MBA全景教學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略管理[共13頁]

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1、企業(yè)戰(zhàn)略管理 第1講 戰(zhàn)略管理(一) ——企業(yè)戰(zhàn)略的概述 【本講重點(diǎn)】 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn) 戰(zhàn)略管理的任務(wù) 愿景和使命 企業(yè)的目標(biāo) 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略 企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。有人做過統(tǒng)計(jì)，有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)效益也很不錯(cuò)。然而，經(jīng)濟(jì)效益來自于企業(yè)管理者很好的思考，并不等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略，就像很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層管理人員對(duì)企業(yè)的形勢(shì)所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明確地提出，或者說戰(zhàn)略沒

2、有寫在紙上。 對(duì)于戰(zhàn)略，最根本的問題是要考慮到環(huán)境和市場(chǎng)的變化，如果是上市公司，這種變化會(huì)直接表現(xiàn)為企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的變化，這里有一個(gè)圖可以看出來： 圖1-1 IBM、西屋和數(shù)字設(shè)備市場(chǎng)價(jià)值的變化比較圖 從圖1-1可以看出美國(guó)三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場(chǎng)價(jià)值上的變化。西屋公司和數(shù)字設(shè)備公司，在市場(chǎng)價(jià)值上都損失了很多，什么原因使它們?cè)斐蛇@樣的損失，使得市場(chǎng)價(jià)值發(fā)生這么大變化？這里引起一個(gè)思考，就是很多現(xiàn)象可以來表述我們企業(yè)的變化，特別是上市公司所發(fā)生的變化。 高層管理人員需要有自己新的思路 △首先是如何預(yù)料變化。 △第二是要考慮如何適應(yīng)變化。戰(zhàn)略管理最

3、重要的一個(gè)方面就是適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變化提出自己的思考。 △第三是考慮到在變化中如何求生存。 △第四是要在變化中獲取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者，成為世界級(jí)的企業(yè)。 當(dāng)然在變化中，最可怕的是自己的思維定勢(shì)。高層管理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應(yīng)萬變，而需要有自己新的思路，以提出應(yīng)變的措施，不能固守在自己過去的成績(jī)或者過去舊的理念上。 戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn) 我們現(xiàn)在何處 走向何方 我們?nèi)绾巫龅竭@一步 企業(yè)面臨的形勢(shì) 現(xiàn)處何處，實(shí)際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢(shì)，即企業(yè)處于什么樣的一種市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度、目前的業(yè)務(wù)是什么? 例如可口可樂公司，

4、它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境？而可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂，同樣也進(jìn)入到快餐業(yè)。麥當(dāng)勞是可口可樂的其中一個(gè)終端消費(fèi)者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競(jìng)爭(zhēng)變成快餐中飲料的競(jìng)爭(zhēng)，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。 企業(yè)的市場(chǎng)位置 也就是從目前企業(yè)的市場(chǎng)位置，以及所從事的業(yè)務(wù)來看，企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴(kuò)張和擴(kuò)大呢?還是進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)?用專業(yè)的話講就是多元化發(fā)展。 從事多元化發(fā)展，最根本的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務(wù)的顧客群體?；镜目紤]一是你的業(yè)務(wù)；

5、二是你的市場(chǎng)。市場(chǎng)最基本的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應(yīng)這種變化，跟上這種變化。例如買飛機(jī)票，過去是去民航局購(gòu)買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚至在家門口就可以買到，而且買到的是比較便宜的票呢？顧客有他的需求。如果企業(yè)固守不變，保持一個(gè)固定的價(jià)格，那么可能就會(huì)遭受損失，就會(huì)把原有的市場(chǎng)讓給其他企業(yè)，市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，別人的市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)增加，自己就會(huì)虧損，所以也不可能有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更談不上績(jī)效，或者叫效益。 企業(yè)要獲得什么樣的效益 走向何方的時(shí)候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不

6、能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。 戰(zhàn)略管理的一個(gè)基本理念——有效地實(shí)施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（這里的組織是 指企業(yè)）成功的最佳保證，同時(shí)也是對(duì)所有管理的最佳測(cè)試。企業(yè)制訂一個(gè)完善的戰(zhàn)略，使其能夠獲得成功。沒有一個(gè)戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功。這個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)也要考慮企業(yè)是不是進(jìn)行了最佳的管理。這個(gè)最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難達(dá)到，所以一般只能是滿意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級(jí)，別人可以管得很好，客人感覺很舒服，賓至如歸；到你這里來，好像進(jìn)了一個(gè)招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還能不能夠經(jīng)營(yíng)下去呢？ 戰(zhàn)略管理的任務(wù) 如圖1-2所示，任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任

7、務(wù)二是設(shè)置目標(biāo)，任務(wù)三是制訂戰(zhàn)略、實(shí)施目標(biāo)，任務(wù)四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)五是評(píng)估與調(diào)整戰(zhàn)略。在這樣的過程中，還要反饋在每一個(gè)階段中，都會(huì)有改變，或者改進(jìn)，在必要的時(shí)候進(jìn)行修正。從任務(wù)一到任務(wù)五形成一個(gè)完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實(shí)施過程得以充分保證。 圖1-2 戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)圖 愿景和使命 愿 景 個(gè)人頭腦里都有一個(gè)思考，這實(shí)際上就是愿景(vision)。例如員工要考慮：在這個(gè)企業(yè)里，我個(gè)人將來的發(fā)展是什么；作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要考慮：企業(yè)這項(xiàng)業(yè)務(wù)將來如何發(fā)展?將來的業(yè)務(wù)是什么?往哪個(gè)方向發(fā)展? 1.愿景概論 如何制訂公司未來的藍(lán)圖，這個(gè)藍(lán)圖不但自己心里要清楚，而且要和員

8、工進(jìn)行溝通，甚至和社區(qū)進(jìn)行溝通，和企業(yè)的相關(guān)利益群體溝通。 例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)將來的發(fā)展前景，這樣才能投資，企業(yè)也才會(huì)獲得市場(chǎng)價(jià)值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對(duì)企業(yè)要有一個(gè)很好的認(rèn)識(shí)，例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務(wù)是帶給顧客一個(gè)數(shù)碼的夢(mèng)想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個(gè)更好的電子享受。這樣的藍(lán)圖，在企業(yè)也好，學(xué)校也好，機(jī)關(guān)也好，都有。至于藍(lán)圖能不能實(shí)現(xiàn)，這是問題的另一個(gè)方面。 決定未來業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中發(fā)展，那么是在哪一塊里進(jìn)行發(fā)展，是移動(dòng)通訊的設(shè)備，還是移動(dòng)電話等等，會(huì)有不同的考慮。最近愛立信公司把移動(dòng)電話業(yè)務(wù)從中國(guó)的業(yè)務(wù)中分離，

9、或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來做移動(dòng)設(shè)備業(yè)務(wù)。所以作為愿景來講，就是要指出企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向，明確界定公司的未來，這就是愿景。 2.幾個(gè)方面的考慮 一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號(hào)，實(shí)際上就是它的愿景，當(dāng)然這是中國(guó)特色?？垂镜脑妇?，即企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖，有這樣幾個(gè)方面的考慮： 發(fā)展的方向 界定業(yè)務(wù) 將來計(jì)劃的能力 顧客的需求 3.必須考慮的問題 市場(chǎng)和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個(gè)很好的市場(chǎng)，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。 例如中國(guó)的MBA教育。MBA教育實(shí)際上是在20世紀(jì)80年代初興起，也就是改革開放初期，我國(guó)一些學(xué)校和加

10、拿大合作以后引進(jìn)來的。加拿大方面希望通過MBA培訓(xùn)一些青年教師，以這些青年教師為橋梁來培訓(xùn)中國(guó)的企業(yè)管理者，最終目的是促進(jìn)中加貿(mào)易。但當(dāng)時(shí)講MBA課程，還是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，在“有計(jì)劃的市場(chǎng)調(diào)節(jié)”這樣一種經(jīng)濟(jì)體制下，所以當(dāng)時(shí)學(xué)生學(xué)的時(shí)候就有問題。例如營(yíng)銷，這個(gè)課有什么用，整個(gè)價(jià)格都是國(guó)家制訂的，市場(chǎng)決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。所以當(dāng)時(shí)有人想，這個(gè)MBA課程對(duì)你來講，對(duì)你這樣的“顧客”來講，沒有需求，因?yàn)檫@個(gè)“營(yíng)銷”也好，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也好，都和當(dāng)時(shí)的理念相沖突，今天看來，那時(shí)候是缺乏遠(yuǎn)見的，是沒有愿景的。 4

11、.愿景并不是非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略 表1-1 幾個(gè)企業(yè)愿景提出的年代 今天看來，上表中這些公司的“愿景”確實(shí)實(shí)現(xiàn)了。所以這里要說的是，當(dāng)時(shí)講愿景的時(shí)候，絕不是那種非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個(gè)世紀(jì)，那樣的話，企業(yè)就很難發(fā)展了。愿景提出來，雖然是比較遠(yuǎn)的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就會(huì)獲得成功。 使 命 表1-2 三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略 全世界的麥當(dāng)勞都只有一個(gè)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。可為什么每天一樣的菜譜吸引了大量的孩子以及青少年？北京剛開始是一家，很快發(fā)展到60多家，遍布了北京的各個(gè)角落。孩子們需要娛樂，而麥當(dāng)勞恰恰能滿足他們的需求，就

12、是麥當(dāng)勞講的“便利”和“價(jià)值”。這樣，企業(yè)就獲得了很大的成功?？逻_(dá)膠片的使命很簡(jiǎn)單，它做得也很簡(jiǎn)單，但是它做了近百年，獲得了成功。它就是膠卷，雖然它有照相機(jī)，但是它的主營(yíng)業(yè)務(wù)還是膠卷。愛美之心，人皆有之，誰都想留下當(dāng)年的最快樂的時(shí)光，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機(jī)提供了這樣一種服務(wù)。 【自檢】 請(qǐng)思考公司有了愿景，應(yīng)制訂怎樣的相應(yīng)策略？ ____________________________________________________________________ ________________________________________________________

13、____________ ____________________________________________________________________ 有了愿景，然后就要把它落實(shí)，所以要談到企業(yè)的使命。 例如中國(guó)的MBA教育，它是在和加拿大長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)上提出的一種學(xué)位。這種學(xué)位，就是落實(shí)一種使命——如何培養(yǎng)你自己的高層管理人員。用中國(guó)的管理理念，借鑒國(guó)外一些管理知識(shí)，使你的高層管理人員有更好的一種戰(zhàn)略思考，對(duì)企業(yè)更加科學(xué)地進(jìn)行管理。所以“管理科學(xué)、興國(guó)之道”也是這樣一種出發(fā)點(diǎn)。 使命的背后是一種文化。國(guó)內(nèi)企業(yè)，是要在中國(guó)這樣一個(gè)環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的，而不是在國(guó)外。雖然有些

14、教科書講的是國(guó)外的知識(shí)，借鑒的一些理論也是國(guó)外的理論，但一定要在中國(guó)的土地上生根發(fā)芽，否則就會(huì)水土不服，消化不良。國(guó)外的公司提出來的公司使命，是基于它們長(zhǎng)期以來對(duì)于使命的理解，而國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有這樣的提法，沒有說什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得很遙遠(yuǎn)，很龐大，甚至很嚴(yán)肅，當(dāng)然企業(yè)的使命不是不嚴(yán)肅，而是要講得很具體。 1.界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容 表1-3 界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容 表1-4 兩家公司的使命 波士頓在中國(guó)的咨詢公司，其使命是使顧客通過向他們的咨詢創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終提高它的業(yè)績(jī)。其實(shí)，咨詢公司的使命是協(xié)助客戶創(chuàng)造，不是直接地和客戶一起創(chuàng)造

15、。醫(yī)生只能給病人開處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢公司，還是一個(gè)待討論的過程。 考慮企業(yè)的利益相關(guān)群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。 圖1-3 企業(yè)的利益相關(guān)群體圖 一些企業(yè)對(duì)于股東、顧客、員工以及商業(yè)伙伴這些相關(guān)利益群體沒有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點(diǎn)，并讓所有的股東，或者利益相關(guān)群體了解，所以它能夠繼續(xù)勇敢地面對(duì)未來的挑戰(zhàn)，永遠(yuǎn)保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色。 【啟示】 企業(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念，這樣才能保證企業(yè)特色。在考慮愿景和使命的時(shí)候，一定要有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，不是把它變成一個(gè)空洞的口號(hào)。例如，僅僅講“以人為

16、本”，僅僅講“再鑄輝煌”，可能都有一點(diǎn)模糊，界定不清，使得顧客、以股東為代表的這些利益相關(guān)群體、以員工為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。 2.企業(yè)使命的內(nèi)容 ◆明確的目標(biāo) 企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，那么怎樣獲勝，就有一個(gè)定位問題。如今在北京，快餐業(yè)有很多比較著名的美國(guó)連鎖店，如麥當(dāng)勞、必勝客，肯德基、達(dá)美樂、星期五、應(yīng)時(shí)、羅杰斯等等。到麥當(dāng)勞，不到20元錢能夠買一份套餐；到肯德基20元錢也可以買到一份套餐；到羅杰斯花38元錢一份套餐，到星期五，可能就稍微高一點(diǎn)。 ◆企業(yè)的定位 為什么同是快餐卻提供不同的價(jià)格，卻能滿足顧客基本的需求？因?yàn)?/p>

17、它服務(wù)于不同的層面。有的快餐店有這樣的一種理念：我不僅是一個(gè)快餐店，還是一種酒吧。特別是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學(xué)生比較多，學(xué)生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個(gè)吧的味道：有一點(diǎn)音樂，需要吵一點(diǎn)，鬧一點(diǎn)。老年人不喜歡，年輕人覺得很舒服。這樣你就找到一個(gè)很好的定位，使他們留在那里，不斷地消費(fèi)，你就盈利。 ◆企業(yè)的理念 企業(yè)是一種什么樣的文化、一種什么樣的價(jià)值觀，使顧客或者其他的利益相關(guān)群體達(dá)到某種吻合。有些企業(yè)學(xué)日本的模式，星期一早上，訓(xùn)話，做操，這在中國(guó)不能夠持久。美國(guó)在管理上采用文本主義，把每件事都寫出條文來，面面俱到，不是那種留一定空間、實(shí)行中庸的管理。它們各有各的特

18、色，但是一定要清楚，這套管理方法，會(huì)帶來什么樣的效果。 ◆要樹立一種公眾形象，為社區(qū)服務(wù) 例如，一些企業(yè)注重綠化的問題、環(huán)境的問題。環(huán)境問題不僅僅是環(huán)境保護(hù)，而且有環(huán)境管理。最典型的，企業(yè)在全面質(zhì)量管理上再加上環(huán)境問題。加入WTO后，綠色壁壘在貿(mào)易中也是很重要的問題了。出口的罐頭產(chǎn)品、玩具、服裝都有一個(gè)環(huán)保的問題。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過高，對(duì)孩子的皮膚及身體都會(huì)有影響，所以沒法出口，在國(guó)外也不能銷售。 ◆溝通 在MBA課程中，“溝通”是一個(gè)很重要的問題。這需要企業(yè)的高層管理人員、中層管理人員學(xué)會(huì)溝通，學(xué)會(huì)表達(dá)自己的理念，和利益群體實(shí)行真正地溝通，使大家能夠支持你，這樣才能

19、更好地發(fā)展。作為企業(yè)來講，利益群體的問題不能忽略，如今講現(xiàn)代企業(yè)制度，講公司治理結(jié)構(gòu)，是很重要的，也是不可忽視的，所以在講使命的時(shí)候，要考慮這些因素。 3.企業(yè)使命的重要性 ◆首先要保證目標(biāo)一致 為什么保證目標(biāo)一致呢？因?yàn)槠髽I(yè)有不同的利益相關(guān)群體。例如，高層管理人員提出一種理念，那么下一層的管理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。所有者和經(jīng)理人的關(guān)系就出現(xiàn)了很多這樣的問題，因?yàn)殡p方在目標(biāo)上不一致的情況下，就會(huì)出現(xiàn)很多背離，使職業(yè)經(jīng)理人不能真正忠實(shí)于你的企業(yè)，就會(huì)出現(xiàn)出走、貪污等等現(xiàn)象，當(dāng)然還有其他問題，但目標(biāo)一致是很重要的。 ◆為資源的更好配置打下好基礎(chǔ) 資源在企業(yè)無非是人、

20、財(cái)、物這幾個(gè)方面的內(nèi)容以及技術(shù)等等，那么當(dāng)企業(yè)提出一個(gè)很好的戰(zhàn)略，怎樣去實(shí)現(xiàn)它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標(biāo)本兼治也好，所能實(shí)現(xiàn)的。是要把企業(yè)現(xiàn)有的資源或者希望得到的資源拿過來，怎樣去分配、怎樣能夠保證企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)。 ◆調(diào)整利益相關(guān)群體間的分歧 股東也好，員工也好，可能和企業(yè)管理人員有沖突，他們自己之間也會(huì)有沖突，那么把使命提出來，大家一致往這個(gè)方向發(fā)展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們?cè)诶砟钌馅呌谝恢隆? ◆解決管理者間的不同觀點(diǎn) 管理者出身于不同的社會(huì)階層，有著不同的教育背景，對(duì)于事物的認(rèn)識(shí)是不同的，怎么能夠更好地達(dá)到一種協(xié)調(diào)？通過使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一點(diǎn)

21、很重要。 ◆為目標(biāo)和戰(zhàn)略打下基礎(chǔ) 指導(dǎo)企業(yè)更好地發(fā)展，這是企業(yè)的發(fā)展方向問題。 從以上可以看出：企業(yè)的愿景和使命，它所要回答的問題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要成為什么樣的公司；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務(wù)。這兩個(gè)是不同的，所以要對(duì)愿景和使命建立一個(gè)概念，當(dāng)你到一些跨國(guó)公司看到提它的使命時(shí)、提它的愿景時(shí)，馬上聯(lián)想到，一個(gè)是要解決它們將來是什么樣子，一個(gè)是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么。這是完全不同的，但卻是相輔相成的。簡(jiǎn)單地來說，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點(diǎn)在于目前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，那就是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么，包括目前的業(yè)務(wù)和所服務(wù)的顧客的需求。

22、 再?gòu)?qiáng)調(diào)一點(diǎn)是，沒有顧客，什么都是空談。當(dāng)然顧客中最重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、將來的需求以及偏好，都會(huì)影響企業(yè)使命的設(shè)定。 企業(yè)的目標(biāo) 愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時(shí)還要為效益提出一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，包括一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。把目標(biāo)具體化，就出現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。但不管叫什么目標(biāo)，它都是很具體的。例如企業(yè)提出轎車進(jìn)入家庭，這樣一種愿景，具體落實(shí)到怎么去做，需要通過一些數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)。 1.戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)考慮的是如何改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)能力和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的定位問題，它不是很具體的數(shù)字。例如麥當(dāng)

23、勞在快餐業(yè)中怎么進(jìn)一步發(fā)展？這就是戰(zhàn)略目標(biāo)所要考慮的。 戰(zhàn)略目標(biāo)包括以下幾種類型 ◆如何擴(kuò)大公司的市場(chǎng)份額 ◆如何獲得低于經(jīng)營(yíng)對(duì)手的成本 ◆如何擴(kuò)大企業(yè)的聲譽(yù) ◆如何在國(guó)際市場(chǎng)獲得充分的發(fā)展 ◆如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢(shì) ◆如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者 ◆如何抓住發(fā)展的機(jī)遇 諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭這樣一個(gè)小國(guó)里發(fā)展起來的，為什么它能夠發(fā)展到今天？因?yàn)樗瓉碜龅暮芏喾N業(yè)務(wù)，最后都逐漸集中到IT，即主要是移動(dòng)通訊業(yè)上，它之所以走到這一步，主要有兩點(diǎn)，一個(gè)是Hardworking(努力工作)；另外一個(gè)就是它們抓住了機(jī)遇，看到了機(jī)遇而且抓住了機(jī)遇，全力以赴來發(fā)展移動(dòng)通訊，所以

24、今天獲得了成功。 2.戰(zhàn)略目標(biāo)不是財(cái)務(wù)目標(biāo) 耐克公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ◆保持和提高在美國(guó)最佳運(yùn)動(dòng)品牌的地位 ◆在日益增長(zhǎng)的健身市場(chǎng)上建立強(qiáng)有力的格局 ◆開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品 ◆探索為滿足美國(guó)成年人需求的產(chǎn)品市場(chǎng) ◆指導(dǎo)與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國(guó)際經(jīng)營(yíng) ◆通過合理的庫(kù)存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利 可以看出，這些和財(cái)務(wù)目標(biāo)不一樣，沒有數(shù)據(jù)，只是提出一種理念。它從品牌到市場(chǎng)，到內(nèi)部管理，以及運(yùn)營(yíng)的問題都考慮到了。這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)并不是我們一些企業(yè)提出的那種所謂的發(fā)展規(guī)劃，所以不難實(shí)現(xiàn)。 表1-5 幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 不要把戰(zhàn)略目標(biāo)誤解為是一種財(cái)務(wù)目標(biāo)，有幾個(gè)數(shù)就可

25、以了，那是另外一回事。這里講的愿景、使命和目標(biāo)都是為進(jìn)一步制訂戰(zhàn)略打下一個(gè)很好的基礎(chǔ)。 3.目標(biāo)構(gòu)成的三個(gè)方面 ◆一是需求，包括客戶的潛在需求 ◆二是資源，有沒有可以用的資源來保證你的目標(biāo) ◆三是環(huán)境，環(huán)境允許不允許 4.戰(zhàn)略目標(biāo)的類型 ◆增加公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額 ◆在質(zhì)量或客戶服務(wù)或產(chǎn)品效益上超過關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ◆獲得低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本 ◆擴(kuò)大公司的聲譽(yù) ◆在國(guó)際市場(chǎng)上獲得長(zhǎng)足發(fā)展 ◆獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì) ◆成為新產(chǎn)品的引導(dǎo)者 ◆抓住發(fā)展機(jī)遇 【自檢】 請(qǐng)你回答下列問題： (1) 使命和目標(biāo)的關(guān)系是什么？ ______________________

26、______________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (2) 試為你所熟悉的一家企業(yè)定義其使命和目標(biāo)。 ____________________________________________________________________ ________________

27、____________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本講總結(jié)】 企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中不可缺少，作為高層管理人員，必須有個(gè)明確的戰(zhàn)略性思考。在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中有五項(xiàng)任務(wù)，為企業(yè)規(guī)劃出愿景和使命，為企業(yè)設(shè)置目標(biāo)是第一步和第二步。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____

28、________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第2講 戰(zhàn)略管理(二)——企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和評(píng)估 【本講重點(diǎn)】 戰(zhàn)略的制訂 戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行 戰(zhàn)略的監(jiān)督、評(píng)估和糾正 過去很多企業(yè)把自己的戰(zhàn)略看成是10年以上長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的規(guī)劃，這僅僅是詞典中所講戰(zhàn)略的一種定義，但是在實(shí)際的戰(zhàn)略管理中，企業(yè)既要考慮它的全局性、長(zhǎng)期性，同時(shí)也要考慮到它是用來指導(dǎo)

29、企業(yè)實(shí)踐的一個(gè)具體的方案，所以戰(zhàn)略也有不同的層次。總的來講，戰(zhàn)略就是管理的一個(gè)博弈計(jì)劃，它要考慮： ◆如何確定企業(yè)在已經(jīng)選定的市場(chǎng)上的位置，即市場(chǎng)定位問題 ◆成功地競(jìng)爭(zhēng) ◆獲得優(yōu)異的業(yè)績(jī)效益 戰(zhàn)略的制訂 企業(yè)要制訂發(fā)展戰(zhàn)略，就要考慮： ◆公司的業(yè)務(wù)，多元化還是單一化 ◆服務(wù)的顧客，寬泛還是專一 ◆產(chǎn)品線，寬還是窄 ◆追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，低成本還是差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，還是追求特殊的能力 前面講到，百事可樂有它的餐飲業(yè)，也有它的軟飲料業(yè)，在這種多元化的市場(chǎng)狀況下，軟飲料業(yè)的戰(zhàn)略是不同于餐飲業(yè)戰(zhàn)略的；各自服務(wù)的顧客，也應(yīng)很明確，這涉及到一個(gè)產(chǎn)品定位問題；同時(shí)還要考慮系

30、列產(chǎn)品問題，就像牙膏，是做牙膏系列，還是僅僅是做某一個(gè)品牌；另外一個(gè)問題，就是你追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是低成本的還是差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，還是追求特殊的能力。 出發(fā)點(diǎn)不一樣，制訂戰(zhàn)略時(shí)考慮的角度也不一樣 1.制訂戰(zhàn)略時(shí)要考慮的幾個(gè)如何 (1)如何對(duì)消費(fèi)者偏好的變化做出反應(yīng) 例如，一般年輕人結(jié)婚有三大件，改革開放以前，一般年輕人結(jié)婚能置辦三大件(指手表、自行車、收音機(jī))就很滿足了?？傻搅爽F(xiàn)在，這三件已不行了，置辦家庭生活中的必備的電子產(chǎn)品已成了時(shí)尚。所以，就要對(duì)新的偏好做出反應(yīng)，如果你的定位還定位在老三件上，可能你就沒有市場(chǎng)了。就像照相機(jī)，過去的一些產(chǎn)品質(zhì)量是不錯(cuò)的，也有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但

31、現(xiàn)在也需要與外國(guó)公司進(jìn)行合作，就是因?yàn)槭袌?chǎng)變了，消費(fèi)者偏好變了。 (2)如何面對(duì)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 同行業(yè)的企業(yè)不要害怕競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)自己在本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要有足夠的信心。如果在主業(yè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，自己主業(yè)中既有技術(shù)，又涉足很深，更有品牌，完全有實(shí)力參與競(jìng)爭(zhēng)。 (3)如何對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，或者市場(chǎng)條件做出反應(yīng) 家電行業(yè)面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，大家都在生產(chǎn)電視機(jī)，電視機(jī)的檔次不一樣，技術(shù)含量也不一樣，如果現(xiàn)在提出來新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)應(yīng)如何做出反應(yīng)？ (4)如何在一個(gè)長(zhǎng)期或相對(duì)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，在業(yè)務(wù)上獲得發(fā)展 像聯(lián)想集團(tuán)不是說什么有利潤(rùn)就做什么，那樣很有可能短期就垮掉了，他們要做一個(gè)百年老字號(hào)。當(dāng)然做百年老字號(hào)

32、不是說說就可以了，很多公司提出做百年老字號(hào)。它們認(rèn)為，通過上市，融了資，就可以發(fā)展了。但是它沒有一個(gè)很好的戰(zhàn)略理念，沒有一個(gè)很好的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，最后也會(huì)導(dǎo)致失敗。 (5)如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo) 企業(yè)對(duì)一些消費(fèi)者的偏好做出了反應(yīng)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)做出了反應(yīng)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化做出了反應(yīng)，但是如果拿不到一個(gè)很好的績(jī)效，也等于零。有很好的理念卻沒辦法實(shí)施是不行的，所以績(jī)效問題是很關(guān)鍵的。 2.確定戰(zhàn)略時(shí)要考慮的幾個(gè)如何 ◆如何讓企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，或者如何增加你的業(yè)務(wù) ◆如何取悅顧客 ◆如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ◆如何對(duì)變化的市場(chǎng)做出反應(yīng) ◆如何去確定業(yè)務(wù)的定位，獲得能力 ◆如何達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或者財(cái)務(wù)目標(biāo)

33、 【小結(jié)】 戰(zhàn)略就是做幾個(gè)如何的問題，是切實(shí)可行的一個(gè)方法或方案。后面還會(huì)講到，戰(zhàn)略的定義有不同的理解，還會(huì)解釋為什么會(huì)出現(xiàn)這樣不同的定義。 【自檢】 不同的出發(fā)點(diǎn)對(duì)制訂戰(zhàn)略有何影響？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________________________________________

34、__________ 高層管理人員如何指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù) 應(yīng)該用一種協(xié)調(diào)的、在全公司范圍內(nèi)實(shí)行的博弈計(jì)劃，來規(guī)范管理人員和員工各自獨(dú)立的行動(dòng)和決策，使經(jīng)理人員（管理人員）和員工之間有一個(gè)更好的默契。否則，不是做不好，就是人員流失。當(dāng)然這不僅僅是個(gè)戰(zhàn)略的問題，還有個(gè)人力資源管理的問題，一個(gè)組織形式的問題，但更重要的是戰(zhàn)略問題。 1.企業(yè)戰(zhàn)略的定義 要對(duì)戰(zhàn)略下一個(gè)非常精確、非常準(zhǔn)確、勿庸置疑的定義是不可能的，因?yàn)槊總€(gè)公司對(duì)戰(zhàn)略的理念、對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)都是不一樣的。 企業(yè)戰(zhàn)略 是企業(yè)管理層所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃。 企業(yè)戰(zhàn)略是高層所考慮的戰(zhàn)略計(jì)劃或博弈計(jì)劃。它的目的是建立公司在其市場(chǎng)領(lǐng)域的

35、位置，成功地和其經(jīng)營(yíng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，滿足客戶的需求，或者著眼于公司的業(yè)績(jī)。就像學(xué)生在學(xué)校里學(xué)習(xí)一樣，每個(gè)人通過成績(jī)找到自己的位置，每個(gè)人通過發(fā)表論文找到自己的位置。企業(yè)也是這樣，它通過在市場(chǎng)上的銷售，找到自己的位置。這個(gè)位置，同時(shí)要考慮你不是一個(gè)人，而是在和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)它還體現(xiàn)在顧客對(duì)你有沒有需求，顧客沒有需求，有再好的主意也沒用。但是滿足了顧客的需求，最終還要使企業(yè)獲得效益。 2.聯(lián)想集團(tuán)和麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略 ◆聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 聯(lián)想的戰(zhàn)略定義下得非常好，它的企業(yè)戰(zhàn)略是：你要干什么行當(dāng)，要干多大，錢和人往哪兒投。這句話看起來說得很明白，很通俗，但用戰(zhàn)略管理的語言來講，該說的

36、事情都說到了。 干多大，這個(gè)講得非常好。1995年哈佛商學(xué)院出版社出了一本著名的教授錢特勒的書——《規(guī)模與范圍》，講的就是你要追求規(guī)模還是追求范圍，由此產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的問題。錢和人往哪兒投，就是人、錢、技術(shù)都屬于資源，是往現(xiàn)有的數(shù)碼技術(shù)投資呢，還是往計(jì)算機(jī)方面投資？要你做出決策，這就是一個(gè)戰(zhàn)略問題。所以戰(zhàn)略如果沒有明確的目標(biāo)，只能是一個(gè)空洞的幻想。但明確的目標(biāo)還要合理，而且你能夠堅(jiān)定不移地實(shí)施，這是非常重要的。有些企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略，只是沒有那些所謂的管理學(xué)家、經(jīng)營(yíng)學(xué)家所講的學(xué)術(shù)性語言，而他們用自己的語言講得很清楚，也一樣帶來了效益。 圖2-1 聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略 ◆麥當(dāng)勞的

37、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 圖2-2 麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略 麥當(dāng)勞的核心要素： ◆每年增加2500個(gè)餐館，擴(kuò)大規(guī)模 ◆通過低價(jià)位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客 ◆布局問題 ◆配送中心 ◆員工培訓(xùn) ◆從戰(zhàn)略講，它的核心要素是每年增加2500個(gè)餐館，擴(kuò)大規(guī)模。餐館的內(nèi)部裝修當(dāng)然可以是各種各樣的，但是基本的顏色、基本的標(biāo)識(shí)是完全一致的。使人感覺到：我在美國(guó)看到的金色的拱門，在中國(guó)、在澳大利亞，也是一樣，這個(gè)沒有區(qū)別。 ◆通過低價(jià)位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客。這個(gè)菜單是有限的菜單，但是對(duì)于那些需要快餐的顧客來講，他覺得很好，能滿足需求了，不必再去等半天吃

38、碗面條，或者吃一個(gè)中國(guó)菜。不但很快，環(huán)境也很好，有空調(diào)，有賞心悅目的環(huán)境，還伴著背景音樂。顧客能夠很好地進(jìn)行消費(fèi)，消費(fèi)完了，立刻走掉。在特許經(jīng)營(yíng)上，你自己選擇，不管你在哪個(gè)國(guó)家，不管你什么膚色，服務(wù)人員都是按照一個(gè)固定的標(biāo)識(shí)、固定的服務(wù)規(guī)范來為顧客服務(wù)。 ◆還要考慮一個(gè)布局問題。是在商店比較集中的地方，人容易走得比較累的地方，還是高速公路上的加油站？在美國(guó)，麥當(dāng)勞、肯德基基本上都是在收費(fèi)的高速公路上，由于已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了，人們休息的時(shí)候就不用再猶豫：這是廣東菜？上海菜？進(jìn)去之前猶猶豫豫地。一看麥當(dāng)勞，就知道就是這幾樣產(chǎn)品，能夠滿足我的需求，就會(huì)毫不猶豫地進(jìn)行消費(fèi)。 ◆另一方面就是它的配送中心。

39、建立幾個(gè)配送中心，儲(chǔ)藏什么樣的食品來達(dá)到最大效率？當(dāng)然要做廣告，因?yàn)樗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多了，有肯德基的炸雞，有必勝客，還有漢堡王，同時(shí)做漢堡的就有好幾家，怎么能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？通過產(chǎn)品，通過形象，還是要通過廣告。 ◆同時(shí)還有一個(gè)員工培訓(xùn)的問題。麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)，面臨的首要問題就是員工培訓(xùn)。怎樣使員工的理念和經(jīng)營(yíng)者的理念一致，怎么樣使員工了解這個(gè)公司運(yùn)作的規(guī)范，及時(shí)把餐廳打掃好。這需要花很大功夫來培訓(xùn)。 麥當(dāng)勞把這些核心要素，作為它戰(zhàn)略成功的基本保證。這里有一個(gè)問題，戰(zhàn)略是計(jì)劃的，還是對(duì)于現(xiàn)實(shí)做出的一種反應(yīng)？這是有爭(zhēng)論的。根據(jù)前面講過的戰(zhàn)略的過程——愿景、使命、目標(biāo)，我們要制訂出戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略給人的

40、感覺就是計(jì)劃。實(shí)際上有很多并不完全是計(jì)劃，它只是對(duì)于環(huán)境的突變所做出的反應(yīng)。原先沒有計(jì)劃到，但環(huán)境發(fā)生了變化，我能不能適應(yīng)這種突變的環(huán)境，及時(shí)做出反應(yīng)，這也是戰(zhàn)略中所要求的一個(gè)很重要的方面，這個(gè)方面的一個(gè)特點(diǎn)就是柔性。 【案例】 有個(gè)很典型的例子。本田摩托車當(dāng)初進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，它試圖以250cc這么一種大的摩托車打入美國(guó)的主流摩托車市場(chǎng)，但市場(chǎng)非但不需要日本的摩托車，而且很快又遇到石油危機(jī)，再加上當(dāng)初售后服務(wù)并不是很好，主要技術(shù)人員在日本國(guó)內(nèi)，有了問題以后，需要運(yùn)回日本去維修。這樣的話，就出現(xiàn)了一些問題，在市場(chǎng)上的拓展也遇到了很多困難。石油危機(jī)的時(shí)候，日本推銷商自己騎的是小摩托，但他去

41、推銷大摩托，而美國(guó)的商人，經(jīng)銷商恰恰看中了他的小摩托——輕便快捷，希望幫他們?nèi)ネ其N小摩托，而不是大摩托。由于本田發(fā)動(dòng)機(jī)的質(zhì)量很好，小摩托很快打入了美國(guó)市場(chǎng)，所以就為今后本田汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)?？梢哉f，本田汽車實(shí)際上是靠著摩托車這樣一個(gè)品牌的聲譽(yù)。本來是計(jì)劃大的，現(xiàn)在變成小的了，小的后來又帶動(dòng)了汽車，所以它是對(duì)市場(chǎng)變化做出的反應(yīng)。實(shí)際的、實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略，它可能包括兩個(gè)大方面，一個(gè)是計(jì)劃的，一個(gè)是適應(yīng)的，這兩方面都是我們戰(zhàn)略考慮的重要內(nèi)容。 3．企業(yè)戰(zhàn)略的多種定義 加拿大的明茨柏格教授對(duì)這樣的問題做了透徹的了解以后提出，戰(zhàn)略不是一種定義，而是多種定義。 多種定義包括以下幾個(gè)內(nèi)容：

42、 ◆一是計(jì)劃(Plan)，先有計(jì)劃，然后按照計(jì)劃去實(shí)施和執(zhí)行。 ◆二是計(jì)策(Ploy)，這個(gè)計(jì)策是并不準(zhǔn)備完全實(shí)施的，是需要的時(shí)候才去做。海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中，美國(guó)把兵不斷運(yùn)到沙特等國(guó)家，對(duì)伊拉克進(jìn)行威脅，如果你怎樣，我就怎樣，起到一個(gè)威脅的作用。大的跨國(guó)公司在新產(chǎn)品的推行上往往也是強(qiáng)占地盤，進(jìn)行威脅，不讓小的公司來進(jìn)行研發(fā)。例如電視機(jī)，別人一提出來要研發(fā)純平的，有些公司就說，我已經(jīng)有了，試圖以計(jì)策來占領(lǐng)市場(chǎng)。 ◆三是模式(Pattern)，即做事的一種方式。這個(gè)戰(zhàn)略，不是計(jì)劃的，也不是計(jì)策，只是以怎樣的方案去實(shí)施?？梢钥闯?，戰(zhàn)略是更具體地去實(shí)施的方案。 ◆四是定位(Position)，企業(yè)怎樣尋

43、求在市場(chǎng)中的位置。這是非常重要的，也是戰(zhàn)略中要考慮的一個(gè)主要方面。 ◆五是觀念(Perspective),就是高層管理人員的理念對(duì)戰(zhàn)略的影響，因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)事物的反應(yīng)是不一樣的。在組織行為學(xué)中，英文把它叫做知覺。得到的知覺不同，所做的決策就不同，這就需要在不同的觀念中，達(dá)到一種妥協(xié)、和諧的感覺，一起協(xié)調(diào)起來，達(dá)到一種共識(shí)。 4．企業(yè)戰(zhàn)略的類型 明茨柏格先生的這個(gè)戰(zhàn)略理念，更有助于人們理解戰(zhàn)略是怎樣的一個(gè)概念，因?yàn)樗鼪]有一個(gè)固定的概念，固定的定義，是放之四海而皆準(zhǔn)的戰(zhàn)略理念，需要在不同的情況下準(zhǔn)確理解。 大陸和港臺(tái)在理解戰(zhàn)略這個(gè)英文單詞上，是不太一樣的，我們把它翻譯成戰(zhàn)略，但是港臺(tái)卻把

44、它翻譯成策略。但有時(shí)也不完全是策略問題，還是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)柔性的問題，一個(gè)協(xié)調(diào)性的問題。有這樣的理念就可以不必非要去劃分哪個(gè)是戰(zhàn)略，哪個(gè)是策略。 表2-1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類型 5．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 在講過戰(zhàn)略的基本定義，或者戰(zhàn)略的基本概念后，還要考慮的一個(gè)問題就是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。 表2-2 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 講戰(zhàn)略的構(gòu)成要素就從這四個(gè)方面考慮，有一條共同的經(jīng)營(yíng)主線把它們串起來。例如，作為總部考慮經(jīng)營(yíng)范圍，作為具體業(yè)務(wù)部門考慮在這個(gè)行業(yè)里如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 索尼公司是一個(gè)業(yè)務(wù)復(fù)雜的公司，除了電子領(lǐng)域以外，業(yè)務(wù)范圍還包括游戲、音樂、

45、電影、保險(xiǎn)等。為了保證這些業(yè)務(wù)的順利開展，索尼必須有兩個(gè)戰(zhàn)略，一個(gè)是從下至上，一個(gè)是從上至下，兩個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)交互使用。從下至上，作為個(gè)別策略來講，策略的概念保留它原來的用意，是個(gè)別業(yè)務(wù)的策略；而從上至下，是公司總部的戰(zhàn)略，也叫做整體戰(zhàn)略。所以注意一下：一個(gè)是個(gè)別策略，一個(gè)是總體戰(zhàn)略。 上述反映出在不同層面上的戰(zhàn)略。由于索尼公司是由眾多的業(yè)務(wù)單位組成的，它必須堅(jiān)持一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)來進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。復(fù)雜系統(tǒng)的運(yùn)行就會(huì)出現(xiàn)很多問題，需要協(xié)同，需要把復(fù)雜變得簡(jiǎn)單化，才能更好地保持效率。所以它要求每個(gè)機(jī)構(gòu)彼此合作，協(xié)同作用，創(chuàng)造有機(jī)的價(jià)值，并使它的有機(jī)整體的價(jià)值大于簡(jiǎn)單相加所得到的價(jià)值，這就是合力作用大于分力

46、作用，也就是二加二等于五。 可以看出，在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)里沒有這樣的描述。僅在理論上有這樣的說法。在國(guó)外的一些企業(yè)，確實(shí)是按照這樣一個(gè)思路去做的。這并不是學(xué)術(shù)上的討論，而是對(duì)實(shí)踐的一個(gè)歸納，國(guó)內(nèi)的企業(yè)要對(duì)此更好地思考，找到協(xié)同點(diǎn)，使企業(yè)的價(jià)值能夠充分地發(fā)揮。 6．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次 還要提到一個(gè)層次問題。一個(gè)公司根據(jù)它的大小不同，能夠劃分三種層次。 表2-3 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次 一般來講，有這樣三個(gè)層次。公司總體戰(zhàn)略是講公司總部考慮在何處競(jìng)爭(zhēng)。我是可口可樂，那么我選擇是在快餐業(yè)、軟飲料業(yè)和其他娛樂業(yè)、或者其他方面。在何處競(jìng)爭(zhēng)，是公司總部考慮的，總部需要登高望遠(yuǎn)。 經(jīng)營(yíng)單位，

47、就是事業(yè)部，要考慮，在這個(gè)定位好的行業(yè)范圍內(nèi)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 職能部門戰(zhàn)略就是說如何分配，分配什么？例如營(yíng)銷部門，如何分配資源來保證戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略也好、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略也好，都要保證它的實(shí)施。這也可以看出一個(gè)問題，戰(zhàn)略不是僅僅總部有，在各個(gè)層面都有，包括員工他也有戰(zhàn)略的問題。就像我們講談判，不僅僅是商務(wù)談判，在人和人溝通中也會(huì)碰到談判，談判也有一個(gè)戰(zhàn)略問題。是通過談判實(shí)現(xiàn)合作，還是通過談判回避、通過談判加強(qiáng)聯(lián)系等等，它也是戰(zhàn)略思考。 【案例】 索尼公司的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，后面再講的時(shí)候，用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略這個(gè)詞多于經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略是講具體某一項(xiàng)

48、業(yè)務(wù)，或者是某一個(gè)子公司的戰(zhàn)略，這個(gè)子公司的戰(zhàn)略也是在某一個(gè)行業(yè)里的戰(zhàn)略，這個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略主要是從事競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。當(dāng)然也有合作的問題，競(jìng)爭(zhēng)與合作是當(dāng)今兩大主題，所以就用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來替代了經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略。 從索尼公司的例子我們可以看出，發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的區(qū)別，一個(gè)是比較宏觀地選擇不同的行業(yè)，一個(gè)是在某一個(gè)具體行業(yè)里如何競(jìng)爭(zhēng)。 戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行 第四項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，就是戰(zhàn)略地實(shí)施和執(zhí)行。 建立一個(gè)組織 先要考慮怎樣建立一個(gè)組織。一個(gè)新的戰(zhàn)略，就需要一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，這里的組織實(shí)際上是組織結(jié)構(gòu)，用來推進(jìn)新的戰(zhàn)略實(shí)施。 ◆制訂預(yù)算，將公司的資源分配給起關(guān)鍵作用的部門 ◆建立對(duì)公

49、司戰(zhàn)略起著支付作用的政策和運(yùn)作程序 ◆鼓勵(lì)公司的職員，引導(dǎo)他們努力為公司所建立的目標(biāo)而奮斗，同時(shí)，如有必要，對(duì)他們的職責(zé)和工作行為進(jìn)行修訂，使其能更好地滿足戰(zhàn)略的成功實(shí)施所要求的必要條件。 對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整 但在很多情況下，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人提出新的戰(zhàn)略的時(shí)候，組織上得不到保證，所以他需要對(duì)組織做手術(shù)，希望能夠在新的戰(zhàn)略、新的基礎(chǔ)上，得到圓滿的實(shí)施。另外在戰(zhàn)略實(shí)施中還需要考慮資源配置問題，怎么樣能通過預(yù)算，將資源更好地分配給關(guān)鍵部門，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。 制訂與戰(zhàn)略相配套的政策、程序和體系 第三方面就是支持戰(zhàn)略實(shí)施的政策和運(yùn)作的程序、體系。雖然有了一個(gè)很好的理念，但是如果相關(guān)政策不改變，也

50、是難以實(shí)現(xiàn)的。例如我們國(guó)家加入WTO，但我們現(xiàn)在很多政策跟它不接軌，這就需要我們對(duì)某些政策予以調(diào)整。 企業(yè)文化有利于保證戰(zhàn)略的實(shí)施 一個(gè)很重要的方面，是要考慮怎樣鼓勵(lì)員工，使他們努力地為所設(shè)定的目標(biāo)奮斗。一些企業(yè)現(xiàn)在很重視企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是有利于保證戰(zhàn)略的實(shí)施的，通過文化，通過人，我們把制度規(guī)范化。一個(gè)好的制度，能保證戰(zhàn)略有效實(shí)施，也能保證組織結(jié)構(gòu)更好地運(yùn)轉(zhuǎn)。所以我們要不斷地將項(xiàng)目制度化，而且不斷地提高、改進(jìn)，這是非常重要的。 戰(zhàn)略的監(jiān)督、評(píng)估和糾正 戰(zhàn)略管理的第五項(xiàng)任務(wù)就是監(jiān)督、評(píng)估和糾正，這是一個(gè)系統(tǒng)工程。如何去保證復(fù)雜系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這需要一個(gè)監(jiān)督評(píng)估和糾

51、正的過程。這是一個(gè)無終點(diǎn)的循環(huán)，在循環(huán)的過程中不斷地進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使戰(zhàn)略過程是一個(gè)正常的過程。戰(zhàn)略管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程的管理，不是一個(gè)平面，也不是一個(gè)靜態(tài)的，這對(duì)企業(yè)的管理提出了更高的要求，也是戰(zhàn)略管理不同于一般管理的一個(gè)重要的區(qū)別點(diǎn)。 需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的管理、或者叫戰(zhàn)略管理，它和一般管理的區(qū)別是有一個(gè)戰(zhàn)略的意識(shí)、戰(zhàn)略的思考，但它和一般管理也有共同點(diǎn)，那就是管理。只不過它是把企業(yè)中各個(gè)部門的戰(zhàn)略匯總到一起，是一個(gè)更高層次的管理。不要以為戰(zhàn)略管理，就是一個(gè)新的管理，就不需要過去的管理，仍然需要！只不過它是在一個(gè)統(tǒng)一、大的管理之下建立的一個(gè)更好的管理方式。 效能與效率 講

52、管理、戰(zhàn)略管理，離不開兩個(gè)單詞，就是美國(guó)管理大師德魯克20世紀(jì)50年代在《有效的管理者》中就提到的，一個(gè)是效能(Effectiveness)，一個(gè)是效率(Efficiency)。 表2-4 效能與效率比較表 效能（Effectiveness）——做正確的事情，這是很不容易的，怎么能選擇一種正確的事情呢?在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，哪些事情，哪些決策是正確的呢？你今天正確，在相當(dāng)一段長(zhǎng)的時(shí)間，能不能保證它仍然正確？這就需要我們考慮。如果做正確了，就是一個(gè)效能問題。 但是，很多部門只是一個(gè)執(zhí)行部門，它考慮的是一個(gè)效率問題。用英文表述就是“Efficiency”——正確地做事和做正確的事，

53、無論是中文也好，英文也好，好像是單詞的語序的變化，但恰恰是這語序一變化，反映了一個(gè)很大的區(qū)別：效能需要你做正確的事情，而效率是要你正確地做事——就是領(lǐng)導(dǎo)說什么，你就做什么，而且很快做完。就像美國(guó)大兵救人，派8個(gè)人去搶救一個(gè)人，值不值得的問題不需要去討論，這是價(jià)值觀念的問題，只要你去執(zhí)行命令，有效地把他救過來。至于說，他所蘊(yùn)涵的價(jià)值問題、對(duì)于母親的一個(gè)回報(bào)的問題，則是一個(gè)效能問題，對(duì)個(gè)人影響的問題，也就是說向?qū)栴}，這兩個(gè)方面是不同的。 在公司層面的戰(zhàn)略中，它要考慮的是效能的問題——怎樣做出正確的決策。而在經(jīng)營(yíng)單位層面上，或者在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層面上，很多考慮的是效率問題，特別是如果我們還有一個(gè)層面—

54、—職能戰(zhàn)略。什么情況下，要考慮效率，什么情況下考慮效能？有一些企業(yè)過多地考慮效率也會(huì)帶來負(fù)面影響，例如整天加班加點(diǎn)，看起來是一個(gè)效率問題，很快實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，但是員工的疲勞程度過度，或者中層管理人員的疲勞程度過度，他沒有精力去思考創(chuàng)新的問題，沒有精力去考慮相關(guān)工作的問題，這對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，或者整個(gè)公司的發(fā)展，可能會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)是不利的，所以我們不能僅僅追求效率而忽略效能問題。 【自檢】 企業(yè)的戰(zhàn)略如何通過變化達(dá)到更好的效率和效能？ ____________________________________________________________________ ________

55、____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 不同的管理風(fēng)格 在考慮效率、效能和戰(zhàn)略的關(guān)系時(shí)，還要考慮有不同的管理風(fēng)格，這個(gè)風(fēng)格又是由它的文化所形成的。 表2-5 幾種娛樂活動(dòng)的管理風(fēng)格 【本講總結(jié)】 制訂戰(zhàn)略是為了實(shí)施和執(zhí)行它，還要對(duì)其進(jìn)行評(píng)估和糾正。戰(zhàn)略管理實(shí)際上是一種變革的管理，也是要看到變革以后的管理。企業(yè)看到市場(chǎng)在不斷變化，而且這種變化越來越快，

56、變革的層面越來越廣，物競(jìng)天擇，適者生存，不適應(yīng)這種變革就會(huì)被淘汰。戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程的管理，一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理，是為了適應(yīng)這種變化。沒有變化，很難適應(yīng)新的管理模式。在基本不變的情況下，稍做變革，就會(huì)給人耳目一新的感覺，戰(zhàn)略管理也是希望提供這樣一個(gè)思路，在變革之中，我們?cè)鯓舆m應(yīng)變化，而不去徹頭徹尾的變化。全新的變革只是少量，我們面臨的大多都是局部的變革。那么怎樣把它變得更好，來適應(yīng)管理新要求，這就是第一、二講的戰(zhàn)略管理過程。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ _______

57、_____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第3講 戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析(一) 【本講重點(diǎn)】 企業(yè)外部環(huán)境 競(jìng)爭(zhēng)特性 行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力量 第三講和第四講的主要內(nèi)容是如何對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而把握自己在市場(chǎng)上的位置，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為制訂戰(zhàn)略，包括制訂公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)。 企業(yè)外部環(huán)境 圖3-1 SWOT分析方法圖 從上圖可以

58、看出，外部評(píng)估是考慮、評(píng)估、分析機(jī)會(huì)和威脅；內(nèi)部評(píng)估是分析優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。 二者相結(jié)合便是威脅機(jī)會(huì)、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)。這就是后面要提到的“SWOT分析方法”?！癝WOT”就是優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunity)、威脅(threat)英文字頭的縮寫。SWOT分析是一種經(jīng)典的、比較簡(jiǎn)單的分析方法。哈佛商學(xué)院從20世紀(jì)60年代起開始使用，現(xiàn)在仍然在分析中扮演很重要的角色，它希望通過找到機(jī)會(huì)和威脅，找到企業(yè)在行業(yè)中獲得成功的關(guān)鍵因素，自己分析內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，最終找到自己的核心能力。根據(jù)分析形成的戰(zhàn)略，在形成的戰(zhàn)略方案和評(píng)估中間有一塊是社會(huì)責(zé)任，一塊是管理價(jià)值。

59、◆社會(huì)責(zé)任是考慮到利益相關(guān)群體，對(duì)社會(huì)的一種回報(bào)。目前講環(huán)境，講環(huán)境管理，不僅是考慮公司內(nèi)部，更多的是考慮對(duì)社會(huì)、對(duì)一般大眾的一種保護(hù)。 ◆在價(jià)值方案可能有若干個(gè)，其中的哪一個(gè)受到高層管理人員的價(jià)值理念的影響？管理價(jià)值對(duì)戰(zhàn)略作用的影響是非常大的。 根據(jù)這兩個(gè)方面，就可以評(píng)估戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略最后付諸于實(shí)施。圖3-1是加拿大明茨柏格教授畫的，也是希望通過這樣一種畫法，使企業(yè)更好地找到存在的問題和發(fā)展的潛力，獲得成功。 關(guān)鍵的外部因素 在外部因素中，一般涉及到經(jīng)濟(jì)、法律、政府、環(huán)境、人口、政治、文化、社會(huì)、技術(shù)等等這樣一系列因素的影響。這些因素中，一些重，一些輕，但總的來講，對(duì)企業(yè)的發(fā)

60、展都起到一定的影響作用。例如企業(yè)所處的文化、人口、市場(chǎng)、法律規(guī)定，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度等，國(guó)內(nèi)是這樣，國(guó)外更是如此。如果企業(yè)不了解所在國(guó)文化，不了解所在國(guó)法律，就會(huì)碰到很多問題，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中這個(gè)問題就更為突出。 1.全球化對(duì)戰(zhàn)略決策的影響 WTO對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響，究竟是要出口，還是要進(jìn)口、如何使企業(yè)有外貿(mào)權(quán)，這都需要思考。很多企業(yè)在討論“狼來了”，我們?nèi)绾闻c“狼”共舞？“狼”來了，是與“狼”互相打，還是自己就成為 “狼”？在整個(gè)國(guó)際貿(mào)易的次序中，企業(yè)扮演什么角色，不僅是與“狼”共舞的問題，可能更多的是怎樣發(fā)展的問題。 2.信息技術(shù) 這一方面影響是很突出的——信息技術(shù)已經(jīng)成為

61、重要的戰(zhàn)略管理工具，從筆記本電腦到整個(gè)軟件，企業(yè)的管理，特別是運(yùn)營(yíng)管理發(fā)生了非常大的變化，要不要買這些軟件，要不要以這些軟件做一個(gè)平臺(tái)，把管理提高一個(gè)檔次，這是要考慮的問題。例如應(yīng)不應(yīng)該有一個(gè)網(wǎng)頁？而電子商務(wù)是非常重要的問題，電子商務(wù)更重要的方面就是公司自己的商務(wù)——如何通過網(wǎng)頁來介紹企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)。美國(guó)商務(wù)部采購(gòu)時(shí)，優(yōu)先考慮的是企業(yè)的網(wǎng)頁，而不是到一個(gè)展覽會(huì)看實(shí)地展出。 3.自然環(huán)境的問題 還有一方面就是自然環(huán)境的問題，即前面提到社會(huì)責(zé)任、綠色的問題?，F(xiàn)在MBA課程希望在戰(zhàn)略管理、會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)管理等方面的課程，加上綠色成分，也就是說，要提高環(huán)境意識(shí)，使管理者有更好的管理理念。不能回避，

62、在管理中，如果高層管理人員沒有看到綠色問題，沒有看到環(huán)境的問題，他的決策可能在今天對(duì)企業(yè)有所盈利，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，會(huì)對(duì)社會(huì)造成巨大損失。如何考慮最基本的環(huán)境問題，例如廢紙的回收、分類等問題都是可以做到的，要不要在企業(yè)實(shí)行？環(huán)境的成本究竟會(huì)有多大？這里就有一個(gè)綠色會(huì)計(jì)的問題。 4.現(xiàn)代化的標(biāo)志 還有一個(gè)方面的影響，用現(xiàn)代化的標(biāo)志來講，第一次現(xiàn)代化是工業(yè)現(xiàn)代化，第二次是經(jīng)濟(jì)全球化、資本自由化、產(chǎn)業(yè)信息化、信息網(wǎng)絡(luò)化，這幾個(gè)方面已經(jīng)涉及到了。處于這樣一種現(xiàn)代化進(jìn)程中，企業(yè)應(yīng)扮演什么樣的角色？不用說，小企業(yè)就可以置這些于不顧，只做一個(gè)蠅頭小利，茍且偷生就可以。大企業(yè)則不能無視這些。 5.特

63、別應(yīng)關(guān)注信息的影響 從20世紀(jì)60年代到90年代，信息革命的浪潮使世界發(fā)生了巨大的變化。先是電子工業(yè)從笨重的電子管變成半導(dǎo)體、集成電路，出現(xiàn)電腦技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。目前任何企業(yè)都離不開網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)也提出了新的要求。對(duì)一個(gè)國(guó)家來說也有評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，這就是社會(huì)信息化指數(shù)。它包括以下內(nèi)容： ◆人均的使用函件數(shù) ◆人均通話次數(shù) ◆報(bào)紙的發(fā)行數(shù) ◆書籍的銷售數(shù) ◆人口密度 ◆電話機(jī)使用數(shù) ◆計(jì)算機(jī)使用數(shù) ◆在校大學(xué)生數(shù) ◆第三產(chǎn)業(yè)比例數(shù) ◆個(gè)人消費(fèi)品比例 ◆電視機(jī)使用數(shù) 這些都體現(xiàn)了一個(gè)國(guó)家的發(fā)展、進(jìn)步的狀況。因?yàn)槟壳霸跂|西方，在南北世界出現(xiàn)了數(shù)字鴻溝。就是說，在擁有信息

64、時(shí)代工具方面，南北產(chǎn)生了很大差距，這個(gè)差距就是一個(gè)鴻溝，產(chǎn)生了信息擁有者或信息富有者和信息貧困者之間的差距?，F(xiàn)在88%的互聯(lián)網(wǎng)用戶集中在只占世界15%人口的發(fā)達(dá)國(guó)家，大部分發(fā)展中國(guó)家及絕大部分人口還沒有使用這種現(xiàn)代化工具，這不利于這部分人的發(fā)展。就像高速公路的修通帶動(dòng)了經(jīng)濟(jì)，而羊腸小路就不能刺激經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展一樣。聯(lián)合國(guó)秘書長(zhǎng)安南也警告，世界正出現(xiàn)一種趨勢(shì)，正在把貧困人口從信息革命中排除出去，從而產(chǎn)生政治上的不穩(wěn)定性。 很多因素表面上看來和企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒關(guān)系，但實(shí)際上卻有著直接密切的關(guān)系。信息革命，一方面促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，另一方面也是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)很重要因素。對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)也好，外國(guó)產(chǎn)品進(jìn)入也好，

65、都會(huì)有很大的影響，這是宏觀方面的影響。 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的思路 直觀環(huán)境 除了宏觀以外，企業(yè)所從事的那個(gè)行業(yè)是最直接的環(huán)境，有人也叫直觀環(huán)境。這個(gè)直觀環(huán)境是企業(yè)成長(zhǎng)于此、競(jìng)爭(zhēng)于此的一個(gè)環(huán)境，所以對(duì)它的分析更為重要。從競(jìng)爭(zhēng)的角度進(jìn)行分析，有以下幾個(gè)思路： (1)尋找行業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特性 哪些是它的特性？例如IT行業(yè)，移動(dòng)通訊行業(yè)，它表現(xiàn)出來的特性是不一樣的，怎樣抓住這些特性，為企業(yè)服務(wù)。 (2)找到行業(yè)發(fā)揮重要作用的競(jìng)爭(zhēng)力量 在行業(yè)中，有不同的競(jìng)爭(zhēng)力量，哈佛商學(xué)院柏德教授把它歸結(jié)為五種競(jìng)爭(zhēng)力量，每一種競(jìng)爭(zhēng)力量在行業(yè)中的表現(xiàn)是不一樣的。例如軟飲料業(yè)——對(duì)于可口可樂，是供應(yīng)者重要還是購(gòu)買者、替代品、潛在的進(jìn)入者、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)更為重要，要判斷好形勢(shì)。 (3)要考慮到行業(yè)中變革的驅(qū)動(dòng)因素 行業(yè)是不斷地發(fā)展變化的，市場(chǎng)的價(jià)值會(huì)發(fā)生變化，這個(gè)變化受到行業(yè)的影響，是什么因素驅(qū)動(dòng)它變化，這也是值得考慮的方面。 (4)要考慮你的位置 在行業(yè)中，存在競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)力最弱的企業(yè)，你界乎兩者之間還是在別的什么位置，這要有一個(gè)準(zhǔn)確判斷。 (5)要考慮行業(yè)下一步的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)是什么，會(huì)帶來什么影響。 (6)決定競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵因素是哪些 也就是成敗的關(guān)鍵因素是哪些。 (7)最后一個(gè)就是行業(yè)吸引力 也