K北京科技大學(xué)XXXX年考研初試真題(120401 行政管理)管理學(xué)原理(含答案

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1、 北京科技大學(xué) 2005年碩士研究生入學(xué)考試試題 試題編號：321 試題名稱：管理學(xué)原理 適用專業(yè)：行政管理 一、名詞解釋(每題3分，共18分) 1．組織精神 2．預(yù)算控制 3．團(tuán)隊溝通 4．核心能力 5．知識工資 6．職業(yè)計劃 二、簡答題(每題8分，共32分) 1．繪制矩陣型組織結(jié)構(gòu)草圖并分析其優(yōu)缺點(diǎn)。 2．簡述當(dāng)代決策理論的主要內(nèi)容。 3．簡析權(quán)力及領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力結(jié)構(gòu)。 4．什么是壓力？分析壓力的起因及釋解。 三、論述題(每題20分，共40分。其中，統(tǒng)考生做1、2題，單考生做3、4題)

2、 1．闡述企業(yè)社會責(zé)任的定義、具體體現(xiàn)以及贊成和反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的理由。并以跨國公司為例，運(yùn)用有關(guān)企業(yè)社會責(zé)任的理論與知識，來具體說明跨國公司必須承擔(dān)社會責(zé)任的理由以及承擔(dān)社會責(zé)任的范圍或具體體現(xiàn)。 2．闡述目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)、基本思想以及具體程序(過程)。并以服務(wù)性組織為例，運(yùn)用有關(guān)目標(biāo)管理的理論與知識，來具體說明在服務(wù)性組織中實施目標(biāo)管理的難點(diǎn)以及應(yīng)該注意的問題。 3．闡述管理者的角色與技能的含義以及具體內(nèi)容。結(jié)合自己的工作實踐，運(yùn)用有關(guān)管理者角色與技能的理論與知識，以實例來具體說明管理者承擔(dān)的角色以及應(yīng)具備的技能。 4．闡述職業(yè)生涯發(fā)展的意義、階段及其

3、特點(diǎn)。結(jié)合自己的工作實踐，運(yùn)用有關(guān)職業(yè)生涯發(fā)展的理論與知識，以實例來具體說明有效管理職業(yè)生涯的方法以及應(yīng)該注意的問題。 四、案例分析題(每題30分，共60分) 案例1 1963年，瑪麗·凱以具有25年銷售經(jīng)歷的資格退休。退休后，她先是想把自己的經(jīng)驗總結(jié)出來，在總結(jié)中萌生了自己辦企業(yè)的想法。就在退休的這一年，她自立門戶，辦起了瑪麗·凱化妝品公司。這個公司開始只有9名雇員，到1983年，發(fā)展到擁有雇員5000多人、美容顧問10萬多人、年銷售額達(dá)3億多美元的大公司。 是什么力量使這個公司的發(fā)展如此神速呢？瑪麗·凱自己回答說：“盡管在其他人

4、看來，瑪麗·凱的成功是個謎，但在我看來，它并不神秘?！边@種看來神秘實際并不神秘的力量就來自于瑪麗·凱的“使他感到他重要”的激勵藝術(shù)。 在瑪麗·凱看來，一般人只發(fā)揮了能力的10％，能不能把人另外90％的潛能發(fā)揮出來，是一個企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。而要發(fā)揮這90％的潛能，關(guān)鍵是要“使他感到他重要”?，旣?#183;凱說：“你要是能使一個人感到他重要，他就會欣喜若狂，就會發(fā)揮出沖天干勁，小貓就會變成大老虎?！爆旣?#183;凱怎樣“使他感到他重要”的呢？ 尊重?，旣?#183;凱作為一個生活閱歷十分豐富的女人，她對人的尊重是無微不至的。這首先表現(xiàn)在尊重人格和平等待人。在

5、瑪麗·凱公司，任何領(lǐng)導(dǎo)人在辦公室都被直呼其名而不稱呼其職務(wù)。其次表現(xiàn)在尊重人的自尊，哪怕是對一個犯有過失的人?，旣?#183;凱為了既指出人的過失又維護(hù)人的自尊，她采取兩種基本批評方式。一種是對事不對人；另一種是運(yùn)用別具一格的“表揚(yáng)——批評——表揚(yáng)”的瑪麗·凱批評公式，“在批評前，先設(shè)法表揚(yáng)一番；在批評后，再設(shè)法表揚(yáng)一番，力爭用一種友好的氣氛結(jié)束談話”。再次表現(xiàn)為尊重人的價值?，旣?#183;凱以“人們會支持自己幫助建立的東西”這句話作為自己的座右銘，來領(lǐng)導(dǎo)員工進(jìn)行改革。在改革過程中，讓職員參與決策，讓職員自己提出改革要求的方案，然后把他們的意見集中起來、完善起來。這樣，職

6、員就會把改革作為自己的事情，改革的推行就會順利得多。 稱贊。有一個宗旨：不要忘記稱贊別人！在她看來，即使最普通最一般的人，他們身上也總會有值得稱贊的東西。如一個雖然沒有顯著成績的人，但他上班很準(zhǔn)時，這就可以稱贊。即使對于工作上確實沒有什么可以值得稱道的人，瑪麗·凱也會從生活方面找到話題，比如她會說“我喜歡你的發(fā)型”等等?，旣?#183;凱發(fā)現(xiàn)，稱贊準(zhǔn)時上班，職員便很少遲到；稱贊發(fā)型和衣服，職員對于穿著打扮就會更加講究。 表揚(yáng)。在一般人看來，表揚(yáng)無非就是在會上提提而已。但瑪麗·凱做來卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。銷售有功的美容顧問回到公司總部，瑪麗·凱“特意鋪設(shè)紅地毯

7、迎接他們，公司的每一個人都像對待皇親國戚那樣對待他們”。1983年， 瑪麗·凱化妝品公司的銷售額突破了3億美元，銷售主任們立下了汗馬功勞。當(dāng)人們走進(jìn)總部大樓，映入眼簾的就 是一張張比銷售主任本人還要大的照片！為了表揚(yáng)有功之臣，公司創(chuàng)辦了一個月刊，這個月刊的刊名就叫《表揚(yáng)》。 獎勵。瑪麗·凱之所以能夠激勵人，也在于她進(jìn)行大張旗鼓表揚(yáng)的同時進(jìn)行重大的物質(zhì)獎勵?，旣?#183;凱用價值高昂的獎品獎勵職員對公司的巨大貢獻(xiàn)，從而極大地喚起了人的榮譽(yù)感和自豪感。對于最有貢獻(xiàn)的銷售主任，她獎給他們卡迪拉克牌粉紅色汽車，這在當(dāng)時的美國是最豪華最昂貴的。而車主人都把獲獎汽車看作

8、是人生價值的象征，把它視為“帶輪子的獎杯”而精心呵護(hù)。此外，瑪麗·凱還獎給有功之臣鉆石、豪華旅游等。 瑪麗·凱正是通過這些方式來告訴雇員：他們對公司是多么重要，從而極大地激發(fā)了雇員的士氣，使他們?nèi)〉昧艘淮斡忠淮蔚膭倮? 根據(jù)上述情況以及材料，請回答下列問題： 1．瑪麗·凱的成功來自于瑪麗·凱的“使他感到他重要”的激勵藝術(shù)。你認(rèn)為瑪麗·凱的這種“使他感到他重要”的激勵藝術(shù)可以運(yùn)用哪種激勵理論來加以解釋？請闡述這種激勵理論的主要理論要點(diǎn)以及相關(guān)評價。運(yùn)用這種激勵理論并結(jié)合材料，來具體分析瑪麗·凱的“使他感到他

9、重要”的激勵藝術(shù)的成功之處。 2．瑪麗·凱以“人們會支持自己幫助建立的東西”這句話作為座右銘，來領(lǐng)導(dǎo)員工進(jìn)行改革。你認(rèn)為在改革過程中瑪麗凱的領(lǐng)導(dǎo)行為可以用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式情景理論來加以解釋？請闡述這種領(lǐng)導(dǎo)方式情景理論的主要理論要點(diǎn)。 運(yùn)用這種領(lǐng)導(dǎo)方式情景理論并結(jié)合材料，來具體分析在改革過程中瑪麗·凱的領(lǐng)導(dǎo)行為獲得成功的原因。 3．在瑪麗·凱的激勵行為中，準(zhǔn)時上班、發(fā)型和衣服、紅地毯、照片、月刊、卡迪拉克牌粉紅色汽車、鉆石、豪華旅游等諸多因素都發(fā)揮了有效的激勵作用，但是這些因素看起來既五花八門又毫不相干。你認(rèn)為可以用哪種激勵理論來解釋這一現(xiàn)象？請闡述

10、這種激勵理論的主要理論要點(diǎn)以及相關(guān)啟示。運(yùn)用這種激勵理論并結(jié)合材料，來具體分析上述因素能夠發(fā)揮有效激勵作用的原因。 案例2 IBM作為全球最大的計算機(jī)制造商，擁有39個生產(chǎn)基地，3個基礎(chǔ)研究部，22個產(chǎn)品研究所和l3個科研中心，在l32個國家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。在如此龐大的規(guī)模下，IBM努力使其管理創(chuàng)新與產(chǎn)品技術(shù)、企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)形勢相適應(yīng)，在不同的階段都會推出新的管理構(gòu)架。自70年代以來，其整個創(chuàng)新過程可分為四個大階段： 第一階段。70年代開始，由于科技發(fā)展很快，特別是在電子領(lǐng)域，產(chǎn)品的更新周期日益縮短，世界范圍內(nèi)眾多自企業(yè)產(chǎn)品層出不窮。IBM在此局勢下，為了加快開發(fā)新

11、產(chǎn)品的速度，扭轉(zhuǎn)被動局面，公司首先進(jìn)行組織改革試點(diǎn)，建立開發(fā)新產(chǎn)品的“風(fēng)險組織”，以激發(fā)公司產(chǎn)品創(chuàng)新的活力。IBM的“風(fēng)險組織”包括兩種形式：一是獨(dú)立經(jīng)營單位；二是戰(zhàn)略經(jīng)營單位，他們均是擁有較大自主權(quán)的相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位。其中獨(dú)立經(jīng)營單位為IBM首創(chuàng)，它既具有小企業(yè)的靈活性，又具有大公司的實力。公司總部除了提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何具體經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。設(shè)立這種組織的目的在于激發(fā)小組織內(nèi)部個人的創(chuàng)造性和企業(yè)家精神，使大企業(yè)在總體上更有活力。這一舉措使IBM在小型機(jī)和微型機(jī)等急劇發(fā)展的高科技領(lǐng)域中推出了很多有競爭力的產(chǎn)品。 第二階段。80年代，IBM

12、進(jìn)一步按專業(yè)化、效率化、科學(xué)化、民主化和智能結(jié)構(gòu)合理化的要求，對管理體制進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整和改革。首先，IBM改革了最高決策機(jī)構(gòu)，把原由董事長和總裁組成的辦公室和作為協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營會議改組為企業(yè)管理辦公室，使原成員由6人增加到l6人。這一改組是為了吸收更多的經(jīng)理參與最高決策機(jī)構(gòu)，從而改進(jìn)決策層的智力結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)集體決策。其次公司建立政策委員會和事業(yè)運(yùn)營委員會，前者是企業(yè)管 理辦公室決策的戰(zhàn)略指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，后者是企業(yè)管理辦公室的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。再次，公司調(diào)整了行政層級，形成公司總部——事業(yè)部——地區(qū)子公司——工廠四級管理體制。同時公司突出了信息和通信事業(yè)部的重要地位，并裁減、合并和淘汰下屬事業(yè)部。因而在這個

13、時期，IBM公司得以強(qiáng)化了個人電腦、中小型機(jī)和通信產(chǎn)品的發(fā)展方向。 第三階段。IBM公司進(jìn)一步改革子公司等部門的領(lǐng)導(dǎo)體制，公司總部允許事業(yè)部擴(kuò)大自身的銷售職能，如新建的信息系統(tǒng)事業(yè)部增設(shè)了地區(qū)銷售部門：同時公司總部對新的事業(yè)部和地區(qū)子公司體系采用分散化管理原則，使它們在開發(fā)、生產(chǎn)和銷售上比原有的子公司具有更大的自主權(quán)，以適應(yīng)市場迅速變化的需要。 第四階段。進(jìn)入90年代以后，IBM把經(jīng)營管理的重點(diǎn)延伸至發(fā)展與經(jīng)營伙伴的關(guān)系上。70年代以前公司的產(chǎn)品實行自身行銷，80年代開始尋求與外部廠商的合作，至90年代則徹底改革了與合作營銷商的關(guān)系。原先IBM的各產(chǎn)品部門按銷售地區(qū)尋找各自

14、的代理商，這不僅限制了代理商的發(fā)展，也阻礙了IBM技術(shù)與產(chǎn)品的推廣。而當(dāng)時IT市場競爭激烈，產(chǎn)品差異縮小，因此尋求長期的合作伙伴關(guān)系成為高科技產(chǎn)品營銷的關(guān)鍵。為了適應(yīng)這種情況，IBM公司于1998年開始推行“種子計劃”，大力扶持那些能夠充分覆蓋大中城市以外地區(qū)客戶的營銷伙伴，以及支持具有開發(fā)行業(yè)應(yīng)用解決方案能力的代理商。此外，IBM公司還對其現(xiàn)有的總代理商和各類合作企業(yè)提供多層次的技術(shù)和管理培訓(xùn)，并將國際上的成功經(jīng)驗系統(tǒng)介紹給合作伙伴，以鞏固長期合作關(guān)系。 作為一個高科技公司，IBM的長盛不衰在很大程度上得益于它適時的管理創(chuàng)新，從而獲得了一種在本企業(yè)不同階段進(jìn)行不同管理創(chuàng)新的能力。

15、 根據(jù)上述情況以及材料，請回答下列問題： 1．在IBM公司管理創(chuàng)新的第一階段，你認(rèn)為主要進(jìn)行了哪種創(chuàng)新？請闡述這種創(chuàng)新的內(nèi)涵以及主要源泉。運(yùn)用這種創(chuàng)新的相關(guān)理論與知識，并結(jié)合材料，來具體分析IBM公司第一階段創(chuàng)新的主要源泉以及成功的原因。 2．在IBM公司管理創(chuàng)新的第二階段，你認(rèn)為主要進(jìn)行了哪種創(chuàng)新？請闡述這種創(chuàng)新的內(nèi)涵以及發(fā)展趨勢。運(yùn)用這種創(chuàng)新的相關(guān)理論與知識，并結(jié)合材料，來具體分析IBM公司第二階段創(chuàng)新成功的主要原因。 3．在IBM公司管理創(chuàng)新的第三、第四階段，你認(rèn)為主要進(jìn)行了哪種創(chuàng)新？ 請闡述這種創(chuàng)新的內(nèi)涵以及主要內(nèi)容。運(yùn)用這種創(chuàng)新的相關(guān)理論與知識，

16、并結(jié)合材料，來具體分析IBM公司第三、第四階段創(chuàng)新的主要動力以及成功的原因。 參考答案 一、名詞解釋(每題3分，共18分) 1．組織精神 答：組織精神（Spirit Of Organization）指組織在生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步形成的，與順利實現(xiàn)組織目標(biāo)相聯(lián)系的，對生產(chǎn)經(jīng)營和其他工作起積極促進(jìn)作用的，為組織全體成員所認(rèn)同擁有和堅持的整體化、意志化、個性化的組織群體意識。 （1）組織群體意識是組織精神的顯著特點(diǎn)與基本內(nèi)涵，是組織指導(dǎo)思想、道德觀點(diǎn)、價值觀念的綜合體。 （2）組織精神作為組織的群體意識決定著組織的興衰成敗，因為組織精神貫穿于組織全體職工的整體價值觀、信念、道德、行為準(zhǔn)則之

17、中，組織精神是組織文化的核心內(nèi)容，是組織文化概括性、綜合性的反映。 （3）組織精神的特性：獨(dú)特的組織個性；鮮明的時代特性；強(qiáng)烈的激勵性；較強(qiáng)的綜合性；動態(tài)性；全員性。 （4）組織精神的形成一般要經(jīng)過自我萌芽期、自覺體驗上升期、轉(zhuǎn)化期、強(qiáng)化期、消化期。組織精神形成的社會條件主要是：經(jīng)濟(jì)體制改革是組織精神產(chǎn)生的前提；競爭是形成組織精神的外部社會環(huán)境；組織管理現(xiàn)代化是組織精神形成的內(nèi)因；組織精神是組織思想教育與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合的碩果。 2．預(yù)算控制 答：預(yù)算是一種計劃，是用數(shù)字編制的反映組織在未來某一時期的綜合計劃，預(yù)算通過財務(wù)形式把計劃數(shù)字化，并把這些計劃分解落實到組織的各層次和各部門中去，

18、這樣預(yù)算和計劃相聯(lián)系，且與組織系統(tǒng)相適應(yīng)，能達(dá)到實施管理控制的目的。 （1）預(yù)算的作用主要表現(xiàn)在以下四個方面：①明確工作目標(biāo)。預(yù)算作為一種計劃，規(guī)定了組織一定時期的總目標(biāo)以及各部門的具體目標(biāo)。這樣就使各個部門明確了各自的職責(zé)及其努力方向，從各自角度去完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。②協(xié)調(diào)部門關(guān)系。預(yù)算把組織各方面工作納入到統(tǒng)一計劃之中，促使組織各部門相互協(xié)調(diào)，環(huán)環(huán)緊扣，達(dá)到平衡。③控制日?；顒?。編制預(yù)算是組織管理起點(diǎn)，也是控制日常經(jīng)濟(jì)活動的依據(jù)。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門應(yīng)通過計量、對比，及時揭露實際脫離預(yù)算的差異并分析其原因，以便采取必要措施，保證預(yù)算目標(biāo)的順利完成。④考核業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算確定的各項指標(biāo)，

19、也是考核各部門工作成績的基本尺度，促使各部門為完成預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)努力工作。 （2）預(yù)算的分類。按照綜合程度不同劃分為一般預(yù)算（傳統(tǒng)預(yù)算）和全面預(yù)算（總預(yù)算）。按照控制的具體內(nèi)容分類：主要包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專門預(yù)算三部分。按照編制方法不同分類為一般編制方法預(yù)算，幾種專門方法預(yù)算即彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算。 3．團(tuán)隊溝通 答：溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。所謂的團(tuán)隊溝通就是團(tuán)隊成員之間、成員與團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人之間的信息溝通。有效的溝通能為團(tuán)隊提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好團(tuán)隊科學(xué)管理，實現(xiàn)決策科學(xué)化、效能化的重要條件。

20、有效的團(tuán)隊溝通受到個人因素、人際因素和結(jié)構(gòu)因素等多方面因素的影響。要實現(xiàn)有效的團(tuán)隊溝通，需要克服這些因素，做到以下幾點(diǎn)： （1）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地認(rèn)識到與員工進(jìn)行溝通對實現(xiàn)組織目標(biāo)十分重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的言行認(rèn)可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環(huán)節(jié)中去。 （2）團(tuán)隊成員提高溝通的心理水平。在溝通過程中要認(rèn)真感知，集中注意力；增強(qiáng)記憶的準(zhǔn)確性是消除溝通障礙的有效心理措施；提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素；培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境。 （3）正確地使用語言

21、文字。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當(dāng)，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時，少用專業(yè)性術(shù)語?？梢越柚謩菡Z言和表情動作，以增強(qiáng)溝通的生動性和形象性。 （4）學(xué)會有效的傾聽有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：使用目光接觸；展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?；避免分心的舉動或手勢；復(fù)述，用自己的話重述對方所說的內(nèi)容等。 （5）縮短信患傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道

22、。　 總之，有效的溝通在團(tuán)隊的運(yùn)作中起著非常重要的作用。成功的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現(xiàn)對團(tuán)隊成員的控制和激勵，為團(tuán)隊的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，團(tuán)隊成員應(yīng)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，克服溝通障礙，實現(xiàn)有效溝通，為實現(xiàn)個人和團(tuán)隊的共同發(fā)展而努力。 4．核心能力 答：所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。核心能力由洞察預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源于科學(xué)技術(shù)知識、獨(dú)有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等；前線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形,即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因前線工作人

23、員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。核心能力是企業(yè)的特殊能力，具有如下一些特征： （1）價值優(yōu)越性核心能力是企業(yè)獨(dú)特的競爭能力，應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。同時，它也給消費(fèi)者帶來獨(dú)特的價值和利益。 （2）異質(zhì)性一個企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是企業(yè)獨(dú)一無二的,即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時不具備)，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。 （3）難模仿性核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成，深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印，其它企業(yè)難以模仿。例如：索尼公司產(chǎn)品創(chuàng)新特別是小型化的能力；松下公司質(zhì)量與價值的協(xié)調(diào)

24、能力；海爾公司廣告銷售和售后服務(wù)的能力；科龍公司無缺陷制造和銷售產(chǎn)品的能力等。 （4）不可交易性核心能力與特定的企業(yè)相伴生，雖然可以為人們感受到,但無法像其它生產(chǎn)要素一樣通過市場交易進(jìn)行買賣。 （5）難替代性由于核心能力具有難以模仿的特點(diǎn),因而依靠這種能力生產(chǎn)出來的產(chǎn)品(包括服務(wù))在市場上也不會輕易被其它產(chǎn)品所替代。 5．知識工資 答：知識工資（pay-for-knowledge）是指一個員工的工資隨著他能夠完成的任務(wù)的數(shù)量增加而增加。知識工資增加了公司的靈活性和效率，因為公司需要的做工作的人會越來越少。但要貫徹這項計劃，公司必須有一套高度發(fā)達(dá)的員工評估程序，必須明確工作崗位，這樣工

25、資才能隨著新工作的增加而增加。 知識工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔(dān)其他員工因缺勤而空置的工作。這樣，員工就不得不學(xué)會其他工作所需要的知識和技能。早在20世紀(jì)40年代，就有公司將知識工資計劃運(yùn)用于生產(chǎn)線的工人.國外也有許多學(xué)者和機(jī)構(gòu)對此做了大量的研究。根據(jù)美國《商業(yè)周刊》一項技能工資的使用情況和效果的調(diào)查研究表明，知識工資已在全美30%以上的公司中得到了運(yùn)用，并帶來了員工特別是知識工作者更高的績效和滿意度，此外它還大大有助于提高公司的勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量,并降低員工缺勤率。 6．職業(yè)計劃 答：職業(yè)計劃是指對人們職業(yè)生涯的規(guī)劃和安排。職業(yè)計劃包括個人的職業(yè)計劃與企業(yè)的

26、職業(yè)計劃。 （1）個人職業(yè)計劃是指為了實現(xiàn)在目前和將來的工作中得到成長、發(fā)展和獲得滿意的愿望和要求，會不斷地追求理想的職業(yè)，并希望在自己的職業(yè)生涯中得到順利的成長和發(fā)展，以此來制定自己成長、發(fā)展和不斷滿意的計劃。 個人職業(yè)計劃是員工對自己一生職業(yè)發(fā)展的總體計劃和總體輪廓的勾畫。它為個人一生的職業(yè)發(fā)展指明了路徑和方向。在設(shè)計職業(yè)計劃中一般應(yīng)該考慮以下因素和步驟：個人自我評價、職業(yè)發(fā)展機(jī)會評估、選擇職業(yè)、設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)、職業(yè)生涯路線的選擇、制定行動計劃與措施、調(diào)整與評估。 （2）企業(yè)職業(yè)計劃是指企業(yè)為了不斷地增強(qiáng)員工的滿意度并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和目標(biāo)統(tǒng)一起來而制訂協(xié)調(diào)有關(guān)員工個人成長、

27、發(fā)展與組織需要和發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合的計劃。 個人職業(yè)計劃的成功，不僅需要員工個人的努力，而且需要組織的配合。從組織方面進(jìn)行職業(yè)計劃管理，主要是對員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行正確引導(dǎo)，協(xié)調(diào)企業(yè)目標(biāo)與員工個人目標(biāo)，幫助員工制定職業(yè)計劃，為員工提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計劃等目的。 二、簡答題(每題8分，共32分) 1．繪制矩陣型組織結(jié)構(gòu)草圖并分析其優(yōu)缺點(diǎn)。 答：矩陣式組織又叫專業(yè)劃分制組織結(jié)構(gòu)，是一種混合組織結(jié)構(gòu)，就是在同一組織機(jī)構(gòu)中，把按職能劃分部門和按項目劃分部門相結(jié)合而產(chǎn)生的一種組織形式，這種組織形式既最大限度地發(fā)揮了兩種組織形式的優(yōu)勢，又在一定的程度上避免了兩者的缺陷。它是由縱

28、橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。也就是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。如下圖所示： 圖 矩陣式組織結(jié)構(gòu) （1）矩陣式組織方式的優(yōu)點(diǎn)：①將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；②它具有較強(qiáng)的機(jī)動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動的變化，保持高度民主的適應(yīng)性；③把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)和管理難題，更加圓滿地完成工作任務(wù)；④在發(fā)揮人的才能方面具有很大的

29、靈活性。 （3）矩陣式組織方式的缺點(diǎn)：①在資源管理方面存在復(fù)雜性；②穩(wěn)定性差。由于小組成員是由各職能部門臨時抽調(diào)的，任務(wù)完成以后還要回到原職能部門工作，容易使小組人員產(chǎn)生臨時觀點(diǎn)，不安心工作，從而對工作產(chǎn)生一定影響；③權(quán)責(zé)不清。由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領(lǐng)導(dǎo)，潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂，從而使組織工作過程容易喪失效率性。 2．簡述當(dāng)代決策理論的主要內(nèi)容。 答：決策理論（Decision Theory）是關(guān)于企業(yè)管理中決策行為研究的理論。決策理論認(rèn)為，“管理的關(guān)鍵是決策”，決策貫穿于管理的全過程，企業(yè)管理的主要研究對象不是作業(yè)而是決策。因此，企業(yè)管理

30、當(dāng)局必須采用一整套制定決策的技術(shù)，以尋求令人滿意的方案。當(dāng)代決策理論主要包括以下內(nèi)容： （1）管理就是決策。決策學(xué)派就是從這個基本出發(fā)點(diǎn)來構(gòu)造它的管理理論體系的。決策學(xué)派認(rèn)為，決策貫穿于整個管理過程。企業(yè)制定計劃是決策，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是決策，組織的人員配備是決策，控制時采取措施糾正偏差也是決策。 （2）用“決策人”模式（也稱“管理人”模式）來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“經(jīng)濟(jì)人”模式。傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為人是追求經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”，這種“經(jīng)濟(jì)人”是理性的，他能在復(fù)雜的現(xiàn)實世界中從各種備選方案中找出最優(yōu)方案。而決策學(xué)派卻認(rèn)為，人是具有有限理性的“決策人”，這種“決策人”有兩個重要的特征，一是用“令人滿意”的決

31、策準(zhǔn)則來代替最優(yōu)化決策準(zhǔn)則。二是在決策時只考慮那些他認(rèn)為最要緊、最關(guān)鍵的因素。對于“決策人”來說，他們決定是否從事某一行動，在很大程度上不是依賴于理性分析，而是受下列心理因素影響：學(xué)習(xí)、記憶、習(xí)慣等。 （3）決策是一個包括有四個階段的完整過程。這四個階段是：“情報活動”階段、“設(shè)計活動”階段、“抉擇活動”階段、“審查活動”階段。實際上，決策學(xué)派就是從一個完整的過程來理解決策的概念，從而得出管理就是決策這一結(jié)論的。 （4）一個組織的決策根據(jù)其活動是否反復(fù)出現(xiàn)可分為程序化決策和非程序化決策，它們的決策方法和技術(shù)是不同的。 3．簡析權(quán)力及領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力結(jié)構(gòu)。 答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者有目的地影響

32、下屬心理與行為的能力。權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，也是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮功能的基本條件。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力主要來自兩個方面：一是來自于職位的權(quán)力，即職權(quán)。二是來自于領(lǐng)導(dǎo)者個人的權(quán)力，即權(quán)威。對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利細(xì)加分析，可將權(quán)利的基礎(chǔ)分為五類：強(qiáng)制權(quán)、獎賞權(quán)、法定權(quán)、專長權(quán)、個人影響權(quán)。具體分析如下： （1）強(qiáng)制權(quán)。這是建立在懼怕基礎(chǔ)之上的權(quán)力。下屬意識到不服從上司的意愿會導(dǎo)致處罰，比如分配不稱心的工作、訓(xùn)斥等。強(qiáng)制權(quán)是建立在人們的這樣一種認(rèn)識的基礎(chǔ)之上的，即違背上司批示的結(jié)果是懲罰。 （2）獎勵權(quán)。這是強(qiáng)制權(quán)的對立面。下屬意識到服從上司的意愿會帶來積極的獎勵。這些獎勵可以是金錢（提高報酬）或非金錢（工作做得好而受

33、表揚(yáng)）方面的。 （3）法定權(quán)。這種權(quán)力來自一位上司在組織機(jī)構(gòu)里的地位。例如，公司總經(jīng)理比副總經(jīng)理有更多的法定權(quán)力，部門經(jīng)理比第一線的主任有更多的法定權(quán)力。 （4）專長權(quán)。這是來自知識的權(quán)力。具有這種權(quán)力的人是具有某些專門知識或特殊技能的人。具有比別人更多的這種能力就會贏得同事和下屬的尊敬和服從。 （5）個人影響權(quán)。也叫統(tǒng)御權(quán)，這是由個人資歷、榜樣或感情所產(chǎn)生的力量，能使領(lǐng)導(dǎo)取得下屬的認(rèn)可。有的領(lǐng)導(dǎo)者由于個人的品行優(yōu)秀、德高望重而受到下屬的欽佩；也有的領(lǐng)導(dǎo)者由于個人的各種社會關(guān)系而使下屬能接受其影響。 對于任何一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，職位權(quán)利無論何時都是必要的，但僅擁有職位權(quán)利的

34、領(lǐng)導(dǎo)者只會是一個指揮官，而不能成為令人信賴和敬佩的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該加強(qiáng)個人素質(zhì)的修煉，更自覺地培養(yǎng)自身的影響力，把領(lǐng)導(dǎo)者的影響力建立在群眾自愿接受和支持的基礎(chǔ)上，即在擁有職位權(quán)利的同時，獲得更大的個人權(quán)利，這將有助于提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性。 4．什么是壓力？分析壓力的起因及釋解。 答：（1）壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力既可以產(chǎn)生正面激勵效果也可以造成負(fù)面影響。 壓力的癥狀主要可以歸納為三個一般的類別：①生理上的反應(yīng)。醫(yī)學(xué)界認(rèn)為，壓力會造成一系列的生理反應(yīng)，如新陳代謝的改變、心跳和呼吸頻率的加快、血壓升高等。②心理上的反應(yīng)。壓力產(chǎn)

35、生不滿意，產(chǎn)生對工作的不滿足，這可以說是最簡單、最明顯心理現(xiàn)象；此外還有緊張、焦慮、易怒、急躁、拖延等。③行為上的反應(yīng)。由于受到壓力，表現(xiàn)在行為上有：工作效率減低、飲食習(xí)慣的改變、不安、睡眠不規(guī)律等等。 個性 個人的因素 職務(wù)相關(guān)的因素 壓力 （2）如下圖所示，壓力的根源存在于組織中有關(guān)的因素及員工自己生活中衍生的個人因素。 圖 壓力的來源 ①員工的職務(wù)和組織的結(jié)構(gòu)是壓力的一個普遍性來源。過度的工作負(fù)擔(dān)會形成壓力。同樣，保持與機(jī)器同步的正常工作速度也是一個壓力。另一個極端是，簡單、厭倦的工作也會形成壓力。從事更富有挑戰(zhàn)性工作的人，比缺乏挑戰(zhàn)性的工作承擔(dān)者，相對來說更少焦慮、沮喪

36、和生病。 ②角色沖突和模糊任務(wù)也會造成壓力，因為前者對員工提出了矛盾的要求；后者則強(qiáng)加給員工不明確的預(yù)期和不確定的工作要求。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中壓力的來源存在于統(tǒng)一指揮原則受到破壞，從而使員工必須與兩個上司打交道。其他一些限制過多的規(guī)則條件、不具影響力和支持力的上司、模糊不清的溝通、不愉快的物理工作環(huán)境（如高溫、光線昏暗、噪音過大等），這些都會給員工造成壓力。 ③家庭成員的死亡、離婚和個人財力困難等私人的事情也會造成個人的壓力。這里特別需要提及的是一種A型和B型人個性的兩種分法。具有A型行為的個人表現(xiàn)為一種強(qiáng)烈的時間緊迫感和高度的競爭推動力。他們性情急切，總想盡快地做完每件事，對于閑暇時間不知

37、如何打發(fā)為好。B型人的行為正好相反：懶散、容易相處、不具有競爭性。A型人具有中、高程度心理壓力，他們比B型人更容易患心臟病。從管理者的角度來看，即便在組織的和個人的壓力源都很小的情況下，A型人也很可能出現(xiàn)壓力。 三、論述題(每題20分，共40分。其中，統(tǒng)考生做1、2題，單考生做3、4題) 1．闡述企業(yè)社會責(zé)任的定義、具體體現(xiàn)以及贊成和反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的理由。并以跨國公司為例，運(yùn)用有關(guān)企業(yè)社會責(zé)任的理論與知識，來具體說明跨國公司必須承擔(dān)社會責(zé)任的理由以及承擔(dān)社會責(zé)任的范圍或具體體現(xiàn)。 答：企業(yè)的社會責(zé)任指工商企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，這種義務(wù)不是法律和經(jīng)濟(jì)所要求的。這一定

38、義的前提是：首先企業(yè)遵守法律，并且追求經(jīng)濟(jì)利益；其次，企業(yè)是一種道德機(jī)構(gòu)，在它努力為社會作貢獻(xiàn)的過程中，它能夠分清正確的和錯誤的行為。 （1）一般而言，企業(yè)與管理者應(yīng)該承擔(dān)以下幾種社會責(zé)任：企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任；企業(yè)對員工的責(zé)任；企業(yè)對顧客的責(zé)任；企業(yè)對競爭對手的責(zé)任；企業(yè)對投資者的責(zé)任；企業(yè)對所在社區(qū)的責(zé)任。 企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的方法可以分為以下三種：①通過消除產(chǎn)生不利影響的活動來承擔(dān)社會責(zé)任；②把不利社會影響轉(zhuǎn)化成企業(yè)的發(fā)展機(jī)會；③通過制定各種規(guī)章制度、法律法規(guī)來限制企業(yè)對社會的影響。 （2）持社會經(jīng)濟(jì)觀的人贊成企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任。他們指出，時代發(fā)生了變化，社會對企業(yè)的期望也發(fā)生了變化，公司

39、不是一個僅對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實體，同時要對產(chǎn)生和支持它的社會負(fù)責(zé)，其理由如下：①滿足公眾期望。自20世紀(jì)60年代以來，社會對企業(yè)的期望越來越多，現(xiàn)在有很多人支持企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)和社會雙重目標(biāo)。②增加長期利潤。有社會責(zé)任的企業(yè)能可靠地獲取較多的長期利潤，這在很大程度上歸因于責(zé)任行為所帶來的良好社區(qū)關(guān)系和企業(yè)形象。③承擔(dān)道德義務(wù)。企業(yè)能夠而且應(yīng)該具有社會意識。企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任不僅是道義上的要求，還符合自身的利益。④塑造良好的公眾形象。企業(yè)在公眾心目中的良好形象對企業(yè)的好處是多方面的，如使銷售額上升、雇用到更多更好的員工、更容易籌集到資金等。由于公眾通常認(rèn)為社會目標(biāo)是重要的，企業(yè)通過追求社會目標(biāo)就能夠產(chǎn)生

40、一個良好的公眾形象。⑤創(chuàng)造良好的環(huán)境。參與社會活動有助于解決比較棘手的社會問題，有助于提高生活質(zhì)量和改善所在社區(qū)的狀況，這種良好的環(huán)境適合企業(yè)的生存和發(fā)展。⑥阻止政府的進(jìn)一步管制。政府管制使經(jīng)濟(jì)成本—上升并使管理者的決策缺乏一定的靈活性。企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任可以減少政府管制。⑦責(zé)任和權(quán)力相稱。企業(yè)在社會中擁有很多權(quán)力，根據(jù)權(quán)力和責(zé)任對等的原則，企業(yè)必須承擔(dān)同樣多的責(zé)任。⑧符合股東利益。從長期看，社會責(zé)任會使企業(yè)的股票價格上漲。在股票市場上，有社會責(zé)任的企業(yè)通常被看作是風(fēng)險較低的和透明度較高的，從而持有該企業(yè)的股票會帶來較高的收益。⑨擁有資源。企業(yè)擁有財力資源、技術(shù)專家和管理才能，可以為那些需要援助

41、的公共工程和慈善事業(yè)提供支持。⑩預(yù)防勝于治療。社會問題必須提早預(yù)防，不能等到問題已變得相當(dāng)嚴(yán)重、處理起來較困難時才采取行動。 （3）從純經(jīng)濟(jì)觀的角度，部分人反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任。從經(jīng)濟(jì)觀的角度來看，企業(yè)的最大目標(biāo)是要實現(xiàn)股東財富最大化，所以在企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的看法上，提出了反對由企業(yè)來承擔(dān)社會責(zé)任的觀點(diǎn)。具體理由如下：①違反利潤最大化原則。這是古典觀的精髓所在。企業(yè)只參加那些可帶來經(jīng)濟(jì)利益的活動，而把其他活動讓給其他機(jī)構(gòu)去做，就是有社會責(zé)任的。②沖淡目標(biāo)。追求社會目標(biāo)沖淡了企業(yè)的基本目標(biāo)——提高生產(chǎn)率。③不能補(bǔ)償成本。許多社會責(zé)任活動不能補(bǔ)償成本，有人必須為它們支付成本。④權(quán)力過大。企業(yè)在當(dāng)

42、今社會中權(quán)力已經(jīng)很大了，如果讓它追求社會目標(biāo)，則其權(quán)力就更大了。⑤缺乏技能。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的視角和能力基本上是經(jīng)濟(jì)方面的，不適合處理社會問題。⑥缺乏責(zé)任。政治代表追求社會目標(biāo)并對其行為負(fù)責(zé)。但對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，情況卻不是這樣。企業(yè)對公眾沒有直接的社會責(zé)任。⑦缺乏廣泛的公眾支持。社會上對企業(yè)處理社會問題的呼聲不是很高。公眾在社會責(zé)任問題上意見不一。實際上，這是一個極易引起激烈爭論的話題。在缺乏一致支持的情況下采取行動，很可能會失敗。 （4）跨國公司從事跨國經(jīng)營，在其它國家內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營活動，勢必會對其所在國造成一些負(fù)面影響，如生產(chǎn)工廠對自然環(huán)境的破壞，對所在國經(jīng)濟(jì)方面的影響等等。同時，作為經(jīng)濟(jì)全球化的

43、主要力量，跨國公司是企業(yè)社會責(zé)任運(yùn)動的發(fā)起者和規(guī)則制定者，理所當(dāng)然，跨國公司應(yīng)該主動承擔(dān)社會責(zé)任?？鐕局饕獞?yīng)承擔(dān)四大社會責(zé)任：遵守當(dāng)?shù)胤珊偷赖聹?zhǔn)則、關(guān)心本企業(yè)員工、維護(hù)環(huán)境質(zhì)量、對社會和經(jīng)濟(jì)福利做出貢獻(xiàn)。 跨國公司在承擔(dān)社會責(zé)任的時候應(yīng)該注意：①社會責(zé)任不要敏于言而訥于行。所謂敏于言而訥于行，是指跨國公司只是將社會責(zé)任作為企業(yè)經(jīng)營理念或者是使命陳述的一部分，在媒體或公開的場合高呼要承擔(dān)社會責(zé)任，而在實際的企業(yè)行為中，卻很少履行社會責(zé)任，甚至對自己造成的不良后果拒絕承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。②社會責(zé)任不能厚此而薄彼。所謂厚此而薄彼，主要是指跨國公司在經(jīng)營上采取雙重標(biāo)準(zhǔn)，只在本國或發(fā)達(dá)國家和地區(qū)承擔(dān)

44、責(zé)任，而在發(fā)展中國家或落后國家卻不承擔(dān)或較少承擔(dān)責(zé)任。無歧視原則是WTO的基本原則。③社會責(zé)任：己所不欲而施于人。所謂己所不欲而施于人，是指跨國公司通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營和生產(chǎn)方式，將本應(yīng)自己承擔(dān)的社會責(zé)任轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，許多跨國公司的生產(chǎn)和經(jīng)營方式發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的生產(chǎn)、管理和銷售一體化的企業(yè)管理和經(jīng)營模式正在退化，出現(xiàn)了一種產(chǎn)品或品牌的生產(chǎn)、管理與設(shè)計、銷售及經(jīng)營完全剝離的新模式。在生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變的情況下，跨過公司應(yīng)該注意積極主動承擔(dān)社會責(zé)任。④要嚴(yán)格按照SA8000（Social Accountability 8000），即社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)采取承擔(dān)社會責(zé)任的行動。 2．闡

45、述目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)、基本思想以及具體程序（過程）。并以服務(wù)性組織為例，運(yùn)用有關(guān)目標(biāo)管理的理論與知識，來具體說明在服務(wù)性組織中實施目標(biāo)管理的難點(diǎn)以及應(yīng)該注意的問題。 答：所謂目標(biāo)管理就是指：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。簡言之，目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。 （1）目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論和行為科

46、學(xué)理論。具體說來主要包括以下三個理論：①動機(jī)激發(fā)理論。這個理論說明，當(dāng)人產(chǎn)生某種需要未得到滿足時，會產(chǎn)生某種不安和緊張的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張的心理狀態(tài)就轉(zhuǎn)化為動機(jī)，推動人們從事某種活動，向目標(biāo)邁進(jìn)。當(dāng)達(dá)到目標(biāo)時，需要得到滿足，這時又會產(chǎn)生新的需要，使人們不斷地向新的目標(biāo)前進(jìn)。目標(biāo)管理法就是遵循這一原理，根據(jù)人們的需要設(shè)置目標(biāo)，使企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)盡可能地結(jié)合，以激發(fā)動機(jī)進(jìn)而引導(dǎo)人們的行為，去完成企業(yè)的整體目標(biāo)。②人性假設(shè)理論。目標(biāo)管理法把人看作是“社會人”，從“社會人”假設(shè)出發(fā)，要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。也就是說，要把重點(diǎn)放在關(guān)心和了解人的需要上，提倡集

47、體獎勵制度重于個人獎勵制度，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感，實行參與式管理。③授權(quán)理論。如果目標(biāo)定出后，上級不能根據(jù)目標(biāo)需要，授予下級部門或者個人以相應(yīng)的權(quán)力，那么仍然不能達(dá)到“自主控制”、“自主管理”的目的，即使下級再有能力也難以順利完成既定的目標(biāo)。因此，授權(quán)是提高目標(biāo)管理效果的關(guān)鍵。 （2）目標(biāo)管理的基本思想。目標(biāo)管理的基本思想主要包括以下要點(diǎn)：①企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。凡是在工作成就和成果直接地、嚴(yán)重地影響到企業(yè)的生存和繁榮的部門中，目標(biāo)都是必需的，并且經(jīng)歷取得的成就必須是從企業(yè)的目標(biāo)中引申出來的，他的成果必須用他對

48、企業(yè)的目標(biāo)有多大的貢獻(xiàn)來衡量。②目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員共同來制定的共同目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。一個管理人員的職務(wù)應(yīng)該以達(dá)到公司目標(biāo)所要完成的工作為依據(jù)。如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每個人的工作，在企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。④管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理的，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮

49、和控制。⑤企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。 （3）目標(biāo)管理的實施，可以分為目標(biāo)制定、目標(biāo)實施、成果評價三個階段。具體如下： ①目標(biāo)的制定。這是第一同時也是最重要的階段。目標(biāo)定得合理、明確，后兩個階段才能順利進(jìn)行。該階段可以細(xì)分為四個步驟：Ⅰ．確定總目標(biāo)?？偰繕?biāo)可以由下級和職工提出、上級批準(zhǔn)，也可由上級部門提出，再同下級一起討論決定。Ⅱ．重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個目標(biāo)和分目標(biāo)都有確定的人對其負(fù)責(zé)。Ⅲ．進(jìn)行目標(biāo)展開，確立各級的分目標(biāo)。這是一個自上而下層層展開的過程。Ⅳ．逐級授權(quán)。上一級就要本著權(quán)責(zé)相稱的原則，根據(jù)目標(biāo)的要求，授予下屬部門或個人以相應(yīng)的權(quán)力

50、，讓他們有權(quán)有責(zé)，在職責(zé)和權(quán)限范圍內(nèi)自主地開展業(yè)務(wù)活動。②目標(biāo)的實施。目標(biāo)的實施過程主要依靠目標(biāo)的執(zhí)行者進(jìn)行自主的管理，即由執(zhí)行人主動地、創(chuàng)造性地工作，并以目標(biāo)為依據(jù)，不斷檢查對比，反饋回來，分析問題，采取措施，糾正偏差，實行自我控制。但這不是說領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管。由于組成了目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)系統(tǒng)，目標(biāo)的實施過程是一個自下而上層層保證的過程，一環(huán)失誤，則可能牽動全局。在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任主要是深入基層，對工作情況進(jìn)行定期檢查，一方面檢查應(yīng)由上級保證的目標(biāo)執(zhí)行者的工作條件是否得到了正常的保證，發(fā)現(xiàn)問題，及時給予解決；另一方面，當(dāng)好目標(biāo)執(zhí)行者的參謀和顧問，以商議、勸告的方式幫助下級解決問題。因此，領(lǐng)

51、導(dǎo)者對執(zhí)行者的監(jiān)督和控制應(yīng)采用“內(nèi)緊外松”的方式。③成果評價。成果評價預(yù)示著一個目標(biāo)管理周期的結(jié)束，也是下一周期的開始。該階段主要應(yīng)做好如下工作，一是對目標(biāo)執(zhí)行者的工作成果進(jìn)行考核，并決定獎懲；二是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，把成功的經(jīng)驗，好的做法固定下來，并加以完善，使之科學(xué)化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，對不足之處則要分析原因，采取措施加以改進(jìn)，為今后工作奠定基礎(chǔ)。 （4）服務(wù)組織中目標(biāo)管理。所謂服務(wù)是一方能夠向另一方提供的基本上是無形的任何行為或績效，并且不導(dǎo)致任何所有權(quán)的產(chǎn)生。它的生產(chǎn)可能與某種物質(zhì)產(chǎn)品相聯(lián)系，也可能毫無聯(lián)系。服務(wù)具有無形性、易逝性、異質(zhì)性和同步性。所以在服務(wù)組織中的目標(biāo)管理的難點(diǎn)在于

52、對目標(biāo)的制定上。對于一般的生產(chǎn)型企業(yè)，目標(biāo)管理可以是一系列的技術(shù)指標(biāo)或經(jīng)營數(shù)量，而在服務(wù)組織中，目標(biāo)的制定不僅要考慮到上述因素外，需要加以重視的另外一個因素是服務(wù)對象的滿意程度。服務(wù)的產(chǎn)品從某種意義上來講就是服務(wù)對象得到的利益和滿意，所以在服務(wù)組織中要成功實施目標(biāo)管理，在目標(biāo)的制定還需要考慮進(jìn)去消費(fèi)者的感知情況。 所以在服務(wù)組織中，其目標(biāo)管理所制定的目標(biāo)必須包括三個方面的內(nèi)容。第一，服務(wù)的技術(shù)指標(biāo)，比如在電信運(yùn)營企業(yè)中，技術(shù)指標(biāo)包括接通率、接通時延、信噪比等等。第二，營業(yè)指標(biāo)，這主要是財務(wù)方面的一些指標(biāo)，包括主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債率等等。第三，顧客服務(wù)指標(biāo)，這主要是從顧客方

53、面來制定的指標(biāo)，包括顧客滿意度、投訴電話數(shù)量、顧客問題解決的情況反饋等等。所以在服務(wù)組織中，做好目標(biāo)管理很大一部分工作需要放在對顧客方面的考慮上。 3．闡述管理者的角色與技能的含義以及具體內(nèi)容。結(jié)合自己的工作實踐，運(yùn)用有關(guān)管理者角色與技能的理論與知識，以實例來具體說明管理者承擔(dān)的角色以及應(yīng)具備的技能。 答：（1）管理者的角色。亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)這位杰出的管理研究者認(rèn)為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來恰當(dāng)?shù)孛枋觥Ｍㄟ^研究他把管理者的角色劃分成了三類十種。 正式權(quán)利和地位 人際角色 ·掛名首腦 ·領(lǐng)導(dǎo)者

54、 ·聯(lián)絡(luò)者 決策角色 ·企業(yè)家 ·混亂駕御者 ·資源分配者 ·談判者 信息角色 ·監(jiān)聽者 ·傳播者 ·發(fā)言人 圖 管理者的角色 以授課教師的工作為例來說：①人際角色。作為課程的掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者，授課教師要對學(xué)生的學(xué)習(xí)情況向?qū)W?？偨Y(jié)、匯報，并為該門課程的展開爭取一定的教學(xué)資源。②信息傳遞。作為監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人，授課教師全權(quán)負(fù)責(zé)這門課的展開，學(xué)校對該門課程的指示或?qū)W生對該門課程有什么要求向?qū)W校反應(yīng)，都由授課教師代表全體學(xué)員進(jìn)行溝通和傳達(dá)。③

55、決策角色。作為企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者，教師對整個課程的安排、調(diào)整、課堂意外時間的處理和教學(xué)資源給學(xué)生的分配，都起著重要的作用。 （2）管理者的技能。根據(jù)羅伯特·卡茨(Robert L Katz)的研究，他發(fā)現(xiàn)管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。 技術(shù)技能（technical skilIs）是指熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識，諸如工程、計算機(jī)科學(xué)、財務(wù)、會計或者制造等。對于基層管理者來說這些技能是重要的。 人際技能（human skills）也是很關(guān)鍵的，具有良好人際技能的管理者能夠使員工作出最大的努力。他們知道如何與員工溝通，如何激勵、引

56、導(dǎo)和鼓舞員工的熱情和信心，這些技能對于各個層次的管理者都是必備的。 概念技能（conceptual skills），概念技能是管理者對復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能。運(yùn)用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看做一個整體，理解各部分之間的關(guān)系，想像組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。尤其對于高層管理者來說，這種技能是非常重要的。 對于教師的工作而言：①技術(shù)技能，指教師必須具備一定的教學(xué)技術(shù)，能夠使學(xué)生更好更快得掌握所傳授的知識，包括使用教學(xué)設(shè)備的技能、活躍課堂氣氛的技能、了解學(xué)生心理活動等一系列特殊的技能。②人際技能。教師必須善于與學(xué)生交流，通過和學(xué)生的接觸才能真正知道學(xué)生的需求和找到提高授課效率的方

57、法，此外還要善于和同事，上級的溝通。③概念技能。指對于大政方針分析、判斷作出決策的技能。對于基層管理者的教師來說，技術(shù)技能和人際技能比較重要，而對于概念技能的要求則不高。 4．闡述職業(yè)生涯發(fā)展的意義、階段及其特點(diǎn)。結(jié)合自己的工作實踐，運(yùn)用有關(guān)職業(yè)生涯發(fā)展的理論與知識，以實例來具體說明有效管理職業(yè)生涯的方法以及應(yīng)該注意的問題。 答：職業(yè)生涯發(fā)展也叫職業(yè)生涯規(guī)劃，是指個人與組織相結(jié)合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析、總結(jié)的基礎(chǔ)上，對自己的興趣、愛好、能力、特點(diǎn)進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時代特點(diǎn)，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。 （

58、1）職業(yè)生涯發(fā)展的意義。①職業(yè)生涯發(fā)展可以發(fā)掘自我潛能，增強(qiáng)個人實力。一份行之有效的職業(yè)生涯發(fā)展將會：引導(dǎo)你正確認(rèn)識自身的個性特質(zhì)、現(xiàn)有與潛在的資源優(yōu)勢；引導(dǎo)你對自己的綜合優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行對比分析；使你樹立明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)理想；引導(dǎo)你評估個人目標(biāo)與現(xiàn)實之間的差距；引導(dǎo)你前瞻與實際相結(jié)合的職業(yè)定位，搜索或發(fā)現(xiàn)新的或有潛力的職業(yè)機(jī)會；使你學(xué)會如何運(yùn)用科學(xué)的方法采取可行的步驟與措施，不斷增強(qiáng)你的職業(yè)競爭力，實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)與理想。②職業(yè)生涯發(fā)展可以增強(qiáng)發(fā)展的目的性與計劃性，提升成功的機(jī)會。生涯發(fā)展要有計劃、有目的，不可盲目地“撞大運(yùn)”，很多時候我們的職業(yè)生涯受挫就是由于生涯規(guī)劃沒有做好。好的

59、計劃是成功的開始，古語講，凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”就是這個道理。③職業(yè)生涯發(fā)展可以提升應(yīng)對競爭的能力。當(dāng)今社會處在變革的時代，到處充滿著激烈的競爭。物競天擇，適者生存。職業(yè)活動的競爭非常突出，尤其是我國加入WTO后。要想在這場激烈的競爭中脫穎而出并保持立于不敗之地，必須設(shè)計好自己的職業(yè)生涯發(fā)展。這樣才能做到心中有數(shù)，不打無準(zhǔn)備之仗。 （2）職業(yè)生涯發(fā)展的階段。①成長階段。成長階段大體上可以界定在從一個人出生到14歲這一年齡段上。在這一階段，個人通過對家庭成員、朋友以及老師的認(rèn)同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了自我的概念。在這一階段的一開始，角色扮演是極為重要的，在這一時期，兒童將嘗試各

60、種不同的行為方式，而這使得他們形成了人們?nèi)绾螌Σ煌男袨樽龀龇磻?yīng)的印象，并且?guī)椭麄兘⑵鹨粋€獨(dú)特的自我概念或個性。②探索階段。探索階段大約發(fā)生于一個人的15歲～24歲之間的這一年齡段上。在這一時期中，個人將認(rèn)真地探索各種可能的職業(yè)選擇。他們試圖將自己的職業(yè)選擇與他們對職業(yè)的了解以及通過學(xué)校教育、休閑活動和工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來。在這一階段的開始時期，他們往往做出一些帶有試驗性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。然而，隨著個人對所選擇職業(yè)以及對自我的進(jìn)一步了解，他們的這種最初選擇往往會被重新界定。到了這一階段結(jié)束的時候，一個看上去比較恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定，他們也已經(jīng)做好了開始工作的準(zhǔn)

61、備。③確立階段。確立階段大約發(fā)生在一個人的24歲~44歲之間這一年齡段上，它是大多數(shù)人工作生命周期中的核心部分。有些時候，個人在這期間（通常是希望在這一階段的早期）能夠找到合適的職業(yè)并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各種活動之中。人們通常愿意（尤其是在專業(yè)領(lǐng)域）早早地就將自己鎖定在某一已經(jīng)選定的職業(yè)上。然而，在大多數(shù)情況下，在這一階段人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。④維持階段。到了45歲~65歲這一年齡段上，許多人就很簡單地進(jìn)入了維持階段。在這一職業(yè)的后期階段，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)精力主要就

62、放在保有這一位置上了。⑤下降階段。當(dāng)退休臨近的時候，人們就不得不面臨職業(yè)生涯中的下降階段。在這一階段上，許多人都不得不面臨這樣一種前景：接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實，學(xué)會接受一種新角色，學(xué)會成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休，這時，人們所面臨選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時間。 （3）職業(yè)生涯發(fā)展的特點(diǎn)。由上面職業(yè)生涯發(fā)展的階段可以看出，職業(yè)生涯發(fā)展和很多事物的發(fā)展生命周期一樣，有開始期、成長期和衰退期，這是對大多數(shù)人都適用的一個職業(yè)生涯發(fā)展階段模式。但是對于少數(shù)的個別人，也許不會按照這個階段來進(jìn)行，也許其職業(yè)生涯是跌宕起伏的，或者說各個階段的時間并沒有按

63、照上述的階段進(jìn)行，有的是年輕有為，也有的人大器晚成，所以上述的各個階段只是一般的規(guī)律，不排除有個例。 四、案例分析題(每題30分，共60分) 案例1 1963年，瑪麗·凱以具有25年銷售經(jīng)歷的資格退休。退休后，她先是想把自己的經(jīng)驗總結(jié)出來，在總結(jié)中萌生了自己辦企業(yè)的想法。就在退休的這一年，她自立門戶，辦起了瑪麗·凱化妝品公司。這個公司開始只有9名雇員，到1983年，發(fā)展到擁有雇員5000多人、美容顧問10萬多人、年銷售額達(dá)3億多美元的大公司。 是什么力量使這個公司的發(fā)展如此神速呢？瑪麗·凱自己回答說：“盡管在其他人看來，瑪麗&#

64、183;凱的成功是個謎，但在我看來，它并不神秘?！边@種看來神秘實際并不神秘的力量就來自于瑪麗·凱的“使他感到他重要”的激勵藝術(shù)。 在瑪麗·凱看來，一般人只發(fā)揮了能力的10％，能不能把人另外90％的潛能發(fā)揮出來，是一個企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。而要發(fā)揮這90％的潛能，關(guān)鍵是要“使他感到他重要”?，旣?#183;凱說：“你要是能使一個人感到他重要，他就會欣喜若狂，就會發(fā)揮出沖天干勁，小貓就會變成大老虎?！爆旣?#183;凱怎樣“使他感到他重要”的呢？ 尊重?，旣?#183;凱作為一個生活閱歷十分豐富的女人，她對人的尊重是無微不至的。這首先表現(xiàn)在尊重人格和平等待人。在瑪麗·

65、;凱公司，任何領(lǐng)導(dǎo)人在辦公室都被直呼其名而不稱呼其職務(wù)。其次表現(xiàn)在尊重人的自尊，哪怕是對一個犯有過失的人?，旣?#183;凱為了既指出人的過失又維護(hù)人的自尊，她采取兩種基本批評方式。一種是對事不對人；另一種是運(yùn)用別具一格的“表揚(yáng)——批評——表揚(yáng)”的瑪麗·凱批評公式，“在批評前，先設(shè)法表揚(yáng)一番；在批評后，再設(shè)法表揚(yáng)一番，力爭用一種友好的氣氛結(jié)束談話”。再次表現(xiàn)為尊重人的價值?，旣?#183;凱以“人們會支持自己幫助建立的東西”這句話作為自己的座右銘，來領(lǐng)導(dǎo)員工進(jìn)行改革。在改革過程中，讓職員參與決策，讓職員自己提出改革要求的方案，然后把他們的意見集中起來、完善起來。這樣，職員就會把改革作

66、為自己的事情，改革的推行就會順利得多。 稱贊。有一個宗旨：不要忘記稱贊別人！在她看來，即使最普通最一般的人，他們身上也總會有值得稱贊的東西。如一個雖然沒有顯著成績的人，但他上班很準(zhǔn)時，這就可以稱贊。即使對于工作上確實沒有什么可以值得稱道的人，瑪麗·凱也會從生活方面找到話題，比如她會說“我喜歡你的發(fā)型”等等?，旣?#183;凱發(fā)現(xiàn)，稱贊準(zhǔn)時上班，職員便很少遲到；稱贊發(fā)型和衣服，職員對于穿著打扮就會更加講究。 表揚(yáng)。在一般人看來，表揚(yáng)無非就是在會上提提而已。但瑪麗·凱做來卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。銷售有功的美容顧問回到公司總部，瑪麗·凱“特意鋪設(shè)紅地毯迎接他們，公司

67、的每一個人都像對待皇親國戚那樣對待他們”。1983年，瑪麗·凱化妝品公司的銷售額突破了3億美元，銷售主任們立下了汗馬功勞。當(dāng)人們走進(jìn)總部大樓，映入眼簾的就是一張張比銷售主任本人還要大的照片！為了表揚(yáng)有功之臣，公司創(chuàng)辦了一個月刊，這個月刊的刊名就叫《表揚(yáng)》。 獎勵?，旣?#183;凱之所以能夠激勵人，也在于她進(jìn)行大張旗鼓表揚(yáng)的同時進(jìn)行重大的物質(zhì)獎勵?，旣?#183;凱用價值高昂的獎品獎勵職員對公司的巨大貢獻(xiàn)，從而極大地喚起了人的榮譽(yù)感和自豪感。對于最有貢獻(xiàn)的銷售主任，她獎給他們卡迪拉克牌粉紅色汽車，這在當(dāng)時的美國是最豪華最昂貴的。而車主人都把獲獎汽車看作是人生價值的象征，把它視為“帶輪子的獎杯”而精心呵護(hù)。此外，瑪麗·凱還獎給有功之臣鉆石、豪華旅游等。 瑪麗·凱正是通過這些方式來告訴雇員：他們對公司是多么重要，從而極大地激發(fā)了雇員的士氣，使他們?nèi)〉昧艘淮斡忠淮蔚膭倮? 根據(jù)上述情況以及材料，請回答下列問題： 1．瑪麗·凱的成功來自于瑪麗·凱的“使他感到他重要”的激勵藝術(shù)。你認(rèn)為瑪麗·凱的這種“使他感到他重要”的激勵藝術(shù)可以運(yùn)用哪種激勵理論來加以解釋？請闡述