《績(jī)效與薪酬實(shí)務(wù)》案例分析及答案

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1、—————————————————————精品文檔———————————————————— 《績(jī)效與薪酬實(shí)務(wù)》案例分析及答案 案例及答案：　 我國(guó)某城市商業(yè)銀行績(jī)效管理 　　F城市商業(yè)銀行位于華中某城市，成立于1997年。目前下設(shè)有六家支行和十九個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，總部設(shè)有辦公室、黨群人事部、科技發(fā)展部、市場(chǎng)營(yíng)銷部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、稽核監(jiān)控辦公室和 資產(chǎn)保全部等七個(gè)部門(mén)，職工人數(shù)260多人。F城市商業(yè)銀行(以下簡(jiǎn)稱F行)成立后，肩負(fù)著支持當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的重任，同時(shí)面臨著當(dāng)?shù)厮拇髧?guó)有商業(yè)銀行和眾多股份制商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)激烈競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻形勢(shì)。作為新興的地方性股份制商業(yè)銀行，其

2、前身是城市信用社，雖然機(jī)制比較靈活、服務(wù)態(tài)度較好，但由于總體規(guī)模較小、資產(chǎn)質(zhì)量欠佳、員工素質(zhì)參差不齊、管理手段落后等不足，競(jìng)爭(zhēng)能力亟待提高。 隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，F(xiàn)行的領(lǐng)導(dǎo)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。為了迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，F(xiàn)行決定首先從加強(qiáng)績(jī)效管理入手，F(xiàn)行制定了一整套績(jī)效考核和激勵(lì)措施。黨群人事部根據(jù)本行不同部門(mén)和崗位的職責(zé)與特點(diǎn)，分別對(duì)中高層管理人員、一線業(yè)務(wù)人員和職能管理部門(mén)制定了相應(yīng)的考核指標(biāo)和考核管理辦法。同時(shí)在年終專門(mén)由高層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部組成績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展績(jī)效考核工作，各部門(mén)負(fù)責(zé)人牽頭組織本部門(mén)績(jī)效考核，相關(guān)部門(mén)相互協(xié)作。全行上下投入了大量

3、時(shí)間和精力進(jìn)行平時(shí)和年終績(jī)效考核工作，但是實(shí)施結(jié)果卻并不盡如人意：高層管理者覺(jué)得最終考核結(jié)果沒(méi)有很好地區(qū)分員工業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，不能為激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展提供很好的支持和依據(jù)；中層管理人員(尤其是職能部門(mén))覺(jué)得考核指標(biāo)量化不夠，不容易操作；員工覺(jué)得考核結(jié)果不能真實(shí)全面反映個(gè)人工作實(shí)績(jī)，不夠公平，直接影響了工作態(tài)度和情緒。又到年末了，黨群人事部負(fù)責(zé)人老李又開(kāi)始著手組織年度績(jī)效考核工作，對(duì)員工最近一年的業(yè)績(jī)進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)。但是一想到去年考核的結(jié)果和效果，老李不禁憂心忡忡。這一切到底是怎么回事呢？今年會(huì)不會(huì)又是這樣呢？ （北大縱橫：案例-我國(guó)某城市商業(yè)銀行績(jī)效管理） 請(qǐng)回答：1、造成老李憂心忡忡的問(wèn)

4、題出在哪里？ 2、結(jié)合本書(shū)內(nèi)容回答如何解決這些問(wèn)題？ 分析： 問(wèn)題： 　　1、理念存在差距 各個(gè)層面員工考核周期、考核指標(biāo)和考核維度的確定跟全行的發(fā)展方向和目標(biāo)結(jié)合不夠緊密，沒(méi)有更多地從提高銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力和銀行業(yè)的關(guān)鍵成功因素方面下工夫度下工夫，因而無(wú)法讓績(jī)效考核工作真正對(duì)銀行的業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力提升起到應(yīng)有的作用。 　　2、考評(píng)程序體系不完整 　　目前F行在考核指標(biāo)的選取上仍然缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性和完整性，部門(mén)的指標(biāo)和全行的整體業(yè)績(jī)指標(biāo)之間、崗位的指標(biāo)和部門(mén)的整體業(yè)績(jī)指標(biāo)之間沒(méi)有形成明確、量化的分解關(guān)系，更多的還是參考本部門(mén)歷史的數(shù)據(jù)，同

5、時(shí)部門(mén)指標(biāo)橫向之間缺乏有機(jī)的聯(lián)系。 　　3、培訓(xùn)非常有限 　　由于F行推行績(jī)效考核的時(shí)間并不長(zhǎng)，并沒(méi)有形成成熟的模式和方法，降低了考核工作的效率，也增加了推行績(jī)效管理的難度。 　4、制度未能結(jié)合自身特點(diǎn)制定，不符合客觀性原則 由于缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)積累，F(xiàn)行目前的考核制度和管理辦法主要還是借鑒其它同類企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)本行的需要進(jìn)行了有限的修改后就直接推行了，推行過(guò)程中出現(xiàn)了很多的問(wèn)題?！　? 　　5、溝通不足 　　由于銀行業(yè)謹(jǐn)慎的特點(diǎn)和F行高度服從的企業(yè)文化，溝通在整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程中被弱化和忽視了。和員工面談溝通的時(shí)間很少，很多績(jī)效面談都是在走形式，未能達(dá)到預(yù)期的效果

6、。 　建議的措施： 　　借鑒成功企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，做好績(jī)效管理包括以下幾個(gè)步驟 　　1、制定績(jī)效計(jì)劃。企業(yè)內(nèi)部，上下級(jí)層層之間就業(yè)務(wù)目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)在充分的溝通的基礎(chǔ)上達(dá)成一致，確定績(jī)效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，作為整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的依據(jù)和績(jī)效考核的依據(jù)。 　　2、進(jìn)行持續(xù)不斷的績(jī)效溝通?？?jī)效溝通貫穿在績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，同時(shí)也是全方位的溝通。 　　3、確定標(biāo)準(zhǔn)和方法，用可靠的數(shù)據(jù)和信息說(shuō)話。考核者平時(shí)要注意收集、觀察和記錄各類數(shù)據(jù)信息，為階段考核和年終考核提供依據(jù)和支持。 　　4、績(jī)效評(píng)估實(shí)施。階段和年度考核，在某一個(gè)集中的時(shí)間，相關(guān)的主管集中進(jìn)行，最終形成書(shū)面結(jié)果，并以面談溝通的形式

7、將結(jié)果告知員工。 　　5、績(jī)效反饋和改進(jìn)。通過(guò)績(jī)效考核的實(shí)踐檢驗(yàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性，用來(lái)改進(jìn)和提高員工績(jī)效，同時(shí)完善整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)。 　　要做好績(jī)效管理工作，薪酬激勵(lì)體系和員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系也起著重要的作用。 怎么辦？ 賽特購(gòu)物中心B2（該樓層主要經(jīng)營(yíng)家電、日用品等），過(guò)去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績(jī)、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺(tái)陳列、帳冊(cè)管理等方面的情況匯總在一塊考評(píng)，根據(jù)綜合考評(píng)的結(jié)果來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)單項(xiàng)突出的個(gè)別因素，最后綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)不一定高，獎(jiǎng)金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員

8、工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說(shuō)，就是首先把總獎(jiǎng)金的40%提出來(lái)，作為銷售獎(jiǎng)金，按銷售業(yè)績(jī)排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔…；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，如果沒(méi)有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，而是直落到底，拿收底獎(jiǎng)金50元。其次再把總獎(jiǎng)金的20%提出來(lái)，作為銷售服務(wù)獎(jiǎng)，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎(jiǎng)金的5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)性的、不能進(jìn)入業(yè)績(jī)考核的工作。剩下的總獎(jiǎng)金的35%才按過(guò)去的辦法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊(cè)綜合考評(píng)。不難看出，新方案與過(guò)去最大的不

9、同是突出了員工的銷售業(yè)績(jī)，并把每個(gè)人的業(yè)績(jī)擺在明處。 新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了員工銷售的積極性，主動(dòng)迎客熱情服務(wù)。9、10月份銷售額連續(xù)增長(zhǎng)20%。同時(shí)也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭(zhēng)搶銷售，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)；如來(lái)了顧客，兩人同時(shí)爭(zhēng)著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢(qián)了，這個(gè)說(shuō)是我先迎上去的，那個(gè)說(shuō)是聽(tīng)了我的介紹他才買(mǎi)的。也有一些員工平時(shí)勞動(dòng)態(tài)度好，只因?yàn)椴簧婆c顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績(jī)不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺(jué)得沒(méi)面子，心理壓力較大。 (案例來(lái)自：全國(guó)人力資源總監(jiān)高等教材綜合試題庫(kù)第3套) 【問(wèn)題】 1、你是怎樣評(píng)價(jià)這項(xiàng)績(jī)效考評(píng)改革措施的負(fù)面效

10、應(yīng)的？ 2、為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進(jìn)一步落實(shí)。 答：1.本例所描述的負(fù)面效應(yīng)在一定程度上顯示了新措施已產(chǎn)生激勵(lì)作用，所以負(fù)面效應(yīng)有一定的積極作用，關(guān)鍵是如何正確引導(dǎo)，使這種負(fù)面效應(yīng)能充分轉(zhuǎn)化為正面的激勵(lì)作用；另外，任何一項(xiàng)改革都將對(duì)一部分人產(chǎn)生陣痛、產(chǎn)生更大的壓力，相反若一項(xiàng)改革對(duì)任何人都產(chǎn)生不了任何刺激，則這項(xiàng)改革是失敗的，本例中新措施使即使勞動(dòng)態(tài)度好但不善溝通者產(chǎn)生較大的心理壓力，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這倒是好事，因?yàn)槿说目伤苄院軓?qiáng)，環(huán)境能造就人，壓力能轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，當(dāng)然轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵是合理的引導(dǎo)和對(duì)這些員工作針對(duì)性的輔導(dǎo)和培訓(xùn)?？傊?，新措施所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)是暫時(shí)

11、的，只要組織和員工一道有耐心、一起努力，同時(shí)組織向員工就新措施解釋，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和吸納合理化建議，必要時(shí)作微調(diào)，不久的將來(lái)，這種負(fù)面效應(yīng)將轉(zhuǎn)化為正面效應(yīng)。 2.為消除這種暫時(shí)的負(fù)面效應(yīng)，所需要進(jìn)一步落實(shí)的工作主要有：一是向員工解釋新措施的目標(biāo)和合理性；二是在適當(dāng)時(shí)間和地點(diǎn)召集員工就新措施聽(tīng)取員工們的意見(jiàn)和建議，并加以誠(chéng)懇的考慮和吸納；三是引導(dǎo)員工開(kāi)展集體創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)，使個(gè)人間的爭(zhēng)斗轉(zhuǎn)化為集體合作；四是采取有效措施如培訓(xùn)和互助式等方式提高那些態(tài)度好但難出成效的員工，在不久的將來(lái)能創(chuàng)造佳績(jī)。

12、 案例 為何高薪不高效? F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來(lái)的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月十來(lái)萬(wàn)發(fā)展到每月上千萬(wàn)。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較。 F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書(shū)店買(mǎi)了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書(shū)籍來(lái)研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提

13、倡‘高薪資、高效率’時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來(lái)提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率?！彼耄景l(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。 高薪的效果立竿見(jiàn)影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣(mài)力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢(shì)頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？ F公司的高工資沒(méi)有換來(lái)員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷

14、入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？ （案例來(lái)自：中國(guó)勞動(dòng)咨詢網(wǎng) http://www.51L） 問(wèn)題：1、F公司的高工資沒(méi)有換來(lái)員工工作的高效率的原因是什么？ 2、解決的方案？ 分析 F公司出現(xiàn)的這種情況是一個(gè)普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過(guò)程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個(gè)人都可以不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬的奉獻(xiàn)精神沒(méi)有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見(jiàn)了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的融融人情氛圍也消失了。為什么會(huì)這樣

15、呢？原因有三： 首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會(huì)上各種應(yīng)酬，與原來(lái)創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵(lì)手段的作用自然就會(huì)逐漸消失； 其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個(gè)老板可能對(duì)公司員工，尤其是一些核心骨干有過(guò)許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒(méi)有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來(lái)的自然是消極怠工，或是集體跳槽； 第三，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺(jué)總是冷冰冰的，原來(lái)的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺(jué)消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級(jí)別來(lái)，按公司規(guī)定來(lái)。制度容不得感情。

16、 公司大了，其管理方式應(yīng)該改變，激勵(lì)方式也應(yīng)該改變。講感情不行了，靠什么呢？ 遺憾的是，我們很多企業(yè)把錢(qián)作為唯一的激勵(lì)手段，在一些老板的意識(shí)里，花高價(jià)錢(qián)就能打動(dòng)人才的心。因此，報(bào)上的招聘就會(huì)出現(xiàn)這樣的文字：“位子加權(quán)力，高薪加福利。你還要什么？你還等什么？”言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知足了。這代表了不少企業(yè)的想法。 美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因

17、素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。 還有一點(diǎn)是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但沒(méi)有把員工的工資獎(jiǎng)金同工作目標(biāo)相聯(lián)系，同業(yè)績(jī)掛鉤，也就是說(shuō)，每個(gè)員工在沒(méi)有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣(mài)力干呢？！下面兩個(gè)小故事很能說(shuō)明問(wèn)題。 國(guó)外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒(méi)有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒(méi)有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。經(jīng)專家分析。主要是由于鹿的生活過(guò)于安逸。后來(lái)他們買(mǎi)回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下

18、，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來(lái)，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長(zhǎng)著。 挪威人喜歡吃沙丁魚(yú)，尤其愛(ài)買(mǎi)活鮮的。漁民們?yōu)榱吮苊馍扯◆~(yú)在運(yùn)輸途中死去，往往在船艙里放上幾條鯰魚(yú)。鯰魚(yú)滑溜無(wú)鱗，常愛(ài)四處亂鉆亂竄，弄得沙丁魚(yú)十分緊張，不得安生，也只好跟著鯰魚(yú)一起游動(dòng)。這樣，不但避免了沙丁魚(yú)因窒息而死亡，而且抵達(dá)漁港后還能保持鮮活。人們稱這種現(xiàn)象為“鯰魚(yú)效應(yīng)”。 由以上分析可知，F(xiàn)公司的問(wèn)題就在于：首先，對(duì)快速成長(zhǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理缺乏經(jīng)驗(yàn)；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)膚淺；第三，激勵(lì)手段簡(jiǎn)單且不配套、不系統(tǒng)。 解決方案 針對(duì)F公司的

19、現(xiàn)狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。 一、薪酬制度設(shè)計(jì) 薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力?！边@就要求我們要以實(shí)事求是的科學(xué)方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟： 第一步：職位分析。這是確定薪酬的基礎(chǔ)。 第二步：職位評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。 第三步：薪酬調(diào)查。重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。 第四步：薪酬定位。即根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。 第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)

20、效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。可以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。 在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。必要時(shí)，讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理，這無(wú)疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。 二、配套激勵(lì)措施 1．設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。 2．重視內(nèi)在激勵(lì)。在注重企業(yè)為員工提供高工資、福利和晉升機(jī)會(huì)的同時(shí)，強(qiáng)化基于工作任務(wù)本身帶給員工的勝任感

21、、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。 3．引入適度競(jìng)爭(zhēng)。讓員工感覺(jué)到差距的存在，讓他們感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)，落后就意味失去工作。引入競(jìng)爭(zhēng)后，員工的惰性沒(méi)有了，不思進(jìn)取不存在了，他們都在暗暗的努力，工作效率就會(huì)明顯增長(zhǎng)。 4．獎(jiǎng)懲適度。獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺(jué)。懲罰過(guò)重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過(guò)輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。 5．創(chuàng)造公平的企業(yè)環(huán)境。公平體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)方面，如招聘時(shí)的公平、績(jī)效

22、考評(píng)時(shí)的公平、報(bào)酬系統(tǒng)的公平、晉升機(jī)會(huì)的公平等等。任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。 6．重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)。為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的措施也應(yīng)加強(qiáng)。 點(diǎn)評(píng) 解決一個(gè)公司某個(gè)階段的存在的激勵(lì)問(wèn)題是容易的，難的是我們的激勵(lì)機(jī)制怎樣隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷完善，更加科學(xué)、更加有效。以下幾點(diǎn)或許能給我們一些啟示： 1．激勵(lì)方式要有針對(duì)性。任何一家企業(yè)在選用激勵(lì)方式時(shí)都必須要根據(jù)不同對(duì)象、不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵(lì)方式。如果不加分析隨便采取一種激勵(lì)手段，其

23、激勵(lì)效果可能不會(huì)很好，甚至有時(shí)起到負(fù)面效果。 2．沒(méi)有長(zhǎng)期有效的靈丹妙藥。企業(yè)在建立和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中，要不斷增、刪激勵(lì)項(xiàng)目與激勵(lì)內(nèi)容，完成激勵(lì)機(jī)制的不斷更新。同時(shí)需要注意的是，激勵(lì)機(jī)制不能只是在成功時(shí)錦上添花，而且應(yīng)能在受挫時(shí)雪中送炭。 3．建立雙贏的觀念。要充分認(rèn)識(shí)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵在于不斷滿足企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展需要，只有同時(shí)滿足企業(yè)和個(gè)人雙重發(fā)展需要的激勵(lì)機(jī)制，才是真正的有生命力的激勵(lì)機(jī)制。高工資是給人的動(dòng)力和壓力，以產(chǎn)生高效率和高效益，有了高效益別忘了高工資，這一良性循環(huán)，才使公司能長(zhǎng)久、持續(xù)、高速發(fā)展。 結(jié)構(gòu)薪酬組合模式案例 這是某科技公司的實(shí)例。 該公司以前的

24、薪酬標(biāo)準(zhǔn)不是依據(jù)崗位價(jià)值貢獻(xiàn)確定，而是以職務(wù)級(jí)別進(jìn)行。原來(lái)的薪酬組合模式為： 結(jié)構(gòu)：基本工資+獎(jiǎng)金+福利與津貼 狀態(tài)：固定+浮動(dòng)+固定 比例：30%+55%+15% 支付： 月 季 月 此薪酬組合模式有如下特點(diǎn)： 1、行政管理崗位與科技人員崗位未納入統(tǒng)一的薪酬模式，特別是基本工資； 2、基本工資的確定主要是以行政職務(wù)或技術(shù)職稱為標(biāo)準(zhǔn)，而不是以員工具體承擔(dān)的崗位為標(biāo)準(zhǔn)，以至各崗位的薪酬差距拉不開(kāi)。 3、薪酬的獲取主要以工作時(shí)間決定，而不是取決于業(yè)績(jī)、態(tài)度和忠誠(chéng)，使得薪酬組合模式中的浮動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金）部分逐漸趨于定期發(fā)放（就目前來(lái)講95%的員工100%獲取，其余員工也能得到浮動(dòng)薪酬的

25、90%），以至失去了對(duì)員工的激勵(lì)作用，也使得業(yè)績(jī)考核流于形式。 4、新進(jìn)員工從薪酬競(jìng)爭(zhēng)性的角度講，未從市場(chǎng)薪酬行情考慮，缺乏吸引力。員工試用期滿后，由于走上以工齡、職稱定薪的老路，以至難于留住公司需要的人才（就目前離職的員工來(lái)講，有一半以上是由于試用期滿的定薪造成的）。 5、作為中層和高層只有一崗一薪，在薪酬實(shí)際運(yùn)行中缺乏靈活性。 6、在等級(jí)級(jí)差的設(shè)置上，缺乏一定的規(guī)范統(tǒng)一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晉升的激勵(lì)性、崗位調(diào)整引起的薪酬調(diào)整、新員工定薪等。 通過(guò)上面分析，我們提出結(jié)構(gòu)薪酬組合模式，將整個(gè)公司的崗位納入統(tǒng)一模式，反映不同崗位的特色，體現(xiàn)崗位的價(jià)值貢

26、獻(xiàn)以及與業(yè)績(jī)管理相銜接。 （案例來(lái)自：中國(guó)勞動(dòng)人事網(wǎng)） 問(wèn)題：根據(jù)對(duì)上述案例的分析，結(jié)合教材可以采取那種薪酬基本模式？ 案例分析： 根據(jù)對(duì)上述案例的分析，又考慮到公司很快就將推行員工競(jìng)聘的內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)方式，可能存在一部分員工要待崗以及以前沒(méi)有真正推行過(guò)績(jī)效管理，我們建議可以采取下列兩種薪酬基本模式。 方案（一）——結(jié)構(gòu)工資模式 1、 結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)工資+技能工資+（崗位工資+業(yè)績(jī)工資）+（各種津貼+福利） 比例：20%+10%+60%+10% 狀態(tài)：固定+固定+（固定+變動(dòng)）+固定 支付： 月 月 月 季 月 其中，基礎(chǔ)工資、崗位

27、工資、技能工資三部分組合為基本工資。 2、 說(shuō)明： 基礎(chǔ)工資——維持員工基本生活的工資。通行做法是依據(jù)公司所在當(dāng)?shù)氐姆ǘㄗ畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)制定，各崗位一致。 崗位工資——按照崗位的責(zé)任大小、崗位任職條件、努力程度等因素決定的工資，由職位等級(jí)決定，是工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。公司可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一崗位等級(jí)的上限和下限。例如，在某一崗位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。 技能工資——按照員工的綜合能力而決定的工資，以鼓勵(lì)員工鉆研業(yè)務(wù)、提高技能，也是對(duì)員工智力投資的一種補(bǔ)償。 業(yè)績(jī)工資——

28、是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，可以是銷售傭金、項(xiàng)目提成、年度獎(jiǎng)勵(lì)。 計(jì)算公式是：?jiǎn)T工實(shí)際業(yè)績(jī)工資=員工業(yè)績(jī)工資標(biāo)準(zhǔn)X部門(mén)考核系數(shù)X員工個(gè)人考核系數(shù)。 我們知道，確定基礎(chǔ)工資，需要對(duì)當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)；確定崗位工資，需要對(duì)崗位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定業(yè)績(jī)工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估。 各種津貼——主要指工齡津貼、學(xué)歷津貼等，是對(duì)員工的工作經(jīng)驗(yàn)、勞動(dòng)貢獻(xiàn)等的積累所給予的補(bǔ)償，促使員工安心于本公司的工作。其中工齡津貼考慮到員工所積累的價(jià)值貢獻(xiàn)隨年齡的增長(zhǎng)呈拋物線形，因此采取遞減方式進(jìn)行。 福利——主要包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金、帶薪

29、休假等。這是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的標(biāo)志。 3、不同崗位等級(jí)的各部分薪酬所占的比例如下： 4、不同崗位系列的具體薪酬組合： 管理類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+業(yè)績(jī)工資+各種津貼+福利；業(yè)績(jī)工資以工作目標(biāo)、計(jì)劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行季度考核，每季度發(fā)放一次。 技術(shù)類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+項(xiàng)目提成+各種津貼+福利；項(xiàng)目提成每季度考核一次進(jìn)行發(fā)放，以研發(fā)項(xiàng)目為單位進(jìn)行考核結(jié)算。 銷售類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+技能工資+銷售傭金+各種津貼+福利；銷售傭金每月以銷售量、回款、客戶信息等進(jìn)行考核發(fā)放。 行政事務(wù)類：基礎(chǔ)工資+崗位工資+業(yè)績(jī)工資+各種津貼+福利；業(yè)績(jī)工資以工作目標(biāo)

30、、計(jì)劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行季度考核，每季度發(fā)放一次。 5、特點(diǎn)： 本組合充分考慮了公司的現(xiàn)狀，員工現(xiàn)有的技能（職稱）在薪酬模式中有一定的體現(xiàn)，使得原有的薪酬體系有一個(gè)平緩的過(guò)度；同時(shí)，基于公司的管理現(xiàn)狀，業(yè)績(jī)薪酬部分的執(zhí)行以季度為單位，以減少業(yè)績(jī)考核初期對(duì)內(nèi)部管理的震動(dòng)。 崗位與業(yè)績(jī)薪酬部分將占到整個(gè)薪酬總量的60%左右，以利于淡化過(guò)去主要以職稱為定薪標(biāo)準(zhǔn)的狀況，從而將公司的薪酬模式往市場(chǎng)薪酬定位方向牽引，配合公司用工制度的調(diào)整。固定薪酬部分按不同層級(jí)與系列占了50%-75%左右，比重相對(duì)較大，對(duì)員工的激勵(lì)程度不是特別強(qiáng)。 方案（二）——績(jī)效工資模式 1、結(jié)構(gòu)：崗位工資+業(yè)績(jī)工資

31、+獎(jiǎng)金+（各種津貼+福利）。 狀態(tài)： 固定+變動(dòng)+變動(dòng)+固定 支付： 月 月 季或年 月 比例：按不同層級(jí)與系列采用不同的比例 2、 說(shuō)明： 崗位工資——對(duì)員工技能（原有職稱）的考慮，相同崗位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。也就是說(shuō)，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，崗位工資未必相同。如上所述，在同一崗位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)崗位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，可用來(lái)體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)崗位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一崗位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。從而將

32、員工的技能（職稱）融入到崗位工資中。 業(yè)績(jī)工資——與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值相聯(lián)系，同公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。 獎(jiǎng)金——獎(jiǎng)金可以是貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金，也可以是長(zhǎng)期性的，如份期權(quán)等。此部分薪酬確定與公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與利潤(rùn)相關(guān)；納入薪酬總量進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，依據(jù)公司市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)狀況，確定其占薪酬總額的比例。 總之，崗位工資以崗位評(píng)估確定；業(yè)績(jī)工資以工作表現(xiàn)確定；獎(jiǎng)金以公司整體效益確定。 3、不同崗位系列的各部分薪酬所占的比例如下： 注： ①業(yè)務(wù)單元經(jīng)理是指公司下屬分（子）公司、事業(yè)部等獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)實(shí)體的負(fù)責(zé)人；部門(mén)經(jīng)理是指公司總部職能部門(mén)負(fù)責(zé)人；研發(fā)人員是指中高級(jí)核心研究人員。 ②本模

33、式也可以取消長(zhǎng)期激勵(lì)手段，同時(shí)強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。 4、不同崗位系列的具體薪酬組合： 管理類： 崗位工資+業(yè)績(jī)工資+獎(jiǎng)金+各種津貼+福利。業(yè)績(jī)工資以工作目標(biāo)、計(jì)劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行月度考核，每月發(fā)放一次；獎(jiǎng)金（或長(zhǎng)期激勵(lì)）以年度綜合考核為準(zhǔn)。 技術(shù)類： 崗位工資+項(xiàng)目提成+獎(jiǎng)金+各種津貼+福利。項(xiàng)目提成每月考核一次進(jìn)行發(fā)放，以研發(fā)項(xiàng)目完成后為單位進(jìn)行綜合考核結(jié)算；獎(jiǎng)金（或長(zhǎng)期激勵(lì)）以年度綜合考核為準(zhǔn)。 銷售類： 崗位工資+銷售傭金+獎(jiǎng)金+各種津貼+福利。每月以銷售量、回款、客戶信息等進(jìn)行考核發(fā)放；獎(jiǎng)金（或長(zhǎng)期激勵(lì)）以年度綜合考核為準(zhǔn)。 以崗位系列結(jié)合管理層級(jí)考慮，本薪酬組

34、合將做如下調(diào)整： 公司高級(jí)管理人員（含高級(jí)技術(shù)人員）實(shí)行年薪制，中層管理人員、技術(shù)人員實(shí)行結(jié)構(gòu)工資制，市場(chǎng)營(yíng)銷人員采用業(yè)績(jī)工資制，生產(chǎn)人員采用市場(chǎng)定價(jià)方式。 5、特點(diǎn)： 考慮公司的未來(lái)發(fā)展，將員工現(xiàn)有的技能（職稱）融入到崗位薪酬部分，基本排除了過(guò)去技能（職稱）對(duì)薪酬模式的影響，全面與市場(chǎng)薪酬接軌。為了體現(xiàn)業(yè)績(jī)薪酬部分對(duì)員工的及時(shí)激勵(lì)，其執(zhí)行以月為單位進(jìn)行，對(duì)公司內(nèi)部管理水平要求較高。 另一方面，基于個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)的變動(dòng)的薪酬部分實(shí)質(zhì)上是兩部分——業(yè)績(jī)薪酬與獎(jiǎng)金。核心員工與非核心員工由于對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)不同，其價(jià)值分配也不同。核心員工對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展具有更大影響，因此采取長(zhǎng)期激勵(lì)措施

35、，以杜絕在公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)決策與實(shí)施中的短期行為；而非核心員工的薪酬需要及時(shí)兌現(xiàn)，以增強(qiáng)激勵(lì)性。 崗位與業(yè)績(jī)薪酬部分將占到整個(gè)薪酬總量的80%左右。與上一方案相比，變動(dòng)的薪酬部分從層級(jí)及系列來(lái)講明顯超過(guò)固定薪酬部分，更有利于提高公司與員工的績(jī)效，可以使薪酬總額隨著公司的效益同步變動(dòng)，激勵(lì)效果較為明顯。 合資公司的薪酬設(shè)計(jì)案例分析 XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國(guó)目前最重要的中央空調(diào)和機(jī)房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國(guó)有17個(gè)辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不

36、斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。 公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問(wèn)題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰(shuí)多少工資，但人員的激增，只靠過(guò)去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩，公平性、公正性、對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性就更談不上。于是他們聘請(qǐng)普爾摩公司就其薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。 　　普爾摩公司管理顧問(wèn)經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問(wèn)題進(jìn)行整理，認(rèn)為該公司在這方面存在的主要問(wèn)題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。不同職位之間、不同個(gè)人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺(jué)來(lái)確定。二是不能準(zhǔn)確

37、了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無(wú)法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。給誰(shuí)加薪、加多少，老板和員工心里都沒(méi)底。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項(xiàng)目有待進(jìn)一步合理化。固定工資、浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金的比例到底如何？如何有效地設(shè)立保險(xiǎn)和福利項(xiàng)目？這需要細(xì)化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。 普爾摩公司管理顧問(wèn)認(rèn)為：解決薪酬分配問(wèn)題，需要一系列步驟，首先需要有職位說(shuō)明書(shū)以作為公司人力資源管理的基礎(chǔ)；其次，在職位說(shuō)明的基礎(chǔ)上，對(duì)職位所具有的特性進(jìn)行重要性評(píng)價(jià)，我們依據(jù)國(guó)際上被廣泛使用，是最權(quán)威的評(píng)估方法之一對(duì)該公司的職位等級(jí)進(jìn)行評(píng)定，最終形成公司職級(jí)圖。再次，公司委托專門(mén)的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，獲得

38、薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職級(jí)圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實(shí)際支付能力，我們對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，此項(xiàng)工作內(nèi)容包括制訂薪酬結(jié)構(gòu)、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調(diào)整辦法、測(cè)算人力成本等。最后形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。 經(jīng)過(guò)雙方的緊密配合以及我們積極務(wù)實(shí)的工作方法，該公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最終形成的方案十分滿意，因?yàn)樗麄冊(cè)僖膊挥脼槊吭掳l(fā)工資的這件事頭疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了員工之間的猜疑，增強(qiáng)了其工作熱情。 （來(lái)源：中國(guó)人力資源網(wǎng) ） 問(wèn)題：請(qǐng)?jiān)囍嫠麄冏鲆环菪匠暝O(shè)計(jì) 分析： 一般來(lái)說(shuō)，薪酬系統(tǒng)的設(shè)定可以劃分為7個(gè)基本步驟 ：

39、一、 制定薪酬原則與策略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略） 　　 這是企業(yè)文化的部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對(duì)后者起著重要的指導(dǎo)作用。它包括對(duì)職工本性的認(rèn)識(shí)（人性觀），對(duì)職工總體價(jià)值的評(píng)價(jià)，對(duì)管理骨干及高級(jí)專業(yè)人才所起作用的估計(jì)等這類核心價(jià)值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級(jí)間差異的大小。薪資。獎(jiǎng)勵(lì)、與福利費(fèi)用的分配比例等。 二、 職務(wù)分析與工作評(píng)價(jià)（職務(wù)分析又稱工作分析，任務(wù)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)；工作評(píng)價(jià)則是確定薪酬因素，選擇評(píng)價(jià)方法，大多數(shù)觀點(diǎn)把這兩塊分開(kāi)表述。） 　　這是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動(dòng)將產(chǎn)生企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖及其中所有工作說(shuō)明與規(guī)格等文件。

40、這是上述過(guò)程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來(lái)表示每一職務(wù)對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，此價(jià)值反映了企業(yè)對(duì)各工作承擔(dān)者的要求。需要指出的是，這些用來(lái)表示工作相對(duì)價(jià)值的金額，并不就是各個(gè)工作承擔(dān)者真正的薪資額，那是經(jīng)過(guò)五個(gè)步驟，融人了外在公平性后，在第六個(gè)步驟“薪資分級(jí)與定薪”完成的。 三、 市場(chǎng)薪酬調(diào)查（主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查） 　　這一步驟其實(shí)并不應(yīng)列在上一步驟之后，兩者應(yīng)同時(shí)進(jìn)行，甚至應(yīng)在考慮外在公平性而對(duì)薪資結(jié)構(gòu)線進(jìn)行調(diào)整之前。這項(xiàng)活動(dòng)主要需研究?jī)蓚€(gè)問(wèn)題：要調(diào)查什么；怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)容，當(dāng)然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資狀況。參照同行或同

41、地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來(lái)調(diào)整本企業(yè)對(duì)應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。 四、 薪酬定位 就是分析同行的薪酬數(shù)據(jù)，企業(yè)可以采用領(lǐng)先或者跟隨的策略。 五、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 　　經(jīng)過(guò)工作評(píng)價(jià)這一步驟，無(wú)論采用那種方法，總可得到表明每一工作對(duì)本企業(yè)相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)，分?jǐn)?shù)或象征性的金額。工作的完成難度越高，對(duì)本企業(yè)的貢獻(xiàn)也越大，對(duì)企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的相對(duì)價(jià)值越大。使企業(yè)內(nèi)所有工作的薪資都按同一的貢獻(xiàn)律原則定薪，便保證了企業(yè)薪資制度的內(nèi)在公平性。但找出了這樣的理論上的價(jià)值后，還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實(shí)際的薪資值，才能有使用價(jià)值。這便需要進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 　　所謂薪資結(jié)構(gòu)

42、，是指一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪資間保持著什么樣的關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原則為依據(jù)的一定規(guī)律的。這種關(guān)系和規(guī)律通常多以“薪資結(jié)構(gòu)線”來(lái)表示，因?yàn)檫@種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。 六、薪資分級(jí)和定薪（或稱確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范圍級(jí)數(shù)值的確定） 　　這一步驟是指在工作評(píng)價(jià)后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)薪資歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)薪資等級(jí)（或稱職級(jí)）系列。通過(guò)這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范圍，保證職工個(gè)人的公平性。 七、薪資制度的控制與管理（或稱薪酬實(shí)施與修正，主要內(nèi)容是對(duì)薪酬的評(píng)估

43、及成本控制） 　　企業(yè)薪資制度一經(jīng)建立，如何投入正常運(yùn)作并對(duì)之實(shí)行適當(dāng)?shù)目刂婆c管理，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能，是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題，也是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。 我們可以根據(jù)上面理論介紹來(lái)試著替他們做一份薪酬設(shè)計(jì)。 　 第一步是制定薪酬策略，由于對(duì)該公司的具體情況我們并不了解，所以我們不清楚他們的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，所以我們這兒也不好說(shuō)什么。但是任何一項(xiàng)薪酬策略都有它的。所以我們不妨假設(shè)XX公司薪酬設(shè)計(jì)的原則是對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，這樣我們后面的分析就有方向了。 　 第二步是職務(wù)分析和工作評(píng)價(jià)。通過(guò)職務(wù)調(diào)查和職務(wù)分析，把職務(wù)本身的內(nèi)容、特點(diǎn)以及履行職務(wù)時(shí)所必須的知識(shí)、能力條件等

44、各項(xiàng)要素明確確定下來(lái)，寫(xiě)入職務(wù)說(shuō)明書(shū)。進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)根據(jù)此劃分職務(wù)等級(jí)。評(píng)價(jià)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值的職務(wù)評(píng)價(jià)法大多采用點(diǎn)數(shù)法，即依據(jù)評(píng)價(jià)要素確定其點(diǎn)數(shù)，然后加以匯總，再根據(jù)總點(diǎn)數(shù)確定職務(wù)等級(jí)。我們可以根據(jù)員工的工作崗位、教育背景、發(fā)展?jié)摿?、工作年限、工作?jī)效、特定的人力資源稀缺性等來(lái)確定。 　　 第三步：進(jìn)行薪酬調(diào)查。理論上面已經(jīng)說(shuō)了，我們談?wù)劸唧w操作吧。數(shù)據(jù)來(lái)源及渠道是我們最應(yīng)該解決的問(wèn)題。首先我們可以查閱國(guó)家及地區(qū)統(tǒng)計(jì)部門(mén)、勞動(dòng)人事機(jī)構(gòu)、工會(huì)等公開(kāi)發(fā)布的資料，圖書(shū)及檔案館中年鑒等統(tǒng)計(jì)工具書(shū)，人才交流市場(chǎng)與組織，各種咨詢中介機(jī)構(gòu)等；其次可以通過(guò)抽樣采訪或散發(fā)專門(mén)問(wèn)卷進(jìn)行收集。但因?yàn)槲覈?guó)目前許多企業(yè)不

45、愿公開(kāi)這些情況，我們不妨通過(guò)新招聘的職工和前來(lái)應(yīng)聘的人員，來(lái)獲得其他企業(yè)的獎(jiǎng)酬?duì)顩r。當(dāng)然各企業(yè)發(fā)布的招聘廣告和招聘信息中有時(shí)也披露其獎(jiǎng)酬和福利政策，這也不失為來(lái)源之一。 第四步進(jìn)行薪酬定位尋找同產(chǎn)品行業(yè)定價(jià)情況，該企業(yè)可以選擇領(lǐng)先的策略。 第五步是進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，我們要利用薪資結(jié)構(gòu)線來(lái)表示.因?yàn)閄X公司是生產(chǎn)銷售型企業(yè)，而且前面也說(shuō)到他們?cè)谌珖?guó)建立了17個(gè)辦事處，由于不同地區(qū)基本生活費(fèi)用，業(yè)余文化生活，生活便捷程度方面 的差異，所以不同地區(qū)應(yīng)該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點(diǎn)的薪酬客觀上也存在著差異，所以由不同薪點(diǎn)的若干薪酬構(gòu)成的薪酬曲線就不只是一條，而是可能有幾條。

46、即使薪點(diǎn)同為1500，在CD線上，相應(yīng)的薪酬有為2500的，也有是3500的?！　? 第六步是薪資分級(jí)和定薪，到這時(shí)候方案就快要出來(lái)了，薪酬的計(jì)量基準(zhǔn)具一般有薪等和薪點(diǎn)，相對(duì)而言，薪點(diǎn)更具有科學(xué)性?？?jī)效工資是針對(duì)XX公司的薪酬分配不明晰，內(nèi)部不公平而提出的， 　　第七步是薪資制度的控制與管理，薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其應(yīng)有的功能。在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。我們可以在人力資源部建好薪酬臺(tái)帳借助數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)進(jìn)行預(yù)算。在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，我們還有必要和員工進(jìn)行及時(shí)的溝通和有效的宣傳。要讓員工滿意。這樣的薪酬政策充分體現(xiàn)了公平性，有助于消除員工之間的

47、猜疑，增強(qiáng)其工作熱情，也有利于XX公司內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，從而創(chuàng)造一個(gè)和諧滿意的工作環(huán)境 　 以上就是我對(duì)XX公司原來(lái)薪酬制度的分配原則不清晰、內(nèi)部不公平、方法不科學(xué)、沒(méi)有衡量依據(jù)、薪酬結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題的一些改進(jìn)構(gòu)想，由于沒(méi)有具體資料，所以這一切都是在假設(shè)的前提下進(jìn)行的，我想上面的措施充分體現(xiàn)了分配的公平性，有一定的科學(xué)依據(jù)，可以消除XX公司內(nèi)部的矛盾，加強(qiáng)員工們的工作熱情，也有利于公司內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，XX公司的薪酬無(wú)疑更具有競(jìng)爭(zhēng)力，所以我想這個(gè)薪酬設(shè)計(jì)方案基本體現(xiàn)了前面提到的薪酬設(shè)計(jì)的原則，也一定會(huì)發(fā)揮合理的它的促進(jìn)作用的！ 案例分析 朗訊的薪酬管理 　　薪酬構(gòu)成 　　朗訊

48、的薪酬結(jié)構(gòu)由兩大部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，跟員工的業(yè)績(jī)關(guān)系不大，只跟其崗位有關(guān)。另一塊薪酬跟業(yè)績(jī)緊密掛鉤。朗訊的銷售人員的待遇中有一部分專門(mén)屬于銷售業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)金，業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)個(gè)人的銷售業(yè)績(jī)，每一季度發(fā)放一次。在同行業(yè)中，朗訊薪酬中浮動(dòng)部分比較大，朗訊這樣做是為了將公司每個(gè)員工的薪酬與公司的業(yè)績(jī)掛勾。 　　業(yè)績(jī)比學(xué)歷更重要 　　朗訊在招聘人才時(shí)比較重視學(xué)歷，貝爾實(shí)驗(yàn)室1999年招了200人，大部分是研究生以上學(xué)歷，”對(duì)于從大學(xué)剛剛畢業(yè)的學(xué)生，學(xué)歷是我們的基本要求。”對(duì)其他的市場(chǎng)銷售工作，基本的學(xué)歷是要的，但是經(jīng)驗(yàn)就更重要了。學(xué)位到了公司之后在比較短的時(shí)間就淡化了，無(wú)論做市場(chǎng)還是做研發(fā)，待

49、遇、晉升和學(xué)歷的關(guān)系慢慢消失。在薪酬方面，朗訊是根據(jù)工作表現(xiàn)決定薪酬。進(jìn)了朗訊以后薪酬和職業(yè)發(fā)展跟學(xué)歷工齡的關(guān)系越來(lái)越淡化，基本上跟員工的職位和業(yè)績(jī)掛勾。 　　薪酬政策的考慮因素 　　朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時(shí)，不僅僅看公司內(nèi)部的情況，而是將薪酬放到一個(gè)系統(tǒng)中考慮。朗訊的薪酬政策有兩個(gè)考慮，一個(gè)方面是保持自己的薪酬在市場(chǎng)上有很大的競(jìng)爭(zhēng)力。為此，朗訊每年委托一個(gè)專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，以此來(lái)了解人才市場(chǎng)的宏觀情形。這是大公司在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的通常做法。另一個(gè)考慮是人力成本因素。綜合這些考慮之后，人力資源部會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況給公司提出一個(gè)薪酬的原則性建議，指導(dǎo)所有的勞資工作。人力資源部將

50、各種調(diào)查匯總后會(huì)告訴業(yè)務(wù)部門(mén)總體的市場(chǎng)情況，在這個(gè)情況下每個(gè)部門(mén)有一個(gè)預(yù)算，主管在預(yù)算允許的情況下對(duì)員工的待遇做出調(diào)整決定。 　　加薪策略 　　朗訊在加薪時(shí)做到對(duì)員工盡可能的透明，讓每個(gè)人知道他加薪的原因。加薪時(shí)員工的主管會(huì)找員工談，根據(jù)你今年的業(yè)績(jī)，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的總體方案出臺(tái)后，人力總監(jiān)會(huì)和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流，告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況，市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果是什么？今年的變化是什么？加薪的時(shí)間進(jìn)度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場(chǎng)增加一些競(jìng)爭(zhēng)力。 　　一方面我們都知道高薪酬能夠留住人才，所以每年的加薪必然也能夠留住人才

51、。另一方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場(chǎng)的情況掛鉤，如果有人因?yàn)樾匠陠?wèn)題提出辭職，很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人。 　　薪酬與發(fā)展空間 　　薪酬在任何公司都是一個(gè)非?；A(chǔ)的東西。一個(gè)企業(yè)需要一定競(jìng)爭(zhēng)能力的薪酬吸引人才來(lái)，還需要有一定保證力的薪酬來(lái)留住人才。如果和外界的差異過(guò)大，員工肯定會(huì)到其它地方找機(jī)會(huì)。薪酬會(huì)在中短期時(shí)間內(nèi)調(diào)動(dòng)員工的注意力，但是薪酬不是萬(wàn)能的，工作環(huán)境、管理風(fēng)格、經(jīng)理和下屬的關(guān)系都對(duì)員工的去留有影響。員工一般會(huì)注重長(zhǎng)期的打算，公司會(huì)以不同的方式告訴員工發(fā)展方向，讓員工看到自己的發(fā)展前景。朗訊公司的員工平均年齡 29歲，更多是看到自己的發(fā)展。（該案例轉(zhuǎn)載

52、自無(wú)憂考網(wǎng)：） 問(wèn)題：1、薪酬管理的原則及影響薪酬管理的因素？ 2、你覺(jué)得該案例當(dāng)中薪酬管理哪些值得我們借鑒？ 點(diǎn)評(píng)： 　　朗訊在薪酬管理方面的實(shí)踐給了我們很多有益的啟示：在薪酬的構(gòu)成中，學(xué)歷和資歷的因素應(yīng)該逐漸淡化，更需要強(qiáng)調(diào)的是業(yè)績(jī)；加薪是保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，但是必須清楚地了解市場(chǎng)薪酬水平，并考慮企業(yè)人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的發(fā)展空間，仍然會(huì)造成人才的流失，因此企業(yè)應(yīng)在職業(yè)生涯規(guī)劃、環(huán)境營(yíng)造、文化建設(shè)方面投入更多的經(jīng)歷，而不是把目光完全放在薪酬方面。 薪水上漲，員工滿意

53、度為何下降？ 　　案例背景 某公司去年進(jìn)行了一次員工滿意度調(diào)查。發(fā)現(xiàn)大部分員工抱怨薪酬低，怨聲載道，十分影響公司士氣。為了提高企業(yè)效益，人力資源部門(mén)經(jīng)過(guò)調(diào)研，重新設(shè)計(jì)薪酬。今年，大規(guī)模重新調(diào)整薪酬，員工整體加薪30％。人力資源部門(mén)以為這回員工不會(huì)再抱怨了。按理，這的確是個(gè)令人皆大歡喜的好事兒。可是，在今年的員工滿意度調(diào)查中，人力資源部門(mén)卻反映：隨著公司各項(xiàng)制度的不斷完善，企業(yè)文化、工作環(huán)境等其他方面的滿意度都有所提高，薪酬滿意度不但沒(méi)有提高反而下降！薪水上漲，恰恰是員工所期盼的事情，為什么員工還不滿意呢？這的確是個(gè)令人困惑的事兒。 　　延伸閱讀 　　員工的滿意度關(guān)

54、系到企業(yè)的命運(yùn)，其包括以下幾方面： 對(duì)工作背景的滿意程度。其中包括： （1）工作空間質(zhì)量：對(duì)工作場(chǎng)所的物理?xiàng)l件、企業(yè)所處地區(qū)環(huán)境的滿意程度； （2）工作作息制度：合理的上、下班時(shí)間、加班制度等； （3）工作配備齊全度：工作必需的條件、設(shè)備及其他資源是否配備齊全、夠用； （4）福利待遇滿意度：對(duì)福利、醫(yī)療和保險(xiǎn)、假期、休假的滿意程度。 對(duì)工作群體的滿意程度。其中包括： （1）合作和諧度：上級(jí)的信任、支持、指導(dǎo)，同事的相互了解和理解，以及下屬領(lǐng)會(huì)意圖、完成任務(wù)情況； （2）信息開(kāi)放度：信息渠道暢通，信息的傳播準(zhǔn)確高效等。 對(duì)企業(yè)的滿

55、意程度。其中包括： （1）企業(yè)了解度：對(duì)企業(yè)的歷史、企業(yè)文化、戰(zhàn)略政策的理解和認(rèn)同程度； （2）組織參與感：意見(jiàn)和建議得到重視，參加決策等。（案例來(lái)自中國(guó)人事報(bào)） 問(wèn)題：薪水上漲，員工滿意度為何下降？（可以從影響薪酬水平的因素考慮） 　分析 滿意員工的基本要求就是公平。而案例中加薪的做法恰恰證明以前的工作薪酬與工作不相符，現(xiàn)在即使加薪，只不過(guò)是一種補(bǔ)償。同時(shí)，提高薪酬正好被認(rèn)定是過(guò)去的不公平，造成員工的反感；對(duì)于效益遞增的企業(yè)而言，加薪原本是正常的做法，薪酬對(duì)員工是一種基本保障。員工還需要精神、文化上的保障與認(rèn)可。企業(yè)發(fā)展道路不同，涉及到制度化管理上，人力資源

56、是硬性的工作，而軟性管理對(duì)人才的開(kāi)發(fā)與管理是必要的。讓員工每天都有與企業(yè)共同成長(zhǎng)的精神。 工作壓力大、收入與付出不匹配且并未隨著公司業(yè)績(jī)的提升而增加，成為導(dǎo)致員工不滿當(dāng)前薪酬和福利的主要原因。 員工認(rèn)為他們的工作強(qiáng)度正在與日俱增，而薪酬并未得到相應(yīng)的提升。這一點(diǎn)中，我們其實(shí)可以進(jìn)行更深入的分析，比如，隨著信息渠道的暢通，除了薪酬和福利外，員工們對(duì)公司管理的期望會(huì)越來(lái)越高。” 當(dāng)前的企業(yè)必須要隨時(shí)關(guān)注員工的這些期望，以進(jìn)行有效的管理。雖然管理上的完善不可能一蹴而就，“但是公司需要循序漸進(jìn)地作改進(jìn)，并且盡可能地與員工適時(shí)溝通以改進(jìn)?！? “員工們抱怨工作壓力大，且收入與付出不匹配，這很可能說(shuō)明公司的績(jī)效管理制度與獎(jiǎng)酬制度之間缺乏有效的連接，員工們認(rèn)為自己付出了很多，卻在獎(jiǎng)酬上得不到回報(bào)和認(rèn)可?！彪m然從表面上看許多公司的人力資源制度“五臟俱全”，然而如果其間缺乏有效的連接，各施其政，就很難取得綜效。 　　因此，在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，人力資源人員要適時(shí)審視各項(xiàng)制度的執(zhí)行狀況，同時(shí)要在內(nèi)部建立策略性獎(jiǎng)酬，真正做到差異化管理，這可能比僅僅盯著外部市場(chǎng)不斷變動(dòng)的薪酬數(shù)字來(lái)得更為重要。 27 —————————————————————精品文檔————————————————————