淺談家族企業(yè)文化的建設 本科畢業(yè)設計

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1、本科畢業(yè)設計（論文） 淺談家族企業(yè)文化的建設 學 院 經(jīng)濟管理學院 專 業(yè) 工商管理 年級班別 學 號 學生姓名 指導教師 年 月 日 摘 要 企業(yè)文化有著豐富的內(nèi)涵，對企業(yè)的長遠發(fā)展有著重要的作用。我國的家族企業(yè)在改革開放的過程中取得了長足的發(fā)展，但也存在諸多問題亟待解決，特別是家族企業(yè)自身在企業(yè)文化建設上存在的缺

2、陷，已經(jīng)在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，應該引起足夠的重視。為此，探索和建立適合家族企業(yè)本身特點的企業(yè)文化就顯得尤其重要，加強企業(yè)文化建設，必須從實踐和理論角度對家族企業(yè)的發(fā)展路徑進行深入探討，科學地把握企業(yè)文化建設的作用和意義，分析家族企業(yè)文化的先天優(yōu)勢，指出家族企業(yè)文化方面存在的內(nèi)在缺陷，從而走出對企業(yè)文化建設認識上的誤區(qū)，并就家族企業(yè)文化的建設提出了相關政策建議。 首先，本文概述家族企業(yè)文化的背景與現(xiàn)狀。 其次，根據(jù)現(xiàn)時家族企業(yè)文化的優(yōu)劣勢，對其進行分析。 再次，列舉家族企業(yè)文化建設的成功與失敗的案例，從中找出家族文化建設的對策。 最后，提出家族企業(yè)文化構建的策略與建議。 關

3、鍵詞：家族企業(yè)，企業(yè)文化，建設 Abstract The enterprise culture is full of rich connotation, playing a important role in long term development of corporate. Family firm in our country has obtained the considerable development in the reform and open policy process, but also has many probl

4、ems to urgently which is awaited to be solved, specially the flaw of family firm which exists in the corporate culture construction, has already hindered corporates development in the certain degree. It should pay attention. Therefore, its important to explore and establish the corporate culture whi

5、ch suits the family firm. Strengthens the corporate culture construction, must scientifically grasps the corporate culture construction the function and the significance, the analysis family firm culture congenital superiority, thus goes out to the corporate culture construction understanding in the

6、 erroneous zone, and put forward the related policy proposal on the family firm culture construction. First, this article outlines the family firm culture the back ground and the present situation. Second, according to the present family firm culture superior inferiority, carries on the analysis

7、to it. Third, Gives an example about the successful and defeat case of the corporate cultural of family firm, find out the family cultural reconstruction the countermeasure. Finally, proposed the corporate culture of family firm constructs strategy and suggestion. Key words : Family firm, Cor

8、porate culture, Construction 目 錄 1 緒論…………………………………………………………………………………………1 1.1 題目背景與目的………………………………………………………………………1 1.2 國內(nèi)外研究狀況………………………………………………………………………2 1.3 題目研究方法…………………………………………………………………………3 1.4 論文構成及研究內(nèi)容…………………………………………………………………3 2 家族企業(yè)文化的優(yōu)勢與局限性分析……………………………………………

9、…………5 2.1 家族企業(yè)文化的優(yōu)勢…………………………………………………………………5 2.1.1 家族的強凝聚力………………………………………………………………5 2.1.2 決策效率高……………………………………………………………………5 2.1.3較易處理內(nèi)部交易關系………………………………………………………5 2.1.4 減少代理風險…………………………………………………………………5 2.1.5信任度更高……………………………………………………………………6 2.2 局限性分析………………

10、……………………………………………………………6 2.2.1家族企業(yè)文化缺失或文化表層化……………………………………………6 2.2.2 領導者文化就是企業(yè)文化……………………………………………………7 2.2.3 較易出現(xiàn)排外性………………………………………………………………7 2.2.4 重人情輕制度…………………………………………………………………8 2.2.5 易因循守舊……………………………………………………………………8 2.2.6 忽視員工的參與……………………………………………………

11、…………8 3 家族企業(yè)文化的案例研究………………………………………………………………10 3.1 用人理念文化的案例分析……………………………………………………………10 3.1.1 日本西武集團…………………………………………………………………10 3.1.2 杜邦公司………………………………………………………………………11 3.1.3 丹佛斯公司……………………………………………………………………12 3.2 三星集團精神與理念文化的變遷……………………………………………………13 3.2.1 傳統(tǒng)與現(xiàn)代的融合——舊

12、瓶裝新酒…………………………………………14 3.2.2 經(jīng)營文化理念的變遷…………………………………………………………15 4 家族企業(yè)文化的構建策略與建議………………………………………………………19 4.1 家族企業(yè)文化建設的突破口…………………………………………………………19 4.1.1 領導者自身的突破……………………………………………………………19 4.1.2 員工思想的突破………………………………………………………………19 4.1.3 價值理念具體化………………………………………………………………20 4

13、.2 根據(jù)企業(yè)具體情況建立企業(yè)文化……………………………………………………20 4.2.1 企業(yè)文化要適時變化…………………………………………………………21 4.2.2 改變經(jīng)營管理方式……………………………………………………………21 4.2.3 高層領導應該充分發(fā)揮先導作用……………………………………………21 4.2.4 塑造良好企業(yè)形象……………………………………………………………22 4.2.5 合理利用人力資源……………………………………………………………22 4.2.6 建立有效的評價體系………

14、…………………………………………………23 結論…………………………………………………………………………………………25 參考文獻……………………………………………………………………………………26 致謝…………………………………………………………………………………………28 1 緒 論 1.1題目背景與目的 在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天, 任何一個企業(yè)的發(fā)展都離不開企業(yè)文化的先行，這已是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟騰飛的必要和先決條件，成為每個企業(yè)家的共識。盡管家族企業(yè)外部環(huán)境有待進一步改善，自身素質也有待于進一步提高，加之市場競爭的日趨激烈，家族企

15、業(yè)正處于一個相當關鍵的歷史時刻，而家族企業(yè)文化建設，對家族企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響，也是解決家族企業(yè)所面臨問題的重要出路。 據(jù)克林?蓋爾西克等人的研究，最保守的估計也認為由家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65％～80％之間。世界500強企業(yè)中有40％由家庭所有或經(jīng)營。家族企業(yè)創(chuàng)造了美國生產(chǎn)總值的一半，雇用的勞動力也占一半。在歐洲，家庭公司支配著小的和中等規(guī)模的公司，并且在一些國家里占較大公司的大多數(shù)；在亞洲所有經(jīng)濟發(fā)達的國家中，家庭公司大都居主導地位。目前，我國的家族企業(yè)在全部企業(yè)中所占比重已經(jīng)很大[1]。家族企業(yè)在規(guī)模比較小的時候，往往發(fā)展會很快，但到了一定規(guī)模，要進一步擴大規(guī)模的時候

16、，往往就會出現(xiàn)各式各樣的問題。因為家族企業(yè)在成長初期由于面臨著極大的發(fā)展風險，其家族成員會全力以赴的去為了企業(yè)的發(fā)展而不斷的努力，但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，以前所掩蓋的血緣矛盾就會突現(xiàn)，就會成為影響家族企業(yè)再發(fā)展的關鍵因素。例如家族成員利益分配上的糾紛而形成的對立。四川新希望集團是中國目前最大的私營企業(yè)，也是一個家族企業(yè)。在企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模時，導致了家族內(nèi)部的爭斗，四兄弟各自獨立。浙江十大發(fā)明企業(yè)家之一的祝強的企業(yè)在如日中天的時刻，后院起火，原任副總的妻舅，以資產(chǎn)分割為由訴至法院，把祝強推上被告席；還有家庭成員與企業(yè)員工因利益上的偏倚形成的對立[2]。企業(yè)的發(fā)展壯大，不僅僅依靠家族單方面

17、的努力，而是管理人員、技術人員及員工共同努力的結果。許多領導者沒認識到這一點，以為是自己獨創(chuàng)天下，因此不僅不能善待企業(yè)的一般員工，而且不能給予高級管理人員合理的報酬。當高級管理人員在自己的付出得不到相應回報的情況下，將可能攜手下有能力的員工另覓高枝，造成企業(yè)人才的流失，將會給企業(yè)的正常運作帶來危機。家族管理，最怕的是“兄弟鬩于墻”，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了對立的利益群體，中堅力量反戈一擊，再堅實的大廈也會突然間土崩瓦解。 筆者認為最關鍵的是因為家族企業(yè)沒有形成有利于自己發(fā)展的企業(yè)文化，而血緣文化嚴重地制約著家族企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)文化是家族企業(yè)必須重視的問題，家族企業(yè)的旺盛

18、興衰，與企業(yè)文化的建設密不可分；企業(yè)文化是支持家族企業(yè)的生存與發(fā)展的重要因素，它對家族企業(yè)的經(jīng)營、管理等起著至關重要的作用。家族企業(yè)要在日趨激烈的競爭中立于不敗之地，更要建設具有自己特色的企業(yè)文化。建設好企業(yè)文化，才能夠科學整合企業(yè)生產(chǎn)要素,引導企業(yè)形成共同價值觀,增強企業(yè)凝聚力,構建和諧企業(yè),增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 1.2國內(nèi)外研究狀況 李瑜青在《企業(yè)文化與理念創(chuàng)新》一書中對企業(yè)文化的產(chǎn)生及實質有詳盡的解釋。企業(yè)文化是文化和經(jīng)濟相結合的產(chǎn)物，也是社會化大生產(chǎn)和現(xiàn)代管理的客觀要求。那么企業(yè)文化的實質是什么？從“文化”一詞的內(nèi)容看不外乎三個方面：一是精神本身，包括世界觀、思維方

19、式、價值觀念、道德標準等；二是精神性行為，包括衣食住行、婚喪嫁娶、工作學習等，這些行為都是在精神的支配下進行的；三是精神的物化產(chǎn)品，包括人創(chuàng)造的一切物資產(chǎn)品。不能否定，企業(yè)文化既然稱為文化必然帶有文化的共性，從這個意義上講，它也是精神、精神行為和精神的物化產(chǎn)品的總稱。但并非企業(yè)中稱為文化的內(nèi)容都是企業(yè)文化，企業(yè)文化有著自己本質的定性。企業(yè)文化雖然從廣義上理解也包括了企業(yè)的物質文化、行為文化、精神文化以及制度文化等諸多方面，是這些方面的總和，但其最為本質的還是企業(yè)所追求的理念，他包括企業(yè)的價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)的意識形態(tài)等。而所謂企業(yè)的物質文化、行為文化以及制度文化，說到底不過是企業(yè)所追求的理

20、念的外化和體現(xiàn)。正因為此，企業(yè)文化就其實質而言，通常指的是企業(yè)的理念――一種通過文化引導為根本手段的，以激發(fā)職工自覺行為為目的的獨特的文化現(xiàn)象和管理思想。 曾德國在《家族企業(yè)的文化建設初探》一文中對企業(yè)及企業(yè)文化下了定義，企業(yè)是一個眾人集合在一起從事“生產(chǎn)”和“交換”為主要活動的獨立的經(jīng)營實體，也正如一個國家、民族那樣有著文化的內(nèi)容，即企業(yè)文化。對于何為企業(yè)文化，存在多種學說。而《企業(yè)管理學大辭典》對企業(yè)文化的定義是：“企業(yè)文化是社會文化在一定程度上的縮影，是企業(yè)在建立和發(fā)展過程中逐步形成并且日趨穩(wěn)定下來的文化積淀；企業(yè)文化應該包括企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神以及以此為主導的企業(yè)行為規(guī)范、道德準則

21、，社會信念、企業(yè)風俗及在此基礎上形成的企業(yè)經(jīng)營意識、經(jīng)營指導思想、經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)文化包括三種基本形態(tài)：觀念文化形態(tài)，物質文化形態(tài)和制度文化形態(tài)。企業(yè)文化的功能賴以發(fā)揮的關鍵，在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中形成的社會群體文化氛圍和心理環(huán)境”。企業(yè)文化對企業(yè)有著重要的作用。它作為企業(yè)的靈魂，對企業(yè)的發(fā)展具有強烈的凝聚、嚴格的約束、良好的導向、員工素質的催化、開啟創(chuàng)新、協(xié)調(diào)溝通和輻射等重要的功能。因此，大凡優(yōu)秀的企業(yè)都很注重其文化建設。排在世界最優(yōu)秀的十大家族企業(yè)首位的沃爾瑪公司，就一直把握住了“合作競爭”的脈，堅持“尊重個體，為我們的客戶服務，追求完美”的經(jīng)營理念，從而使其成為世界第一大的零售企業(yè)。 武芳剛

22、，王培縣在《中國家族企業(yè)與企業(yè)文化》一文中提出，基于中國家族文化的家族企業(yè)與基于民主文化的西方公司制企業(yè)相比存在著嚴重的制度缺陷，不具備培育公司核心競爭力的前提條件而不能擁有真正的現(xiàn)代企業(yè)制度。根源是沒有先進的企業(yè)文化，如在“尊重每位員工”這個價值公理之上構建公司核心競爭力。許多專家、學者進行傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的思想特征差異和行為特征差異的比較分析，來探討企業(yè)的現(xiàn)代管理理念和模式。但是，為什么中國還是僅僅有為數(shù)不多的幾家企業(yè)建立實現(xiàn)了現(xiàn)代化管理?問題是選擇了一種管理理論是否就意味著實現(xiàn)了企業(yè)管理的現(xiàn)代化?回答是否定的。這需要從企業(yè)文化的角度來探討這一問題，認為根源是現(xiàn)代管理模式中本質的東西沒有

23、學到，這種本質的東西是理論的精髓，是一種理念、文化，具體到企業(yè)就是企業(yè)文化沒有形成，缺少現(xiàn)代管理模式成長的“土壤”，正如中國南方的桔子移植到北方變成了枳。 胡潤在2006年6月7日發(fā)布的《胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜》中提到，對家族企業(yè)的長壽秘訣，作了如下分析。他認為這些企業(yè)都有這樣一些共同點：通過家族聯(lián)姻是做強做大的捷徑；很早就嘗試運用所有權與經(jīng)營權分離的管理方法；在風險管理方面都非常優(yōu)秀；重視人才培養(yǎng)；當然還有好運氣。 1.3題目研究方法 本文所選用的研究方法有：二手資料收集法、案例分析法、歸納法。 1.4論文構成及研究內(nèi)容 本課題的研究內(nèi)容是以家族企業(yè)為研究對象，分析我國家族企業(yè)

24、文化當前存在的問題基礎上，對企業(yè)文化的建設進行研究，提出家族企業(yè)文化建設的對策與建議。 本文主要分為四大部分，第一大部分是文章的緒論部分，由選題的背景與意義、文獻綜述、論文內(nèi)容構成及研究方法組成；第二大部分是列出家族企業(yè)文化的優(yōu)劣勢，對其進行分析；第三部分是找國內(nèi)外家族企業(yè)文化建設的成功與失敗的案例，從中研究出家族文化建設的對策；第四部分是提出家族企業(yè)文化構建的策略與建議。 2 家族企業(yè)的文化優(yōu)勢與局限性分析 2.1家族企業(yè)文化的優(yōu)勢 家族企業(yè)作為企業(yè)界一種歷史悠久、數(shù)量龐大的企業(yè)類型在世界各國普遍存在，并在我國獲得了較快的發(fā)展，顯然是由于這類企業(yè)具有獨特的優(yōu)勢。 2.1

25、.1 家族的強凝聚力 任何企業(yè)的成功，都需要有一群意志堅定、相互信任且具有為企業(yè)利益而樂于奉獻的骨干組成的團隊。而血緣和親緣關系具有超強的凝聚力、信任與忠誠度，這是家族企業(yè)最大的優(yōu)勢[3]。家族企業(yè)主要成員不僅是一個利益共同體，而且有親情的粘合劑，容易使彼此之間更為融洽，更易溝通，使大家意志更為堅定，使大家相互更信任，使大家為了企業(yè)的利益更樂于奉獻。從而決策快，管理成本低，容易保護商業(yè)秘密等。在創(chuàng)業(yè)初期或遇到資金困難時，家族成員不僅可以傾情投入，甚至可以不及報酬，這種血濃于水的親情是一般的關系難以替代的，從而使家族企業(yè)具有頑強的生命力。 2.1.2 決策效率高 家族企業(yè)高層關系的特殊性。

26、家族企業(yè)中，由于家族固有的親屬關系，家族成員之間形成了一個小型的團體，團體內(nèi)部由于經(jīng)常在一起溝通交流，使得內(nèi)部成員的信息不對稱性以及成員間的協(xié)調(diào)成本大為降低，能夠自主管理、動作靈活、決策效率高，常常可以及時抓住市場機會。[4]由于血緣關系的維系，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產(chǎn)生了一種神圣的責任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關系，從而使企業(yè)成員間交易費用大大降低。 2.1.3 較易處理內(nèi)部交易關系 一切企業(yè)都存在著外部交易關系的內(nèi)在化，而處理企業(yè)內(nèi)部的交易則需要一系列的協(xié)商、調(diào)節(jié)工作，需耗費大量精

27、力和費用。利用血緣關系、親緣關系再加上家長權威性進行管理，便于統(tǒng)一對外，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關系，減少反復磋商，節(jié)省交易費用。 2.1.4 減少代理風險 在所有權與經(jīng)營權相分離的企業(yè)，內(nèi)部普遍存在著委托代理關系，并在對經(jīng)營者的激勵、約束和監(jiān)督等方面存在著一系列矛盾。職業(yè)經(jīng)理作為代理人，可能利用信息不對稱，謀求個人利益和額外消費或進行“內(nèi)部人控制“，從而產(chǎn)生代理風險。而在家族企業(yè)內(nèi)，“兩權合一”，不存在內(nèi)部委托代理關系以及所有者對經(jīng)營者的約束、監(jiān)督問題，有利于規(guī)避非家族成員利用權力做出損害所有者利益的行為。對此，錢德勒說過，在市場經(jīng)濟尚不發(fā)達，市場規(guī)則尚不完善的時期，“管理人員的可靠和誠實比他們商業(yè)

28、上的聰明更為重要，即使是比較專業(yè)化的商人也仍然選擇他們的兒子女婿或長期熟悉的人充當代理人或合伙人，處理遠方城市的生意”[5]。 2.1.5 信任度更高 家族成員之間特有的血緣、親緣關系，使彼此間的信任及了解的程度遠高于其他非家族企業(yè)的成員。工作與生活的重合，使成員之間比較容易溝通，家族企業(yè)成員之間負擔較低的心理契約成本，再加上所有權和經(jīng)營權重合，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總的委托代理成本要比其他類型的企業(yè)低。 2.2局限性分析 在企業(yè)文化方面，家族企業(yè)常會對企業(yè)文化的建設不重視，或者依據(jù)老板個人的喜好和特征常常體現(xiàn)為企業(yè)文化特征，創(chuàng)始人個人的價值觀成為企業(yè)文化的主體部分。

29、家族企業(yè)文化受家族血緣關系及家族自身文化影響，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會起到積極的作用，如家族成員能在資金、經(jīng)驗和感情等方面互相支持，有很強的家族凝聚力。但是隨著企業(yè)的擴大，非家族成員的進入，這種家族文化的不利一面將會顯現(xiàn)。 2.2.1 家族企業(yè)文化缺失或文化表層化 由于家族企業(yè)所有制性質和生存環(huán)境的影響,家族企業(yè)的價值觀多為利潤導向和市場導向型的,企業(yè)經(jīng)營者大都把注意力集中在賺錢和攫取利益上,不重視或錯誤理解企業(yè)文化,使企業(yè)缺少真正意義的企業(yè)文化。在我國的一些中小型家族企業(yè)中,有的根本就沒有明確的企業(yè)文化,有的雖然有,但過于膚淺,流于形式。有人把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，于是建設舞廳，成立球

30、隊，規(guī)定活動次數(shù)，并作為一項硬性指標來完成?？陀^的講，文體活動是企業(yè)文化建設的一個組成部分，它能增進友誼、溝通情感，但并不能體現(xiàn)企業(yè)文化的核心效用，這種認識把企業(yè)文化簡單膚淺化了。此外，還有的家族企業(yè)在進行文化建設時熱衷于喊幾句帶有文化味的口號，或上報紙發(fā)發(fā)文，上電視露露面，上廣播聽聽聲，讓企業(yè)出名亮相。還有許多家族企業(yè)的價值追求、經(jīng)營理念、道德意識是在長期的經(jīng)營過程中自發(fā)地、無意識形成的,具有濃厚的經(jīng)驗主義色彩,簡單零碎,不成體系。這些企業(yè)的文化建設還沒走上正式的軌道,根本沒有發(fā)揮出企業(yè)文化所應具有的重要作用,特別是吸引人才、留住人才、實現(xiàn)人才價值的重要作用,更談不上通過構建優(yōu)秀的企業(yè)文化來

31、提高企業(yè)核心競爭力[6]。這種情況下，企業(yè)文化形同虛設，實際上是企業(yè)文化的表層化,也可以說是文化缺失。 企業(yè)文化建設表層化與企業(yè)文化缺失還表現(xiàn)在許多家族企業(yè)視企業(yè)文化為口號，把企業(yè)文化空泛化、形式化、口號化，至于能否真實全面地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學、行為方式、管理風格，能否在全體員工中產(chǎn)生共鳴，真正地起到強烈的凝聚力和向心力的作用以及是否有鮮明的企業(yè)特色，根本不清楚。有的企業(yè)認為企業(yè)文化就是創(chuàng)造優(yōu)美的環(huán)境，注重企業(yè)外觀色彩與布局的和諧統(tǒng)一，花草樹木的整齊茂盛，衣冠服飾的得體大方，設備擺放的協(xié)調(diào)優(yōu)美等?？陀^地說，這些對企業(yè)來說是必要的，能增進友誼、溝通感情，也展示了企業(yè)的形象，但實際上

32、，這些根本無法體現(xiàn)企業(yè)的核心價值追求，更無法發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚與輻射作用，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠。 2.2.2 領導者文化就是企業(yè)文化 我國不少家族企業(yè)文化具有鮮明的老板意志，這種情況與企業(yè)締造者與經(jīng)營者的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷緊密相連的。許多家族企業(yè)能存在到今天，與經(jīng)營者個體奮斗、獨到的經(jīng)營方式有關，這些獨到的能力，使他們養(yǎng)成了無往而不勝的自信和以個人為中心，再加上產(chǎn)權歸自己所有，容易形成對他人不尊重、不放心的習慣，所以在經(jīng)營過程中總是事無巨細事必躬親。這種狀況使一些家族企業(yè)籠罩在濃厚的唯老板意志是尊的企業(yè)文化氛圍中，個人英雄主義傾向嚴重。在這種文化氛圍中，老板就是企業(yè)的絕對意志，沒有人能對他的決定產(chǎn)

33、生影響。這種唯意志的文化一旦根深蒂固，隨著企業(yè)的發(fā)展與成長，企業(yè)整體經(jīng)營管理水平和創(chuàng)新能力、決策能力便會不斷下降。以至于如果老板的意志突然消失或決策失誤，企業(yè)便群龍無首，立即處于半癱瘓、甚至全癱瘓之中。[7]這種獨裁企業(yè)管理方式以及與之適應的企業(yè)文化，由于其形成的非理性和建設的主觀意志性，既缺乏豐富的內(nèi)容與深厚的文化內(nèi)涵，又缺乏制度的保障，顯得單薄而脆弱，如同炭化的紙張，經(jīng)不起市場經(jīng)濟的風吹浪打，難以承受挫折和打擊。 2.2.3 較易出現(xiàn)排外性 人才機制的傳統(tǒng)性，限制了企業(yè)對人力資源選擇的范圍。企業(yè)運作需要多方面的人才，并且人才的素質高低、結構的合理與否直接影響著企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。傳統(tǒng)家文化

34、的排他性導致企業(yè)用人機制的任人唯親。家族企業(yè)主對所謂的“圈內(nèi)人”與“圈外人”采取不同的管理方式，對“圈內(nèi)人”采取隨機的“人治”進行管理，對“圈外人”則制定規(guī)章制度實行“法治”。這種“內(nèi)外有別”的雙重化價值認同標準，背離了基本的公平原則，難以吸收優(yōu)秀人才進入企業(yè)。任人唯親的企業(yè)用人機制導致相當多的家族企業(yè)人力資源內(nèi)耗、管理效率低下，企業(yè)難以逃脫被淘汰的命運[8]。 2.2.4 重人情輕制度 我國家族企業(yè)的企業(yè)文化由于深受儒家傳統(tǒng)文化的影響，在企業(yè)處理人事問題中往往十分強調(diào)人際關系的作用，十分重視人們之間的情面，這一方面有別于西方企業(yè)中相對比較生硬的制度化管理模式，但是在另一方面由于忽視企業(yè)的

35、制度化管理，往往使得企業(yè)在人事管理和功過是非的獎懲中往往對人不對事，處理問題因人而異，往往既有失公允，又難以達到科學化和規(guī)范化管理的目的。由于儒家傳統(tǒng)文化中的等級觀念的影響，家族企業(yè)中老板往往缺乏對企業(yè)一般員工人格上的足夠的尊重，一些企業(yè)甚至任意損害一般員工的個人尊嚴和合法權利，更不懂得尊重和滿足員工的個人價值實現(xiàn)的需求。 2.2.5 易因循守舊 在家族企業(yè)的經(jīng)營中，年輕的或新的家族成員往往受著老一輩或年長的成員的“權威”的影響，可能在受到某種限制，得不到重用、得不到發(fā)揮其才能的機會，只能在傳統(tǒng)的或舊的框架下工作，容易造成因循守舊；其次，有的企業(yè)文化一成不變，俗話說：“兵無定勢，水無常形”

36、，企業(yè)文化也是不斷改變的。家族企業(yè)誕生時，有其“先天性”的企業(yè)文化。隨著企業(yè)目標、經(jīng)營戰(zhàn)略以及領導風格等因素的改變，企業(yè)文化在“后天性”的改造中需要不斷創(chuàng)新。 2.2.6 忽視員工的參與 企業(yè)文化的一個主要來源是企業(yè)創(chuàng)始人和高層管理者的經(jīng)營和管理理念，企業(yè)文化建設的關鍵在于實施。如果企業(yè)文化的總結和提煉只是高層管理者的工作，而沒有員工的參與，在實施中就有可能遇到抵觸或不合作，那么再完美的企業(yè)文化也無法發(fā)揮作用。因此在企業(yè)文化建設過程中， 自始至終都需要員工的積極參與，重視人力資源管理工作在企業(yè)文化中的重要作用。只有員工的積極參與，才能保證實施過程的順利；也只有員工的全程參與，才能使企業(yè)上下

37、全面準確地理解企業(yè)文化中的價值觀，使企業(yè)發(fā)展的車輪加上“潤滑劑”和“加速器”。正是這樣的原因，我們在沃爾瑪可以聽到員工提到自己的價值觀時，一直在用“我們”這個字眼：我們認為顧客如何如何?我們的工作是快樂的。也是這樣的強大化的支持[9]。 以上這些內(nèi)在缺陷是由家族企業(yè)的特殊性所決定的。依附于這種特殊性而生。當家族企業(yè)需要進一步做大做強時，這些缺陷便成為企業(yè)發(fā)展的禁錮，障礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這些問題如果不能引起決策層的高度重視并及時解決，將會影響企業(yè)做大做強，甚至在市場形勢變化和經(jīng)營風險加大時，直接給企業(yè)帶來滅頂之災。 3 家族企業(yè)文化的案例研究 3.1用人理念文化的案例分析

38、 3.1.1 日本西武集團 日本社會對企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者家族有著一種特殊的感情，忠實于創(chuàng)業(yè)者或者是他們的家族成員，是對企業(yè)忠誠的一個最基本的表現(xiàn)。 西武集團集不動產(chǎn)開發(fā)、輕軌、百貨店、美術館為一體，是日本最著名的大企業(yè)集團之一。堤義明在1964年從父親堤康次郎那里繼承了西武集團后，幾十年來一直君臨集團之上，是日本最有錢、最傲慢的一人。2005年3月初，堤義明因違反證券交易法，被東京地方檢察廳特別調(diào)查部逮捕。 堤康次郎不僅是個商人，還擔任過日本眾議院議長，在日本政治界里也算是個頭面人物。堤康次郎在經(jīng)濟上有一個理念，就是要保持“堤氏家族永久的繁榮”不論西武集團的事業(yè)規(guī)模做得有多廣，社會責任

39、有多大，他們要保證的只有一條，就是家族的繁榮，和日本大街上比比皆是的夫妻店的理念沒有任何區(qū)別。可惜的是，堤康次郎時代店里還有個大掌柜的管事，到了堤義明掌事以后，事無巨細，一概由剛愎自用的義明親自處理，這埋下了日后他被捕的禍根。集團里各個企業(yè)不是沒有總經(jīng)理，但在堤義明看來，西武鐵路的小柳皓正總經(jīng)理、國土公司總經(jīng)理大野俊幸都算不上大掌柜，集團內(nèi)也沒有這么稱呼他們。大事小事一概由堤義明決斷，就是堤義明的同班同學，原西武鐵路總經(jīng)理戶田博之、王子飯店總經(jīng)理山口弘毅，雖是同學，也未能和義明平起平坐。沒有大掌柜管具體業(yè)務，受到過“良好”訓練的堤義明日理萬機，以先知先明的經(jīng)營感覺指揮起巨大無比的西武集團來，周

40、圍集結了唯命是從的“馬屁精”，堤義明違法亂紀，事態(tài)敗露的日子總是會到來的[10]。 堤義明認為自己受到過良好教育，而且一點也不缺錢。但他為什么最后成為孤家寡人，以70多歲的高齡去蹲監(jiān)獄? 案例中，堤康次郎不僅是成功的商人，而且是政治界的頭面人物，但以一種很典型的家族企業(yè)的方式把公司傳給自己的兒子，堤義明缺乏豐富的經(jīng)驗、扎實的業(yè)務知識、謙卑好學的態(tài)度等等，更遠不具備堤康次郎這樣的商人所具備的那些管理素質，所以最終導致自己悲慘的下場。 第一，是世襲老總通常會缺少領導魅力。一般來說，企業(yè)第一代人創(chuàng)業(yè)時需要有領導的魅力，有超越常人的膽識，但到了需要守財?shù)牡诙院?，他們從小就備受伺候，沒有白手起

41、家的打拼磨煉，所以缺少領袖魅力，只有靠剛愎自用來顯示他的領導權威。這是企業(yè)家精神的不可傳承性所造成的[11]。企業(yè)家的另一個特點是，他們的精神、素質和才能往往是不可傳承的。 第二，就是堤義明缺少管理人才的經(jīng)驗。他直接從上一輩的成果接手，缺少個體奮斗、管理經(jīng)驗,這使他容易以個人為中心,形成對他人不尊重、不放心的習慣,所以在經(jīng)營過程中總是事無巨細事必躬親。這種狀況使一些家族企業(yè)籠罩在濃厚的唯老板意志是尊的企業(yè)文化氛圍中,個人英雄主義傾向嚴重。在這種文化氛圍中,老板就是企業(yè)的絕對意志,沒有人能對他的決定產(chǎn)生影響。以上就是“堤義明最后成為孤家寡人，以70多歲的高齡去蹲監(jiān)獄”的原因。 3.1.2 杜

42、邦公司 杜邦可謂百年企業(yè)，長期以來一直被公認為杰出的家族企業(yè)的杜邦公司，由家族控制和管理的時間長達170年。公司于1802年創(chuàng)立，皮埃爾及其兄弟們通過控股公司的復雜網(wǎng)絡保持著對公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理著公司。直到20世紀30年代，公司董事會中高層經(jīng)理的人數(shù)才開始超過杜邦家族成員，到了70年代公司正式由專業(yè)管理層接管，成為經(jīng)理式企業(yè)。杜邦公司的200年持續(xù)發(fā)展，是與杜邦家族不斷進行企業(yè)制度創(chuàng)新分不開的。為了公司的發(fā)展，他們識勢變革，吸收了現(xiàn)代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結構與現(xiàn)代企業(yè)治理結構的有機結合。杜邦公司通過家族權威者的訓導，要求所有家族成員必須都能共同遵守某

43、些規(guī)則。其中一條規(guī)則是，除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會被勸退離開企業(yè)的管理層。杜邦公司對其家族中的男性成員給予一進入公司管理層的起步工作“特權”，在其工作5年后由4—5位家族長者對其表現(xiàn)做出評價，對于在10年后難以成長為高級管理人員的，就會勸其退出公司管理層。堅持這一制度的結果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利潤的較大份額，但基本上不參與重要的經(jīng)營決策和管理。盡管由于皮埃爾堅持如上制度曾一度引發(fā)過激烈的家族斗爭，但正是這種制度的忠實執(zhí)行和不斷完善，才保證了杜邦公司能夠吸引更多的人才，奠定了企業(yè)長期發(fā)展的基礎。如今杜邦家族成員中大部分也都成為優(yōu)秀

44、的經(jīng)理人員，但只有五、六人列席公司的董事會，一人進入高層管理[17]。 本人就此案例認為，杜邦公司的成功之處在以下幾點： 第一，按實際出發(fā)，制定靈活的管理制度。首先，杜邦公司并未因為是家族企業(yè)而對家族成員優(yōu)惠、有特權，而是采用公平的原則，“除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會被勸退離開企業(yè)的管理層”，家族及非家族成員同等對待，一視同仁。其次，采取靈活的方式，延續(xù)家族企業(yè)的發(fā)展?！皩ζ浼易逯械哪行猿蓡T給予一進入公司管理層的起步工作‘特權’，在其工作5年后由4—5位家族長者對其表現(xiàn)做出評價，對于在10年后難以成長為高級管理人員的，就會勸其退出公司管理層”，既為家

45、組成員提供了機會，又確保公司順利發(fā)展，一舉兩得。 第二，杜邦公司已經(jīng)形成了自己獨有的企業(yè)文化，不斷創(chuàng)新，吸收現(xiàn)代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結構與現(xiàn)代企業(yè)治理結構的有機結合，做到管理的科學化與規(guī)范化。以上兩點是杜邦公司的成功的關鍵。 3.1.3 丹佛斯公司 丹佛斯公司于1933年在丹麥建立，是一家總部設在丹麥的全球性跨國公司，在制冷、供熱、水處理和傳動控制制造業(yè)中處于世界領先地位。經(jīng)過公司員工近七十年的努力，丹佛斯由一家不到十人的小企業(yè)發(fā)展成為丹麥最大的工業(yè)集團，在四大洲擁有兩萬名員工，技術水平一流的工廠設備，在一百多個國家設有子公司和代表處，年營業(yè)額近三十億美元。

46、來自丹麥的丹佛斯不僅是一家民營企業(yè)，更重要的是它也是家族企業(yè)。而在這么多年的經(jīng)營過程中，丹佛斯并沒有因為企業(yè)的公司化而淡化家族的色彩，反而讓家族文化成為企業(yè)的凝聚力。 在1946年，創(chuàng)始人梅茲把他的企業(yè)更名為DANFOSS的時候，就已經(jīng)為企業(yè)注入了深遠的意義，“丹”在丹麥語里就是“丹麥”的意思，“佛斯”是“水流”的意思，寓意著其所有產(chǎn)品和企業(yè)的發(fā)展方向都離不開環(huán)境和節(jié)能。名字對一個企業(yè)的發(fā)展很重要。 而在公司的發(fā)展過程中，公司的經(jīng)營風格經(jīng)過第一代管理者和第二代管理者的交接，也發(fā)生了一些變化，如果說以梅茲為首的第一代靠一個企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光起步，專注于企業(yè)的精耕細作，那么以梅茲

47、的兒子雍根為首的第二代，則運用了資本運作的手法，大刀闊斧地進行并購，加快公司職業(yè)化和全球化的發(fā)展步伐，也有人說雍根的大規(guī)模并購給企業(yè)帶來風險，但是如果我們不并購其他的企業(yè)及時地長大，也會被其他企業(yè)所并購。經(jīng)過兩代人七十多年的努力，丹佛斯已從一個家庭作坊發(fā)展成為在一百多個國家有兩萬名員工、年銷售額達35億美元、在制冷與空調(diào)、供熱和傳動領域生產(chǎn)和研發(fā)居行業(yè)領導地位的跨國企業(yè)。 　　但有些東西是不會變的，比如說丹佛斯的用人觀念，以及對人的關愛等使得丹佛斯的企業(yè)文化得到很好的傳承。無論丹佛斯在哪里發(fā)展，這些核心的價值觀都成為企業(yè)不斷成長壯大的基石。公司的總裁雍根，把人分為四種類型，分別用PAEI四個

48、字母來代表，P（productive）是具有很高的辦事能力，有效率，有才干的人。A（administrative）是辦事有次序，擅長管理，行政人才。E（entrepreneur），具有獨創(chuàng)能力，喜歡挑戰(zhàn)，不愿因循守舊的創(chuàng)業(yè)者。I（integrator）是有溝通能力和凝聚力，善于協(xié)調(diào)，有組織才能的合成者。 雍根說：“我們始終相信在企業(yè)中，人才是最寶貴的。”對人的尊重和關愛，丹佛斯這種觀念始終貫穿于整個公司[16]。 就丹佛斯案例來看，其成功在于以下兩點： 第一，根據(jù)家族企業(yè)的發(fā)展階段，制定不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。第一根據(jù)市場發(fā)展、需求，采取“資本運作的手法，大刀闊斧地進行并購，加快公司

49、職業(yè)化和全球化的發(fā)展步伐”。這種隨著環(huán)境的變化而變化，始終使其與企業(yè)發(fā)展的環(huán)境相適應，使丹佛斯公司立于不敗之地。 第二，丹佛斯成功避開三代之癢的覆轍，保持70年長盛不衰的局面，主要是在于丹佛斯公司懂得重視人才、吸引人才、留住人才、合理利用人力資源，提供了一個尊重人、關懷人的環(huán)境給員工，給每個人以實現(xiàn)自身價值和展示才能的舞臺，使員工對公司的滿意度提升，更盡力的為公司做事，這種從創(chuàng)業(yè)開始就注重借助外腦，組成智慧而有效的領導團隊，使丹佛斯公司的職業(yè)化管理的道路走得更成功。 3.2 三星集團精神與理念文化的變遷 三星集團是韓國最大的企業(yè)集團，涉足行業(yè)有電子、建筑、紡織、食品、飛機制造、造

50、紙、機電、服裝、金融保險等，其中毛紡和人壽保險規(guī)模雄居韓國同行業(yè)第一。集團核心是電子公司，也名列韓國三大家用電器商的榜首。電子公司主要經(jīng)營半導體、計算機、家用電器。三星產(chǎn)品遠銷世界，支公司分設在57個國家，1995年，三星銷售額623473億韓元，出口305886億韓元，約占銷售額一半。純利潤29000億韓元，1995年末的職工人數(shù)為241420人。有了這幾個數(shù)宇，三星規(guī)模可見一斑。 3.2.1 傳統(tǒng)與現(xiàn)代的融合——舊瓶裝新酒 韓國文化與朝鮮文化一脈相承。同時受日本影響，而母體則是中國。中國的儒家倫理構成了韓國文化的根基。這種傳統(tǒng)思想對韓國家族企業(yè)起到的影響具體有以下三種：第一，上

51、下層之同的等級主次關系。韓國父母和子女之間、夫妻之同、兄弟姐妹之間有著嚴格的上下關系。基調(diào)就是儒家倫理中的三綱五常，這種秩序通過韓國全民義務兵役制而得到強化企業(yè)中姻親長幼有序，上下分明。第二，韓國親屬之間、學友之間同鄉(xiāng)之間有著特別的血緣或地緣關系，這種關系以強烈的排他主義等形式表現(xiàn)出來，極大地影響著韓國企業(yè)的權力結構和決策。三星集團有名的口號如“講禮節(jié)的三星人”、“尊重上司的三星人”等都帶有很濃的傳統(tǒng)思想；還有，三星集團總裁是慶尚道人。三星職員最多的也是慶尚道人。第三，繼承家產(chǎn)，長子優(yōu)先。李秉哲有三個兒子，大兒子李孟熙，先在三星集團領導層后主管安國火災保險公司，二兒子李昌熙一直經(jīng)營著一家叫賽杭

52、媒介的公司，1991年病死。除李健熙董事長外。李健熙五姐李明熙的丈夫鄭在恩也曾加董事會，后來分管新世界百貨商店，二姐李淑熙的丈夫具潛學就任樂喜金星集團(現(xiàn)在的LG)主管，大姐李仁熙的丈夫主管三星高麗醫(yī)院。另一個姻親洪錫炫擔任三星科寧公司副董事長，其父主管三星－－中央日報社。1987年，三星創(chuàng)始人李秉哲去世，第三子李健熙繼任總裁－－破了一次例。 在這個家庭、姻親、同鄉(xiāng)統(tǒng)治的集團中，如何提高企業(yè)的效益呢? 首先是繼任董事長的選擇，創(chuàng)業(yè)者李秉哲既有傳統(tǒng)的一面－－兒子繼任，又有創(chuàng)新的一面－－廢除長子優(yōu)先，唯才是舉。李健熙1965年畢業(yè)于日本早稻田大學商學部，又到美國華盛頓大學經(jīng)濟研

53、究院進修學習，回國后在東洋電視臺只做一般職員，此后，又在三星集團系列公司第一線實踐數(shù)年，積累了豐富的經(jīng)驗，他與李秉哲不僅是父子關系，而且在一起共事達10余年之久、顯示出了不一般的領導才華，得到了李秉哲的賞識。李家的姻親也決非等閑之輩，如三星科寧公司副董事長洪錫炷，早年畢業(yè)于麻省理工學院，后供職于世界銀行。在三星，與其說他是一個家族的經(jīng)營者，不如說他是一個發(fā)揮著專家領導才華的卓越的企業(yè)家。 其次，為對付姻親和同鄉(xiāng)的血緣、小團體主義，三星集團采納“以能力為主的開放人事”等策略。李健熙董事長明確宣布，將上一代傳下來的決策比率由原來的董事長80％ 、秘書室10％ 、下屬企業(yè)10％ ，分別改為

54、20％ 、40％ 、40％ ；在實踐中，為了專門經(jīng)營者經(jīng)營好三星各個企業(yè)，李健熙董事長堅持本家及姻親與經(jīng)營企業(yè)有一定距離的決策。實質就是所有權與經(jīng)營權分離。如李健熙大哥李孟熙，五姐夫鄭在恩等都陸續(xù)從董事會下放到基層，主管生產(chǎn)經(jīng)營一線。 再次，也是最重要的方針，便是“技術第一主義”。重視技術開發(fā)進而重視技術人才，姻親群體便受到強有力的沖擊。1969年，三星電子公司設立后，立即主動引進日本的高技術，招聘在美國的韓籍高級工程師。1992年成功開發(fā)了64兆存儲器(Mega dynamic random Access Memory)，在技術領域站到了世界最高峰。此后兩年一直穩(wěn)坐電子Dram領域

55、第一把交椅。三星綜合技術院技術員從70年代末580人到1995年升至17000名。頭10年即申請工業(yè)專利488項，獲得專利59項。研究開發(fā)工作在整個集團舉足輕重，姻親、同鄉(xiāng)逐漸被“外來會念經(jīng)的和尚”所排擠，遭到殘酷的淘汰。 3.2.2 經(jīng)營文化理念的變遷 1973年在“第二個經(jīng)營五年計劃”中，三星把集團經(jīng)營觀確定為“事業(yè)報國”，“人才第一”及“合理追求”，正式作為三星的經(jīng)營文化理念。 李秉哲早年留學日本，對日韓經(jīng)濟對比差距印象深刻、又親歷日本占領韓國作為亡國奴的歷史，也體會了韓朝戰(zhàn)爭的殘酷，認識到國家的重要性，提出“事業(yè)報國”發(fā)自內(nèi)心。1982年，李秉哲在美國渡士頓大學被

56、授予名譽博士學位，即席演講：“我通過一生的企業(yè)活動學習而確認的是企業(yè)生存基礎是國家，因此企業(yè)應該為國家和社會的發(fā)展努力貢獻。” 1936年的三星只是一家大米加工廠，韓朝戰(zhàn)爭期間三星主要業(yè)務是購買水果、干魚等貨物，出口到中國東北、北京等地，還銷售制粉機、制面機，根本沒有現(xiàn)代制造業(yè)技術，管理上也僅靠經(jīng)驗反思，屬于作坊式，因此“人才第一”的口號，反映了三星人的現(xiàn)代意識。“合理追求”的背景是：韓國社會從50年代的戰(zhàn)后時期轉入60年代的產(chǎn)業(yè)化時期中，經(jīng)歷了政治、文化、道德方面的混亂和變遷，三星在政府、社會的干涉和影響夾縫中生長，不得不采取“內(nèi)方而外刪”的策略和理念。 1984年三星集

57、團又制定了“創(chuàng)造精神”、“道德精神”、“第一主義”、“完全主義”和“共存共榮”的三星精神，這些都是為了擺脫前面所說的幾個困難(經(jīng)驗不足和政治、社會混亂等)和為適應新社會新市場做準備。 60年代至70年代，當三星許多事業(yè)還處于成長階段，企業(yè)與政府關系還沒有理順及企業(yè)本身的社會成熟度不完善時，上文倡導的理念，是十分先進和適時的。進人80年代中期及以后，高科技產(chǎn)業(yè)風起云涌及經(jīng)濟開始壘球化，在過去不可想象的國際競爭如今已充斥每個角落，三星開始反思原來的精神理念：“事業(yè)報國”浸入了目標主義，頗具短期業(yè)績的味道；“人才第一”既有適時的賞罰分明的原則，又有實踐中的明哲保身的傾向：而“合理追求”體現(xiàn)

58、著創(chuàng)業(yè)者謹小慎微的強烈保守主義色彩。這種精神滲透進管理層，受到改革派越來越多的異議。 1987年新董事長上任，擬定騰飛宣言：“把三星建設成2l世紀世界超一流企業(yè)!”把原有三星創(chuàng)業(yè)理念調(diào)整為“自律管理”“重視技術”和“尊重人”。原有三星精神還沒有明確定位，導致了職員的價值體系混亂。1992年6月，三星組建“精神文明研究班子”，該班子對照先進企業(yè)案例，揉和了董事長經(jīng)營哲學，制定了新的經(jīng)營理念，“以人才和技術為基礎，創(chuàng)造出最好的產(chǎn)品和服務，為人類社會作貢獻?！? 確定新的三星精神是“與顧客一起做”，“向世界挑戰(zhàn)，創(chuàng)造未來”。此舉反映了三星人決心以人才和技術為基礎，把顧客定位在世界和

59、未來，力圖領先國際，確保三星為同行業(yè)中世界第一的構想。 50年代至60年代初，美國援韓的物資源源不斷流入韓國，韓國企業(yè)的重要任務便是對這些原料制品進行加工，使得企業(yè)具有了一定的國有化色彩，政府對企業(yè)的監(jiān)管也密切起來。1961年，李秉哲被政府冠以貪污罪名，被沒收了銀行，并罰款8億韓元。1962年，李秉哲創(chuàng)建了可年產(chǎn)尿素33萬噸的韓國化學肥料公司，但因被懷疑走私基建資材，致使化肥公司大部分股票被政府征收。不管對李秉哲的實體采取了征收或沒收措施，對于急于打開經(jīng)濟局面的樸正熙政權來說，不會破壞已建成的實業(yè)，而且也不得不承認李秉哲是一個卓越的企業(yè)家，政府不能忽視他的能量。1963年，李秉哲創(chuàng)建

60、了三星生命保險公司，接管新世界百貨商店，1965年創(chuàng)建全州制紙公司，1969年創(chuàng)立三星電子公司、三星電機公司，收購了中央日報、東洋放送、成均館大學，70年代開始進軍重化學工業(yè)。 對于政府有分寸的制裁，李秉蜇耿耿于懷。60年代末，李秉哲以各種借口拒絕掉賽杭汽車公司亞細亞汽車公司的再建任務，而這兩個汽車公司的再建是政府的重要工業(yè)規(guī)劃之一，且待遇不薄。李秉哲如此意氣用事，從三星體制上看還是源于家長制。 家長制并沒有隨著開放的李健熙的繼任而消失。1989年韓國(工業(yè)發(fā)展法)廢除，政府對汽車投資的限制也隨之結束，李健熙立即進行汽車投資，遭到了以現(xiàn)代集團為首的5個公司以“過度競爭”為名

61、的強烈反對，同時也違背或冒犯了政府的指導性計劃，李健熙依然我行我索，引進日產(chǎn)內(nèi)燃機技術開始了大型商用汽車的生產(chǎn)，1994年又挖走了原屬大宇集團的合作伙伴日產(chǎn)汽車公司，開始了小轎車的生產(chǎn)。投資汽車業(yè)是李健熙強大專治權的產(chǎn)物，其中既有技術上的考慮，也不能排除個人意氣的傾向，還有蔑視政府的意味。政府再次出臺計劃，倡導各財閥選定自己的“主力事業(yè)”，即把住拳頭產(chǎn)品行業(yè)，不要過度分散經(jīng)營資源。三星于是選擇了電子、化學和機械裝置產(chǎn)業(yè)，顯示了進軍汽車業(yè)的決心，此舉，評論家們毀譽參半。 八十年代，韓國的民主化進程開始加快，政壇跌蕩起伏，普通老百姓的價值觀、意識結構也發(fā)生很大變化，對個人自由、權力、平等

62、的呼吁及要求開放與參與的思想一浪高過一浪，極大地影響著韓國的政治、經(jīng)濟，企業(yè)也不能幸免。企業(yè)職工普遍要求公開經(jīng)濟內(nèi)容、改革工作環(huán)境、公平分配利潤和參與企業(yè)經(jīng)營，三星職工也不例外。對此，三星領導層予以堅決地拒絕，而且自李秉哲到李健熙期間一直不允許三星集團內(nèi)成立工會。80年代末，韓國發(fā)生工會運動高潮，大批企業(yè)停業(yè)甚至倒閉，三星集團內(nèi)因為沒有工會組織，而得以幸免。 其它企業(yè)由于工會的運動，工人的待遇得到了一定的提高，三星的家長制再次發(fā)生作用，領導層決定，在同行業(yè)中，三星員工將領到最高工資。此外，還有每月的書報費、交際費補貼，即使學外語每年集團還要不定期給予員工補習費100萬韓元，休閑費60

63、萬韓元。公司以低息出借已婚職員7000萬元韓元住宅資金，建7000戶分離分給職員。而且宣布三星職員的子女從小學到大學的學費都由公司支付。此舉，使三星在吸引大學畢業(yè)生就業(yè)上持續(xù)保持國內(nèi)第一的排名。 工會的斗爭是為了取得待遇的法制化、程序化，而三星集團的家長為沒有工會的三星集團員工以更高的工資待遇，一方面為了企業(yè)效率、吸引人才及市場競爭的需要；另一方面，也不能排除為消滅“沒有工會便沒有待遇提高”的口實。 在對待顧客方面，三星集團比其它公司提前實施了在一定期間內(nèi)三星產(chǎn)品包退包換的制度。雖然在發(fā)達國家這個制度并不新鮮，但在韓國一開始便引起很大反響，包退包換三星產(chǎn)品，表明對顧客的重視

64、，也是三星銷售的戰(zhàn)略之一。 為了擺脫三星集團只掙錢的企業(yè)形象，也為了實踐“為人類杜會貢獻”的口號，三星設立了一些非盈利財團，建立了醫(yī)院。但這些只具有象征性的意義。與其說這些善舉是為了社會做貢獻，不如說這是三星企業(yè)的形象策劃。其實三星企業(yè)高質的產(chǎn)品，優(yōu)良的服務就已經(jīng)是對社會最大的貢獻了。在一個私有制的社會里。人們還企望什么呢[15]！ 通過以上案例可看到，三星集團的成功是因為其發(fā)揮家族企業(yè)的文化優(yōu)勢、改變企業(yè)文化的劣勢，如：廢除長子優(yōu)先，唯才是舉；為對付姻親和同鄉(xiāng)的血緣、小團體主義，三星集團采納“以能力為主的開放人事”等策略；采用“技術第一主義”的重要方針，重視技術開發(fā)進而重視技術人才等等。

65、除此，三星集團不像一般的家族企業(yè)，照搬其他企業(yè)的文化建設模式，沒有設立工會組織，而是從各方面提高員工的待遇及提供優(yōu)厚的福利條件，使企業(yè)的效率、人才、業(yè)績得到保證。因此，企業(yè)文化的成功建設是三星集團長盛不衰的重要因素。 4 家族企業(yè)文化的構建策略與建議 4.1家族企業(yè)文化建設的突破口 要建立家族企業(yè)文化，必須從家族企業(yè)現(xiàn)有問題著手。根據(jù)上文中提到家族企業(yè)文化局限性的分析，領導者文化就是企業(yè)文化是屬于領導者自身問題；較易出現(xiàn)排外性、重人情輕制度、易因循守舊，一成不變、企業(yè)文化建設忽視員工的參與都是屬于員工管理制度問題；家族企業(yè)文化缺失或文化表層化、沒落實到各個

66、部門是屬于價值理念具體化的問題?？偟膩碚f，企業(yè)文化問題主要歸結為領導者問題、員工管理制度問題及對企業(yè)文化價值理念具體化問題。因此，要搞好企業(yè)文化的建設，必須就以上三方面作為突破口，才能對癥下藥、有的放矢。 4.1.1 領導者自身的突破 中國家族企業(yè)造成軟制度的第一責任人是領導者，自是突破是最困難的。企業(yè)文化的建立最初還是靠制度的強制實施，只有領導者堅定了實施制度的決心，堅持普遍主義而非特殊主義，腦子里不再有內(nèi)外有別的觀念，制度的實施，企業(yè)文化的建立就可以說成功了一半。企業(yè)制度不是簡單的文字提煉和歸納，而是一種價值理念，是管理理念，凝縮之后可以稱之為企業(yè)文化?；萋敼镜目偛霉采秃苤匾暺髽I(yè)文化制度文化建設。有一次，他的侄媳婦(公司最早的高級市場管理人員)1997年因她領導不善導致下屬拿回扣，公司不講情面的展開調(diào)查，按制度召開聽證會，詢問達3個小時，險些丟職。他的一位族弟因為創(chuàng)業(yè)受挫從事業(yè)部總經(jīng)理降到普通工作人員，隨后，因表現(xiàn)出色出任部門經(jīng)理，但提職時，工資并未落實，因為當時的職位按規(guī)定他是試用[12]。由此可見，惠聰?shù)闹贫劝ㄋ腥耍哂衅者m性。正是這種嚴格的制度使得慧聰做到