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1、
(績效管理方案)績效考核與薪資分配的合理規(guī)劃方案
我所服務的企業(yè)是壹家中型的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。于銷售公司中常常聽說:某某銷售人員負責的區(qū)域大,路途遠,工作量大,但終因種種原因,銷售始終不暢,而銷售公司的考核標準唯銷量為標準,每月薪水比較低,生活自然可想而知了。而有銷售人員卻因市場基礎好,幾乎市場需要維護壹下就行,每月例行公事地到市場隨便見壹見,便能夠回公司了,每月的銷量始終遙遙領先,自然每月薪水不扉。
之上的這些情況于壹些企業(yè)的銷售公司中仍然存于。那么怎樣制定壹套銷售人員的績效考核和薪資分配相匹配的業(yè)績考核辦法呢?
我們認為要想找到完全公正、公平、公開的業(yè)績考核模式,于實踐中很難辦到,但
2、我們認為至少如下幾個方面內(nèi)容不容忽視。于此基礎上再建立壹種“多勞多得,按勞分配”的原則兼顧激勵和約束相結(jié)合的“公平、公開、公正”績效考核模式。
壹、保證基本生存條件原則銷售公司的銷售人員長時間地于市場上作戰(zhàn),很多情況下是單槍匹馬的于市場上奮勇拼搏,辛苦可想而知。但常常因為種種原因,取得業(yè)績卻是很難令人滿意。這種情況于新開發(fā)
市場或新產(chǎn)品投放過程中經(jīng)常出現(xiàn)。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法,明顯存于很大的弊端。
所以我們認為要給銷售人員壹部基本的業(yè)務開展和生存的基本保障。如“基本生活費”、“通訊費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等,這部分構(gòu)成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分,簡
3、稱“A”部分。無論出差于外,仍是回公司辦理業(yè)務,均應發(fā)放,以保障銷售人員的基本生存條件。
二、考核中激勵占主導原則于銷售公司銷售人員的績效考核中,應以激勵占主導,因為銷售人員是銷售公司的第壹線人員。他們的積極性和戰(zhàn)斗力將直接影響銷售公司基本目標的實現(xiàn)。而對于廣大銷售人員的激勵除了命名為“模范”頒發(fā)“嘉獎令”等精神鼓勵和物質(zhì)獎勵外。平時最直接、最有效的辦法是和薪資分配相結(jié)合。
讓銷售業(yè)績直接體當下薪資分配上,這是比較現(xiàn)實,而且銷售人員比較樂于接受。
銷售業(yè)務量和薪資分配相匹配部分,這部分構(gòu)成了銷售人員薪資分配中的變動部分,簡稱為“B”部分。這部分是“銷量”和“薪資”掛鉤,體現(xiàn)的卻是公司對銷
4、售人員工作績效的壹種評價。銷售量大對公司的貢獻大,薪資高,反之亦然。
這部分我們盡量向銷量上趕,偏向于激勵,激勵銷售人員盡量多的銷售,而不是靠其它的什么。這部分充分體現(xiàn)了“多勞多得,按勞分配”的原則。
三、軟、硬指標相結(jié)合原則于銷售公司銷售人員考核中,除了“銷量”以及關聯(lián)的“市場占有率”等硬性指標外,仍應當考慮諸如:“渠道管理”、“價格體系管理”、“客戶關系CRM管理”、“信息反饋”、
“工作態(tài)度”、“顧客滿意CSM”等等軟性目標也應當于績效考核中,因為這些軟性目標往往是過程管理的重要組成部分,這是硬性目標的保障系統(tǒng)。
所以于銷售人員的績效考核中要軟硬目標考核相結(jié)合,才能真正達到使績效
5、考核和薪資分配體系保障目標達成的作用。
軟性目標考核構(gòu)成銷售人員薪資中第三部分:簡稱為“C綜上所述,銷售業(yè)務人員績效考核后的薪資分配為P=A+B+C。
下面我們舉例說壹下,某企業(yè)是怎樣利用這套“績效考核和薪資分配體系的。
某啤酒企業(yè)銷售人員績效考核和薪資分配體系是這樣的:固定部分A
=基本生活費(600¥)+通訊費(300¥)+餐補(150¥)+崗位津貼(50¥)=1100¥目標管理部分(B、C)采用積分制,于績效考核中每積壹分于薪資分配中按50¥兌現(xiàn)。
硬性目標考核和軟性目標考核的分數(shù)比按照80:20分配。
這樣,如果甲銷售人員剛好完成任務,每壹項軟性目標考核均為最佳積分,則計資
6、為P甲=A+[80+20]X50P甲=1100+[80+20]X50=6100兀但于銷售人員目標管理考核中,業(yè)務人員的硬性目標不壹定剛好完成,軟性指標也不壹定正好處于最佳情況,所之上述演變成如下公式:
P=A+B+C=A+[aX80+刀In]X50這里a為硬性指標的調(diào)整系數(shù),刀為軟性考核指數(shù)的合計數(shù)。
那么調(diào)整系數(shù)a怎樣來確定呢?
我們用某時間段(如壹個月)內(nèi)的實際銷售量或銷售額和其對應時間段內(nèi)的計劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標的調(diào)整系數(shù)a。
這樣,上述能夠演變成如下公式計算。
=A+[本月實際銷售量(額)/本月計劃銷售量(額)x軟性目標考核分數(shù)的合計數(shù)]X50例如:某啤酒企業(yè)的
7、銷售人員(甲),于2002年8月份,硬性指標考核中,月任務計劃銷量1000噸,實際完成了1200噸。其他軟性目標考核分數(shù)如下:
P=A+B+C=A+[本月實際銷售量(額)/本月計劃銷售量(額)XC]X50實際計算過程=1100+[1200/1000X80牛+(3+2+1+3)]X5080+
80+
=1100+[96+13]X50
=6550元這里起決定作用的是激勵指標B,既銷量變化。
四、考核目標的調(diào)整和持續(xù)性原則這套考核體系中考核目標定下來以后,于壹定時間內(nèi)要保持壹定的穩(wěn)定性和持續(xù)性。否則,銷售業(yè)務人員會對這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。
可是考核目標不是定了就壹成不變。因為于銷售
8、業(yè)務中,“不變是相對的,變化是絕對的”。所以銷售業(yè)務人員的考核目標要相對于不同的市場階段和不同銷售季節(jié),如銷售的淡季、旺季等來調(diào)整不同的目標;如硬性指標銷售任務量淡、旺季的調(diào)整;如軟性指標中,增加階段性的如促銷方案的執(zhí)行、計劃、總結(jié)情況,回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段性目標。可是于調(diào)整中壹定要貫徹“于可持續(xù)性,相對穩(wěn)定性”的基礎上考慮調(diào)整。
五、本套銷售業(yè)務人員“績效考核和薪資分配”適用范圍說明:
這套“績效考核和薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫(yī)藥、保健品、日化產(chǎn)品等民用消費行業(yè)。這套“績效考核和薪資分配”體系即適用于銷售業(yè)務壹線業(yè)務人員,也能夠作為對“辦事處”、“大區(qū)”
9、的考核參考,于績效考核中只需調(diào)整不同的參數(shù)即可。
例如辦事處管理人員能夠參考為:
P辦=A辦+[辦事處月實際銷量合計/辦事處月計劃銷量合計x80+C]XQ其中:A辦=為相對固定的業(yè)務辦公經(jīng)費等目標管理部分B部分則是整個辦事處實際銷量和計劃量的合計數(shù)。
目標管理部分C部分能夠參照辦事處職能設定目標為:
于這套“績效考核和薪資分配”體系中,體現(xiàn)固定部分(基本生存保障部分)和變動部分(目標考核部分)于構(gòu)成中體當下薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配即A:(B+C)=20:
80;變動部分(目標考核部分B和C)中其硬性目標考核和軟目標考核部分于構(gòu)成體當下薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配,即:
10、B:C=80:20。
這倆個20/80法則應用既保障銷售業(yè)務人員基本生存權(quán)利又突出了目標考核的重要性,且且于整個體系中保障了和業(yè)績掛鉤的目標考核中的激勵作用。而于目標管理考核中,于充分地考慮了軟性指標的過程管理基礎上,又重點突出硬性指標的決定性地位。
綜上所述,這種于倆個20/80法則指導的“績效考核和薪資分配”體系要比單獨唯銷量論英雄的“銷量提成制”和大鍋飯“平均工資”要好壹些,而和其它如3:7制和4:6制相比,這種體系明確的優(yōu)勢是激勵性強,因為于銷售工作中的激勵機制也是銷售機制中最重要的業(yè)務單元。
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