管理學(xué) 知識重點 考試必備 試題

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1、管理學(xué) 第一章 管理者與管理 1、管理的定義：管理就是對人力和其他資源進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以快速有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)。 2、管理職能 : （1）計劃：計劃是管理者用來識別并選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和行動方案的過程。 步驟：決定組織將要追求的目標(biāo) ；決定實現(xiàn)這些目標(biāo)所需要采取的行動方案；決定如何分配資源以實現(xiàn)組織目標(biāo) 計劃的結(jié)果是戰(zhàn)略 （2）組織：是管理者建立一個組織成員之間能夠互動和合作的工作關(guān)系結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 組織的結(jié)果是創(chuàng)設(shè)組織結(jié)構(gòu)（正式的工作及其報告關(guān)系） （3）領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)過程中要運用全靈力、影響力、觀察力、說服力以及溝通技巧來協(xié)調(diào)個人和群體的行為，使他們的活

2、動和努力步調(diào)一致。 領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果是培養(yǎng)高度積極主動和服從指揮的組織成員。 （4）控制：在控制過程中，管理者要評估組織完成目標(biāo)的程度，并采取相應(yīng)的的行動以保持或者改善組織的業(yè)績。 控制過程的結(jié)果是準(zhǔn)確測評績效和規(guī)范組織效率和效果的能力。 同其他職能一樣，控制也是一個不斷發(fā)展變化的動態(tài)過程，要求管理者給予持續(xù)的關(guān)注和即時的反應(yīng)。 3、管理技能 （1）概念技能：是分析判斷一種狀況并能識別其因果的能力。 （2）人際技能：指理解、改變、領(lǐng)導(dǎo)、控制其他個人和群體行為的能力。是否具備溝通、協(xié)調(diào)、激勵員工的能力和把個人組成核心團隊的能力，是區(qū)分有效管理者和無效管理者的一個標(biāo)尺。 （3）技術(shù)技能：

3、指履行組織職能所需要的專業(yè)工作知識和技術(shù)，比如管理者的專業(yè)生產(chǎn)、會計、營銷以及越來越重要的IT技能。 第二章 管理理論的演進 管理理論演進的動力在于尋找更好的組織資源利用方式。 1. 科學(xué)管理理論 (1)亞當(dāng)斯密的結(jié)論：通過提高工作專業(yè)化水平，可以提高效率和組織績效。 工業(yè)專業(yè)化是指不同的工人在一定時期內(nèi)專門從事特定的工作，從而實現(xiàn)勞動分工的過程。 (2)泰勒：工廠提高效率的四條原則 ? 原則一：研究工人的工作方式，收集他們所掌握的所有非正式工作知識，然后對提高工作效率的各種方法進行試驗。 ? 原則二：將完成工作的新方法編纂成書面的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的操作程序。 ? 原則三

4、：仔細地挑選工人，使其具有的技術(shù)能力與工作需要相匹配，按照已建立的規(guī)則和程序來訓(xùn)練他們使其完成工作。 ? 原則四：設(shè)立一個公平或者可以接受的工作績效水平，建立起一個薪酬管理系統(tǒng)，對超出既定水平的工作績效給予獎勵。 2. 行政管理理論 （1）馬克思韋伯 關(guān)鍵詞：職權(quán)、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)操作程序、規(guī)范 官僚行政組織是指一個設(shè)計用來保證效率與效果的正式的組織和管理體系，官僚行政組織思想有如下特征： 原則一：在一個官僚行政組織中，管理者的正式職權(quán)來源于其在組織中的位置； 原則二：員工職位應(yīng)當(dāng)依據(jù)其各自的業(yè)績來安排，而不應(yīng)由社會地位或個人關(guān)系來決定； 原則三：組織中的每一個職位的正式職權(quán)和

5、工作職責(zé)范圍及其與其他職位的關(guān)系都應(yīng)當(dāng)清楚界定； 原則四：當(dāng)組織中的職位按等級設(shè)置時，職權(quán)能夠得到有效的應(yīng)用，這時，員工知道自己應(yīng)當(dāng)對誰負責(zé)，誰又對自己負責(zé)； 原則五：管理者必須創(chuàng)建一個明確包含規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)操作程序以及相關(guān)規(guī)范的體系，以便能有效地控制組織。 （2）法約爾十四項基本管理原則 ? 1.勞動分工：工作專業(yè)化和勞動分工可以提高效率； ? 2.權(quán)威和責(zé)任：管理者擁有發(fā)布命令和要下屬服從的權(quán)力，在行使權(quán)威時要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任； ? 3.統(tǒng)一指揮：一個員工應(yīng)該只接受一個上級的命令； ? 4.職權(quán)鏈：組織中從高層到低層的命令鏈長度應(yīng)有所限制； ? 5.集權(quán)：權(quán)威不應(yīng)集中在權(quán)威鏈

6、的高層； ? 6.統(tǒng)一指導(dǎo)：組織應(yīng)該只有一個行動計劃來指導(dǎo)管理者與工人； ? 7.公平：所有的組織成員都應(yīng)受到公平的待遇； ? 8.秩序：組織中職位的安排應(yīng)以效率最大化為基礎(chǔ)和為員工提供滿意的工作機會為原則； ? 9.首創(chuàng)精神：管理者必須允許員工富于創(chuàng)新性和創(chuàng)造性； ? 10.紀(jì)律：管理者需要創(chuàng)造一個積極實現(xiàn)組織目標(biāo)的工作團體； ? 11.員工報酬：報酬系統(tǒng)對于組織和員工來說都應(yīng)是公平的； ? 12.人員的穩(wěn)定：長期工作的員工能提高技能，從而提高組織效率； ? 13.個人利益服從集體利益：個人或部門的利益不應(yīng)置于整體之上； ? 14.團隊精神：鼓勵團隊精神，在組織中建立起和諧

7、和團結(jié)。 3. 行為管理理論 梅奧 霍桑試驗(Hawthorne Experiment) ? 1924-1932年在美國芝加哥郊外西方電器公司所屬的霍桑工廠中進行的一個試驗。 ? 霍桑試驗分為四個階段： --照明試驗(1924-1927)； --繼電器裝配實驗室試驗(1927.8-1928.4)； --訪談試驗(1928-1931)； --接線板工作室試驗(1931-1932)。 ? 霍桑效應(yīng)(Bawthorne effect):工人對管理者的態(tài)度影響著他們的績效水平。 管理者的行為或領(lǐng)導(dǎo)方式會對績效產(chǎn)生影響。 梅奧對霍桑試驗的總結(jié)： 1.工人是“社會人”

8、而不是“經(jīng)濟人”，工人的工作態(tài)度和士氣是影響工作效率的關(guān)鍵因素； 2.非正式組織的作用。群體對個人的行為有巨大的影響；群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個工人的產(chǎn)量； 3.在決定產(chǎn)量方面金錢的因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。 4.新型的領(lǐng)導(dǎo)在于通過提高職工的“滿意度”來提高工人的“士氣”，從而達到提高生產(chǎn)效率的目的。 霍桑試驗引起了對組織中人的因素的新的重視，并提供了有關(guān)群體規(guī)范和行為的新見解，管理開始積極地尋求提高雇員工作滿意度和士氣的途徑 影響 組織行為學(xué) 第三章 管理者個體分析：態(tài)度、價值觀、道德和文化 1. “大五”個性特質(zhì)： 外向性(extravers

9、ion)：保持一種積極的情緒和心境，并對自己以及周圍的世界感到樂觀的傾向。 消極情感(negative affectivity)：經(jīng)受著消極的情緒及心境，感到沮喪，對自己、對他人都感到不滿的一種傾向。 親和力(agreeableness)：與他人相處融洽的傾向。 責(zé)任心(conscientiousness)：做事認真，一絲不茍、堅韌不拔的性格傾向。 開放性(openness to experience)：富有獨創(chuàng)性，興趣廣泛，接納各種激勵，大膽并敢于冒險的性格傾向。 了解自己及他人的個性特質(zhì)。 2. 控制點 a) 內(nèi)控個性：相信命運掌握在自己手中。 b) 外控個性：相信外部力量

10、應(yīng)該對發(fā)生在自己周圍的人負責(zé)； 3. 自尊：個人對自己以及自己的能力感到滿意的程度。 a) 人們選擇的行動與目標(biāo)往往與其自尊的水平相一致。 4. 對成就、親和及權(quán)力的需要(David McCelland) a) 成就需要 b) 親和需要 c) 權(quán)力需要 對于管理者，內(nèi)控個性，高度自尊，強烈的成就以及權(quán)力需要等個性特質(zhì)是可取的。 強烈的親和需要并不總是可取的。 3.組織道德規(guī)范的源泉：社會道德、職業(yè)道德、個人道德。 4.組織文化（了解） ? 組織文化：一系列的共同價值觀、規(guī)范、行為標(biāo)準(zhǔn)和期望，能影響組織內(nèi)的個人、群體和團隊之間相互作用和合作的方式。 ? 管理者如何影響組

11、織文化 組織所有成員都能夠?qū)M織文化的培育和維持有所貢獻。但管理者扮演著更重要的角色。 企業(yè)創(chuàng)始人的個人特征在締造組織文化的過程中發(fā)揮著重要作用 ? “吸引—選擇—自然減員”模型：創(chuàng)始人創(chuàng)辦企業(yè)時喜歡選擇與自己性格相近的人，個性迥異的人會最終離開組織。經(jīng)過吸引—選擇—自然減員這一過程，最終組織內(nèi)人員都具有相同或相近的個性，這種個性決定并塑造了組織文化。 ? 合乎道德的組織文化 管理者要強調(diào)道德行為和社會責(zé)任的重要性 社會責(zé)任：指的是管理者肩負的一種責(zé)任和義務(wù)，這種責(zé)任和義務(wù)要求管理者制定的決策能夠培育、保護、提高并促進利益相關(guān)者乃至整個社會的福利。 企業(yè)利益相關(guān)者: 在組織

12、中擁有權(quán)利或利益的團體或個人。 企業(yè)利益相關(guān)者包括職員、客戶、股東、供應(yīng)商和其他。 企業(yè)利益相關(guān)者時常追求不同的結(jié)果，而且管理者一定使自己的工作盡可能滿足企業(yè)利益相關(guān)者。 道德規(guī)范:一系列用來判別是非對錯的道德原則和信條。 道德規(guī)范指導(dǎo)人們與其他利益相關(guān)者或其他人的交往, 并向人們提供了一個判斷自己行為是否恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。 管理者必須時常在企業(yè)利益相關(guān)者的利益沖突中做出選擇。 第四章 第五章 組織環(huán)境管理（簡單） 1.組織環(huán)境的定義： 是指存在于組織邊界之外，但對組織的運營方式具有潛在影響力的一系列因素與條件的組合。 組織環(huán)境本身具有復(fù)雜性和持續(xù)變化性。

13、動態(tài)的競爭環(huán)境為管理者創(chuàng)造了機遇，也帶來了威脅。 （1） 任務(wù)環(huán)境 （了解其類型，因素） 供應(yīng)商 分銷商 顧客 競爭者 產(chǎn)業(yè)生命周期 產(chǎn)業(yè)環(huán)境的文化 （2） 一般環(huán)境 經(jīng)濟因素 技術(shù)因素 社會文化因素 人口統(tǒng)計因素 政治法律因素 全球性因素 第六章 第七章 決策 1. 管理決策的本質(zhì)：決策就是管理者通過分析關(guān)于具體的組織目標(biāo)和行動方案的各種選擇并最終做出決定或者說決策以應(yīng)對他們面臨的機遇和威脅的過程。 2. 程序化決策和非程序化決策 1)程序化決策 a) 能夠運用例行的方法解決的重復(fù)性決策。 b) 程序化決策比較簡單，在很大的程度上依賴于以前的決策方法，管理者

14、可以借助于程序、政策和規(guī)則來解決。 c) 程序：規(guī)定了如何處理重復(fù)發(fā)生的例行問題的標(biāo)準(zhǔn)方法，具體表現(xiàn)為一系列的步驟。 d) 規(guī)則：對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取特定行動的規(guī)定。 e) 政策：是決策時考慮問題的指南，規(guī)定范圍和界限。 2)非程序化決策 f) 對不經(jīng)常出現(xiàn)的、非例行的新問題所做的決策。 3.古典決策模型 ? 假設(shè)：管理者擁有作出最優(yōu)化決策所需要的全部信息（各種備選方案、及其影響結(jié)果）。且對各種方案的偏好是可比較的。 ? 最優(yōu)化決策：可能達到的最佳決策，它可以為組織帶來最滿意的結(jié)果。 3. 行政管理模型 由James March 與Herbert Sim

15、on提出，決策是一種具有內(nèi)在不確定性的、充滿風(fēng)險的過程。它建立于三個重要概念基礎(chǔ)之上： a) 有限理性：人類決策的能力受認知能力的制約。 b) 不完全信息：來源于風(fēng)險與不確定性、模糊性與時間限制。 c) 滿意原則：管理者尋找、選擇的是可以接受的、令人滿意的問題解決方案。 現(xiàn)實的世界里，面對不確定性與模糊性，管理者必須依靠他們的直覺和判斷進行決策。因此，管理決策往往是一種藝術(shù)，而不是一種科學(xué)。 第八章 計劃與戰(zhàn)略管理 1. 計劃概念 指的是管理者確定并選擇恰當(dāng)?shù)慕M織目標(biāo)和行動方案的過程。 ? 在大多數(shù)組織里，計劃是一個三步驟的行動： 1.確定組織的使命和主要目標(biāo)； 2

16、.制定戰(zhàn)略； 3.實施戰(zhàn)略 2. 戰(zhàn)略計劃屬性 戰(zhàn)略計劃:為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中地位的計劃。 特點：--涉及時間長，通常為5年或更長； --覆蓋較寬的領(lǐng)域，不規(guī)定具體細節(jié)； --主要任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)。 3.目標(biāo)管理 1）含義 組織管理者與員工一起參加目標(biāo)的制定，并定期檢查目標(biāo)的進展情況，并根據(jù)目標(biāo)的完成情況來進行獎懲的管理辦法。 2）目標(biāo)管理（MBO）的要素 目標(biāo)管理不同于傳統(tǒng)目標(biāo)制定的做法。 ①明確目標(biāo)； ②參與決策； ③規(guī)定期限； ④反饋績效。 強調(diào)

17、成果第一和自我控制。 第九章 組織結(jié)構(gòu)管理 1.組織結(jié)構(gòu) ? 組織結(jié)構(gòu)就是組織中任務(wù)和工作報告關(guān)系的正式系統(tǒng)，它決定著員工如何運用組織資源來實現(xiàn)組織目標(biāo)。 2.影響組織設(shè)計決策的權(quán)變因素 1）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)： 組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)戰(zhàn)略的保證，必須與戰(zhàn)略相配合，當(dāng)戰(zhàn)略變化時，組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)改變，否則將阻礙戰(zhàn)略的實施。 2）規(guī)模與結(jié)構(gòu)： 組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用，大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的規(guī)范化、專業(yè)化和橫向縱向的分化。 這種影響并不是線性關(guān)系，隨著組織規(guī)模的擴大，規(guī)模的影響會減弱。 3） 技術(shù)與結(jié)構(gòu) 4）環(huán)境與結(jié)構(gòu)： 環(huán)境也是結(jié)構(gòu)

18、的一個主要影響力量，從本質(zhì)上說，機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最有效，有機式組織則與動態(tài)的不確定性最匹配。 動態(tài)的全球競爭環(huán)境要求管理者們進行組織變革，使其更具有機性（授權(quán)與自我管理的團隊）。 組織結(jié)構(gòu)反映文化價值觀。 5)人力資源與結(jié)構(gòu) ? 組織擁有的勞動力的技術(shù)含量越高，員工在群體或者團隊中協(xié)同完成工作的機會越多，組織就越需要采用一種分權(quán)制結(jié)構(gòu)。 3. 組織結(jié)構(gòu)基本要素 （1） 勞動分工 傳統(tǒng)：職務(wù)專業(yè)化，提高效率；人力資源的有效利用。 現(xiàn)代：職務(wù)輪換、職務(wù)擴大化、職務(wù)豐富化、工作團隊 （3） 部門化是指將若干個職位組合在一起的依據(jù)和方式。 劃分部門的主要

19、方法： 按職能劃分； 按產(chǎn)品劃分；按顧客劃分； 按地區(qū)劃分；按業(yè)務(wù)流程劃分。 發(fā)展趨勢： 1.顧客部門化越來越受到重視； 2.采用跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊 （4） 指揮鏈?zhǔn)侵附M織從高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。 職權(quán)：某一職位所固有的權(quán)力，也稱為制度權(quán)。 職責(zé)：某一職位的責(zé)任。 授權(quán)：將權(quán)力分派給其他人以完成特定任務(wù)的過程。 授權(quán)的同時授予下屬執(zhí)行職責(zé)，但保留最終職責(zé)。 組織中的職權(quán)分為兩種類型： ①直線職權(quán)(指揮權(quán))：指發(fā)布命令的權(quán)力； ②參謀職權(quán)：指咨詢、建議的權(quán)力。 理授權(quán)的原則： -因事設(shè)人，視能授權(quán)；

20、 -明確所授責(zé)權(quán)的范圍； -不可越級授權(quán)； -適度授權(quán)； -相互信賴。 傳統(tǒng)觀點：職權(quán)是管者影響力的唯一來源。 現(xiàn)代觀點：職權(quán)僅為權(quán)力的一部分 （2） 管理跨度的含義 管理跨度[span of control]:是指一個管理者管理的直接下屬的人數(shù)。 管理跨度之所以重要是因為： 1)它直接關(guān)系到一個管理者所需處理的人際關(guān)系的數(shù)量； 2)它在很大的程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。 同樣具有4096名人作業(yè)人員的組織，管理跨度為4和管理跨度為8時，其管理層次 從成本上看，寬的管理跨度明顯更有效率。 （3） 集權(quán)化反映決策集中于組織

21、中某一點的程度。 影響分權(quán)與集權(quán)的因素： 環(huán)境的穩(wěn)定性； 低層管理者的能力與經(jīng)驗； 決策的影響程度； 環(huán)境危機程度； 企業(yè)規(guī)模； 對戰(zhàn)略有效執(zhí)行的依賴性。 （6）正規(guī)化是指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。 正規(guī)化程度與工作性質(zhì)有密切關(guān)系。 4. 幾種組織結(jié)構(gòu)適用于 （1）職能結(jié)構(gòu) ? 職能部門：在一起工作，并且擁有相似的技能或者使用相同的知識、工具和技術(shù)來完成工作的員工群體。 ? 職能結(jié)構(gòu)：由組織生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)所需要的所有職能部門構(gòu)成的一種組織結(jié)構(gòu)。 ? 優(yōu)點： 1.能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，成本低； 2.部門內(nèi)工作性質(zhì)相同，便于學(xué)習(xí)、交

22、流與提高； 3.管理者便對員工的績效進行監(jiān)督與評估。便于實現(xiàn)組織的職能目標(biāo)。 ? 缺點： 1.往往只注重職能目標(biāo)，對整體目標(biāo)認識有限； 2.沒有一項職能對最終的結(jié)果負全責(zé)； 3.職能部門缺少橫向聯(lián)系,協(xié)調(diào)困難,不斷發(fā)生沖突； 4.不利于培養(yǎng)高層管理人員。 （2）分部結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品、市場和地域 ? 分部型特點：集中決策，分散經(jīng)營。 ? 總部的作用：戰(zhàn)略管理、支援服務(wù)、監(jiān)管者。 ? 優(yōu)點： ? (1)強調(diào)結(jié)果：每個部門都是自治的，由分部經(jīng)理對全面績效負責(zé)； ? (2)將大型組織化整為零，更加靈活； ? (3)有利于培養(yǎng)高層經(jīng)理。 ? 缺點： ? 活動和

23、資源出現(xiàn)重復(fù)配置，成本較高。 （3）設(shè)計矩陣結(jié)構(gòu)和 ? 優(yōu)點： 兼具職能型與分部型結(jié)構(gòu)的雙重優(yōu)點。 加強橫向聯(lián)系。 資源（人員、設(shè)備）可以在不同的產(chǎn)品或項目間進行靈活分配，組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。 ? 缺點： 人員的雙重領(lǐng)導(dǎo)； （4）產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu) 廢除了雙重報告關(guān)系和雙頭管理；職能部門的員工被長期性地分派到一個跨職能團隊，負責(zé)把全新的或者經(jīng)過重新設(shè)計的產(chǎn)品推向市場。 （5）混合結(jié)構(gòu) ? 多數(shù)大型企業(yè)組織都采用產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)，并建立多個獨立的分部，然后由每個分部的管理者為其選擇最好的組織結(jié)構(gòu)。 第十章 組織控制與文化

24、 1.控制的三種類型：（優(yōu)缺點；區(qū)分于控制系統(tǒng)類型） 前饋控制是在工作之前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進行預(yù)測和估計，并采取防范措施，將工作中的偏差消除于產(chǎn)生之前的控制。前饋控制是預(yù)防性的。 如：對供應(yīng)商提出高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品要求；人力資源管理中的甄選過程；可行性研究；計劃決策等等。 有效的前饋控制依賴于信息系統(tǒng)的建立。 優(yōu)點：防患于未然，減少損失， 缺點：比較復(fù)雜，不容易實現(xiàn)。 現(xiàn)場控制在工作過程中進行的控制，對有關(guān)投入品是否高效率地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出提供及時的反饋信息。 如生產(chǎn)現(xiàn)場管理；現(xiàn)場工藝員；全面質(zhì)量管理等等。 優(yōu)點：及時糾正偏差 缺點： ①有效

25、性受管理人員業(yè)務(wù)水平的限制； ②應(yīng)用范圍較窄。 反饋控制根據(jù)工作結(jié)果的反饋進行的控制。 如根據(jù)顧客反饋信息的控制，經(jīng)濟活動分析會； 管理中的反饋控制只能控制下一個生產(chǎn)周期的活動。 優(yōu)點：比較簡單，容易實現(xiàn)。 缺點：實施糾正措施前偏差已經(jīng)產(chǎn)生，浪費較大。 2.控制的基本過程： 1． 確立評價績效所需要的績效標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)或指標(biāo) 考核績效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該能夠?qū)π?、質(zhì)量、顧客響應(yīng)度及創(chuàng)新能力進行考核。 每個層次上的管理者都必須建立最適合評估本部門績效的標(biāo)準(zhǔn)。 2. 考核實際績效: 下屬員工的實際產(chǎn)出；員工的行為本身（產(chǎn)出控制與行為控制）。 組織活動的

26、非常規(guī)性或復(fù)雜性越高，考核越困難. 與行為相比，產(chǎn)出更真實、更客觀。因此，管理者首選考核產(chǎn)出，其次才是建立評價員工行為的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。 如何評價：個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告、抽樣調(diào)查。 3 比較實際業(yè)績 與所選標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)理必須確定業(yè)績是否偏離了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。 在績效發(fā)生偏差時，必須尋找問題產(chǎn)生的根源。 4. 評估結(jié)果 和采取糾正措施 無論是否達到了績效標(biāo)準(zhǔn)，管理者都能從中獲得大量信息。有時，績效問題產(chǎn)生是由于設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)過高，而這些問題的產(chǎn)生是由某些環(huán)境因素導(dǎo)致的： 員工缺乏更高水平工作所需要的高級培訓(xùn) 需要從國外購入投入品或設(shè)備，以便與對手競爭

27、 組織需要重組或再造工作流程以提高效率 由于組織環(huán)境的不斷變化，這一步是很困難的 第十一章 第十二章 激勵 1.激勵本質(zhì)：影響人的行為 ? 激勵通俗地講就是調(diào)動人的積極性，把其潛在的能力充分發(fā)揮出來。管理學(xué)上的定義是指管理人員促進、誘導(dǎo)下級形成動機，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。 ? 動機：為達到任何目標(biāo)而付出的努力。 ? 需要：指的是一種內(nèi)部狀態(tài)，它能使人感到某種結(jié)果具有吸引力。 ? 動機是個人與環(huán)境相互作用的結(jié)果，動機水平不僅因人而異，而且對于同一個人來說還因時而異。 2.期望理論 ? 由弗魯姆(Victor Vroom)提出：當(dāng)人們預(yù)期某種行為能給個體

28、帶來某種特定的行為結(jié)果，而這種結(jié)果對個體有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。 ? 1.期望理論強調(diào)報酬或獎賞； ? 2.沒有一種普遍適用的理論能解釋員工的激勵問題； ? 3.期望理論注重被期望的行為； ? 4.期望理論關(guān)心的是個人的知覺。 效價(valence) :被激勵對象對所要達到的目標(biāo)價值的認定。 ? 管理者應(yīng)該決定哪一種結(jié)果有高的效價。 期望 (expectancy) ：是指被激勵對象對目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估計，是一種主觀概率。 ? 當(dāng)你認為高水平的努力會導(dǎo)致高水平的業(yè)績時，你會努力工作。 ? 提高下屬的期望與受激勵的水平是管理者的重要任務(wù)。 動力（激勵的力

29、量）＝效價期望值 工具性(instrumentality): 主要指個人對于達到一定工作績效之后能否獲得理想結(jié)果的認知。 ? 只有當(dāng)員工認為好的業(yè)績將使他們得到好的成果時才會受到激勵 ? 管理者必須強化高績效的工具性。 3.需要理論： （1）馬斯洛的需要層次理論 ? 1)人的各種需要可以形成一定的層次 ? 2)當(dāng)一種需要得到滿足后另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。 ? 3)只有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵作用，所以，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次以上的需要。 自我實現(xiàn) 尊重需要 社交需要

30、安全需要 生理需要 （2）奧爾德弗的ERG理論 （3）激勵-保健理論(雙因素理論) ? 赫茨伯格對激勵的研究集中于兩個因素：（1）能夠?qū)е赂呒詈凸ぷ鳚M意的結(jié)果；（2）能夠防止人們不滿意的結(jié)果。該理論認為，人們擁有兩套不同的需要： ? 激勵需要: 與工作的本質(zhì)和其挑戰(zhàn)性有關(guān)的因素有助于滿足人們的激勵需要。 如自主、責(zé)任感、有趣的工作 ? 保健需要: 與工作中的生理和心理內(nèi)容有關(guān)的因素。 涉及到好的工作環(huán)境、報酬、職業(yè)的穩(wěn)定性、良好的同事關(guān)系、以及有效的監(jiān)督等。 當(dāng)保健需要沒有被滿足時，人們就會不滿意。 ? 特別提出：滿足保健需要并不會導(dǎo)致高激勵，而僅僅是防

31、止低的激勵。 （4）三種需要理論（重點，要查資料，聯(lián)系第三章的成就需要） ? 大衛(wèi)麥克萊蘭(David Maccleland)等人認為，在工作情境中有三種主要的動機需要： ? 1.成就需要（need for achievement） ： --達到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功； ? 2.權(quán)力需要（ need for power ） ： --影響或控制他人且不受他人控制； ? 3.歸屬需要（ need for affiliation ） ： --建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。 ? 成就需要者有三個主要特點： 1.喜歡設(shè)置自己的目標(biāo)，總想有所作為； 2.喜歡中

32、等難度的目標(biāo)； 3.喜歡多少能立即反饋的任務(wù)。 不少證據(jù)表明，高成就需要者在企業(yè)中很有建樹。 ? 高權(quán)力需要者喜歡競爭性地位取向的工作。 ? 高歸屬需要者被他人喜歡或接納，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境。 ? 最優(yōu)秀的管理者是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。 （5）公平理論 ? 亞當(dāng)斯認為，一個人做出成績并得到報酬之后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且也關(guān)心所得報酬的相對量，只有當(dāng)他感到公平時才會滿意。 報酬：工資、獎金、地位、名譽、提升、興趣…… 投入：工齡、性別、教育程度、工作技能、經(jīng)驗、資歷、忠誠度、態(tài)度…… （6）操作制約理論 (強化理論)（了解） 斯金納(

33、B.F.Skinner)認為：人的行為是對其所獲刺激的一種反應(yīng)，如果刺激對他有利，他的行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，若刺激對他不利，則他的行為就可能減弱甚至消失，因此，管理人員可以通過強化他們認為有利的行為來影響員工的活動。 ? 強化的具體方式有： 1.正強化：獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為； 2.負強化：迫使不符合組織目標(biāo)的行為少發(fā)生或不再發(fā)生； 3.消退：對已出現(xiàn)的不符合要求的行為進行冷處理。 4.懲罰： ? 組織行為修正（行為塑造） 第十三章 領(lǐng)導(dǎo) 1.領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：影響力 ? 領(lǐng)導(dǎo)（Leadership）是一個人對其他人施加影響，鼓勵、激勵并指導(dǎo)他們的活動以達到目標(biāo)的過程

34、。 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：影響力。 有效的領(lǐng)導(dǎo)提高組織面對挑戰(zhàn)的能力。 領(lǐng)導(dǎo)者: 施加這種影響的人 2.領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論 ? 特質(zhì)模型：辨別能產(chǎn)生有效領(lǐng)導(dǎo)的個人特征。 研究表明個人特征和成功領(lǐng)導(dǎo)存在聯(lián)系。 ? 與有效領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的特質(zhì)和個性特征： 智力、知識和專長、支配力、自信、精力旺盛、承受壓力的能力、正直和誠實、成熟等。 許多特性可通過訓(xùn)練與教育造就。并非所有有效的領(lǐng)導(dǎo)者都具有這些品質(zhì)。 僅從領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)并不能充分理解領(lǐng)導(dǎo)的有效性。 3.菲德勒的權(quán)變模型 有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者對情境的控制程度。 最難共事者問卷（縮寫為LPC

35、） 用以測量個體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型的問卷 4.人性假設(shè)（4種） （1） 經(jīng)濟人的假設(shè) ? 1.多數(shù)人十分懶惰，他們總想方設(shè)法逃避工作； ? 2.多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負擔(dān)任何責(zé)任，而甘心情愿受人指導(dǎo)； ? 3.多數(shù)人的個人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強制、懲罰的方法才能迫使他們?yōu)檫_到組織的目標(biāo)而工作； ? 4.多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作； ? 5.人大多可分為兩類，多數(shù)人是符合上述假設(shè)的人，另一類人是能夠鼓勵自己、能夠克制自己感情沖動的人，這些人應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)管理的責(zé)任。 基于這種假設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)方式是： 訂立各種嚴(yán)格的

36、工作規(guī)范，加強各種法規(guī)和管制，為提高士氣則用金錢刺激，同時對消極怠工者進行嚴(yán)厲懲罰，即采取葫蘿卜加大棒的方式。 （2）. 社會人的假設(shè) 1)人是由社會需求而引起工作動機的，并且通過與同事的關(guān)系而獲得歸屬感； 2)人們希望從工作關(guān)系中尋求工作的意義； 3)員工對同事們的社會影響力比對管理者給予的經(jīng)濟誘因及控制更重視； 4)員工的工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變。 基于這種假設(shè)所引出的領(lǐng)導(dǎo)方式是：領(lǐng)導(dǎo)者注意關(guān)心體貼下屬，更重視員工之間的人際關(guān)系，注重培養(yǎng)形成員工的歸屬感和滿意度，更提倡獎勵制度。 （3）自我實現(xiàn)人的假設(shè) 1)一般人是勤奮的，如果環(huán)

37、境允許，工作就如同游戲或休息一樣自然； 2)控制和懲罰不是實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段，人們在執(zhí)行任務(wù)中能夠自我指導(dǎo)和自我控制； 3)在適當(dāng)?shù)臈l件下一般人不僅會接受某種職責(zé)，而且還會主動尋求職責(zé)； 4)大多數(shù)人都能在解決組織困難時發(fā)揮出高度的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性； 5)有自我滿足和自我實現(xiàn)需求的人往往以達到組織目標(biāo)作為自己致力于實現(xiàn)目標(biāo)的最大報酬； 6)在現(xiàn)代社會的條件下，一般人的智能潛力只得到了一部分的發(fā)揮。 基于這種假設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)方式是： 把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作，使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內(nèi)在激勵，工作被設(shè)計得富有意義、具有吸引

38、力足以引起人們的成就感，使人們能自動、自愿地將自己的才能發(fā)揮出來 X理論是相對于經(jīng)濟人的假設(shè)，而Y理論是相對于自我實現(xiàn)人的假設(shè)。 （4）復(fù)雜人的假設(shè) 1)人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生改變，每個人的需要各不相同，需要的層次也因人而異； 2)人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機，這些需要和動機會發(fā)生相互作用并結(jié)合成為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復(fù)雜的動機模式； 3)人們在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會產(chǎn)生新的需要和動機； 4)一個人在不同的單位或不同的部門工作，會產(chǎn)生不同的需求； 5)由于需求的不同，能力各異，對不同的管理方式會有不同的反應(yīng)。 基于這種假設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)方式是： 對人進行激勵的措施和領(lǐng)導(dǎo)方式力圖靈活多樣，做到因人、因問題和因環(huán)境等的不同而采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)策略。