中國海洋石油總公司人力資源報告

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1、中央企業(yè)組織（人事）部長培訓班 企 業(yè) 交 流 材 料 之 三 推進用工與薪酬制度改革 構(gòu)建科學人力資源體系 中國海洋石油總公司人力資源部總經(jīng)理 呂 波 中國海洋石油總公司（以下簡稱中國海油）成立于1982年，主要從事海上石油、天然氣的勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售業(yè)務，近年開始向石油化工、發(fā)電、管道等中下游業(yè)務領(lǐng)域拓展。2003年，中國海油石油天然氣產(chǎn)量為3336萬噸油當量，銷售收入521億元，利潤144億元，總資產(chǎn)1167億元，凈資產(chǎn)676億元。 一、中國海油用工與薪酬制度改革的主要做法 2003年3月，中國海油在總部機關(guān)和集團主營業(yè)務范圍內(nèi)進行了用工與薪

2、酬制度改革，這是公司歷史上一次用人、用工、分配方面的重大變革，對中國海油建立適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，與國際石油公司接軌的新機制產(chǎn)生了積極作用。改革的基本程序和做法是：轉(zhuǎn)變職能，再造流程；定崗定編，價值評估；全體起立，競聘上崗；重簽合同，轉(zhuǎn)變身份；合理薪酬，強化激勵；分流人員，妥善安置。 1．明確職能定位，再造業(yè)務流程。 根據(jù)集團總部要成為“戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心、資源配置中心、支持服務中心”的職能定位及各業(yè)務單元的不同定位，對總部和各個業(yè)務單元進行了流程梳理和再造，重新確定了各自的職能和業(yè)務流程。如集團總部按照“四個中心”的功能要求對機關(guān)部門進行了調(diào)整，強化了總部管理和服務職能的有機融合，以

3、及部門間的資源共享和業(yè)務整合。根據(jù)上述原則，撤消了新事業(yè)部、企業(yè)改革辦公室，合并了審計和監(jiān)察部，新設了資產(chǎn)管理部、集團采辦部、煉化管理部和發(fā)展研究室，明確了各部門的主要職責。通過調(diào)整，完善了總部的管理決策體系。 2．定編定崗定薪，崗位價值評估。 在崗位設置上，以工作飽滿度為主要依據(jù)，達不到80%要求的不單設崗位；按照扁平化的原則，只設立部門總經(jīng)理、崗位經(jīng)理和一般員工三個層次。新的崗位確定后，根據(jù)職位說明書，運用要素計點法，通過內(nèi)部網(wǎng)絡系統(tǒng)，對所有崗位進行了價值評估，平均每個崗位有30多人參與評估，采集數(shù)據(jù)1000多個，近2000個崗位采集數(shù)據(jù)200萬個。根據(jù)得分結(jié)果和實際價值貢獻確定各崗位

4、的薪級，使員工的貢獻與薪酬緊密掛鉤。如，總部部門總經(jīng)理崗位薪級根據(jù)得分與價值貢獻，適當拉開了差距，同樣是部門總經(jīng)理，過去都是一個職級，現(xiàn)在根據(jù)部門責任大小和對公司的價值貢獻，分成B1、B2、B3三個不同等級，相應的收入水平也拉開了差距。 3．員工全體起立，公開競聘上崗。 在整個改革過程中，涉及面最廣、最受人關(guān)注的就是全員競聘。有一句話對此予以了比較形象的概括：“全體出去，再進來，進來的時候，可能有的人被拒之門外；全體起立,再坐下，坐下來的時候，可能有的人已不在原來的位子上”。除總公司領(lǐng)導外的所有崗位全部都拿出來公開競聘，崗位經(jīng)理及以上崗位在全系統(tǒng)內(nèi)競聘。原總部各部門人員在競聘崗位正式公布之

5、時，即全部“起立”，按照新的競聘程序重新競聘上崗。競聘程序一般為，內(nèi)部網(wǎng)上公布所有職位和級別，員工報名應聘，進行資格預審，組織公開競聘，確定上崗人員。 為了確保部門總經(jīng)理競聘的客觀公正，專門成立了由總公司領(lǐng)導、國務院派駐總公司監(jiān)事會主席和外部專家組成的競聘委員會，負責對部門總經(jīng)理競聘程序中演講及答辯情況進行評議和打分，評委獨立打分，不設權(quán)重，并把競聘人的最后得分作為能否上崗的主要依據(jù)。在這次高級崗位競聘中，黨組預先討論推薦作為部門總經(jīng)理人選的三位競聘者，被殺出的“黑馬”拉下。通過競聘，一批優(yōu)秀年輕人才脫穎而出，其中的一位叫盛建波，他原來在阿莫科、BP等外國公司工作。競聘前，他到中國海油才一年

6、，屬一般雇員，黨組成員幾乎都不認識他。結(jié)果，他以自己在競聘中的良好表現(xiàn)，以及過去良好的工作業(yè)績和本人所具備的良好素質(zhì)，走上了有限公司資產(chǎn)并購辦公室主任的崗位，上崗后一年多的表現(xiàn)也十分突出。部門總經(jīng)理的競聘結(jié)果公布后，一些在改革之初認為改革競聘是“走過場”的員工，深切地體會到這次改革是動真格的，踴躍報名參加競聘。在此后的崗位競聘中，平均每個崗位都有2個以上的競聘者，在有限公司天津分公司和湛江分公司部門經(jīng)理的競聘中，競聘人員與競聘崗位的比例高達5倍，其中一個崗位有15人報名競聘。競聘中嚴格執(zhí)行“公開、公平、公正”的原則，對任何人都不照顧。原研究中心總物探師競聘中心副主任落選，競聘總師落選，競聘部門

7、經(jīng)理還是落選，最終競聘了一個首席工程師的職位。 改革后機構(gòu)得到了精簡，人員素質(zhì)得到提高，年齡結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化，如，集團和股份有限公司總部編制由460人減少到371人，部門總經(jīng)理平均年齡從50歲下降到44歲，最年輕的35歲；崗位經(jīng)理平均年齡從44.8歲下降到39.3歲，最年輕的27歲；有31名崗位經(jīng)理改任一般職務、從事專項工作或被分流到基地公司。改革后，集團總部大學本科以上學歷占96%。這次改革被媒體喻為“波瀾不驚的陽光風暴”。 4．重新簽訂合同，轉(zhuǎn)換員工身份。 建立了能進能出的用工機制。競聘上崗后，選擇新制度的員工自愿與企業(yè)解除原勞動合同，并簽訂新的勞動合同。合同簽訂后，員工身份從全民所有

8、制、企業(yè)聘用制全部變成了真正的合同制，職工從過去的國家人、企業(yè)人變成市場化的社會人，實現(xiàn)了真正意義上的契約式的社會化用工。員工離開企業(yè)或退休后，即與企業(yè)脫離了關(guān)系。有限公司深圳分公司合作油田一名經(jīng)理合同到期，本人提出續(xù)簽合同，公司考核后認為其不適合繼續(xù)留在公司工作，就依法與其終止了勞動合同。集團總部有一名業(yè)務骨干競聘上崗后因本人原因向公司提出解除合同申請后，公司按照有關(guān)規(guī)定與其解除了勞動關(guān)系。 5．制定合理的薪酬政策，強化激勵措施。 構(gòu)建了能高能低的薪酬體系。新的合同制下的薪酬制度，把崗位工資和獎金與崗位的價值貢獻以及企業(yè)的整體效益密切結(jié)合起來，其根本目的在于真正建立并實施使員工勞動價值貢

9、獻與報酬相適應的激勵機制。通過設立企業(yè)年金，規(guī)范福利補貼等，進一步完善了對員工的長期激勵措施。取消原企業(yè)補充養(yǎng)老保險，取消員工工齡工資，擠出平均分配的水分；實行新的醫(yī)療辦法，不再享受企業(yè)補充醫(yī)療保險。員工退休后，不再享受企業(yè)補充養(yǎng)老保險。 6．加強政策引導，妥善安置分流員工。 改革前，我們做了一年多的前期準備工作。成立課題組，對國家政策和企業(yè)改革等進行專門研究；深入調(diào)研，反復論證，召開各類座談會，聽取群眾意見；走訪有關(guān)企業(yè)，借鑒他們的成功經(jīng)驗；引進外部資源，借用“第三只眼”；加大宣傳力度，在各個方面進行宣傳動員。改革開始后，召開多次不同規(guī)模的改革動員大會，集團領(lǐng)導與員工面對面宣講改革的意義

10、和目的，在公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和報刊上進行廣泛宣傳報道，從而使公司員工深切感受到改革的必要性，加深對改革的理解，并積極投身于改革。改革中，黨組開會專題研究達20次之多，出臺了若干重大、符合實際的改革政策。如，果斷地取消了原定對老員工的工齡補償，相應放寬老員工選擇新老制度的年齡界限；制訂了妥善安置分流人員的政策，保證所有分流人員都有較為妥善的安排；不搞強制下崗等等。這些措施的及時出臺，有力地保障了改革的平穩(wěn)順利推進。 二、中國海油用工與薪酬制度改革所取得的主要成效 改革后，我們進行了書面調(diào)查，有85%的員工認為改革使用工制度發(fā)生了根本變化，96%的員工認為競聘做到了公開、公平、公正，98%的員工認為風

11、險和壓力加大，但個人的承受能力也在增強，90%的員工對公司和個人的發(fā)展前景比較看好。我們認為，改革在以下方面取得了較顯著成效： 1．形成了能上能下的用人機制。 這次改革，有效改變了過去干部能上不能下、工資能升不能降、員工能進不能出的狀況。如，新加坡銷售公司總經(jīng)理因任期屆滿調(diào)回國內(nèi)，后來經(jīng)過競聘改任天然氣發(fā)電公司副總經(jīng)理，工資級別由B2級降為B3級；總公司機關(guān)一名員工因不能滿足崗位要求，考核后被調(diào)換到低一級崗位工作。通過改革，初步建立了一套比較適應現(xiàn)代企業(yè)制度要求的新的用人機制，企業(yè)與員工的合同關(guān)系清晰，改變了企業(yè)對員工所承擔的無限責任和員工對企業(yè)的終身依附關(guān)系。 2．促進了員工思想觀

12、念的深刻轉(zhuǎn)變。 強化了競爭意識。改革中出現(xiàn)了這樣的情況：昨天你還是我的下級，今天就成了我的上司。一夜之間崗位發(fā)生轉(zhuǎn)換，對員工心理的沖擊不言而喻。但這也讓員工真切地感受到了競爭的壓力，強化了競爭意識，同時把競爭壓力轉(zhuǎn)換成做好工作的動力。 增強了危機意識。各部門總經(jīng)理和崗位經(jīng)理在選擇所屬員工時，照顧關(guān)系的少了，首先考慮的是所選下屬是否有真才實學，否則，將來工作干不好，影響了自己部門（崗位）的績效，只能自己先走人。員工們普遍感到壓力增大了，認為既然選擇了新的用工制度，就要勇敢地面對挑戰(zhàn)，對照國際慣例的崗位標準來要求自己，重新審視自己的工作能力、知識結(jié)構(gòu)，缺什么補什么，充分利用業(yè)余時間自學，加強培

13、訓，盡快提高個人競爭力。大家都明白現(xiàn)有崗位來之不易，工作主動性明顯加強。 激發(fā)了創(chuàng)新意識。不少員工主動向公司提出構(gòu)思和創(chuàng)意。有位員工上崗后提出了創(chuàng)建員工個人工作日志制度的建議，公司總經(jīng)理專門安排辦公會聽取了這名普通員工的創(chuàng)新建議，并給予高度評價。這一制度目前已在一些部門試行，收到較好的效果。 3．初步實現(xiàn)了黨管干部原則與市場化配置的有機結(jié)合。 在管理人員包括總公司直管領(lǐng)導人員的選擇形式上，主要采取公開招聘、競爭上崗的方式，大家在一個比較公正的平臺上一較高低，而且人員選擇的范圍比較大，可以是內(nèi)部的，也可以是外部的，體現(xiàn)了市場化配置的原則。而在干部任用上，繼續(xù)堅持黨管干部的原則，直管干部必須

14、在人事部門考察后，經(jīng)過黨組慎重研究后方可任命，其他干部的任用也要在考察后經(jīng)各級黨委會討論。 三、做好人力資源工作的幾點體會 1．人力資源工作在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中越來越具有舉足輕重的作用。 “人才興企”是中國海油四大核心戰(zhàn)略之一，而協(xié)調(diào)發(fā)展、科技領(lǐng)先和低成本戰(zhàn)略也離不開人，人才已經(jīng)成為影響中國海油長期生存發(fā)展的最根本問題。目前國際大石油公司都已進入中國市場，人才本地化程度也越來越高，國內(nèi)各兄弟企業(yè)在吸引人才方面也采取了各種措施，中國海油面臨的是一個競爭日趨激烈的人才市場。另外，中國海油要擺脫目前結(jié)構(gòu)單一的狀況，大力向中下游發(fā)展，更需要大批各方面人才。中國海油的用工與薪酬制度改革就是為了建立

15、一種先進科學的機制，吸引更多各方面人才加盟中國海油，以實現(xiàn)中國海油“以較快的發(fā)展速度、較強的盈利能力和較好的發(fā)展質(zhì)量，建設國際一流的綜合型能源公司”的戰(zhàn)略目標?；趯嵺`，我們深刻體會到，在人力資源工作愈發(fā)重要的情況下，更要緊密圍繞和服務于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，否則只能是空中樓閣，缺乏生命力。 2．人力資源工作要始終堅持“公開、公平、公正”的原則。 中國海油的這次改革涉及員工2744名，改革后定編1836人，編制減少了33%，有近900名員工分流到相關(guān)基地公司。改革中，我們堅持“寧缺勿濫”的原則，充分體現(xiàn)“公開、公平、公正”，政策是公開的，程序是公開的，過程也是公開的，大家都是憑本事競爭上崗。改革

16、對所有人員一視同仁，即便是總公司領(lǐng)導的親屬也不特殊照顧。集團和有限公司兩個機關(guān)第一輪競聘后，定編371個崗位中有近100個崗位虛位以待。4名總公司黨組成員的配偶在本次改革中都成為分流人員。一位總經(jīng)理助理的配偶由原來的經(jīng)理崗位競聘到一般崗位。這次改革過程中，沒有一個領(lǐng)導打招呼，希望照顧某個人；也沒有一個人找公司領(lǐng)導，對改革的公平性提出質(zhì)疑。正是由于這種“陽光下的競爭”，使改革得到了員工的認同。 3．把服務融于人力資源管理之中，主動實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。 在中國海油的改革中，人力資源部門首當其沖。主要是實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，一是轉(zhuǎn)變觀念。從人事管理向人力資源開發(fā)轉(zhuǎn)變，并逐步向人才資本方向過渡，把人才作為資源，

17、看成資本，進行全方位的開發(fā)，為人才成長創(chuàng)造良好的環(huán)境和空間。二是轉(zhuǎn)變工作作風和工作方式。樹立服務意識，把服務融于人力資源管理之中，實現(xiàn)從管人向服務方向的轉(zhuǎn)變，把“以人為本”理念落到實處。如挑選合適員工是人力資源工作的一個難題。過去主要是部門提出需求后，人力資源部門進行各方物色，由于對崗位的理解和認識不一致，經(jīng)常是人力資源部門認為合適的人員，部門認為不合適。改革后，我們把服務放在首位，把選人的權(quán)力交給部門，人力資源部主要是進行網(wǎng)上發(fā)布、招聘組織、技術(shù)支持、背景調(diào)查和最終把關(guān)等，充分尊重部門在用人方面的選擇。這樣在把選人的權(quán)力交給部門的同時，把責任也交給了部門，部門在選人時就十分慎重，所選人的情況

18、總體較好。改革后，總公司機關(guān)和各改制單位已從外部招聘了近百名各方面人才，其中有2人已經(jīng)擔任了二級單位的正、副總經(jīng)理，有十多人擔任了機關(guān)部門的崗位經(jīng)理和二級單位的部門經(jīng)理，其他人員也大都成了業(yè)務骨干。 4．努力建設職業(yè)化的人力資源團隊。 職業(yè)化的團隊是保證高質(zhì)高效做好人力資源工作的保證，在此方面我們主要通過明確人力資源使命，建立職業(yè)人力資源隊伍，內(nèi)部進行有效溝通，激發(fā)員工的工作熱情，對人員進行適當調(diào)整等方式，逐漸形成以工作結(jié)果為導向，超越職務、權(quán)限的人力資源團隊。并使“除非團隊贏了，否則都等于輸”的理念深入人心。 我們把中國海油人力資源工作的使命定位為：創(chuàng)建并提升中國海油人力資源可持續(xù)發(fā)展

19、競爭優(yōu)勢，按國際標準為中國海油發(fā)展戰(zhàn)略的實施提供人力資源保證。 在建立職業(yè)人力資源隊伍方面，我們主要通過外部招聘、內(nèi)部培養(yǎng)和人員調(diào)整實現(xiàn)。從外部招聘了一名英國愛丁堡大學人力資源碩士研究生，兩名國內(nèi)大學的人力資源專業(yè)的研究生；內(nèi)部選派一人到英國進行了為期一年的人力資源培訓，選派部分員工參加中歐國際工商學院的人力資源戰(zhàn)略短期培訓；同時利用內(nèi)部資源，進行人力資源理論和實務的研討和培訓，并將重點放在實際工作的鍛煉上，在實踐中提高員工的素質(zhì)和水平。改革中通過競聘上崗，對內(nèi)部人員進行了較大幅度調(diào)整，一批素質(zhì)較高、具備現(xiàn)代人力資源管理理念、工作有激情、勇于創(chuàng)新的年輕同志脫穎而出，有的擔任了崗位經(jīng)理，一些不

20、能適應崗位素質(zhì)要求的人員離開了人力資源部門，如總公司人力資源部調(diào)整后，平均年齡下降了8歲，大學本科以上學歷由43%提高到93%。 進行有效溝通是建立高效團隊的重要內(nèi)容，美國著名管理大師卡耐基曾說，能做有效溝通的人才能真正激勵別人，也才能將好點子轉(zhuǎn)化為行動，這是領(lǐng)導成功的基石。改革后扁平化的組織結(jié)構(gòu)為有效溝通創(chuàng)造了條件，目前機關(guān)從部門總經(jīng)理到崗位經(jīng)理到一般員工只有三個層次，溝通環(huán)節(jié)減少，溝通效率提高，給予普通員工足夠的空間發(fā)揮最佳創(chuàng)意，激發(fā)員工的潛力，任何一名員工都可以隨時隨地與部門經(jīng)理進行溝通，通過面對面地討論問題，既體現(xiàn)了上級對下級的信任，也便于上級對下屬的工作給予直接指導，提高決策效率。

21、部門內(nèi)崗位之間的溝通也比較順暢，少有籬笆。 5．以人力資源規(guī)劃為基礎(chǔ)，構(gòu)建先進科學的人力資源管理體系。 改革后，結(jié)合總公司發(fā)展戰(zhàn)略，我們把制定與國際公司對接的人力資源規(guī)劃作為重點，主要抓好中高級核心管理人才、科技帶頭人和高級技能人才三支隊伍的建設。制定的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)主要包括年度供求滾動規(guī)劃、核心人才規(guī)劃、專業(yè)發(fā)展規(guī)劃，同時把重構(gòu)人力資源開發(fā)管理制度體系、建立人才資源戰(zhàn)略制度和年度回顧管理制度以及人力資源審計制度作為規(guī)劃的重要內(nèi)容，使整個規(guī)劃更趨于科學化、制度化、系統(tǒng)化。各所屬單位根據(jù)總公司的要求，編制各單位的人力資源規(guī)劃，形成從上到下完整的人力資源規(guī)劃體系。 中國海油核心人才規(guī)劃主要

22、包括200名高級核心管理人才、500名中級核心管理人才、300名專業(yè)學科帶頭人和1000名高級技師。這是人力資源規(guī)劃最重要也是起關(guān)鍵作用的部分，由總公司人力資源部直接規(guī)劃并牽頭落實。如對高級核心管理人才，通過建立包括判斷力、推動力、內(nèi)驅(qū)力、凝聚力、專業(yè)能力等內(nèi)容的“勝任力素質(zhì)模型”進行全面評估，根據(jù)其所處的不同特征等級，確定每個人需要提高的知識和能力內(nèi)容，提出開發(fā)培養(yǎng)措施和個人發(fā)展規(guī)劃。對專業(yè)學科帶頭人，主要通過不同專業(yè)的核心專業(yè)人才小組，提出專業(yè)學科帶頭人選拔標準，確定入圍人選；對每一名進入名單的學科帶頭人，都進行全面評估，設計其專業(yè)發(fā)展的保障措施。人力資源規(guī)劃中，還包含基于戰(zhàn)略和規(guī)劃、組織

23、發(fā)展、人事發(fā)展、績效管理、培訓管理、薪酬管理六個方面的管理體系，整套體系建立后，將對人力資源規(guī)劃的實施起促進和保障作用。 改革后，除了進一步規(guī)范員工競聘上崗和干部管理的有關(guān)規(guī)定外，我們還制定了一系列薪酬、交流、培訓等方面的配套政策。薪酬方面，實現(xiàn)了收入貨幣化，福利社會化。取消了諸如交通、通訊、勞保、療養(yǎng)、物業(yè)、取暖等近十項福利補貼，按員工收入建立了一定比例的綜合補貼。目前員工的薪酬構(gòu)成為崗位工資和績效獎金、綜合補貼，同時在國家五項社會保險的基礎(chǔ)上，為員工建立了企業(yè)年金、商業(yè)醫(yī)療保險和人身意外傷害險，形成了一套比較完整的薪酬體系。另外，我們正在研究高管層期權(quán)和員工持股問題，力爭在長期激勵方面有

24、進一步突破。 改革取消了員工原有的企業(yè)補充養(yǎng)老金，為每位改制員工建立了體現(xiàn)長期激勵的企業(yè)年金，并通過信托機構(gòu)，在保證安全的前提下，采用不同的投資組合，進行增值操作。對優(yōu)秀員工和特殊人才，我們還考慮提高企業(yè)年金比例，更好地吸引和留住人才。如果員工能夠為企業(yè)服務到退休，雖然與企業(yè)不再保持任何關(guān)系，但可以一次性拿到一筆數(shù)額比較大的退休金，為退休后的體面生活提供了可靠保障。 我們還為員工建立了商業(yè)醫(yī)療補充保險。將全系統(tǒng)包括離退休人員全部納入到這個體系之中，同時為解決員工患大病后負擔加重和一些費用報銷不了的問題，建立了專項基金，解除了員工當前和今后看病方面的后顧之憂，同時也規(guī)范了管理，降低了企業(yè)和員

25、工的醫(yī)療負擔。 為鼓勵骨干人才向生產(chǎn)一線和艱苦地區(qū)流動，經(jīng)過多方調(diào)研，我們制定了員工異地流動辦法，在住房貨幣化補貼和綜合補貼等方面做出了規(guī)定，符合條件的異地流動員工可以一次性拿到數(shù)額不等的住房補貼，同時還能長期享受綜合補貼，對加快系統(tǒng)內(nèi)骨干人才的合理流動起到了促進作用。 建立了對員工進行績效考核的體系，員工在年度工作總結(jié)的基礎(chǔ)上，在工作態(tài)度、基礎(chǔ)能力、業(yè)務熟練程度、責任感、協(xié)調(diào)性五大類20個子項方面進行自我評估，直接上級在對員工進行初評后，與員工進行面對面交流，對員工每一方面的表現(xiàn)進行回顧、分析，得出雙方認同的調(diào)整評估分（員工如不認同，可以保留意見，并向上級申訴）；根據(jù)存在問題，共同制定出

26、員工改進和培訓計劃。部門之間進行工作滿意度評估，評估結(jié)果影響部門總經(jīng)理30%的績效考核得分，影響部門員工10%的得分。 建立了一套比較健全的培訓制度。拿出100多萬美元，通過國內(nèi)授課、國外考察研討等形式，重點組織了對總公司150名直管領(lǐng)導人員公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導力、人力資源戰(zhàn)略、財務管理、生產(chǎn)經(jīng)營管理等方面的系統(tǒng)培訓?？偣緳C關(guān)建立了員工培訓菜單，員工可以根據(jù)自身職業(yè)發(fā)展需求，選擇培訓項目，經(jīng)部門領(lǐng)導確認后，嚴格按選項進行培訓。 中國海油的改革和人力資源工作所取得的成績，離不開國家、中央部門的大力支持。國資委、中組部、勞動和社會保障部、稅務總局等都給了我們很多幫助。勞動和社會保障部專門就中國海油的改革下發(fā)了文件，稅務總局在員工納稅方面按政策給予了一定優(yōu)惠，國資委、中組部有關(guān)領(lǐng)導也就中國海油的改革和人力資源工作提出了許多的建議，給予了很多政策等方面的指導和幫助。我們在今后的工作中，將進一步完善用工與薪酬制度改革，積極探索人力資源開發(fā)管理的新辦法、新途徑，為把中國海油建設成為國際一流綜合性能源公司提供可靠的人才保證。 １１