《人力資源管理系統(tǒng)》教案設(shè)計(jì)

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1、word 《人力資源管理》教案 第一章：導(dǎo)論 本章重點(diǎn)是通過對人力資源管理根本概念、歷史沿革和開展挑戰(zhàn)的講述，讓學(xué)習(xí)者能對人力資源管理這門學(xué)科有個初步的認(rèn)識與把握，引起學(xué)習(xí)者對此學(xué)科的興趣。 第一節(jié)：人力資源概論 一． 人力資源的涵。 1． 人口資源：是一個國家或者地區(qū)在一定時期所有人的總和。 2． 勞動力資源：是指人口中達(dá)到法定的勞動年齡，具有現(xiàn)實(shí)的勞動能力，并且參加社會就業(yè)的那一局部人。 3． 人力資源：指推動社會開展和經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)的人的勞動能力，包括現(xiàn)實(shí)勞動能力和潛在勞動能力。 人力資源的構(gòu)成容：有體質(zhì)：身體素質(zhì)；智質(zhì)：學(xué)習(xí)速率；心理素質(zhì)：情緒穩(wěn)定性、心理應(yīng)變能力等；品德：

2、仁、義、禮、智、信；能力素養(yǎng)：學(xué)歷、經(jīng)歷、閱歷、心歷 情商：情感商數(shù)。智商是被用來預(yù)測一個人的學(xué)業(yè)成就，而情商是用來預(yù)測一人的職業(yè)成就。 4． 人才資源：具備較強(qiáng)的專業(yè)能力和管理能力的人。 5． 天才資源：指在某一領(lǐng)域具有特殊才華的人，他們在自己的這一領(lǐng)域具有十分獨(dú)特的創(chuàng)造發(fā)明能力，能在這一領(lǐng)域起領(lǐng)先作用，并具有攀登頂峰的能力。 二．人力資源 基于人力資源與其他資源〔如資本、土地、技術(shù)資源〕相比，具有以下特征： 1． 不可剝奪性：人類自身特有的。 2． 生物性：存在于人體之中。 3． 時代性：形成受時代條件的制約。 4． 能動性：主觀能動性。 5． 時效性：青年與中年可用。

3、 6． 可再生性：人類繁殖，自身不斷學(xué)習(xí)開發(fā)。 7． 智力與知識性：通過人力資源的定義即可得出此特征。 二． 人力資源管理的涵 〔一〕人力資源管理的涵〔書中就說是企業(yè)部對人的管理太簡單了〕 人力資源管理系指企業(yè)所有人力資源之取得、運(yùn)用、培育、和維護(hù)等一切管理的過程和活動，以達(dá)成如下四大目標(biāo)之最大化。l 組織的集成: 外部環(huán)境的集成與部作業(yè)的契合。 l員工的承諾: 對組織、管理和工作的承諾。 l彈 性: 功能、 數(shù)字、距離 、與薪資的彈性。 l質(zhì) 量: 工作質(zhì)量、 工作生活質(zhì)量、員工與產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。 〔二〕人力資源管理的根

4、本原理： 1．系統(tǒng)優(yōu)化原理：羅丹砍“手〞的啟示：群體整體成效達(dá)到最優(yōu)的原如此。 2．激勵強(qiáng)化原理：砸花瓶有獎的啟示：對企業(yè)有利的行為進(jìn)展激勵，以使該行為繼續(xù)出現(xiàn)的原理。 3．反響控制原理：通過反響對人力資源需求進(jìn)展控制。 4．彈性冗余原理：人力資源使用過程中有余地，人力資源運(yùn)行有彈性〔確定編制，員工使用，企業(yè)目標(biāo)，解雇或辭退員工員工晉升〕。 5．互補(bǔ)增值原理：建設(shè)團(tuán)隊(duì)時，員工各方面因素互補(bǔ)，增值效應(yīng)〔共同理想，首先品質(zhì)，合作態(tài)度，動態(tài)平衡〕。 6．利益相容原理：雙方利益沖突時，尋求解決方案，使雙方利益相容〔利益有相容可能，讓步，雙方到場，原如此性與靈活性統(tǒng)一〕。 〔三〕人力資源管

5、理系統(tǒng) 人力資源管理的硬功能與軟功能 硬功能：人員福利，人事檔案，績效考核，薪酬管理，紀(jì)律要求，獎懲條例，勞動保護(hù)等等。 軟功能：協(xié)調(diào)、溝通、激勵，職業(yè)規(guī)劃與指導(dǎo)，彈性工作時間，文化與團(tuán)隊(duì)建設(shè)，心理咨詢與輔導(dǎo)，個性化管理等等。 硬功夫與軟功能相融合的功能有：培訓(xùn)與指導(dǎo)，薪酬與激勵，企業(yè)文化建設(shè)，招聘選拔，社會保障等等。 四、人力資源管理的演進(jìn) 〔一〕傳統(tǒng)的人事管理 1．人事管理起源久遠(yuǎn)，伴隨組織的產(chǎn)生而產(chǎn)生，如古代軍事組織的人員管理。 2．現(xiàn)代意義的人事管理伴隨工業(yè)革命的產(chǎn)生而開展，19世紀(jì)的工業(yè)革命產(chǎn)生大機(jī)器生產(chǎn)方式，員工數(shù)量大量增加，使對員工的專門管理成為必要。 3.19

6、世紀(jì)的人事管理奠定了現(xiàn)代人事管理的根本職能，如人員招聘、監(jiān)視、工資和福利等。 4．隨科技和社會的開展，20世紀(jì)70年代后組織中員工的素質(zhì)與需求發(fā)生改變，企業(yè)依賴高素質(zhì)人才。 勞動力生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的一種資源；人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理。 (二〕人事管理與人力資源管理的比照分析 1．人事管理與人力資源管理的一樣點(diǎn)：管理的對象一樣------人；某些管理容一樣：如薪酬、編制、調(diào)配。勞動安全等；某些管理方法一樣：如制度、紀(jì)律、獎懲、培訓(xùn)等； 2．人事管理與人力資源管理的不同點(diǎn)： 傳統(tǒng)的人事管理：　　　　　 人力資源管理： 重在管理　　　　　　　　　　　　　　　　重

7、在開發(fā) 以事為主　　　　　　　　　　　　　　　　以人為本 人是管理的對象　　　　　　　　　　　　　人是開發(fā)的主體 重視硬管理　　　　　　　　　　　　　　　重視軟管理 為組織創(chuàng)造財(cái)富　　　　　　　 為組織創(chuàng)造財(cái)富的同時開展個人 服務(wù)于戰(zhàn)略管理　　　　　　　　　　　　是戰(zhàn)略管理的伙伴 采用單一、規(guī)的管理　　　　　　　　　重視個性化的管理 報(bào)酬與資歷、級別相關(guān)度大　　　　 報(bào)酬與業(yè)績、能力相關(guān)度大 軟報(bào)酬主要表現(xiàn)為表揚(yáng)與鼓勵 軟報(bào)酬包含開展空間、自我實(shí)現(xiàn)和諧融洽的人際關(guān)系 晉升重資歷　　　　　　　　　　 　競爭上崗、能者上 職業(yè)開展方向是縱向的　　　

8、　　　 全方位和多元化的職業(yè)開展 重視服從命令　　　　　　　　　　 重視溝通、協(xié)調(diào)、理解 培訓(xùn)主要是為了組織的需要 培訓(xùn)是對員工的關(guān)心，是員工的福利，是為了增加員工的人力資本 金字塔式管理模式　　　　　　 　網(wǎng)絡(luò)化、扁平化管理模式 3．從人性觀念角度分析 人性 角度 管理 方式 人事管理 X理論、經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 人 力 資 源 管 理 Y理論、社會人假設(shè) 主動性 目的性 責(zé)任性 懶惰、強(qiáng)制 個人目標(biāo) 無責(zé)任、 被領(lǐng)導(dǎo) 勤奮、寬松 個人與組織目標(biāo) 有

9、責(zé)任 有所成就 第一節(jié)案例：摩托羅拉的人力資源管理 1. 人力資源部本身是一個復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)：集團(tuán)總部有八個功能部門：組織開展，招聘， 培訓(xùn)，薪資福利，信息系統(tǒng)，員工關(guān)系，保安，員工服務(wù)。在各業(yè)務(wù)局部也有相應(yīng)的功能部門。 2．人力資源管理的核心理念和精髓：以人為本：如與員工溝通、幫助員工設(shè)計(jì)人生；制定培訓(xùn)計(jì)劃、幫助員工成長；自愿離職；績效評估時對事不對人。 3． 人力資源管理工作的宗旨和衡量標(biāo)準(zhǔn)：為“人民〞服務(wù)——為公司員工和業(yè)務(wù)需要“服 務(wù)〞的，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。人力資源部門工作由三類人來評價(jià)：社區(qū)，客戶，員工。 第二節(jié)：人力資源管理的開展 一、人力資源管理

10、理論的出發(fā)點(diǎn) 生理的需要 安全的需要 自我實(shí)現(xiàn)的需要 受人尊敬的需要 感情的需要 〔人際關(guān)系學(xué)說〕 復(fù)雜人假設(shè) 〔權(quán)變管理理論〕 以金錢滿足其需求 以工作的合理安排 滿足其需求 以社會承認(rèn) 滿足其需求 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 〔X理論〕 社會人假設(shè) 〔參與管理理論〕 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) 〔Y理論〕 二、人力資源管理的開展 1．人事管理階段: a. 科學(xué)管理理論階段 b. 霍桑實(shí)驗(yàn)和人際關(guān)系運(yùn)動階段 c. 組織行為學(xué)理論的早期開展階段。 2．人力資源管理階段: a. 人力資源管理的提出：1954年，

11、彼得?德魯克的《管理的實(shí)踐》；1958年，懷特?巴克《人力資源功能》；1965年雷蒙德?邁勒斯《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表一篇論文，使“人力資源〞概念引起大家注意。b. 人力資源管理的開展：20世紀(jì)70年代中期后， 人力資源管理為企業(yè)所熟知。 3． 人力資源管理理論的開展：人力資本理論：所謂人力資本：就是表現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的知識與技能或者其質(zhì)量表現(xiàn)出來的資本?！? 三、人力資源管理的未來開展趨勢 1．知識經(jīng)濟(jì)時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才“贏家通吃〞的時代：人才有就業(yè)選擇權(quán)與工作自主決定權(quán)，高素質(zhì)人才易獲工作，擁有優(yōu)勢人才的企業(yè)有競爭力。 2． 員工是客戶：站在員工的需求角度，為

12、企業(yè)各層級的員工提供一攬子人力資源系統(tǒng)解決方案。 3． 人力資源管理的重心——知識型員工的管理：獨(dú)立性強(qiáng)，不愿長久在一個單位工作，報(bào)酬不僅是物質(zhì)滿足，工作成果難以衡量。 4． 人力資源管理的核心——人力資源價(jià)值鏈管理 5． 企業(yè)與員工關(guān)系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系：建立信任與承諾的關(guān)系，雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 6． 人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任下移：下移到直線經(jīng)理手中。 7． 人力資源管理全球化、信息化：如國資委進(jìn)展全球選秀。 8． 人才流動速率加快，流動交易本錢和流動風(fēng)險(xiǎn)增加。 9． 溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、

13、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)如此。 10． 人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理角色的多重化、職業(yè)化。 四、人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) 1．如何依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求設(shè)計(jì)和開發(fā)出企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)、績效評估指標(biāo)體系、薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略是指通過研究行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特征，開展規(guī)律以與前景，競爭對手的優(yōu)劣勢，確定本企業(yè)適合的經(jīng)營方式與運(yùn)作模式。 2． 人力資源管理如何適應(yīng)工作方式變化的要求 3． 人力資源管理如何推動企業(yè)的組織與管理變革 4． 組織的扁平化使員工承當(dāng)更多的自我開發(fā)與自我管理 5． 如何構(gòu)建新的職位分析系統(tǒng)〔在知識經(jīng)濟(jì)下〕

14、 6． 員工的差異化，企業(yè)應(yīng)如何針對不同類型的人才采取不同的雇傭模式 7． 如何為員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn) 第二節(jié)案例；中遠(yuǎn)集團(tuán)人事部經(jīng)理的自述 1. 人事部是干什么的？ 一是看你能否招進(jìn)來企業(yè)所需的人才 二是看你能否留得住人才 2. 國企該如何留住核心員工：崗位競聘；改革收入分配制度；好的培訓(xùn)機(jī)會作為獎勵手段；口號“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人〞。 3. 人事經(jīng)理如何做人事：要讓員工覺得我們不僅僅是他們的戰(zhàn)略伙伴，更是他們優(yōu)質(zhì)資源和良好服務(wù)的朋友和貼心人；授權(quán)有限、守口如瓶、推功攬過。 第三節(jié)：人力資源管理支撐企業(yè)可持續(xù)開展 一、人力資源是企業(yè)核心能力要素 1. 企業(yè)

15、核心能力:組織自主擁有的、能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價(jià)值的，競爭對手在短時間無法模仿的各種知識、技能和管理等要素的集合 2. 〔1〕人力資源為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值； 企業(yè)可持續(xù)開展 形成企業(yè)生存與開展的客戶依據(jù) 經(jīng) 營 客 戶 企業(yè)的可持 續(xù)性開展 顧客 忠誠 顧客 滿意 為顧客 創(chuàng)造價(jià)值 優(yōu)異的產(chǎn) 品與服務(wù) 企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈 企業(yè)人力 資源開發(fā) 企業(yè)HR產(chǎn) 品服務(wù)的 提供 員工需求得 到滿足與個 人價(jià)值實(shí)現(xiàn) 員工 滿意 員工生產(chǎn) 率與素質(zhì) 經(jīng) 營 人 才 〔2〕人力資源的難以模仿性：員工獨(dú)特的價(jià)值觀，核心專長與技能，與公司經(jīng)營管

16、理模式相匹配，如美國杜邦公司的安全教育體系難以模仿，因這個制炸藥起家的公司，安全意識早已通過企業(yè)的文化教育和制度體系深入人心了。 〔3〕人力資源的稀缺性與獨(dú)特性：核心供給不足，非均衡分布，不能從市場任意獲取，難以模仿，難以替代。 〔4〕人力資源的組織化特征：人力資源已然成為整個組織的一個有機(jī)組成局部。如華為“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大財(cái)富〞。 二、人力資源管理實(shí)踐獲取競爭優(yōu)勢 1．模型 HRM實(shí)踐 以員工為中心 以組織為中心 的結(jié)果 競爭優(yōu)勢 HR規(guī)劃 工作分析 招聘挑選 培訓(xùn)/開發(fā) 績效評估 報(bào)酬等 工作場所 工會、安全 與健康等 能力 動機(jī)

17、 工作相關(guān) 的態(tài)度 產(chǎn)出 員工保存 遵守法律 公司形象 本錢領(lǐng)先 產(chǎn)品差異 通過人力資源管理實(shí)踐獲取競爭優(yōu)勢的途徑 2．人力資源管理對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的直接影響：降低人工本錢、提高HR的本錢產(chǎn)出率 產(chǎn)生本錢領(lǐng)先；改變員工對客戶服務(wù)的質(zhì)量、態(tài)度等形成產(chǎn)品差異。 人力資源管理對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的間接影響：HRM實(shí)踐到以員工為中心結(jié)果到以組織為中心結(jié)果到企業(yè)競爭優(yōu)勢。 第三節(jié)案例：得州儀器公司的成功秘決 美國得州儀器公司是一家全球化的半導(dǎo)體制造商，公司在數(shù)字信號處理設(shè)備的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方面具有世界領(lǐng)先地位。公司的經(jīng)營目標(biāo)是：實(shí)行以價(jià)值增長、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性為核心的戰(zhàn)略，努力成為位居全球

18、第一的電子公司。 　　　得州儀器公司一直把人力資源看成是企業(yè)的一項(xiàng)巨大資產(chǎn)，因此，被公認(rèn)為是資源管理領(lǐng)域的“帶頭人〞。人力資源副總裁幫助公司認(rèn)識到：對員工技術(shù)能力的開發(fā)是確保企業(yè)長期戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，同時，公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動都要承受三個維度的評價(jià)：經(jīng)營成功與否，財(cái)務(wù)是否改善，人是否適應(yīng)為。 　　　公司的三大主導(dǎo)目標(biāo)之一是加強(qiáng)員工開發(fā)。為確保人力資源能在企業(yè)戰(zhàn)略中做出貢獻(xiàn)，公司采取了一系列措施，如提前進(jìn)展員工開發(fā)；共同制定個人開發(fā)計(jì)劃；鼓勵員工主動參加某些課程的學(xué)習(xí)；鼓勵員工在公司部進(jìn)展流動等。員工開發(fā)計(jì)劃不僅提高了員工對公司的滿意度，而且公司開展儲藏了管理人才。除此之外，公司十分重視通過招募

19、來吸引適合公司的需要的新員工。為此，公司花費(fèi)了大量的資源，在國際互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)建了一個專門的招募網(wǎng)頁，以便吸引頂尖人才。為了確保公司具有一支多元化的員工隊(duì)伍，公司對人力資源管理中的多元化問題和道德倫理問題進(jìn)展了研究。為此，公司建立了一個多元化的網(wǎng)絡(luò)，并制定了相應(yīng)的監(jiān)視計(jì)劃：鼓勵決策的道德化，并保持公司價(jià)值觀的一致性。在與員工的信息溝通上，人力資源部門也積極幫助員工理解公司對倫理道德的要求。 問：〔1〕得州儀器公司獲得競爭優(yōu)勢的原因是什么？ 〔2〕你認(rèn)為得州儀器公司的人力資源管理活動有哪些可供其他企業(yè)借鑒之處？ 第一章補(bǔ)充：中國人力資源法律體系與容 1．綜合性規(guī)章：如《關(guān)于貫徹執(zhí)

20、行<中華人民國勞動法>假如干問題的意見》，《外商投資企業(yè)勞動管理規(guī)定》和違反<中華人民國勞動法>行政處罰方法》等 2．勞動合同和集體合同方面：如《違反和解除勞動合同的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償方法》、《企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁減人員規(guī)定》、《違反<勞動法>有關(guān)勞動合同規(guī)定的賠償方法》、《關(guān)于實(shí)行勞動合同制度假如干問題的通知》、《集體合同規(guī)定》《關(guān)于加強(qiáng)集體合同審核管理工作的通知》等 3.工資方面：如《工資支付暫行規(guī)定》、《對<工資支付暫行規(guī)定>有關(guān)問題的補(bǔ)充規(guī)定》、《關(guān)于實(shí)施最低工資保障制度的通知》、《股份勞動管理規(guī)定》、《外商投資企業(yè)工資收入管理暫行方法》等?? 4.工時和勞動保護(hù)方面：如《<國務(wù)院關(guān)于職工工作時間

21、的規(guī)定>實(shí)施方法》、《關(guān)于企業(yè)實(shí)行不定時工作制和綜合計(jì)算工時制的審批方法》、《重大事故隱患管理規(guī)定》、《企業(yè)職工勞動安全衛(wèi)生教育管理規(guī)定》、《未成年工特殊保護(hù)規(guī)定》等 5.促進(jìn)就業(yè)和職業(yè)培訓(xùn)方面。如《就業(yè)登記規(guī)定》、《職業(yè)指導(dǎo)規(guī)定》、《就業(yè)訓(xùn)練規(guī)定》、《職業(yè)培訓(xùn)實(shí)體管理規(guī)定》、《企業(yè)職工培訓(xùn)規(guī)定》等 6. 社會保障方面：如《企業(yè)職工生育保險(xiǎn)試行方法》、《企業(yè)職工患病或非因工負(fù)醫(yī)療期規(guī)定》、《企業(yè)職工工傷試行方法》、《關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)職工社會保險(xiǎn)基金投資管理的暫行規(guī)定》等 有勞資糾紛可通過以下途徑：勞動爭議調(diào)解委員會，勞動爭議仲裁委員會，法院。且勞動爭議仲裁委員會是前置程序。 一如此招聘廣告

22、： 我公司是一家集化工、材料、電子、貿(mào)易為一體的大型企業(yè)，現(xiàn)擬招聘1名產(chǎn)品推銷員，具體要求： 1.? 年齡35歲以下，男性 2. 大學(xué)本科以上學(xué)歷 3.? 有3~5年工作經(jīng)驗(yàn) 4. 有戶口優(yōu)先 有意者，請與某某小姐聯(lián)系，聯(lián)系：某某某某。。。。。 某某某公司 問：對以上廣告容有何想法？對今后我國人力資源法律建設(shè)有何新想法？ 第二章：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的開展目標(biāo)，提高人力資源的效率，必須科學(xué)地預(yù)測人力資源供求關(guān)系，有效地配置人力資源，要求

23、企業(yè)制定人力資源規(guī)劃。 第一節(jié)：人力資源戰(zhàn)略 1．人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的一系列有關(guān)人力和人才資源開發(fā)與管理的過程 2.人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略 吸引戰(zhàn)略：以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)；常用薪酬制度包括：利潤分享計(jì)劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利等；嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對較低的員工，以控制人工本錢；相互間為單純利益交換關(guān)系。 投資戰(zhàn)略：通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲藏多種專業(yè)技能人才；注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系；管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和

24、支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任；企業(yè)對員工是種投資。 補(bǔ)充：管理培訓(xùn)生制度 管理培訓(xùn)生制度一般是指企業(yè)集中資源對具備高層管理潛能的年青人進(jìn)展一段較為系統(tǒng)、全面的訓(xùn)練，為其管理生涯打下良好根底的一種制度安排。訓(xùn)練對象一般是畢業(yè)三年之的大學(xué)生，主要是應(yīng)屆畢業(yè)生。作用：增加企業(yè)對最具領(lǐng)導(dǎo)潛能的人才吸引力；將畢業(yè)生打造成最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才；組織保持持久的競爭優(yōu)勢；對快速成長與有抱負(fù)的中小企業(yè)有著更加重要的意義 。 　　要根據(jù)企業(yè)未來的戰(zhàn)略，清晰定義未來的企業(yè)領(lǐng)袖，建立成功領(lǐng)導(dǎo)能力模型，為做好管理培訓(xùn)生工作提供方向。須定義的容包括：?? 1．能力因素：影響領(lǐng)導(dǎo)成敗的行為、知識和動機(jī)??

25、 2．個人因素：影響成敗的個性因素以與動機(jī)匹配和認(rèn)知能力?? 3．工作挑戰(zhàn)：一個人進(jìn)入高層需要經(jīng)歷的挑戰(zhàn)? 4．組織知識：高級管理人員應(yīng)了解的關(guān)于組織運(yùn)作的知識〔如組織的功能、程序、系統(tǒng)和服務(wù)等〕 實(shí)例：匯豐銀行的管理培訓(xùn)生制度：容有：12－18個月的短期課堂學(xué)習(xí)；近兩個月的國外培訓(xùn)：崗位實(shí)戰(zhàn)；有三位“導(dǎo)師〞：第一線的經(jīng)理；資深高層經(jīng)理；人力資源部的導(dǎo)師。培訓(xùn)周期有三年之久；管理培訓(xùn)生來源多樣性：沒有專業(yè)方向限制 篩選過程：才能?/性向測試；第一輪面試；情境測試和個性測試；測評中心：小組討論和最終的面試 參與戰(zhàn)略：員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提

26、供必要的咨詢與幫助；注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理；注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法、團(tuán)隊(duì)工作等；如日本企業(yè)的QC小組。 3.人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)開展戰(zhàn)略的重要組成局部，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)和實(shí)施。人力資源戰(zhàn)略與波特的競爭戰(zhàn)略相結(jié)合。具體見書P32-33表2-1。 第一節(jié)實(shí)例：海爾集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略管理 1. 海爾概況：97年國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的六家試點(diǎn)企業(yè)之一。企業(yè)戰(zhàn)略開展階段分為：第一階段：名牌戰(zhàn)略階段〔1984-1991)；第二階段：多元化戰(zhàn)略開展階段〔1992-1998)；第三階段：國際化戰(zhàn)略階段〔1998年以后〕；第四階段：2006年以后開始進(jìn)

27、入全球化品牌戰(zhàn)略：是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?，在本土化?chuàng)造自己的品牌。 2. 與名牌戰(zhàn)略相契合的HRSM：OEC管理；日事日畢、日清日高; 人人有事管、事事有人管；質(zhì)量否決制；遵章守法；分配制度同質(zhì)量掛鉤；構(gòu)造“零缺陷〞管理機(jī)制。 3. 與多元化戰(zhàn)略相契合的HRSM：“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我〞；“外部市場競爭效應(yīng)部化〞的市場鏈機(jī)制；下道工序就是用戶、每個人都有市場；實(shí)行分層分類的多種薪酬制度、同效同酬；對每一崗位、每一動作進(jìn)展科學(xué)測評、計(jì)點(diǎn)到位、績效聯(lián)酬。 4. 與國際化戰(zhàn)略相契合的HRSM：“國際化的人〞，在HRMD方面依據(jù)“賽馬不相馬、人人都是人才〞；構(gòu)造“人才自薦與儲藏系

28、統(tǒng)〞“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換〞“末位淘汰〞的多元化工資福利激勵體系；員工參與、主動創(chuàng)新、積極溝通。 第二節(jié)：人力資源規(guī)劃 　一、人力資源規(guī)劃的定義 　人力資源管理規(guī)劃又稱人力資源計(jì)劃〔HR? Planning簡記HRP〕，是人力資源管理的重要局部和重要領(lǐng)域。是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以與為此而提供人員的過程。HR計(jì)劃的目的：是為了使一個企業(yè)或一個組織實(shí)現(xiàn)其開展目標(biāo)；HR計(jì)劃的根底：是科學(xué)的人力資源供求預(yù)測；HR計(jì)劃的涵：包括HR的有關(guān)政策措施和具體的計(jì)劃子系統(tǒng)。 二、人力資源規(guī)劃系統(tǒng)包括幾項(xiàng)具體的相互關(guān)聯(lián)的活動。是：人員檔案資料：用于估計(jì)目前的人力資源〔技術(shù)、能力和潛力〕和分析

29、目前這些人力資源的利用情況；人力資源預(yù)測：預(yù)測未來的人員要求〔所需的工作者數(shù)量、預(yù)計(jì)的可供數(shù)量、所需的技術(shù)組合、部與外部勞動力供給量〕；制作目標(biāo)樹：將企業(yè)的總目標(biāo)分解成假如干子目標(biāo)；?行動計(jì)劃：通過招募、錄用、培訓(xùn)、工作安排、工作調(diào)動、提升、開展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補(bǔ)預(yù)計(jì)的空缺；控制與評價(jià)：通過檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，提供關(guān)于人力資源計(jì)劃的系統(tǒng)的反響信息；人力資源規(guī)劃就是組織人力資源供給和需求的平衡過程。 三、人力資源規(guī)劃的作用 1．保持HR供給與需求的動態(tài)平衡，合理配置HR，擁有HR優(yōu)勢，增強(qiáng)競爭實(shí)力。2.有效控制勞動力本錢確保企業(yè)的長期開展。3。使企業(yè)的開展和需要和員工

30、的開展和需要相匹配，提高員工的滿意度。4。優(yōu)化HR組合結(jié)構(gòu)做到適人適位。 四、人力資源規(guī)劃的容 總體的人力資源規(guī)劃：如歐萊雅HR規(guī)劃：始終與公司戰(zhàn)略保持一致；華為的戰(zhàn)略性HR規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才；AT&THR規(guī)劃的核心：關(guān)注高層管理者的素質(zhì)模型。 具體的人力資源管理規(guī)劃見書P36表2-3。 五、HR規(guī)劃的影響因素 部因素：企業(yè)目標(biāo)的變化；員工素質(zhì)的變化；組織形式的變化；企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念。外部因素：勞動力市場的變化；政府相關(guān)政策的變化；行業(yè)開展?fàn)顩r的變化；科學(xué)技術(shù)的開展。 補(bǔ)充：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指企業(yè)為了在未來一個相當(dāng)長時期獲得和保持市場競爭優(yōu)勢

31、〔目標(biāo)和任務(wù)〕，而針對目前變化的環(huán)境所帶來的一系列人力資源問題〔焦點(diǎn)〕，在高層決策者指導(dǎo)下由職能經(jīng)理人員共同參與制定并加以實(shí)施的關(guān)于人力資源管理活動的方向性調(diào)整和行動方案〔實(shí)質(zhì)〕。是整個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個有機(jī)組成局部；是一種有關(guān)人的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)決策。 第二節(jié)案例：通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源管理計(jì)劃 通聯(lián)集團(tuán)成立于1990年，主要生產(chǎn)電冰箱。由于產(chǎn)品質(zhì)量好，價(jià)格比擬低廉，加上管理得力，使得通聯(lián)電冰箱很快成為國電冰箱主流產(chǎn)品。隨著業(yè)務(wù)的開展，通聯(lián)集團(tuán)1997年開始走上多元化經(jīng)營之路，到2002年，先后開發(fā)出主要新產(chǎn)品有洗衣機(jī)、微波滬等。 為了集團(tuán)人力資源的優(yōu)化開展，公司總裁和人力資源總部制定

32、了2003年度人力資源管理計(jì)劃如下： 一、職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃 根據(jù)公司03年開展計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo)，HR部門同各部門制定了公司03年的職務(wù)設(shè)置與人員配置。在03年公司將劃分為8個部門，其中行政副總負(fù)責(zé)行政部和HR部，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開發(fā)一部和開發(fā)二部。具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下： 1.決策層5人：總經(jīng)理1名、行政副總1名、財(cái)務(wù)總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術(shù)總監(jiān)1名。 2.行政部8人：行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機(jī)2名、接線員1名。 3.財(cái)務(wù)部4人：財(cái)務(wù)部經(jīng)理1名、會計(jì)1名、出納1名、財(cái)務(wù)文員1名。 4.HR部4

33、人：HR部經(jīng)理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓(xùn)專員1名。 5.銷售一部19人：銷售一部經(jīng)理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。 6.銷售二部13人：銷售二部經(jīng)理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。 7.開發(fā)一部19人：開發(fā)一部經(jīng)理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。 8.開發(fā)二部19人：開發(fā)二部經(jīng)理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。 9.產(chǎn)品部5人：產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營銷策劃1名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名。 二、人員招聘計(jì)劃 1.招聘需求：根據(jù)03年職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃，公司管理人員數(shù)量應(yīng)為96人，到目前為止公司

34、只有83人，還需補(bǔ)充13人，具體職務(wù)和數(shù)量是：開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名。 2.招聘方式：開發(fā)組長：社會招聘和學(xué)校招聘；開發(fā)工程師：學(xué)校招聘；銷售代表：社會招聘。 3.招聘策略：學(xué)校招聘主要通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘貼、網(wǎng)上招聘四種形式；社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘三種形式。 招聘人事政策〔1〕本科生：待遇：轉(zhuǎn)正后待遇2000元，其中根本工資1500元、住房補(bǔ)助200元、社會保障金300元左右。試用期根本工資1000元，滿半月有住房補(bǔ)助；考上研究生后協(xié)議書自動解除；試用期三個月；簽訂三年勞動合同?！?〕研究生：待遇：

35、轉(zhuǎn)正后待遇5000元，其中根本工資4500元、住房補(bǔ)助200元、社會保險(xiǎn)金300元左右。試用期根本工資3000元，滿半月有住房補(bǔ)助；考上博士后協(xié)議自動解除；試用期三個月；公司資助員工攻讀在職博士；簽訂不定期勞動合同，員工來去自由；成為公司骨干員工后，可享有公司股份。 4.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測〔1〕由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以根本回避風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于優(yōu)秀本科生的考研比例很大，所以在招聘時，應(yīng)該留有候選人員?！?〕由于計(jì)算機(jī)專業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比擬困難，應(yīng)重點(diǎn)通過社會招聘來填補(bǔ)

36、“開發(fā)組長〞空缺。 三、選擇方式調(diào)整計(jì)劃 99年對開發(fā)人員選擇實(shí)行了面試和筆試相結(jié)合的考查方法取得了理想的結(jié)果。03年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程序，并且加強(qiáng)非智力因素的考查，另外，在招聘集中期，可以采用“合議制面試〞即總經(jīng)理、主管副總、部門經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效率。 四、績效考評政策調(diào)整計(jì)劃 　　　95年已經(jīng)開始對公司員工進(jìn)展了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在99年對開發(fā)部進(jìn)展了標(biāo)準(zhǔn)化的定量考評。在今年績效考評政策將做如下調(diào)整： 1.建立考評的溝通制度，由直接上級每月考評完畢時進(jìn)展考評溝通 2.建立總經(jīng)理季度書面評估制度，讓員工與時了解公司對他的評價(jià)，并感受到公

37、司對員工的關(guān)心。 “標(biāo)準(zhǔn)量度平均分布考核方法〞，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的位置。 4.加強(qiáng)考評培訓(xùn)，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。 五、培訓(xùn)政策調(diào)整計(jì)劃 公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三局部。崗位培訓(xùn)在94年已經(jīng)開始進(jìn)展，管理培訓(xùn)和技能培訓(xùn)從03年開始由HR部負(fù)責(zé)。在今年，培訓(xùn)政策將做如下調(diào)整： 2.管理培訓(xùn)與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓(xùn)人員。該培訓(xùn)分成管理層和員工兩個局部，重點(diǎn)對公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進(jìn)展培訓(xùn)。 3.技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請進(jìn)展。采取公司訓(xùn)和聘請培訓(xùn)教師兩種方式進(jìn)展。 六、HR預(yù)算 1.招聘費(fèi)用預(yù)算：〔

38、1〕招聘講座費(fèi)用：計(jì)劃本科生和研究生各4個學(xué)校，共8次。每次費(fèi)用300元，預(yù)算2400元。 〔2〕交流會費(fèi)用：參加交流會4次，每次平均400元，計(jì)1600元 〔3〕宣傳材料費(fèi)用：2000元。 〔4〕報(bào)紙廣告費(fèi)用：6000元。 2.培訓(xùn)費(fèi)用：99年實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用35000元，按20%的比例遞增，預(yù)計(jì)今年培訓(xùn)費(fèi)用約為42000元。 3.社會保障金：99年社會保障金共繳納***元，按20%遞增，預(yù)計(jì)今年社會保障金總額為***元。　 人力資源部 　　　　　　　　　　　　　　　　　　2003年1月5日 問：1.上

39、述通聯(lián)集團(tuán)03年度人力資源管理計(jì)劃包括了哪些容？從中可看出人力資源部新年度的工作重點(diǎn)是什么？ 2.為你所在的公司制定一份詳盡的人力資源規(guī)劃?！? 第三節(jié)：人力資源預(yù)測和人力資源計(jì)劃的平衡 一、人力資源的預(yù)測　 容見書P41圖2-2；特點(diǎn)見書P41-42。 二、人力資源需求預(yù)測 1. 定義：根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)展預(yù)測。 a. 企業(yè)的開展 2. 分析影響 A. 企業(yè)部因素 b. 現(xiàn)有HR狀況 HR需求的 a. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 因素

40、 B. 企業(yè)外部因素 b. 技術(shù)開展?fàn)顩r c. 市場競爭狀況 A. 定性方法 選擇需求 預(yù)測 B. 定量方法 實(shí)施預(yù)測 人力資源需求預(yù)測程序與方法 三、人力資源需求預(yù)測技術(shù) 1. 定性方法 〔1〕經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法：指組織根據(jù)以往的員工或員工與其他事物之間的組合經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)而對人力資源進(jìn)展預(yù)測的一種方法。如：依據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，一家制傘廠每位工人一天可以生產(chǎn)10把雨傘?，F(xiàn)在知道計(jì)劃期該廠雨傘每天的生產(chǎn)量是多少，這樣，就可以據(jù)此預(yù)測出計(jì)劃期的制傘工人需

41、求量，也可以采用同樣方法預(yù)測出該制傘廠管理人員的需求量；再如：依據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，某一高科技研究所1位科學(xué)家需要3位輔助技術(shù)人員，可以根據(jù)計(jì)劃期輔助技術(shù)人員的數(shù)量增減變化來預(yù)測科學(xué)家的數(shù)量需求，也可以根據(jù)計(jì)劃期科學(xué)家的數(shù)量增減變化來預(yù)測輔助技術(shù)人員的數(shù)量需求。此方法適合于工作和技術(shù)相對穩(wěn)定的組織，對中、短期的HR預(yù)測較為適宜。 〔2〕微觀集成法：“自上而下〞和“自下而上〞。 〔3〕崗位分析法：根據(jù)具體崗位的工作容和職責(zé)圍，在假設(shè)崗位 的工作人員完全適崗前提下，確定其工作量，最后得出人數(shù)。根底是職位說明書。 〔4〕德爾菲法：聽取專家對未來開展的分析意見和應(yīng)采取的措施，并通過屢次反復(fù)以達(dá)到重大問題

42、上的較為一致的看法。 2. 定量方法 總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法： NHR=P+C-T HR本錢分析預(yù)測法 TB NHR=〔S+BN+W+O〕*〔1+a%*t) HR開展趨勢分析預(yù)測法 a*[1+(b%-c%)*t] 回歸分析法：通過建立人力資源需求量與其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知HR需求量的一種預(yù)測技術(shù) Y=a0+a1x1+a2x2+……anxn 生產(chǎn)函數(shù)模型:根據(jù)企業(yè)在t時間的產(chǎn)出水平和資本總額，估算t時刻企業(yè)HR需求量 Qt=A* Lta * Ktb * ut 四、HR

43、供給預(yù)測技術(shù) 〔一〕HR部供給預(yù)測 1. HR盤點(diǎn)法：是對現(xiàn)有企業(yè)HR質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和各職位上的分布狀態(tài)進(jìn)展核查，以便確切掌握人力擁有量. 工業(yè)開展咨詢公司為某集團(tuán)的部HR盤點(diǎn)的實(shí)例 1. 明確目的。兩大業(yè)務(wù)板塊:主營業(yè)務(wù)板塊是測量儀器業(yè)務(wù)；新興板塊是數(shù)控業(yè)務(wù) 盤點(diǎn)思路：圍繞新業(yè)務(wù)板塊開展戰(zhàn)略與其核心競爭力，重點(diǎn)盤點(diǎn)關(guān)鍵人才；堅(jiān)持“能力盤點(diǎn)比學(xué)歷、職稱盤點(diǎn)更重要〞的原如此；對員工滿意度與影響員工潛能發(fā)揮的HR管理政策和機(jī)制同時盤點(diǎn) 2. 如何進(jìn)展盤點(diǎn)： 戰(zhàn)略關(guān)鍵成實(shí)施能分析盤提出政 分析功因素力盤點(diǎn)點(diǎn)結(jié)果策建議 戰(zhàn)略分析：數(shù)控業(yè)務(wù)是三年后該集團(tuán)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)；測量儀器業(yè)務(wù)目前

44、是支撐數(shù)控業(yè)務(wù)的主要資金來源，五年后將退出市場 關(guān)鍵成功因素：數(shù)控業(yè)務(wù)應(yīng)配置一流的技術(shù)人才和技術(shù)管理人才；測量儀器應(yīng)增強(qiáng)營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)人才和一流管理人才 實(shí)施能力盤點(diǎn)： 盤點(diǎn)方法 主要考察容 潛能測評 學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)、人際溝通與合作 履歷分析 業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與業(yè)務(wù)技 業(yè)績調(diào)查 在實(shí)際工作中表現(xiàn)出來的綜合能力 360度反響 管理風(fēng)格、人際溝通、團(tuán)隊(duì)精神 基準(zhǔn)借鑒 與優(yōu)秀企業(yè)相比HR的優(yōu)劣勢

45、人才結(jié)構(gòu)分布：研發(fā)人員15%，生產(chǎn)人員70%，營銷人員15%，明顯與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié) 盤點(diǎn)結(jié)果具體容 核心能力：突出優(yōu)勢：大局部員工責(zé)任心較高 明顯劣勢：測量儀器業(yè)務(wù)骨干開拓、創(chuàng)新能力不足，營銷專業(yè)人才缺乏；數(shù)控業(yè)務(wù)無既懂技術(shù)又有市場意識的經(jīng)理人，核心技術(shù)人才匱乏。 關(guān)鍵人才庫： 按能力、業(yè)績評價(jià)結(jié)果對關(guān)鍵人才進(jìn)展分類 HR政策和機(jī)制： 新業(yè)務(wù)關(guān)鍵人才薪酬過低；老業(yè)務(wù) 工資分配靠資歷；新老業(yè)務(wù)沒有 建立有效的業(yè)績管理體系 請問：HR 盤點(diǎn)說明了什么問題？ 〔1〕“軟〞盤點(diǎn)比“硬〞盤點(diǎn)更有價(jià)值，是企業(yè)的核心能力盤點(diǎn) 〔2〕在企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，HR盤點(diǎn)是人

46、才競爭致勝的首要工作 2. 馬爾科夫模型。是用來預(yù)測具有等時間間隔〔1年〕的時刻點(diǎn)上各類人員的分布狀況。根據(jù)以往各類人員之間流動率的概率來推測未來各類人員數(shù)量的分布 3. 替換單法：是通過職位空缺來預(yù)測人力需求的方法，而職位空缺的產(chǎn)生主要是因離職、辭退、晉升或業(yè)務(wù)擴(kuò)大產(chǎn)生的。通過替換單，我們可以得到由職位空缺表示的人員需求量，也可得到由在職者年齡和晉升可能性所將要產(chǎn)生的職位空缺，以便錄用或提升的方式彌補(bǔ)空缺。 該職位員工的部供給量=現(xiàn)有員工數(shù)量-流出總量+流入總量 流出總量=辭職數(shù)+開除數(shù)+降職數(shù)+退休數(shù)+晉升數(shù) 流入總量=晉升進(jìn)入數(shù)+外部招聘數(shù)+降職進(jìn)入數(shù) 〔二〕HR外部供給預(yù)測

47、 地區(qū)性因素:公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；其他公司對勞動力的需求狀況；公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平和就業(yè)觀念；公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕徒逃?；公司所在地對人們的吸引力；公司?dāng)?shù)嘏R時工人的供給狀況；公司當(dāng)?shù)氐淖》?、交通、生活條件等。 全國性因素:全國勞動人口的增長趨勢；全國對各類人員的需求程度；各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；教育制度變革而產(chǎn)生的影響如延長學(xué)制、改革教學(xué)容對職工供給的影響；國家就業(yè)法規(guī)和政策的影響。 第三節(jié)案例：飛利蒲公司的人力資源供給預(yù)測 飛利浦公司決定在荷蘭新開一家工廠，以發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。該公司一個重要的競爭優(yōu)勢是在荷蘭已有現(xiàn)成的生產(chǎn)設(shè)施，另一個優(yōu)勢是，飛利浦公司對荷蘭的勞動力很

48、有吸引力。 該公司在建廠前進(jìn)展了周密的戰(zhàn)略研究。當(dāng)然，所研究的因素之一是合格的人力資源供給情況。但是，戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)在于怎樣改良生產(chǎn)技術(shù)，使其與今后20年的勞動力特點(diǎn)相適應(yīng)。今天的勞動者能夠有效使用機(jī)器和方法。隨著這些勞動者年齡的增長可能不再有效了。還有一個很重要考慮因素，就是荷蘭的一個文化特點(diǎn)：在職業(yè)生涯中，雇員并不習(xí)慣從一個地點(diǎn)轉(zhuǎn)移到另一個地點(diǎn)。因此，雇員的工作調(diào)動很困難，而雇員的更換幾乎是不可能的。鑒于這些因素，為保持競爭優(yōu)勢，飛利浦公司想把未來勞動力的特點(diǎn)納入戰(zhàn)略規(guī)劃過程。由于規(guī)劃者預(yù)計(jì)，未來的勞動者文化程度將更高，并且更加獨(dú)立，因此他們想設(shè)計(jì)出能使工作輪換、工作分配和工作豐富化得到

49、改良的生產(chǎn)過程。這表現(xiàn)了全公司戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃的整體性。 問：1.飛利浦公司在進(jìn)展人力資源供給預(yù)測時考慮了哪些因素？ 2.飛利浦公司人力資源供給預(yù)測的可取之處是什么？ 第四節(jié)：人力資源信息系統(tǒng) (human resource information system,HRIS) 一、定義 HRIS是組織進(jìn)展有關(guān)人與人的工作方面的信息的收集、保存、分析和報(bào)告的過程，是獲得人力資源決策所需相關(guān)與時信息的有組織的方法，它往往通過利用計(jì)算機(jī)或其他先進(jìn)技術(shù)來促進(jìn)決策過程。 “系統(tǒng)〞特指為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而將各種分散活動組合成合理的、有意義的整體的過程。 二、HRIS所提供的信息

50、主要特征 1、與時。管理者必須能夠獲得最新的信息。 2、準(zhǔn)確。管理者必須能夠依賴系統(tǒng)所提供信息的準(zhǔn)確性。 3、簡明。管理者一次只能吸收一定量的信息，系統(tǒng)不應(yīng)當(dāng)讓重要的信息被淹沒。 4、相關(guān)。管理者應(yīng)當(dāng)能通過系統(tǒng)獲得特定情況下有較針對性的信息。 5、完整。管理者應(yīng)獲得完整的，而不是局部的信息。 如果缺少上述特征之一，都會降低HRIS的有效性并使決策過程復(fù)雜化。 三、有效的HRIS所產(chǎn)生的假如干重要報(bào)表和與經(jīng)營相關(guān)的預(yù)測：如常規(guī)報(bào)表是按時間進(jìn)度匯總的經(jīng)營數(shù)據(jù)。如每周或每月用人情況報(bào)表可能被送達(dá)總經(jīng)理，而每個季度該報(bào)表可能被送達(dá)最高管理

51、層；按需提供的報(bào)表是指如具有5年工作經(jīng)驗(yàn)、能講流利的西班牙語的工程師的數(shù)量是人力資源可能要求的一種按需提供的報(bào)表；例外情況報(bào)表是指著重強(qiáng)調(diào)在經(jīng)營活動中十分嚴(yán)重的、足以引起管理者注意的變化。如人力資源經(jīng)理可能對質(zhì)量例外報(bào)表這類信息感興趣，從而確定是否需要額外的培訓(xùn)；預(yù)測是將一種模型應(yīng)用于特定的情況。管理者需要預(yù)測為滿足企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求所需要的員工數(shù)量和質(zhì)量。 四、HRIS的作用：通過對員工與人力資源活動信息的編制來提高效率；提高人力資源決策。 五、HRIS所包含的根底信息 1．自然狀況：性別、年齡、民族、籍貫、政治面貌、體重、健康狀況等。 2．知識狀況：文化程度、專業(yè)、學(xué)位、所取得的

52、各種證書、職稱等。 3．能力狀況：表達(dá)能力、操作能力、管理能力、人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力與其它特長的種類與等級。 4．閱歷與經(jīng)驗(yàn)：做過何種工作、擔(dān)任何種職務(wù)與任職的時間、調(diào)動的證明和原因、總體評價(jià)等。 5．心理狀況：興趣、偏好、積極性水平、心理承受能力等。 6．工作狀況：目前所屬部門、崗位、等級、直接領(lǐng)導(dǎo)和下屬、績效與適應(yīng)性等。 7．收入狀況：工資、獎金、津貼與職務(wù)外收入等。 8．家庭背景與生活狀況：愛好情況與偏好、家庭職業(yè)取向與個人對未來職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)等。 9．所在部門的使用意圖：提、留、調(diào)、降等。 六、HRIS資料的安全防護(hù)：見書P48 對HRIS的原如此：“管理規(guī)在前，軟件應(yīng)用

53、在后，邊建設(shè)、邊應(yīng)用〞 第四節(jié)實(shí)例：美國紐約市人力資源管理信息系統(tǒng)的運(yùn)用 美國紐約市人力資源管理部門為了提高工作效率，安裝了員工人事報(bào)告和信息系統(tǒng)，可為全市60多家機(jī)構(gòu)、20多萬名員工提供信息服務(wù)。假設(shè)有一家公司需招聘一名物理工程師，通過這一信息系統(tǒng)，了解到去年該市物理專業(yè)畢業(yè)人數(shù)為1578人，紐約市為764人，1997年雇傭的人數(shù)全州為1231人，而紐約市為643人，物理專業(yè)畢業(yè)生的平均起薪工資為30000美元〔年薪〕，而紐約市如此為32400美元。當(dāng)然，如果僅看這些數(shù)字，意義還不夠明確。如果還知道該公司給此職位的年薪預(yù)算為20000~30000美元，這樣的信息就會得出有價(jià)值的結(jié)論。由此

54、可以發(fā)現(xiàn)，紐約市對物理專業(yè)畢業(yè)生的需大的，但是平均起薪大于該公司預(yù)算的最高值。 第三章：職位分析 本章是人力資源管理活動的起點(diǎn)，對于提高后續(xù)人力資源管理活動的效率，比如人員招聘與配置、員工培訓(xùn)、績效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃以與薪酬管理等等，有著舉足輕重的作用。 第一節(jié)：職位分析與運(yùn)用 一、職位分析的開展脈絡(luò)與疇界定 1. 職位分析的歷史沿革 〔1〕職位分析的起源：泰羅的“時間動作研究〞：將工作分解成假如干組成局部，并對每一局部進(jìn)展計(jì)時。通過分析，對各種工作活動的時間與其順序重新進(jìn)展規(guī)劃，從而制訂出標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序與方法，以達(dá)到提高生產(chǎn)效率、科學(xué)確定勞動定額與工資報(bào)酬的目標(biāo)。 〔2〕職位

55、分析的開展：公平管理：包括分配公平和程序公平。建議在職位分析根底之上的招聘、培訓(xùn)、考核和薪酬等一系列的人力資源管理政策與制度能在觀念上帶來程序公平感受，又能夠在技術(shù)上保證分配與工作投入與貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)。 〔3〕職位分析的興盛：反歧視運(yùn)動。企業(yè)為了防止防止反歧視訴訟，必須在招聘、考核 薪酬、升遷調(diào)動等一系列活動中證明，其所采用的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法與工作具有高度的相關(guān)性。職位分析是達(dá)成這一要求的必經(jīng)之路。 〔4〕職位分析的成熟：管理的規(guī)化和職業(yè)化。職位分析通過明確職位的工作目標(biāo)、職責(zé)權(quán)限與任職資格，在構(gòu)建規(guī)管理制度和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍起到至關(guān)重要的作用。 〔5〕現(xiàn)代職位分析開展的主流：定量化與個

56、性化。定量化表現(xiàn)為將現(xiàn)代心理學(xué)與統(tǒng)計(jì)學(xué)的研究成果運(yùn)用于職位分析，形成系統(tǒng)性職位分析方法；個性化，是指實(shí)現(xiàn)職位分析與企業(yè)具體戰(zhàn)略，組織與管理機(jī)制的密切結(jié)合，為企業(yè)中各層各類的職位提供量身定做的職位分析與職位說明書。 2. 職位分析的疇界定 〔1〕職位分析：HRM的一項(xiàng)核心的根底職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等根本因素的過程。形成職位說明書與職位分析報(bào)告。 〔2〕與職位分析相關(guān)的概念：見書第55-56頁。其它補(bǔ)充有： 權(quán)限：是指為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對某事項(xiàng)進(jìn)展決策的圍和程度；業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：

57、是指與職位的工作職責(zé)相對應(yīng)的對職責(zé)完成的質(zhì)量與效果進(jìn)展評價(jià)的客觀標(biāo)準(zhǔn)；職務(wù)：是指組織中承當(dāng)一樣或相似職責(zé)或工作容的　　　假如干職位的總和。如生產(chǎn)部副經(jīng)理；職級：是指工作責(zé)任大小、工作復(fù)雜性與難度，以與對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和。如部門副經(jīng)理；職位簇：根據(jù)工作容、任職資格或者對組織的貢獻(xiàn)　　的相似性而劃分為同一組的職位。如生產(chǎn)職位簇。 二、職位分析的戰(zhàn)略意義與作用 1. 職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 2. 職位分析是人力資源管理的基石 職 位 分 析 位 置 職 責(zé) 任 務(wù) 責(zé) 任 權(quán) 力 職位描述 任職資格 知 識 專

58、業(yè) 技 能 經(jīng) 驗(yàn) 能 力 人力資源規(guī)劃 招聘甄選 優(yōu)化配置 晉升降級 職位評價(jià) 績效考核 培訓(xùn)需求 薪酬福利 安全健康 勞動關(guān)系 職位分析的根底地位 三、構(gòu)建職位分析 1. 職位分析的原如此：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織、流程有機(jī)銜接；以現(xiàn)狀為根底，強(qiáng)調(diào)職位對未來的適應(yīng)；以工作為根底，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合；以分析為根底，強(qiáng)調(diào)對職位的系統(tǒng)把握；以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。 2. 職位分析需收集的信息類型：與工作相關(guān)的信息如工作容、工作特征、工作情景因素等；與任職者相關(guān)的信息如任職資格要求、人際關(guān)系等；工作的外部環(huán)境信息如行業(yè)標(biāo)桿職位

59、的狀況、客戶信息、顧客信息、主要競爭對手信息。要防止犯“信息收集的近視癥〞。 第二節(jié)：職位分析方法 1. 文獻(xiàn)分析法：是通過對現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進(jìn)展系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。堅(jiān)持搜集信息的“參考〞地位，切忌先入為主。 2. 非定量問卷調(diào)查法：是以書面的形式，通過任職者或其他職位相關(guān)人員單方信息傳遞來實(shí)現(xiàn)的職位信息收集方式。問卷容可見書第53頁。 3. 觀察法：是由職位分析師在工作現(xiàn)場通過實(shí)地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過程。適用于相對穩(wěn)定的重復(fù)性的操作崗位，而不適用于職能與業(yè)務(wù)管理崗位。有直接觀察法和工作參與法。 4.

60、訪談法：是兩個或更多的人交流某項(xiàng)或某系列工作的信息的會談。是對中高層管理職位進(jìn)展深度職位分析效果最好的方法。 訪談?wù)? 培訓(xùn) 事前 溝通 技術(shù) 配合 溝通 技巧 信息 確認(rèn) 5. SMEs會議法：主題專家會議法〔Subject Matter Experts) 通常指與熟悉目標(biāo)職位的組織部人和外部人，包括任職者、直接上司、曾經(jīng)任職者、部客戶、其他熟悉目標(biāo)職位的人以與咨詢專家、外部客戶、其他組織標(biāo)桿職位任職者的集思廣益的過程。 6. 工作日志法：是通過任職者在規(guī)定時限，實(shí)時、準(zhǔn)確記錄工作活動與任務(wù)的工作信息收集方法。主要用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分

61、析方法提供信息支持。 7. 關(guān)鍵事例法：詳見書第62—63頁。 第三節(jié)：職位描述與任職資格〔二者形成職位說明書〕 兩如此招聘啟事： A是一如此外資企業(yè)招聘采購經(jīng)理的啟事：大專以上學(xué)歷，三年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，較好英語和計(jì)算機(jī)能力，有高度工作責(zé)任感和溝通協(xié)調(diào)能力。主要工作職責(zé)是聯(lián)系供貨公司，與時準(zhǔn)確地在規(guī)定時間將企業(yè)各部門所需貨物發(fā)送至指定地點(diǎn)，并確保貨物的質(zhì)量和價(jià)格符合企業(yè)的要求。 B是一如此國有企業(yè)招聘產(chǎn)品營銷人員的啟事：女、35歲以下，大專以上學(xué)歷，兩年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，能熟練操作OFFICE者優(yōu)先。 問：以上兩如此招聘啟事有何差異？ 一、職位描述 是指用書面形式對組織中各類

62、崗位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求。其主要功能為：讓員工了解工作概要；建立工作程序與工作標(biāo)準(zhǔn)；說明工作任務(wù)、責(zé)任與職權(quán)；為員工聘用、考核、培訓(xùn)等提供依據(jù)。 基 本 內(nèi) 容 工作編號 工作概要 工作關(guān)系 工作職責(zé) 工作活動內(nèi)容 工作權(quán)限 工作結(jié)果 工作識別 工作名稱 工作身份 所屬工作部門 直接上級職位 工作等級 工資水平 所轄人數(shù) 定員人數(shù) 工作地點(diǎn) 工作時間 工作條件 與工作環(huán)境 工作場所 職業(yè)病 工作均衡性 工作環(huán)境危險(xiǎn)性 工作時間 工作環(huán)境舒適程度 二、任職資格 1. 定義：與

63、工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力以與個性特征要求。 任 職 資 格 顯 性 任 職 資 格 隱 性 任 職 資 格 正式 教育 程度 工作 經(jīng)驗(yàn) 工作 技能 內(nèi)在能力、 素質(zhì)要求 工作技能書寫示例 技能模塊 主要項(xiàng)目要求或等級 外語 〔1〕不需要 〔2〕國家英語四級、簡單書寫 〔3〕國家英語六級、具備一定聽說讀寫能力 計(jì)算機(jī) 〔1〕辦公軟件 〔2〕MIS系統(tǒng) 〔3〕專業(yè)軟件 公文處理 〔1〕僅需看懂一般公文 〔

64、2〕熟悉一般公文寫作格式，能夠起草根本的公文，且行文符合要求 〔3〕能抓住公文要點(diǎn)，并加以歸納整理 〔4〕具有強(qiáng)的文字表達(dá)能力，言簡意賅，行文流暢 舉例：管理類通用素質(zhì)模型：管理類是指對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項(xiàng)經(jīng)營管理決策的正確性承當(dāng)直接責(zé)任影響力：有成就導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、演繹思維、主動性、培養(yǎng)人才、自信、信息搜尋、領(lǐng)導(dǎo)能力、歸納思維、專業(yè)知識能力。 市場類通用素質(zhì)模型：市場類是指對企業(yè)產(chǎn)品品牌的認(rèn)知度、忠誠度、美譽(yù)度以與市場占有率與覆蓋面承當(dāng)直接責(zé)任。有影響力、成就導(dǎo)向、人際理解力、主動性、客戶服務(wù)、信息搜尋、自信、關(guān)系建立、演繹思維與歸納思維、專業(yè)知識與技能、培養(yǎng)人才。

65、 人力資源管理專業(yè)人員通用素質(zhì)模型：人力資源管理類是指HR開發(fā)：對HR結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力提升承當(dāng)責(zé)任。有培養(yǎng)人才、影響力、人際理解力、關(guān)系建立、客戶服務(wù)、專業(yè)知識與技能、歸納思維和演繹思維、團(tuán)隊(duì)合作、自控能力、監(jiān)控能力。 舉例：職位說明書〔例〕 職稱：酒吧管理員部門：餐飲部直接主管：餐飲部經(jīng)理 主要任務(wù)：負(fù)責(zé)酒吧經(jīng)營計(jì)劃制定，協(xié)調(diào)采購原料，控制酒吧服務(wù)質(zhì)量、營業(yè)額、利潤…… 職責(zé)容：根據(jù)企業(yè)預(yù)測和餐飲部計(jì)劃制定酒吧經(jīng)營計(jì)劃 〔1〕維持良好的產(chǎn)銷聯(lián)系，與采購、后勤等部門聯(lián)系 〔2〕制定酒吧工作規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等 〔3〕了解每天營業(yè)狀況、并處理異常情況 〔4〕出席餐飲部會議 〔5〕

66、完成餐飲部經(jīng)理指派的工作等等 工作關(guān)系：1. 向上關(guān)系：隸屬餐飲部經(jīng)理，向其負(fù)責(zé) 2. 平行關(guān)系：與宴會、采購等管理員密切聯(lián)系 3. 向下關(guān)系：視工作情況，可設(shè)領(lǐng)班或協(xié)管人員 任職資格：酒吧管理員由餐飲部經(jīng)理提請總經(jīng)理批準(zhǔn)、任命，其資格必須在餐飲部門工作兩年。 第三節(jié)案例：新聯(lián)信息公司的職位說明書 新聯(lián)信息公司成立于99年，是一家高新技術(shù)企業(yè)。目前，公司有16個部門，250多名員工。各個部門經(jīng)理主要是通過外部招聘，或是部重組時的人員調(diào)配而來，管理經(jīng)驗(yàn)豐富。員工的年齡也比擬年輕，知識層次比擬高。由于企業(yè)目前正處于高速開展期，在各方面也暴露出不少問題。 1.人員緊:由于公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)，使得人員非常緊，各部門存在一人兼多職現(xiàn)象。 2.部門間職責(zé)不清:作為一個企業(yè)，僅01年上半年公司組織結(jié)構(gòu)就調(diào)整過3次。因時間倉促，導(dǎo)致部門之間職責(zé)劃分不清，工作互有重疊，不時出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象。 3.工資制度也不規(guī):高新技術(shù)行業(yè)以前是高工資領(lǐng)域，近來工資也略有調(diào)整，以適應(yīng)競爭。公司擬通過規(guī)工資制度，進(jìn)一步調(diào)動員工的積極性。 針對上述問題，公司領(lǐng)導(dǎo)決定通過咨詢有關(guān)專家，明確各個部門的職責(zé)。