌性堅韌性/持續(xù)性持續(xù)性5顧客導顧客導向向主動性主動性/責任感責任感6應變能應變能力力指導能指導能力力績效考核指標體系 最新Mcber公司創(chuàng)造的包括有21個核心素質(zhì)要素的素質(zhì)庫: (一)成就和行動類：成就導向（ACH）、重視次序、品質(zhì)與精確（CO）、主動性（INT）、資訊收集（INFO）(二)協(xié)助和服務類：人際了解（溝通）（IU）、顧客服務導向（CSO）(三)沖擊和影響類：沖擊與影響（IMP）、組織知覺力（OA）、關(guān)系建立（RB）(四)管理類：培養(yǎng)他人（DEV）、命令（DIR）、團隊合作（TW）、團隊領(lǐng)導（TL）(五)認知類：分析

22、式思考（AT）、概念式思考（CT）、技術(shù)/專業(yè)/管理的專業(yè)知識（EXP）（六）個人效能類：自我控制（SCT）、自信心（SCT）、彈性（FLX）、組織承諾（OC）、其他個人特色和能力，特殊素質(zhì)、頻率不高的素質(zhì)、選定工作或工作種類的素質(zhì)等。 績效考核指標體系 最新企業(yè)一般管理崗位的素質(zhì)模型：素質(zhì)等級素質(zhì)等級關(guān)鍵素質(zhì)關(guān)鍵素質(zhì)6 6沖擊與影響力（沖擊與影響力（IMPIMP）6 6成就傾向（成就傾向（ACHACH）4 4團隊與合作精神（團隊與合作精神（TWTW）4 4分析式思考（分析式思考（ATAT）4 4主動積極（主動積極（INTINT）3 3培育他人（培育他人（DEVDEV）2 2自信心（自信心（S

23、CFSCF）2 2直接直接/ /果斷性（果斷性（DIRDIR）2 2尋求資訊（尋求資訊（INFOINFO）2 2團隊領(lǐng)導力（團隊領(lǐng)導力（TLTL）2 2概念式思考（概念式思考（CTCT）1 1專業(yè)知識專業(yè)知識/ /專門技術(shù)（專門技術(shù)（EXPEXP）績效考核指標體系 最新酒店高層管理人員的8大類素質(zhì)： 自我管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力執(zhí)行能力思考能力溝通能力交際能力領(lǐng)導能力行業(yè)知識績效考核指標體系 最新案例訓練素質(zhì)模型練習見資料績效考核指標體系 最新3、“特質(zhì)、行為、結(jié)果“三類績效評價指標行為類任職資格標準體系通過該體系規(guī)范員工的行為，當員工按照企業(yè)所制定的這種標準去做，就能夠產(chǎn)生高績效。 對員工是否按

24、照這些規(guī)范標準去工作進行評價就是以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系。 績效考核指標體系 最新圖圖 績效管理體系的戰(zhàn)略定位績效管理體系的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略組織機構(gòu)設置職類職種劃分績效管理體系勝任力評價體系任職資格體系薪酬管理體系培訓開發(fā)體系激勵環(huán)節(jié)基于績效改進的培訓需求 發(fā)入薪酬的依據(jù) 產(chǎn)生績效的 行為依據(jù) 產(chǎn)生績效的潛質(zhì)依據(jù)依據(jù)素質(zhì)確定課程依據(jù)資格等級確定薪酬中樞和關(guān)鍵基礎環(huán)節(jié)基 礎績效考核指標體系 最新任職資格管理的兩個重點就是能力管理和行為管理。任職資格標準能力標準行為標準 界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度 描述的是同一職種員工成功的完成所承擔

25、業(yè)務活動的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務行為是否符合公司規(guī)范圖：圖： 任職資格標準的構(gòu)成任職資格標準的構(gòu)成績效考核指標體系 最新行為標準是由行為模塊細分為行為要項而產(chǎn)生的，績效考核中的行為指標就是源于行為要項。任職資格標準行為標準能力標準行為模塊1行為模塊2行為模塊X必備知識專業(yè)技能 專業(yè)經(jīng)驗與成果行為要項1行為要項2行為要項3行為要項4行為標準項1行為標準項2行為標準項3績效考核指標體系 最新案案 例例某公司銷售類任職資格行為標準示例某公司銷售類任職資格行為標準示例職種名稱：營銷類銷售職種 資格等級：二級銷售代表行為模塊行為要項行為標準項市場公關(guān)活動公關(guān)計劃公關(guān)活動項目任務執(zhí)行項目計劃收集項目信

26、息和競爭對手信息，與項目組共同對客戶的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，業(yè)務類型及發(fā)展需求，歷史付款情況，客戶資信等進行分析，尋找機會點和問題點根據(jù)項目總體策劃方案，制定個人項目實施計劃，計劃要明確個人的任務要點，工作步驟及時間要求等。按公司的規(guī)范要求上報工作計劃，并通過上級主管認定，及時歸入項目檔案。協(xié)助組織相關(guān)資源，與客戶進行技術(shù)，產(chǎn)品交流，并做好相應記錄。把握客戶信息和競爭信息，及時跟蹤項目進展情交，按公司規(guī)范做好記錄并及時進行匯報。協(xié)助組并參與項目分析會，進行匯報，分析，以高速和保證工作方向訂單流程績效考核指標體系 最新3、“特質(zhì)、行為、結(jié)果“三類績效評價指標特質(zhì)+行為+結(jié)果評價指標名稱-“特質(zhì)” 評價指標的

27、定義和尺度-“行為”+“結(jié)果”客戶服務意識尊重客戶，為客戶著想，測跟進客戶需求，追求工品質(zhì)尊重客戶，為客戶著想，滿足客戶需求，追求工作品質(zhì) 尊重客戶，注重滿足客戶需求，但作出努力較少。沒有在客戶立場考慮問題，沒有為滿足客戶需求作出努力只從自己出發(fā)，完全不考慮客戶需要，甚至嘲笑客戶需要。創(chuàng)新能力實施改進技術(shù)，推動創(chuàng)新工作，年度創(chuàng)新4項。富有創(chuàng)新，多智謀，態(tài)度積極。年度創(chuàng)新3項。有創(chuàng)新，能改進自己的工作。年度創(chuàng)新2項。少創(chuàng)新，多半墨守陳規(guī)。很少有創(chuàng)新，消極，不愿打破現(xiàn)狀。100-90（優(yōu)秀）90-80（良好）80-60（合格）60-50（不合格）50-0（很差）績效考核指標體系 最新第二節(jié) 如何設

28、計績效評價指標體系一、相關(guān)基礎理論在績效評價指標體系設計中的運用（一）系統(tǒng)評價理論l系統(tǒng)及系統(tǒng)論l系統(tǒng)的基本特征 目標一致性、層次性、開放性、 構(gòu)成要素的區(qū)別性與相關(guān)性、 同時具有動態(tài)特征與靜態(tài)特征l系統(tǒng)評價理論在績效評價指標體系設計中的運用績效考核指標體系 最新（二）目標一致理論1、績效評價指標與評價對象系統(tǒng)運行目標的一致性l評價指標與系統(tǒng)目標內(nèi)容的一致性l評價指標的內(nèi)容完整地反映評價對象系統(tǒng)運行地目標2、績效評價指標與績效評價目的的一致性3、績效評價目的與評價對象系統(tǒng)運行目標的一致性績效考核指標體系 最新二、選擇績效評價指標的原則l目標一致性原則l獨立性與差異性原則l可測性原則績效考核指標

29、體系 最新三、績效評價指標的選擇依據(jù)l績效評價的目的l被評價人員所承擔的工作內(nèi)容和績效標準l取得評價所需信息的便利程度績效考核指標體系 最新四、選擇績效評價指標的方法l工作分析法l個案研究法l問卷調(diào)查法l專題訪談法l經(jīng)驗總結(jié)法績效考核指標體系 最新eg. 設定關(guān)鍵績效指標設定關(guān)鍵績效指標:以工作分析為例以工作分析為例關(guān)鍵步驟：確定工作產(chǎn)出關(guān)鍵步驟：確定工作產(chǎn)出確定工作產(chǎn)出的幾個基本原則確定工作產(chǎn)出的幾個基本原則:(1)增值產(chǎn)出的原則 (2)客戶導向的原則 (3)結(jié)果優(yōu)先的原則 (4)設定權(quán)重的原則績效考核指標體系 最新工具工具:客戶關(guān)系示圖客戶關(guān)系示圖 經(jīng)理經(jīng)理秘書秘書業(yè)務人員業(yè)務人員財務財務

30、部部差旅安排差旅安排會議后勤會議后勤其他日常服務其他日常服務起草日常信件、通知等起草日常信件、通知等錄入和打印文件錄入和打印文件收發(fā)傳真、信件收發(fā)傳真、信件接待來客接待來客財務所需數(shù)據(jù)財務所需數(shù)據(jù)和相應票據(jù)和相應票據(jù)銷售秘書的客戶關(guān)系示圖銷售秘書的客戶關(guān)系示圖績效考核指標體系 最新例：建立評估指標（秘書）應負責任應負責任評估指標評估指標錄入、打印各種文件起草通知、便箋或日常信件為出差人員安排旅程安排會議錯誤率時效性（是否在規(guī)定時間完成）客戶（授予任務者）滿意度主管人員滿意程度工作的獨立性（是否需要主管 人員進行修改和指導）時效性、準確性客戶（出差人員）滿意度會前準備是否周到會議過程中突發(fā)問題的

31、處理績效考核指標體系 最新營 銷 部 經(jīng)營 銷 部 經(jīng)理理財務部財務部最終客戶最終客戶禮 品 小禮 品 小組組生產(chǎn)廠家生產(chǎn)廠家專賣店專賣店銷售額銷售額利潤利潤促銷方案促銷方案禮品禮品賀卡賀卡銷售數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)相關(guān)票據(jù)相關(guān)票據(jù)禮品設計方案禮品設計方案禮品需求量禮品需求量供貨供貨產(chǎn)品與價格信息產(chǎn)品與價格信息促銷活動與促銷品促銷活動與促銷品特殊特殊解答與解決特殊特殊解答與解決方案方案績效考核指標體系 最新使用客戶關(guān)系示圖的方式來界定工作產(chǎn)出，進而對績效指標進行評估這種做法的好處是： 首先，能夠用工作產(chǎn)出的方式將個體或團隊的績效與組織內(nèi)外其他個體和團隊聯(lián)系起來，增強每個個體或團隊的客戶服務意識。 其次，

32、能夠使我們更加清晰地看到個體或團隊對整個組織的貢獻。 再次，這種直觀的方式使我們?nèi)娴亓私鈧€體或團隊的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏?？冃Э己酥笜梭w系 最新五、績效評價指標體系的設計原則l定量指標為主、定性指標為輔的原則l少而精的原則績效考核指標體系 最新六、構(gòu)建績效評價指標體系的步驟l（一）設計績效評價指標庫l（二）針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標l（三）確定不同指標的權(quán)重績效考核指標體系 最新（一）設計績效評價指標庫1、依據(jù)部門承擔責任的不同建立績效考核指標體系；2、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立績效考核指標體系；3、依據(jù)平衡記分卡建立績效考核指標體系?？冃Э己酥笜梭w系 最新1、依據(jù)部

33、門承擔責任的不同建立績效考核指標體系組織結(jié)構(gòu)分解法；績效考核指標體系 最新1、依據(jù)部門承擔責任的不同建立績效考核指標體系經(jīng)營流程分解法；績效考核指標體系 最新（1）按照 員工在企業(yè)中承擔的責任不同，劃分為34個層次，建立適應不同層次的績效管理體系大 差異性 小低 相似性 高 完成職責范圍內(nèi)工作所需具備的條件：1知識與經(jīng)驗2技能 應負職責應負職責反映工作需實現(xiàn)的成果：1對業(yè)務的責任2對下屬的責任職層劃分職層劃分2、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立建立分、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立建立分層分類的績效管理指標體系：層分類的績效管理指標體系：績效考核指標體系 最新eg. 職層劃分范例職層劃分范例職

34、層劃分標準高 層依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持制定企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務發(fā)展目標，主持規(guī)劃設計和改進業(yè)務系統(tǒng)，組織實施業(yè)務領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新市場創(chuàng)新等）。培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才中 層參與企業(yè)或某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設計。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督，判斷和指導下屬或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務技術(shù)與方法，推進工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，水斷提高所在部門及業(yè)務系統(tǒng)的進行效率。指導下屬或下級的職業(yè)生涯設計，培養(yǎng)下屬或下級的核心專長與技能。基 層在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技

35、術(shù)和方法，依據(jù)標準獨立完成工作任務；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM行技術(shù)革新。在生產(chǎn)一線流程崗位上，對保證生產(chǎn)設備的高效運轉(zhuǎn)承擔直接責任；對產(chǎn)量質(zhì)量生產(chǎn)成本及完成任務的及時性承擔直接責任；對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務質(zhì)量與及時性承擔直接責任。績效考核指標體系 最新eg. 依據(jù)職層建立的績效評價指標體系依據(jù)職層建立的績效評價指標體系類型績效評價指標特征績效評價方式評價周期高層管理者基于經(jīng)營效益達成的KPI體系KPI考核述職報告一年中層管理者以任職資格為基礎，基于策略目標實現(xiàn)的KPI體系KPI考核述職報告半年中基層員工KPI考核及基于KPI落實的關(guān)鍵行為考核指標體系KPI考核行為考核季度作業(yè)類員工部門KPI分解及KPI實

36、現(xiàn)的關(guān)鍵行為指標的每日評價KPI考核行為考核每日記錄月度考核績效考核指標體系 最新管理類eg. 職類劃分范例職類劃分范例建立分層分類的績效管理指標體系：（2）依據(jù)工作性質(zhì)不同設計不同的績效管理考核指標體系。職 類劃分要素1對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔直接責任技術(shù)類2對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的選進性承擔直接責任作業(yè)類3對產(chǎn)品產(chǎn)量質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔直接責任市場類4對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔直接責任專業(yè)類5對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質(zhì)量承擔直接責任績效考核指標體系 最新eg 依據(jù)職類劃分建立的績效評價指標體系依據(jù)職類劃分建立的績效評價指

37、標體系類型績效評價特征績效評價方式評價周期承擔管理責任的各級管理者基于經(jīng)營效益達成的KPI體系業(yè)績目標評價半年或年度業(yè)務或研發(fā)一般工作人員基于業(yè)績目標承諾完成和工作改進的業(yè)績目標評價體系計劃完成評價季度行政類或事務類工作人員基于職位應負責任和例外工作完成的評價指標體系承擔責任貢獻評價季度從事例行性工作人員工作量完成的評價指標體系工作量及準確性評價月度績效考核指標體系 最新（二）針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標1、外部導向法，即標桿基準法，通過選擇業(yè)、外部導向法，即標桿基準法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準，來牽引本企業(yè)提界最佳企業(yè)或流程作為基準，來牽引本企業(yè)提升績效；升績效；2、成

38、功關(guān)鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史、成功關(guān)鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控；成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控；3、采用平衡記分卡思想的戰(zhàn)略目標分解法，、采用平衡記分卡思想的戰(zhàn)略目標分解法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控?？冃Э己酥笜梭w系 最新1、 標桿基準法選擇績效考核指標標桿基準法選擇績效考核指標 eg 標桿基準法示例標桿基準法示例指標XA公司B公司C公司基準公司 本公司差異績效考核指標體系 最新標桿基準的分類標桿基準的分類1、按照特性可以分為三類：、

39、按照特性可以分為三類： 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標桿系統(tǒng)：總體戰(zhàn)略標準能標準、最佳實踐標準等)；管理職能的標桿系統(tǒng)：市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等)；跨職能的標桿系統(tǒng)：客戶標準、成本標準等。2、按照標桿參照的對象分為三類：、按照標桿參照的對象分為三類：個體行為標桿流程標桿；系統(tǒng)標桿?？冃Э己酥笜梭w系 最新2、成功關(guān)鍵分析法（略）、成功關(guān)鍵分析法（略）績效考核指標體系 最新企業(yè)戰(zhàn)略確定一級二級KPI確定業(yè)務價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析基本流程基本流程3、戰(zhàn)略目標分解法、戰(zhàn)略目標分解法以平衡記分卡以平衡記分卡為基礎為基礎績效考核指標體系 最新業(yè)務價值樹分析業(yè)務價值樹分析績效考核指標體系 最新案例：C集團A公司績

40、效考核指標體系1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定-企業(yè)發(fā)展階段界定；企業(yè)發(fā)展階段界定；-影響戰(zhàn)略展開的因素分析；影響戰(zhàn)略展開的因素分析；-企業(yè)戰(zhàn)略重點的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略重點的選擇。產(chǎn)品成產(chǎn)品成熟度熟度技術(shù)技術(shù)能力能力市場市場空間空間生產(chǎn)生產(chǎn)能力能力投資投資回報回報A公司公司較成熟較成熟強強大大強強高高B公司公司較成熟較成熟較強較強有限有限弱弱有限有限C公司公司較成熟較成熟較弱較弱有限有限較強較強下降下降D公司公司較成熟較成熟弱弱較大較大有限有限較高較高E公司公司不成熟不成熟弱弱較大較大有限有限高高績效考核指標體系 最新企業(yè)發(fā)階段企業(yè)發(fā)階段類型定義類型定義發(fā)展階段發(fā)展階段是指有成熟產(chǎn)品、成

41、熟技術(shù)和較大市場空間，并已形成自是指有成熟產(chǎn)品、成熟技術(shù)和較大市場空間，并已形成自己的營銷網(wǎng)絡和客戶，具備相當?shù)纳a(chǎn)能力或委托加工能己的營銷網(wǎng)絡和客戶，具備相當?shù)纳a(chǎn)能力或委托加工能力的企業(yè)。力的企業(yè)。戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略重點是搶占市場機會，適度擴大生產(chǎn)能力，是搶占市場機會，適度擴大生產(chǎn)能力，提高投資回報率提高投資回報率發(fā)育階段發(fā)育階段是指已掌握新技術(shù)，已具備將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為有前途的產(chǎn)品是指已掌握新技術(shù)，已具備將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為有前途的產(chǎn)品或服務的能力與資格，但生產(chǎn)條件、相關(guān)技術(shù)、營銷網(wǎng)絡、或服務的能力與資格，但生產(chǎn)條件、相關(guān)技術(shù)、營銷網(wǎng)絡、客戶服務方式、內(nèi)部管理等不成熟或剛起步的企業(yè)。客戶服務方式、內(nèi)部管

42、理等不成熟或剛起步的企業(yè)。戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點重點是加快技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，形成創(chuàng)收能力是加快技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，形成創(chuàng)收能力萌芽階段萌芽階段是指有很好的發(fā)展前途，具備一定的經(jīng)營資格，但客觀市是指有很好的發(fā)展前途，具備一定的經(jīng)營資格，但客觀市場環(huán)境和條件不成熟，同時還需進一步積累技術(shù)和資源的場環(huán)境和條件不成熟，同時還需進一步積累技術(shù)和資源的企業(yè)。企業(yè)。戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略重點是技術(shù)積累、客戶滿意度是技術(shù)積累、客戶滿意度則，則，G G集團集團A A公司目前處于發(fā)展階段，應當主動出擊搶占市場公司目前處于發(fā)展階段，應當主動出擊搶占市場機會，適度擴大生產(chǎn)能力，爭取進一步提高投資回報率機會，適度擴大生產(chǎn)能力，爭

43、取進一步提高投資回報率績效考核指標體系 最新影響影響A A公司擴張戰(zhàn)略展開的因素分析公司擴張戰(zhàn)略展開的因素分析技術(shù)準備 產(chǎn)品準備 人才準備 生產(chǎn)準備 資金準備A公司充分充分不充分較充分充分A A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)檢點表公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)檢點表目標計劃控制改善技術(shù)準備明確強強強產(chǎn)品準備較明確強強強人才準備不明確較強弱弱生產(chǎn)準備較明確強強強資金準備明確強較強弱 經(jīng)過綜合分析，經(jīng)過綜合分析，C集團集團A公司的戰(zhàn)略重點目標最后確定為獲取更多的發(fā)公司的戰(zhàn)略重點目標最后確定為獲取更多的發(fā)展機會和人才。展機會和人才。績效考核指標體系 最新 以平衡計分卡法為基礎，我們可以得到各具體策略目標的內(nèi)在邏以平

44、衡計分卡法為基礎，我們可以得到各具體策略目標的內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)一因果關(guān)系鏈輯結(jié)構(gòu)一因果關(guān)系鏈：G集團集團A公司策略目標關(guān)系示例公司策略目標關(guān)系示例獲取更多的發(fā)展機會和人才財務策略目標財務策略目標收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶策略目標客戶策略目標取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可內(nèi)部運營策略目標內(nèi)部運營策略目標完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代員工管理策略目標員工管理策略目標人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高績效考核指標體系 最新將績效指標組織成一個因果鏈將績效指標組織成一個因果鏈應收賬款應收賬款營業(yè)開支顧客滿意按時交貨更短的運更短的運轉(zhuǎn)周期轉(zhuǎn)周期過程質(zhì)量更低返工率過程質(zhì)量員工士氣員工建議后置前行財務顧客內(nèi)

45、部業(yè)務員工管理績效考核指標體系 最新收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高實現(xiàn)銷售額，利潤，實現(xiàn)銷售額，利潤，投資回報率，成本投資回報率，成本利潤率，凈資產(chǎn)保利潤率，凈資產(chǎn)保值增值率值增值率新客戶銷售額增長率，新客戶銷售額增長率，省外市場銷售比率省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率，研發(fā)銷售比新產(chǎn)品銷售比率，研發(fā)銷售比員工流失率員工滿意度員工流失率員工滿意度新技術(shù)收益率新技術(shù)收益率連續(xù)體滯后先行員工管員工管理指標理指標內(nèi)部業(yè)內(nèi)部業(yè)務指標務指標顧客顧客指標指標財務財務指標指標圖圖 G集團集團A公司一級公司一級KPI示例示

46、例績效考核指標體系 最新部門KPI的來源：企業(yè)一級KPI落實 部門策略目標分解確定出的KPI企業(yè)戰(zhàn)略目標年度經(jīng)營重點一級KPI一級一級KPI直接落實的直接落實的二級二級KPI響應策略目標的響應策略目標的二級二級KPI企業(yè)財務策略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標分解員工管理策略目標企業(yè)客戶策略目標企業(yè)內(nèi)部運營策略目標部門財務策略目標部門策略目標分解部門員工管理策略目標部門客戶策略目標部門內(nèi)部運營策略目標部門SWOT分析部門二級部門二級KPI構(gòu)成構(gòu)成圖圖 部門策略分解部門策略分解績效考核指標體系 最新1、中高層管理者的績效目標、中高層管理者的績效目標戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點經(jīng)營重點部門職責部門職責企業(yè)企業(yè)KP

47、IKPI企業(yè)領(lǐng)導人企業(yè)領(lǐng)導人績效指標績效指標部門部門KPIKPI部門負責人部門負責人績效指標績效指標一級一級KPIKPI體系體系二級二級KPIKPI體系體系策略目標分解策略目標分解（平衡記分卡）（平衡記分卡）KPI分解提取提取提取提取具體崗位績效指標的確定具體崗位績效指標的確定績效考核指標體系 最新2 、 基層專業(yè)人員績效指標基層專業(yè)人員績效指標 來源于職位應負責任，體現(xiàn)對業(yè)務管理流程的技持，對部門管理的貢獻。 來源于由戰(zhàn)略層層分解的部門目標，體現(xiàn)對業(yè)務執(zhí)行流程的技持，對流程終點的貢獻。對流程的貢獻對流程的貢獻？職位績效指標職位績效指標對部門的貢獻對部門的貢獻業(yè)務執(zhí)行流程業(yè)務執(zhí)行流程業(yè)務執(zhí)行流

48、程業(yè)務執(zhí)行流程績效考核指標體系 最新圖圖 基層員工績效指標的內(nèi)容基層員工績效指標的內(nèi)容戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點企業(yè)一級KPI部門二級KPI個人KPI個人行為指標職業(yè)化行為要求行為標準任職資格部門職責職位職責個人績效指標績效考核指標體系 最新崗位崗位KPI的確定的確定 崗位崗位KPI確定流程確定流程部門目標崗位1崗位2崗位KPI確定工作模塊1工作模塊1工作模塊1工作模塊1指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X績效考核指標體系 最新部門目標部門指標1部門指標2部門指標3部門指標4崗位1崗位1崗位1按崗位職責分解部分目標按崗位職責分解部分目標績效考核指標體系 最新（三）確

49、定不同指標的權(quán)重（三）確定不同指標的權(quán)重確定指標權(quán)重的意義確定指標權(quán)重的意義權(quán)重突出了重點目標；權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導和價值觀念；權(quán)重直接影響評價結(jié)果；權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒；權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設績效考核指標體系 最新指標權(quán)重確定的關(guān)鍵點指標權(quán)重確定的關(guān)鍵點1、兩次權(quán)重分配。第一次指KPI權(quán)重分配和行為權(quán)重指標分配；第二次指在KPI和行為指標中各考核指標的權(quán)重分配。2、向KPI傾斜。所有的考核指標要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向，權(quán)重分配時KPI為主，行為指標為輔。3、靈活處理個性化考核。在行為考核上，各級考核者可以根據(jù)被考核者的短板，靈活處理考核指標中各指標的權(quán)重，引導被考核者重視

50、自己短處達到績效改進的目的績效考核指標體系 最新權(quán)值因子判斷表法權(quán)值因子判斷表法1、組成評價小組。包括人力資源專家、評價專家和相關(guān)的其他人員。2、制定評價權(quán)值因子判斷表(見表)。3、專家填寫評價權(quán)值因子判斷表(見表)。 方法：將行因子與列因子進行比較。方法：將行因子與列因子進行比較。(若采用若采用四分制的時，非常重要的指標為四分制的時，非常重要的指標為4分，比較重要的指標分，比較重要的指標為為3分，同樣重要的為分，同樣重要的為2分，不太重要的為分，不太重要的為1分，相比分，相比很不重要的為很不重要的為0分。分。 )4、對各位專家所填權(quán)值因子判斷表進行統(tǒng)計。5、將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重。績效考核指標

51、體系 最新表表 權(quán)值因子判斷表示例權(quán)值因子判斷表示例序號序號評價指評價指標標評價指標評價指標指標指標1 指標指標2 指標指標3 指標指標4 指標指標5 指標指標6 評分值評分值1指標144332162指標203243123指標30112264指標412333125指標51021266指標6212128績效考核指標體系 最新表表 ：權(quán)值統(tǒng)計計算表示例：權(quán)值統(tǒng)計計算表示例序號評價指標評價指標12345678評分總計平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值1指標115141614 16 16 15 1612215.25 0.254170.252指標21681012 12 12 1188911.125 0.185420

52、.203指標386556798546.750.112500.104指標48101012 12 11 1288310.375 0.172920.205指標556776558496.125 0.102080.106指標68161210898128310.375 0.172920.15合計合計60606060 60 60 60 60480601.000011.00績效考核指標體系 最新審核績效指標審核績效指標審核要點：(1)工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品(2)關(guān)鍵績效指標是否是可以證明和觀察的?(3)多個評估者對同一個績效指標進行評估，結(jié)果是否能取得一致?(4)這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的

53、工作目標?(5)是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標?(6)跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作?(7)是否留下超越標準的空間?績效考核指標體系 最新設定績效指標常見問題及解決方法設定績效指標常見問題及解決方法 常見問題常見問題 問題舉例問題舉例 解決或糾正方法解決或糾正方法錯誤的增值錯誤的增值 對于一個為客戶提供特定對于一個為客戶提供特定 增加漏掉的增值產(chǎn)出增加漏掉的增值產(chǎn)出 產(chǎn)出產(chǎn)出 服務的被評估者，沒有任服務的被評估者，沒有任 去掉與工作目標不符合的工作去掉與工作目標不符合的工作 何工作產(chǎn)出表明客戶滿意何工作產(chǎn)出表明客戶滿意 產(chǎn)出產(chǎn)出 的結(jié)果是什么的結(jié)果是什么將工作活動將工作活動 參加的

54、會議參加的會議 識別出這些活動的結(jié)果對組織的識別出這些活動的結(jié)果對組織的與工作結(jié)果與工作結(jié)果 與某人的談話與某人的談話 增值貢獻，并把這些貢獻作為增增值貢獻，并把這些貢獻作為增混淆值產(chǎn)出混淆值產(chǎn)出工作的產(chǎn)出 列出了1520項的工作 合并同類項，把一些工作產(chǎn)出歸 項目過多 產(chǎn)出 到一個更高層的類別績效指標無績效指標無 評估工作的質(zhì)量評估工作的質(zhì)量 決定誰可以對該項工作結(jié)果進行決定誰可以對該項工作結(jié)果進行法被證明和法被證明和 與其他個體或團隊發(fā)生與其他個體或團隊發(fā)生 判斷判斷評估評估 關(guān)系的行動關(guān)系的行動 識別出評估者做出判斷的關(guān)鍵因素識別出評估者做出判斷的關(guān)鍵因素 列舉出評估者通過觀察到哪些行為

55、列舉出評估者通過觀察到哪些行為 來說明績效達到期望的標準來說明績效達到期望的標準績效考核指標體系 最新設定績效指標常見問題及解決方法設定績效指標常見問題及解決方法 對績效指標的對績效指標的 在電話鈴聲響第三次之前在電話鈴聲響第三次之前 采用抽查的方法跟蹤行為采用抽查的方法跟蹤行為跟蹤和監(jiān)控耗跟蹤和監(jiān)控耗 接聽電話接聽電話時過多時過多 正確回答客戶問題的比率正確回答客戶問題的比率 如果跟蹤如果跟蹤“正確率正確率”比較困比較困 難難,那么可以跟蹤那么可以跟蹤“錯誤率錯誤率” 績效標準缺績效標準缺 績效標準中使用績效標準中使用“零錯誤零錯誤 如果如果100%正確的績效標準確正確的績效標準確乏超越的空乏超越的空 率率”、l00%、“從不從不”、 實必須達到，那么就將其保實必須達到，那么就將其保間間 總是總是”、“所有所有”等等 留留;如果不是必須達到的如果不是必須達到的,就就 修改修改績效標準以留下超越績效標準以留下超越 標準的標準的空間空間 常見問題常見問題 問題舉例問題舉例 解決或糾正方法解決或糾正方法評估指標 對某項工作產(chǎn)出可以從 設定針對各個方面的全面不夠全面 質(zhì)量、數(shù)量和時限幾個 的績效指標 方面進行衡量，而在關(guān) 鍵績效指標中僅僅給出 了數(shù)量標準，如“發(fā)展客 戶的數(shù)量”