四大要點——讓項目經理左右逢源

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1、讓項目經理左右逢源 四大要點 項目經理的工作目標是什么？項目經理應該對誰負責？項目經理在工作中應 當獲得怎樣的授權？什么樣的人適合做項目經理？ 種種問題之中，項目經理的角色定位是討論的熱點。項目經理的工作目標 是什么？項目經理應該對誰負責？項目經理在工作中應當獲得怎樣的授權？ 什么樣的人適合做項目經理？這些問題的回答“仁者 見仁、智者見智”。在 此，筆者總結了一些看法，和大家一起交流。 為了保證討論的針對性和可操作性，我們不妨先預設討論的前提為： 涉及的項目團隊是指中小規(guī)模的軟件開發(fā)團隊，團隊成員人數(shù)在 6~30 人之間； 團隊管理不屬于“軟件作坊”方式； 團隊目標是完成

2、具體應用或者開 發(fā)商業(yè)產品，而非科研課題；軟件工程思想主要采用傳統(tǒng)的軟件工程思想， 而非“敏捷”型軟 件工程思想（例如極限編程方法等）。 項目經理做什么？ 項目經理的工作目標是什么？要回答這個問題，首先必須弄明白什么 是項目。關于項目的定義很多，其中以項目管理專家James P.lewis （美）的說法比較有代表性：項目是一次性、多任務的工作，具有明 確規(guī)定的開始和結束日期、特定的工作范圍、預算和要達到的特定性能水平。 這里涉及到了 4個要素：P——預期的績效，C——費用（成本），T——時 間進度，S ——指定的工作范圍。這4個要素相 互關聯(lián)、相互影響。如果 C 只考慮人力費用，

3、在理想情況下，這 4個 要素可以使用以下數(shù)學表達式： C=2P+3T+4S 這可以用一個三角形來形象說明：績效、費用和時間是三角形的邊，范 圍是三角形的面積（如圖1）。通常的項目金三角理論（如圖 2）中，項目 管理集中考慮的因素是R （資源）、C （費用）、T （時間/進度）、S （特 色/范圍）。與之比較，這里的定義在其基礎上著重提出了 P （績效）。在軟 件公司紛紛進行ISO 9000認證和CMMA證的環(huán)境下，重視績效的意義也就 不言而喻了。 了解了項目的含義，那什么是項目管理呢？項目管理是為完 成一個預定的目標，而對任務和資源進行計劃、組織和管理的過程， 通常需 要

4、滿足時間、資源或成本方面的限制。換句話說，項目管理也就是對與項目 密切相關的績效（P）、時間進度（T）、費用成本（C）、范圍（S）進行管 理控制的過程。 總之， 項目經理是運用一定的方法和工具對項目進行實際項目管理的人。 簡單地說，項目經理就是項目的實際控制者。他的工作目標就是成功地對項 目的PTCS ?行管理。 對誰負責？ 項目經理應該向誰負責？有人說應該向所在公司負責，因為其屬于公司 直接管理；有人說應該向客戶負責，因為項目是為客戶服務的；也有人說要 向項目綜合利益負責，因為項目涉及到各個方面，項目經 理偏重那方都不 對。 哪個說法更準確？這先要弄清楚項目關系人這個概念。

5、 項目關系人也可以稱為項目風險承擔者，是在項目中有既得利益或者與 項目有直接關系的所有法人和個人。這包含項目貢獻者、項目 管理者、供 應商、項目投資方、客戶等。這些人或者直接推動項目的進展，或者給項目 提供各種援助，或者最終對項目進行評價驗收。項目經理要達到工作目標， 完成項目，這些人的積極參與是根本保證?？梢哉f，項目經理實際控制的項 目的權力雖然是由其所在的公司直接授予的，但最終是來源于這些項目關系 人的。 可以這樣理解：盡管項目經理隸屬于其所在的公司，他受公司的委任 管理項目時必須要對公司的利益負責。但是，從其所管理的項目本身角度看， 項目涉及的是多方的利益，必須要達到

6、多方共贏的目標。項目經理必須在保 證公司利益的同時，保證項目關系人其他各方的利益。否則，在推進項目的 過程中，必然會受到其他各方的壓力和阻撓，從而使項目徘徊不前，甚至走 向失敗。 可見，項目經理不僅僅需要向委任自己的公司“老板”負責， 還 必須向 其他項目關系人負責。這也就是說，項目經理必須向代表所有項目關系人 的綜合利益負責。 這里有人也許會提出疑問：實際中的項目關系人都只注重各自的利益， 例如：公司管理層、項目投資方注重的是最低成本、最大利潤；客戶注重 以最低價格獲得項目成果；項目成員注重的是在可接受的時間和成本范圍內 完成項目從而獲得精神上的滿足和經濟上的回報。項 目

7、經理如何對這種相互 矛盾的利益負責？ 要回答這個問題必須探究項目管理目標的量化。一般來說，項目 決定 開始的重要前提之一是項目關系人對于項目的量化目標取得完全一致的意見。 這里涉及的量化目標包含4 個方面：一個量化的項目可交付結果列表（S） ; 提交項目可交付結果列表必須滿足的質量準則（ P） ; 確定項目最終完成以及 中間里程碑的截止日期（T） ; 項目 不能夠超過的成本限制。 所有項目關系人必須在量化的目標基礎上形成自己的利益底 線。這樣，項目經理達到了量化的項目目標，也就實現(xiàn)了對項目綜合 利益的 負責。當然，項目經理畢竟是受其所隸屬的企業(yè)委任的，由于 企業(yè)發(fā)展的不

8、 同階段，企業(yè)對短期效益和長期效益的側重不同， 企業(yè) 的行為會對項目經理 的實際管理帶來一些影響。 項目經理需要對此進 行適當?shù)钠胶?，保障項目關 系人各方的利益，實現(xiàn)成功的管理。 項目經理有什么權? 項目經理應該得到怎樣的授權？按照責任和權力對等的原則，談 論項目經理的授權自然要先考慮項目經理的具體責任。現(xiàn)在，軟件企 業(yè)基本都采用項目經理負責制。盡管不同的企業(yè)對項目的責任規(guī)定各有側重, 但一般都包含下面的基本內容： 完成量化后的項目目標； 進行有效的計劃管理； 提前規(guī)避各種項目風險；如果風險已經無法避免，及時把危害降到最 ?。? 協(xié)調項目關系人各方的關系； 保持項目團隊的相

9、對穩(wěn)定。 因這些要求，項目經理在實際工作中應該得到下面授權： 一定的財權。 常見的情況是：項目經理被企業(yè)領導拍著肩膀說， “我們相信你， 所以 把你放在了項目負責的位置上；不過，為了慎重，在花費項目經費的時候， 必須得到批準?！睂嶋H上，項目經理由于在經濟上沒有獲 得足夠的直接決定 權， 項目開展起來總會感到說話沒“分量”， 處處 受制，展不開手腳。 那項目經理應該被賦予怎樣的財權呢？筆者認為應該滿足以下基本要 求： （ 1 ）項目經理應該掌握部分的項目獎金，以便于適時激勵開發(fā)團隊。 （ 2）項目經理應該有購買開發(fā)工具、項目資源（包含各種服務，例如技 術培訓、軟件工程培訓等）、辦公易耗品的權利。這里需要特別指出的是： 項目經理在項目重要資源（例如軟件開發(fā)工具、開發(fā)需要配置的服務器、打 印設備等）的采購過程中應該擁有較大的決定權，因為他知道應該選擇怎樣 的性能并負責將來設備的具體使用