內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)工作方案 .docx

內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)工作方案 1.如何開(kāi)展內(nèi)控自評(píng)工作企業(yè)內(nèi)控建設(shè)實(shí)務(wù)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)應(yīng)當(dāng)以經(jīng)營(yíng)的效率與效果為主導(dǎo)目標(biāo)，以財(cái)務(wù)報(bào)告可靠、資產(chǎn)安全與經(jīng)營(yíng)合規(guī)為三個(gè)保障目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，建設(shè)實(shí)務(wù)將圍繞內(nèi)控組織的設(shè)置與內(nèi)控建設(shè)的五要素展開(kāi)。（1）內(nèi)部控制組織 組織是體系運(yùn)行的基本保障。通常的內(nèi)控組織包括董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層兩個(gè)層面，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的建設(shè)與實(shí)施是董事會(huì)的責(zé)任，并且下設(shè)審計(jì)（風(fēng)險(xiǎn)）管理專門委員會(huì)加強(qiáng)管理。此外，內(nèi)控組織的設(shè)置特別強(qiáng)調(diào)經(jīng)理層是企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的具體實(shí)施者與責(zé)任人，各經(jīng)營(yíng)管理部門按照職能歸口進(jìn)行內(nèi)部控制的建設(shè)與實(shí)施。其中，是否設(shè)置專職的內(nèi)控部門是企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，通常的設(shè)置方式包括三種： 方式一：?jiǎn)为?dú)設(shè)置內(nèi)控部門。優(yōu)點(diǎn)是有利于提高內(nèi)控建設(shè)的初期推動(dòng)效率，缺點(diǎn)是內(nèi)控部門與經(jīng)營(yíng)管理部門割裂，未能很好地體現(xiàn)內(nèi)部控制責(zé)任與經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任的融合。此方式在金融類企業(yè)普遍應(yīng)用，對(duì)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)體，通常不設(shè)置專職的內(nèi)控部門。方式二：由內(nèi)部審計(jì)部門牽頭負(fù)責(zé)內(nèi)控工作。優(yōu)點(diǎn)是待體系初建完成且運(yùn)行平穩(wěn)后，內(nèi)部審計(jì)作為內(nèi)控的監(jiān)督部門，可以立足于公司整體牽頭協(xié)調(diào)各部門定期進(jìn)行內(nèi)部控制的自我評(píng)價(jià)，并且持續(xù)完善內(nèi)控體系的建設(shè)。缺點(diǎn)是國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)審部門往往人才匱乏，在內(nèi)控建設(shè)的初期獨(dú)立當(dāng)此重任可能力不從心。方式三：在內(nèi)部控制建設(shè)集中期設(shè)立內(nèi)部控制建設(shè)辦公室，該辦公室從各主要部門抽調(diào)人員專職從事內(nèi)控體系建設(shè)工作，待體系正式運(yùn)行時(shí)，辦公室解散，人員歸位到各經(jīng)營(yíng)管理部門，且牽頭職能也歸位至內(nèi)審部門。此方式的優(yōu)點(diǎn)是可以集中各部門力量完成內(nèi)部控制的體系化建設(shè)，待體系平穩(wěn)運(yùn)行后，相關(guān)人員回到經(jīng)營(yíng)管理部門的骨干崗位上，有利于促進(jìn)各經(jīng)營(yíng)部門對(duì)內(nèi)部控制體系的理解，有利于內(nèi)控與經(jīng)營(yíng)管理的融合。實(shí)踐表明，對(duì)于管理基礎(chǔ)弱的實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)，采取方式三的內(nèi)控推行效果較佳。當(dāng)然，組織的設(shè)置沒(méi)有一定之規(guī)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身的特點(diǎn)設(shè)置內(nèi)部控組織，明確相關(guān)的管理責(zé)任。（2）內(nèi)部環(huán)境的診斷與完善 內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)與運(yùn)行的載體，企業(yè)在建設(shè)內(nèi)部控制機(jī)制時(shí)，首先要診斷與完善內(nèi)部環(huán)境。一方面，內(nèi)部環(huán)境的完善可以為控制活動(dòng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行奠定基礎(chǔ)，另一方面，內(nèi)部環(huán)境的診斷可以加強(qiáng)控制活動(dòng)與內(nèi)部環(huán)境的匹配性，有利于控制活動(dòng)的順暢運(yùn)行。通常，內(nèi)部環(huán)境的診斷與完善包括六個(gè)方面的內(nèi)容：治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化。其中，機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配與內(nèi)部審計(jì)的定位三個(gè)方面必須先行完善，后續(xù)的控制活動(dòng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行才會(huì)順暢。治理結(jié)構(gòu)、人力資源政策與企業(yè)文化三個(gè)方面，可以伴隨控制活動(dòng)的運(yùn)行同步完善。（3）動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是內(nèi)部控制體系化建設(shè)的重要表現(xiàn)，是后續(xù)內(nèi)控措施設(shè)計(jì)的重要依據(jù)。根據(jù)成本效益原則，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)評(píng)估的重要風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)化內(nèi)部控制措施，有效降低風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于次要風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)化控制活動(dòng)與流程設(shè)計(jì)，承擔(dān)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的效率與效果為主導(dǎo)目標(biāo)的內(nèi)控建設(shè)理念。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估兩個(gè)階段。在風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞內(nèi)部控制目標(biāo)識(shí)別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性因素，辨別企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行分類，形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理庫(kù)。通常，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)可以劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與法律風(fēng)險(xiǎn)五類，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)運(yùn)用二維風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估坐標(biāo)圖，從破壞性與發(fā)生頻率兩個(gè)維度評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，并將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)界定為重大風(fēng)險(xiǎn)、中風(fēng)險(xiǎn)與低風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)與目標(biāo)設(shè)置等確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)注意定量與定性標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合。在實(shí)務(wù)中我們強(qiáng)調(diào)，處于不同行業(yè)的企業(yè)，或是同一行業(yè)的不同企業(yè)，或是同一企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果各不相同。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)至少每年評(píng)估一次風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)新環(huán)境、新業(yè)務(wù)帶來(lái)的新風(fēng)險(xiǎn)，動(dòng)態(tài)地調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，進(jìn)而動(dòng)態(tài)地調(diào)整控制活動(dòng)規(guī)范，讓原本靜止的內(nèi)控制度動(dòng)起來(lái)，始終踏上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。（4）控制活動(dòng)的設(shè)計(jì) 控制活動(dòng)是內(nèi)控體系實(shí)施的核心要素，企業(yè)在規(guī)范控制活動(dòng)的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)形成內(nèi)部控制政策與程序手冊(cè)（下簡(jiǎn)稱內(nèi)控手冊(cè)）。企業(yè)在設(shè)計(jì)控制活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)樹(shù)立與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)相融合的設(shè)計(jì)理念，首先界定企業(yè)的控制活動(dòng)循環(huán)，然后將內(nèi)部控制措施嵌入控制活動(dòng)中，完善經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的制度流程設(shè)計(jì)，形成企業(yè)的內(nèi)控手冊(cè)。內(nèi)控手冊(cè)分模塊設(shè)計(jì)，每一模塊一般包括五個(gè)方面的內(nèi)容： 第一，管理目標(biāo)。圍繞內(nèi)部控制的目標(biāo)，企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)控手冊(cè)時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)明確控制活動(dòng)的管理目標(biāo)。例如采購(gòu)付款循環(huán)，其管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括保障物資供應(yīng)、提高采購(gòu)效率、降低資金占用、控制采購(gòu)成本、保證核算準(zhǔn)確等。第二，管理機(jī)構(gòu)及職責(zé)。該部分將控制活動(dòng)涉及的組織及職責(zé)清晰界定，以確保后續(xù)流程運(yùn)行的順暢性。第三，授權(quán)審批矩陣。該部分應(yīng)當(dāng)明確控制活動(dòng)涉及的所有權(quán)限在董事會(huì)、經(jīng)理層與各職能部門間的劃分，并且明確各級(jí)審批責(zé)任。第四，控制活動(dòng)要求。該部分一般以制度文本的形式書(shū)寫，明確控制活動(dòng)各控制環(huán)節(jié)的內(nèi)控要求，作為相。2.內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法有哪些內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法有： 從內(nèi)部控制評(píng)價(jià)本身以及目前的發(fā)展情況來(lái)看，主要存在詳細(xì)評(píng)價(jià)法和風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)評(píng)價(jià)法兩種方法。詳細(xì)評(píng)價(jià)法 在企業(yè)內(nèi)部控制整合框架中，COSO指出，確定某一內(nèi)部控制系統(tǒng)是否有效是一種在評(píng)估五個(gè)要素是否存在以及是否有效發(fā)揮作用基礎(chǔ)上的主觀判斷，這些要素也是有效內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)。COSO還指出，認(rèn)定一個(gè)主體的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是否“有效”，是在對(duì)八個(gè)構(gòu)成要素是否存在和有效運(yùn)行進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)之上所作的判斷，構(gòu)成要素也是判定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的標(biāo)準(zhǔn)。在美國(guó)證券交易委員會(huì)2003年6月通過(guò)的實(shí)施SO*法案404節(jié)的規(guī)則（SEC,2003）以及后來(lái)發(fā)布的管理層評(píng)價(jià)指南中，都強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的程序必須足以既能評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)，又能測(cè)試運(yùn)行的有效性。因此，遵循這個(gè)思路，很多企業(yè)和事務(wù)所都曾經(jīng)采用過(guò)詳細(xì)評(píng)價(jià)法。這種方法的基本思路是：以內(nèi)部控制框架或標(biāo)準(zhǔn)為參照物，根據(jù)內(nèi)部控制框架的構(gòu)成要素是否存在評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)有效性，測(cè)試內(nèi)部控制的運(yùn)行有效性，最后綜合設(shè)計(jì)和運(yùn)行的評(píng)價(jià)對(duì)內(nèi)部控制的有效性做出總體評(píng)價(jià)，評(píng)估內(nèi)部控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，判斷是否存在重大漏洞（material weaknesses,MW），確定內(nèi)部控制是否有效。3.完整的內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)體糸包括哪些內(nèi)部控制評(píng)價(jià)流程內(nèi)部控制評(píng)價(jià)流程，就是內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作從開(kāi)始到結(jié)束的基本過(guò)程。國(guó)際上權(quán)威的觀點(diǎn)認(rèn)為評(píng)價(jià)一個(gè)內(nèi)部控制體系本身就是一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中應(yīng)有一套規(guī)程以及其一些內(nèi)在的基本要素。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)流程到底包括哪些基本要素，在理論界和實(shí)務(wù)界認(rèn)識(shí)是不同的，做法也是不一樣的，也因評(píng)價(jià)主體和內(nèi)容的不同而不同。管理層自我評(píng)估和審計(jì)機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)流程會(huì)略有不同?；谪?cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制評(píng)價(jià)和基于全面內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的流程也不可能完全一樣。我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部控制評(píng)價(jià)辦法規(guī)定的程序，有序開(kāi)展內(nèi)部控制評(píng)價(jià)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)程序一般包括：制定評(píng)價(jià)工作方案、組成評(píng)價(jià)工作組、實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試、認(rèn)定控制缺陷、匯總評(píng)價(jià)結(jié)果、編報(bào)評(píng)價(jià)報(bào)告等環(huán)節(jié)。這是我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的法定程序，是必須要執(zhí)行的最基本的程序。中天恒3C框架把內(nèi)部控制評(píng)價(jià)流程分為評(píng)價(jià)準(zhǔn)備、評(píng)價(jià)實(shí)施、評(píng)價(jià)報(bào)告三個(gè)階段，每個(gè)階段又可細(xì)分若干內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)結(jié)果和整改情況，編制內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告至少應(yīng)當(dāng)包括下列內(nèi)容：(1)組織實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的總體情況；(2)內(nèi)部控制責(zé)任主體的聲明；(3)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的范圍和內(nèi)容；(4)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；(5)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的程序和方法；(6)內(nèi)部控制重大缺陷及其認(rèn)定情況；(7)內(nèi)部控制重大缺陷的整改措施及責(zé)任追究情況；(8)內(nèi)部控制有效性的結(jié)論；存在一個(gè)或多個(gè)內(nèi)部控制重大缺陷的，應(yīng)當(dāng)作出內(nèi)部控制無(wú)效的結(jié)論。深圳證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引自我評(píng)價(jià)報(bào)告至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：(1)對(duì)照本指引及有關(guān)規(guī)定，說(shuō)明公司內(nèi)部控制制度是否建立健全和有效運(yùn)行，是否存在缺陷；(2)說(shuō)明本指引重點(diǎn)關(guān)注的控制活動(dòng)的自查和評(píng)估情況；(3)說(shuō)明內(nèi)部控制缺陷和異常事項(xiàng)的改進(jìn)措施（如適用）；(4)說(shuō)明上一年度的內(nèi)部控制缺陷及異常事項(xiàng)的改善進(jìn)展情況（如適用）上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引公司內(nèi)部控制自我評(píng)估報(bào)告至少應(yīng)包括如下內(nèi)容：(1)內(nèi)控制度是否建立健全；(2)內(nèi)控制度是否有效實(shí)施；(3)內(nèi)部控制檢查監(jiān)督工作的情況；(4)內(nèi)控制度及其實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的重大風(fēng)險(xiǎn)及其處理情況；(5)對(duì)本年度內(nèi)部控制檢查監(jiān)督工作計(jì)劃完成情況的評(píng)價(jià)；(6)完善內(nèi)控制度的有關(guān)措施；(7)下一年度內(nèi)部控制有關(guān)工作計(jì)劃